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  • Cap 13 Valle

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    » 13 A modelagem na pratica: a experiéncia do CEPEL (Centro de Pesquisa de Energia Elétrica) Sandrine Cuvillier Fernando Garcia Oprudente aproveitac sua experténcia. Osdbio aproveita a experiéncia dos outros. Jou Comins 13.1 INTRODUCAO ~ DESCRICAO GERAL DO PROJETO OCentro de Pesquisa de Energia Elétrica (CEPEL) foi criado em 1974 como uma socie- dade sem fins lucrativos, ligado ao sistema Eletrobrés e vinculado ao Ministério de Minas Fnergia, para atender 4s mudancas do setor elétrico nacional e desenvolver uma infra- estrutura cientifica e de pesquisa no Brasil. Maiot centro de tecnologia da América Latina, 0 CEPEL constitui-se num centro de exceléncia do setor eléirico brasileiro. De acordo com estatuto publicado no Dirio Oficial de 21 de janeiro de 1974, objetivo do CEPEL seria “promover uma infraestrucura cientifica e de pesquisa, visando ao desenvolvimento, no pals, de avangada tecnologia no campo de equipamentos e sistemas elétrices”. ‘Tres raudes principais motivaram o CEPEL a desenvolver um projeto visando & mode- lagem dos seus processos: Anise movlelagem de provensos de naga» Valle «lea a) entender e tirar melhor proveito dos negécios, por meio da gestao estratégica (minimizando ameagas e potencializando oportunidades); >). introduzir a “Gesto por Processos” na cultura organizacional; ©) methorar a qualidade e produtividade dos produtos e servicos, por meio da ra- cionalizacao dos processos. Tendo sido levadas em consideragio as necessidades gerais e espeelficas dessa em- presa, 0 Projeto de Gestio por Processos, elaborado e conduzido pelo SAGE! para o CEPEL foi planejado, desenvolvido e implantado sob encomenda da Direcéo do CEPEL. A dura- G40 do Projeto foi de 15 meses (setembro de 2006 a dezembro de 2007), tendo sido divi- dido em trés etapas: a) _Etapa A~ Selegio e treinamento dos colaboradores; b) Etapa B ~ Selecio e desenvolvimento do projeto piloto; ©) Etapa C-Estudo de uma solugdo de gestiio corporativa para o CEPEL, Em todas as etapas do projeto 0 CEPRI. teve uma participagao ativa, tendo, apés a sua concluséo, assumido a sua lideranca visando a sua continuidade e respectivos desdobra- -mentos necessérios. Um dos objetivos primordiais do projeto, como visto antes, seria a in- trodugéo de um modelo de “Gestao por Processos” na cultura organizacional, de forma que pudesse, em médio prazo, ser assimilada pela prépria organizagio. Isso seria feito através do desenvolvimento do projeto pelos modeladores do CEPEL devidamente treinados, que dariam continuidade e manutengao ao projeto quando a intervengdio externa acabasse. Para o Projeto Piloto (Etapa B), foco deste capitulo, foi escolhida a Diretoria de Gestao ¢ Infraestrutura (DD) ~ partido da sugestdo feita pelo SAGE ~ devido ao fato de ser estaa Diretoria patrocinadora do Projeto, o que facilitaria a condugio do projeto. ‘Tal como definido na proposta inicial de trabalho, o Projeto Piloto de Analise ¢ Mode- lagem de Processos tinha por escopo 0 “Desenvolvimento de uma metodologia de Gestdo por Processos para atividades administrativas essenciais (Core Business) realizadas no CE- PEL’, Os objetivos enunciados eram: + permitir a andlise, modelagem e documentagéo dos processos chaves da Dl; + fortalecer a cultura organizacional na pratica da Gestao por Processos, de for- rma sistematizada e de modo a possibilitar a melhoria do desempenho. " Laboratério de Sistemas Avangades de Gestéo da Praducdo do Programa de Engenharia de Produgio da ‘COpPE/UFRI. 1m na prio: a periancn so CEPEL \Conto de Pesquisa de Energia flawieny 163 13.2 PLANEJAMENTO DA INTERVENCAO (0 projeto foi conduzido por duas equipes de trabalho, uma por parte do SAGE e a ou- tra por parte do CEPEL, conforme descrito a seguir. Participantes da COPPE/SAGE + uma coordenacéo geral, exercida pelo Prof. Rogerio Valle, responstivel pela par- te académica do programa de treinamento pelo projeto como um todo; + uma coordenagaio técnica, exercida pelo Prof. Saullo Barbard, responsavel pela | parte prtica e operacional do projeto; + uma equipe de professores, visando a ministrar as aulas do programa de treina mento (Etapa A); + quatro especialistas em mapeamento de processos, sendo dois juniores e dois \ seniores, responséveis pela execucdo da Etapa B. Participantes do CEPEL A.equipe do CEPEL foi constituida visando representar a empresa nas decisées toma: das e facilitar a participaco nas atividades de implantagao do Projeto Piloto. Dessa equipe participaram: + um patrocinador do Projeto, fungdo essa exercida pelo Diretor de Gestio ¢ In- fraestrutura; + uma coordenagéo executiva, exercida pela assistente da Diretoria de Gestio e infreestrutura; + um gerente de cada departamento, que atwaram como facilitadores do projeto; + quatro equipes de andlise e modelagem de provessos (uma para cada depar- tamento da Dirctoria de Gestio ¢ Infraestrutura), constitufdas por funciond- rios que fizeram o treinamento, coordenadas pelas gerentes facilitadores, com 0 acompanhamento de um dos especialistas de andlise e modelagem de proces- sos SAGE, Quatorze analistas de processos, no total. Metodologia de intervencao: Na primeira fase do projeto (Btapa A), um Programa de Treinamento foi propicindo sob a forma de cursos tedricos e exercicios praticos. Este possuiu duracio de 180 horas, a0 Re SESS eee eee eee 164 aniline e modelagem de process de negécio + Valle # Olivea longo de cinco meses, e abrangeu desle tépicos de Gestdo de Projetos e do Conhecimento 4s ferramentas relacionadas com ambiente de tecnologia de informagio, permitindo as- sim dar aos colaboradores treinados (28 ao todo) uma visio sélida dos conceitos de Gestiio por Processos e das ferramentas de andlise e modelagem disponivets no mercado. A atividade prética constou de dois grandes momentos: (a) 0 levantamento ¢ a repre- sentacdo dos processos em Situagio Atual (As Is); (b) a analise critica e o redesenho destes para propor uma verso melhorada dos processos em Situagao Desejada (To Be), Para isso, a equipe da COPPE/SAGE e do CEPEL elaborou em conjunto a seguinte me- todologia: + selegdo dos macroprocessos-chave ou criticos a serem considerados; + elaboragio da descrigo de escopo dos processos (entradas e saidas, fornece- dores clientes de cada proceso), de modo a servir de instrumento orientador das entrevistadas a serem realizadas; + ealizagio de entrevistas com os responséveis pelos processos visando o levan- tamento das informagées necessérias & elaboragao dos escopos € roteiros dos processos; + treinamento da equipe do CEPEL nas técnicas e ferramenta escolhidas de andli- se e modelagem de processos; + elaboragio dos roteiros dos processos, com revisdo por uma equipe interna do CEPEL, oriunda da érea de Qualidade; + modelagem dos processos da Di (estado atual ~As s) com a ferramenta escolhi- da; + analise eritica dos processos “As Js” modelados com propostas de melhorie; + aprimoramento da modelagem de processos (redesenho) coma introdugéo das melhorias propostas na anlise critica (estado futuro ~ To Be); + intzodugto a prética de simulagao de processos; + documentagio e publicagéo na Intranet dos processos em estado atual ~As 1s € estado desejado—To Be. Ferramenta e técnicas de modelagem: Visando suprir a necessidade de ferramentas para a modelagem e simulagao de pro- ceessos, 0 SAGE propés a0 CEPEL a contratacZo de dois softwares: 0 MS Visio (para a mode- Iagem) e 0 iGrafx (para a simulaco), compativeis com o orcamento € os recursos técnicos do CEPEL. Como técnica de modelagem foi proposta a utilizacéo do Business Process Modeling Notation (BPMN), desenvolvida pelo Business Process Management Initiative (BPMD, por se e ‘A ondelagem na pritca: &enpericia dn CEPED Centra tratarde uma das mais modernas e mais completas disponiveis no mercado (conforme des- crito nos Capitulos 6 e 7). Por ser um padrao de notacao bastante fiexivel e fornecer uma grande variedade de opcdes de elementos de modelagem (objetos) para a elaboracio de diagramas de processos de negécio, a equipe da COPPE/SAGE decidin padronizare limitar ‘0 ntimero de objetos de representacao (compondo o esténcil, que seria a “caixa de ferra- _mentas” de representagiio do Visio) de tal maneira que foram sugeridas algumas conven- | gBesde uso e adotado um estén simplificado, mostrado na Figura 13.1, eet (Oo O < >: | Evento de Evento inter- Evento de eespreee ice edie, “im Gateway Grupo Pees A S) J 1” conecor ividade Subproceio Anotagbo fina fun Figura 13.1 Esténcil de objetos de BPMN usado para a modelagem no CEPEL. Cronograma de intervencao | ‘Um cronograma foi elaborado no inicio da fase prética do projeto, estruturando so- bre dez meses as atividades a serem executadas. Com 0 intuito de torné-lo mais pratico, esse cronograma foi reformulado, utilizando-se uma ferramenta para o controle da execu- ‘cdo do projeto de mapeamento, & qual foi dado o nome de “Matriz. de Acompanhamento” (Quadro 13.1). Essa matriz cujo controle era de responsabilidade da coordenacdo executi- vva da equipe do CEPEI, permitiu acompanhar o andamento de todos os processos a serem. mapeados durante o projeto prético. A matriz fornecia uma visio detalhada e completa do cumprimento dos prazos e das etapas restantes, Portanto, conforme o decorrer do projeto, a coordenacao executiva preenchia as eélulas indicando conforme a legenda o andamento de cada etapa do projeto para cada processo. Deve-se observar na matriz que o eumprimento das etapas, para cada processo, néo era simultaneo, ou seja, os processos podiam estar em diferentes fases de determinada data, As etapas descritas na matriz foram apresentadas nessa ordem: escopo, entrevista, roteiro, andlise critica, modelagem, andlise critica, mapa de relacionamento, redesenho ¢ documentacéo. Os meses previstos para realizagio de cada uma dessas etapas aparecem abaixo (entre parénteses) do nome da etapa. Na primeira coluna da matriz esto dispostas as éreas responséveis pelo processo; na segunda coluna aparecem os nomes dos processos; ena terceira os responsaveis CEPEI.e SAGE por cada processo. 166 Anilise « mexllagem de pcessos de negocio + Valle e Olvera uw nts op oyeeduonp a se OL 30> {oxs080) 3489 soe nunoee wo codeosa_| “pect sedesa50350014 E wee [ore | oy | ow 9 uyven seg pang 0 ae eee |v Tatiedien Sr eAvERD OT wee] ey SEERUST sen wa6i 901 wre 3 a wy | omy sorb oss wor TaD OHH FE vr | www soned 199 0 Teote | teat | oat oR 305 cexsose) | ‘suum | me) | ae Sheu) sac son ‘Stoea _{ ogcoapna | er sew | Ty cetnmanva | odes _| “ued sedegeomnond TTL eee 5 a eee ae [a ee [ae nt é F g ace | see | over someone ost | i 7 a We ao FAL 3 : za i za ‘owners iiae) | Siew tovn_| santa fe Vesqusa de Energia Uitrear 169 13.3 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO | ‘Apés o término das aulas presenciais em janeito de 2007, o trabalho inicialmente de senvolvido nessa etapa visou identificar, selecionar ¢ classificar os processos da DI. Esse tra- balho foi realizado a partir de uma lista de 44 processos que ja tinham sido identificados & listados pelo CEPEL, numa atividade anterior a participago do SAGE neste projeto. Entéo, com base nesses processos, o Diretor da DI, seus gerentes de departamentos, parte dos funciondrios que passaram pelo programa de treinamento e os coordenadores do SAGE escolheram 15 macropracessos, considerando critérios tais como a importancia cestratégica e as caracteristicas gerais dos processos estudados e seguindo a metodologia comum de brainstorming. Sio apresentados a seguir os processos escolhidos. Tabela 13.1 Relagéo entre Departamentos do CEPEL e os processos escolhidos para a ‘modelagem. ‘AREA PROCESO ‘Area de Laboratérios/ | 1.0 — Avaliar 0 desempenho de equipamentos Area de SMS : [2.0~ Gerar o estado da arte e garantir o estado da técnice e da prética 3.0 — Certificar equipamentos do setor de energia “4.0 ~ Garantir as melhores priticas de Seguranga, Meio Ambiente Sade (SMS) Brea de Gestao de | 5.0 — Gerir pessoas Pessoas ‘Area Administrativa | 6.0 Acompanhar ¢ fiscalizar os contratos da Administraca0 7.0 = Executar @ aquisigao de bens e servigas nacionais e internacionais © 2 alienacao de bens 18.0 ~ Geri estoques 9.0 Manter, reformar @ ampliar a infraestrutura [9.0- Mantes reformare ampliara infraestrutura 10,0 Prover garantias securitrias 11.0 Garant a seguranca corporativa ‘Area Administrativa/ | 12.0 Controlar 0 patviménio fisico e contabil Area Financeira ‘Area Financeira 13.0 Geriro fluxo de caixa 14.0 — Planejar e controlar o orcamento, a contabilidade e os custos 15.0 ~ Apolar a organizacio de eventos Portanto, esses foram os processos selecionados para a andlise e modelagem e que | passaram a fazer parte integrante do Projeto Piloto da Diretoria de Gestio e Infraestrutura. Seguindo 0s critérios definidos pelo Ditetor de Gestio ¢ Infraestrutura, os participantes do treinamento foram divididos em quatro grupos de trabalho (um por departamento), para sob a orientacdo da equipe da COPPE/SAGE desenvolver e executar 0 Projeto Piloto. a 170 Ansisee mecshagem de processs de nogdeio + Valle eters A primeira etapa, de definigdo de escopo e identificagio de subprocessos (quando necessério), foi realizada por meio de reunides com os gerentes ¢ facilitadores de cada pro- cess0 e os envolvidos nos macroprocessos ¢ resultow na elaboracéc do formulario deseriti- ‘vo do proceso, produto 1 do projeto piloto. Como exernplo, apresentamos no Quadro 13.2 oroteiro gerado para o processo 1.0, e que foi desdobrado em trés subprocessos. A movefagem na prt: 3 esperienc ls do CAMEL ‘Canta de Pesquisa de Enea Ei Tepaiarap ansor= oporenae| 3p] ope\s—Re! SURE eed) FoEpyOSUOD ‘o}a9i no aesuoouyesoge odo ‘read op eed + SUREIOGE epanene woo ps vs wa) tore essowejen Joie exscuyewawednds You 0 ne op oped — oS OF wage ne oa 40) cocannd ‘op Svan © SBNOGTIANNOS ‘osu op ‘ouawepuaée 0 opawajuo> sa 9 2i40> ‘op Parouroluausednb 0959 Sueno GuauRTS lun 9p ogSyene ieee fed 04930 no aunt swe 2p opiped wn Sega ‘xsoid op of 39085900 ‘Sua one ripe xcodoid« suso,uo> “xuaduasap penbope es eoquen ese ano enzoue | esodasd eu sesoge oun no awswedns¢ aiges oeSeyene e seyeay | ousnH ai 2p e919 LN 199 coraotaa “ousuepuate op opSmuiajuen 9 owoussed ap oxdaisye: ‘oyauredinba op osSnonap 9 51495 0p | rusia 3s0d016 © fpimoses sots201g ap ES op aNIRU exe ap op ‘ap ours sp sapepie se a6umgy | 9 oWSuEqaDe ap sapepue se SBUEIaY pe 2 s6u8y 3 corr woa3 cotpung ou p's sedpuerPy w3 Loepuny ou ‘a spodeuEupy 13 sopeisneava Fongieage pay ipagseoassy TensSuejoweundinbs sessnoutgns 39 SOweN ‘Fonuauedinbs sequsueanoe 9p oyvoduosa9 © ze sop auadoeap © Y040 0589018 9p EN 70°90 a ~ SOMIgIVIOGVT 3a VaUY ~ OINAWWaINDa 30 OHNGAWASAG UVTTVAY OSS3D0Nd 00 OYSIEDSIG 30 OVIAWHOS oquawedinbo ap oyuaduiasap se1/eAy/ — 0'| 055@90/d op ov5unsap ap oUE|MULIO$ :1 oINpold Z°EL OAPERD ‘opjaap owe es ‘owuauedns ap epeius 9p eH ep ia.sAs0s1 5 sopense0| 295 op sonuaparoid 049 evi op cxn 28 opetpece eoerag 190 9p oF Sa one ap Soa MNES (eiap) oz BB Fano based opie seus ocuorens 012190 | cu opeyenreasouerououiednby oa | ui ependape exec! en 2g6225 ‘aqua op emepsirg ‘Gay aunsSp wa = 2p on ap oer J0d no 1549 O84 uersoge| «= opeieus oy sons ovgieioge = orspaid on re84 “Giampe wmeaawpe eR ce eyonap opepueu ace exundns os ay ai0u sp oss evosceuy ors = oat no Bet “owatseueype ep ewaebeg ere enroute no onseurnes upp + owwebed op ensaunvepe op ox5eioyos ‘isa pueieode| 10d A551 + (ODOe Ani © mdelager de processes de ney © Vaile Olives «= soup no eusnd peas oo j2ur2 90 opeaduis ove. no ‘onw291 ovpieen no (ODS expe) oesu3 2p oupieny oeSoyane ep sewauro0q upyo “ougiesogey = opamp fs ogy nb epayen eee naj ouausecindy suaque avarp op | _oau « sopinty no sopyps Sonos ‘oesejsnes ep opseyene ap oupuoysang | swoquiy OBR ce sawesopu sepes | xe} 04) UDP op eva esoK amp sive < peta eiodons SuNam> © svapanvos svaws ensowejowuowed “nba ap ogSmyene 2p opipod sopuary| 0 Op PEER ORTDOINS esodoid eu opoejegeis ores ‘op anual opin on nap aU0%e 0 ress riranasee3u Pee eee a svesslagem de procests de negdeia + Vallee Olen ‘Logo depois, com os responséveis pelos processos identificados, os analistas de proces- s0s do CEPEL comecaram as entrevistas, conduzidas utilizando-se questionérios abertos, como apoio de consultores da equipe da COPPE/SAGE. Foi necessétio realizar em média de duas a trés entrevistas por subprocesso (de 2 horas de duracéio em média). Todas as en- trevistes, dos 40 processos ¢ subprocessos no total, foram conclufdas em aproximadamente | trés meses. Com base nas informagées levantadas durante essas entrevistas, foram formalizados os roteiros dos processos, usando-se o Word. Bsses roteiros passaram por uma fase de andlise critica, por uma equipe multifuncional de um minimo de duas pessoas do CEPEI. para cada proceso, sempre com a participacéo de um representante da area da Qualidade. © roteiro correspondente a0 subprocesso 1.26 apresentado a seguir. Nota-se que, nes- se caso, o analista responsavel por esse processo registrou jé neste momento algumas su. gestdes de melhorias ~ que aparecem no final do roteiro com eserita em itélico. E sempre recomendado apontar de alguma maneira as criticas ou sugestées que surgem durante as, centrevistas ou em qualquer momento do levantamento, para nfo despercicar informacao. ke E Quadro 13.3 Processo 1; Avaliar 0 desempenho de equipamentos; subprocesso 1.2 executar servicos de avaliacéo de equipamentos (érea de laboratério). PROCEDIMENTO [repassso / AGENTE | ~ | Responsavel por Laboratorio ou Responsével por Ensaio ou Membro da Equipe de Ensaio 1, Receber a Pasta do Processo no Laboratorio (somente Divisio de Laboratérios de Adianépols) 2, Receber e identificar o equipamentofamostra para avaliagdo 2.1 Nia Divisto de Laboratorios de Adrian6polis,receber 0 ‘equipamento com NF, conforme diretriz da propasta ou se 0 equipamento chegar fora do praz0 solicitado na proposta’ iniciar com atraso (fazem-se horas extras pagas pelo cliente para compensar 0 atraso) ou adiar ensaio ou cancelar ensaio 2.2 Na Divisdo de Laboratbrios do Fund, receber 0 ‘equipamento/amostra (NF ndo obrigatoria) 3. Analisar os documentos da Pasta do Processo 3.1 Quando necessirio, confirmar as dimensdes do equipamento ce realizar outras veriticagées para preparar o inicio do servigo 3.2 Registrar os dados de placa ou do desenho de placa ou registrar sem placa e/ou sem desenho Responsével por Ensaio ou Membro da Equipe de Ensaio Area de Laboratério 4. Erecutar 0 seni de avaliago do equipamentoramosts 41 Quando necersro, realizar ou acompanhar mentagens, cileulos, calbracbes, preenchimento dos registro de resultados ete 42 Geralmente, quando 0 equipamento presenta bom doserpenko, concluir 0 service no prazo, Quando apresenta mau desompenho e hé tempo hab pode-s repetir 0 servigo Gm ovtras condigBes acordadas ante as partes ou fazer horas ‘vas pagas pelo dient para compensar 9 atraso 5. Devoe o eauipamento avaiado através da Requsiclo de Fete IF (RNA) pata a Aree AdminstratvarExpeigao (devolucSo do equiparento 20 cliente) ov Almoxaifado 6, rmazenar 0: equipamentos ou amostias que néo seréo devolves, onde tivr lugar (OWsto de Laboratérios do Fund) ‘Obs. para 0 “TO BE”: + A Area Administrative/Expedi (0 (ADRI) no est enviando a Ficha de Entrada de equipamento para o laboratério e nao est controlando o sigilo, conforme previsto no SGQ. Deve ser registrado como falha, mas nao sera representado no processo “As Is"; + Noitem 4 desse roteiro, hi casos em que o mesmo equipamento pode ser ensaia- doem varios laboratérios do CEPEL. Quem sincronizard esse traslado de equi- pamentos? Quem, nesse caso, providenciard a requisigio de Frete/NF (RENF) para a devolugio do equipamento? 176 Avilise © modelagem de process ce negecla © Valle € Oliveira + No existe un procedimento para o recebimento dos clientes, bem como de outros participantes aos ensaios do laboratério. Avaliar se deverd ser representado no “10 BE” © passo seguinte, marco inicial das atividades de modelagem, foi o treinamento nas téenicas de modelagem BPMN e na ferramenta MS Visio 2003, fornecido em um dia para a turma de analistas modeladores de processos e seus facilitadores. ‘Assim, com os roteiros cortigides “em mos” e familiarizados com a ferramenta, 03 analistas puderam iniciar a modelagem dos diagramas de processos de negécio (DPN) em situagao atual (4s Is), usando o BPMN, conforme mostra a Figura 13.2. | | | ‘Area de LaboratériaResp. por laboratério au Resp. Area de Laboratéria Resp. por ensalo ou mem-! Por ensaio ou membro da equipe de ensaio bro da equipe de ensaio ster ieee eer Sealer! L i 7 Figura 13.2 Produto 3: Fluxo de atividades do subprocesso 1.2 - Executar servicos de avaliagdo de equipamentos, situacéo atual (As Is). 178 Ante © madelagem do procetios de nega ¢ Vale e Ofiveira “Tal como definido inicialmente pela metodologia, apés a elaboragao dos DPN “As Is” estava previsto o redesenho dos mesmos, por meio de reunides participativas entre os ana- listas, os protagonistas (donos ou responsdveis) do processo (entrevistados previamente) € os gerentes e/ou facilitadores deste, tendo como apoio um dos consultores da COPPE/ SAGE e a coordenadora executiva do CEPEL.. Porém, logo no inicio da realizacéo das reuni Ges foi percebida nitidamente a necessidade de desdobrar esse momento de reunido entre: ‘uma primeira reuniao de ratificago da versio As I, com a correcdo do desenho através do consenso de todos os presentes, ¢ uma segunda reuniio, com os mesmos patticipan- tes, para discutir sobre as possibilidades de melhoria do processo e elaborar em conjunto a verséo desejada (To Be) dos DPN. Posteriormente, o analista responsével fez. os ajustes necessdirios dessa versio, tendo sido a mesma impressa e apresentada & sua geréncia para conhecimento e revisdo final. Esse material é apresentado a seguir, para o processo 1.2. Pode-se notar que entre a versio As Is ¢ a versio To Be do processo as principais alteragées propostas constaram de: (a) reforgar as interfaces com os processos cle Manutengio ¢ de Garantia das praticas de SMS (Seguranca, Meio Ambiente e Satide) ~ processos desenvolvidos pela mesma drea da organizagao e evidenciados no DPN; (b) antecipar algumas atividades transversais a ou- tras reas (atividade de emissio dos documentos de avaliacdo e faturamento de servigo), para melhorara interface entre as reas laboratorial efinanceirae diminuir 0 risco de erros ou atrasos em faturamento; ¢ (c) melhorar a comunicacio com o cliente para assegurar seu melhor atendimento (atividade de informagio ao cliente quando o item nao serd avaliado ou serd devolvido). Ardea 9 prtie: a experi fn CEPEL (Cero de Pasquaa de Frema Eltieas 178 1.2 Exccutar servigos de avaliagzo de itens (Area de Laboratério)~ TO BE ~ revisdo de 21-9-2007 b Area adminis- ‘Area de LaboratériaResp. por ensaio ou mem- ‘reo de Labo- ‘vativa ‘bra da equipe de ensaio raterio~ SMS. cain tne . ic $ Ons — o- Figura 13.3. Produto 4: Fluxo de atividades do subprocesso 1.2 ~ executar servigos de avaliagéo de itens, situacao desejada (To Be). 180 Analise © modelagor de pracessos cpisia + Vallee OlWeIa Por tiltimo, os DPN nas vers6es As Is foram ratificados pela geréncia e as verses To Be foram encaminhadas & Coordenagio Executiva do CEPEL, que acompanhow o andamen- to do projeto, para serem disponibilizadas na Intranet no formato htm. A exportagéo do arquivo em htm é um recurso nativo do MS Visio, o que permite atingir todo o puiblico da organizagao, A titulo de ilustragao, apresentamos a seguir exemplos de telas em htm dis- poniveis para acesso ma Intranet do CEPEL e que mostram partes dos DPN desenvolvidos no projeto piloto. A menlelagent na pric 9 experince CEPEL Centr de Pulse de Ener leat 181 Grats Edter Exior favortos Farramertas Ajuda a enceroco [3 Vie fic foacswar iso aoand dosatngs/T OanbaTDeatopicenenazournn | EY runs ONMTNNIOD 2 & 7 or chee be fortis docunent 2 X | olecuccine ~ | 45 5 BD SD 2B BH 11) Boiscuosions not av a 2 Vieweorpunacor Figura 13.4 Produto 5: Documentacéo em htm do subprocesso 1.2 ~ Executar servi- 0s de avaliagao de itens, para disponibilidade na Intranet do CEPEL ——$—$ $ @ 182 Anise moreagem ce processos de negstto + Vale © Ovni Além de todos os produtos apresentados — que a equipe do SAGE entregou a0 CEPEL =, 0 projeto gerou também produtos intangiveis de significativa importéncia, como a trans- feréncia de conhecimento e de experiéncia, o que possibilitou aos seus participantes en- tender e praticar os fundamentos essenciais da filosofia e cultura da Gestio por Processos, visando a sua consolidacio e disseminacio em outras dreas da empresa. 13.4 LIGOES APRENDIDAS Um dos principais beneficios de um projeto como este é a oportunidade de se adqui- rir experiéneia, na medida em que todos tém a chance de aprender, praticar, aprimorar e, principalmente, compartilhar os conhecimentos. O aprendizado foi grande, e muitas fo- ram as lig6es aprendidas, dentre as quais destacamos: a) aescolha do BPMN como técnica de modelagem se revelou ser uma escola cer- ta: verificou-se que é um padrao de notagao com simbologia bastante simples ¢ assimilivel, o que permitin um treinamento répido dos analistas; e gracas a sua flexibilidade de representaciio, permitiu oferecer opcGes de desenho para cada uum dos 40 subprocesses; b) confirmou-se a importancia da figura da Coordenacao Executiva no CEPEL, pois foi imprescindivel a existéncia de representante do cliente que centralizas- se a informaco e os produtos entregues no decorrer do projeto. Esse represen tante também desempenhou um papel chave para homogeneizar o nivel ea for- malizagio das informagies recebidas de cada rea e para dar continuidade ao projeto. Isso mostrou o quanto a vontade e a pré-atividade da instituigao onde é realizada a modelagem sfo elementos essenciais e fatores crfticos de sucesso, ein tais projetos de gestdo de mudangas, para que se possa apropriar do produto final; ©) quanto & metodologia adotada, retrospectivamente chegamos & conclusio de (que a fase de andlise critica dos roteiros em Word, entre a fase de elaboracio de roteiros ¢ a de modelagem no Visio, no atingiu todos os objetivos esperados, talvez por no ter sido to bem aproveitada quanto poderia. Essa deficiéncia foi superada pela realizagio de reunides de validacdo da modelagem em Situacao ‘Atual (4s 1s), das quais participaram os facilitadores e os gerentes dos proces- sos. Fssas reunides néo tinham sido planejadas inicialmente, mas revelaram-se necessarias; 4) quanto ao comportamento dos analistas, o desempenho inicialmente esperado do projeto sofren o impacto de dois aspectos: a falta de seguranca, j4 que foram reticentes para iniciar a modelagem, com o medo de nao possuir dominio sufi ciente da ferramenta; ea falta de disponibilidade, jé que ndo houve priorizagao das atividades do projeto em relagio as suas atividades rotineiras; A midelagen na pritca: a expergncia du CEPEL Centro de Pesquisa de Energi Enea 183 ©) aescolha e a compatibilidade das ferramentas é um fator importante: a expor- tagdo dos modelos do MS Visio 2003 para o iGrafx (para a simulago) nao foi ‘Go bem-sucedida quanto esperado, Esperava-se que a importagiio dos modelos ctiados (DPM) do Visio para o iGrafix, para efeito de simulagio, uma vez que o Visio 2003 nao oferece esse recurso, ocorresse cle forma natural, sem a necessi- dade de modificagio. © que néo ocorreu, pois apés a importaco todos os DPN precisaram passar por modificagdes de desenhos para ser aceitos pelo recurso de simulagéo iGrafx. Embora isso tenha dado certo trabalho, o problema foi resolvido, mas tendo-se que redesenhar partes dos DPN. Esta foi uma surpre- ‘a, pois esperava-se que 0 iGrafx importasse, sem qualquer problema, os DPN do Visio, conforme descreve o site do representante deste produto, O Visio foi escolhido como ferramenta de modelagem visando preservar o conhecimento @ investimento do CEPEL, pois se tratava de uma ferramenta hé muito tempo usada na empresa, com a quantidade de licencas suficiente paraa realizacéo do presente projeto. 0 iGrafx foi a ferramenta escolhida para a melhoria de pro-

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