Economie

dentreprise/Management

2me Thme dtude :

CHAPITRE N7 : Lentreprise et son environnement concurrentiel
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Introduction

Pour pouvoir prendre des dcisions pertinentes, lentreprise, en tant que systme ouvert, doit tenir compte de son environnement ce qui inclus un certain nombre de composants qui ne se limitent pas ses partenaires conomiques (clients, fournisseurs). Dune manire tendue, on dfinit lenvironnement dune entreprise comme tant lensemble des lments extrieurs lentreprise en relation avec ses activits. Exercices

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I Les diffrents composants de lenvironnement dune entreprise

On distingue gnralement 7 composants diffrents qui permettent de dfinir lenvironnement de lentreprise : - les facteurs gographiques et dmographiques. - les facteurs socioculturels - les facteurs juridiques et institutionnels - les facteurs technologiques - les facteurs concurrentiels - les facteurs sociaux - les facteurs conomiques Ces composants ont une incidence plus ou moins forte sur le fonctionnement de lentreprise. - les facteurs gographiques et dmographiques. Ces facteurs couvrent des domaines assez vastes. Dune part, il sagit de lenvironnement gographique de lentreprise (climat, qualit de lenvironnement, proximit dune zone urbaine) qui peut avoir une influence sur la stratgie dune entreprise (installation de Disney Marne-la-valle), de lensemble des infrastructures logistiques (proximit dun aroport, dun port ou dune desserte autoroutire) et enfin de la situation dmographique globale dune nation (la structure par ges de la population nest pas neutre dun point de vue conomique). - les facteurs socioculturels Les besoins des agents conomiques sont souvent dtermins en partie par les modes de vie des individus, les valeurs esthtiques ou les modes de pense (dveloppement de la consommation thique par exemple). Certains secteurs conomiques sont trs dpendants des effets de mode que parcoure la socit. (Exemple : Caterpillar)

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- les facteurs juridiques et institutionnels Ces facteurs constituent un lment essentiel du fonctionnement de lconomie puisquils dterminent les rgles du jeu en vigueur sur un march qui vont encadres, conditionnes lactivit des entreprises (rglementation juridique, sociale, fiscale). Exemple : drglementation du march des Tlcommunications. - les facteurs technologiques Dans une situation conomique caractrise par une forte concurrence, les volutions technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des rapports de force entre les entreprises dun mme secteur puisque son incorporation rapide dans lentreprise peut lui procurer un avantage comptitif certain durable ou temporaire (invention de nouveaux produits ou services - tlphone portable, web-). Exemple : Ericsson - les facteurs concurrentiels Ils concernent essentiellement les partenaires directs de lentreprise quils se situent en amont ou en aval du processus productif. En amont, il sagira du poids que les fournisseurs et plus gnralement lvolution des marchs des principales ressources productives peuvent avoir sur le march de lentreprise (exemple : volution du prix des matires premires dans certaines productions). En aval, il sagit du march des clients de lentreprise, dont la structure, le nombre dacteurs peut avoir des consquences importantes sur le devenir de la firme (exemple : les fournisseurs des entreprises de Tlcommunication, poids de certaines associations de consommateurs). Exemple : la grande distribution - les facteurs sociaux Cela concerne un aspect interne de lentreprise puisque lon entend par la lanalyse de la motivation et de limplication des personnels de lentreprise (importance des syndicats, motivation du personnel) qui peut inflchir les dcisions stratgiques de lentreprise. - les facteurs conomiques Il sagit tout dabord du systme conomique dans lequel volue lentreprise (systme capitaliste ou socialiste par exemple) mais il sagit surtout de lvolution des principales variables conomiques (inflation, croissance conomique, volution du taux de change) qui a une incidence sur la politique de lentreprise (politique dinvestissement, dlocalisation). Exemple : implantation des producteurs sur les marchs nationaux

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II Lapproche de M.E. Porter ou la notion dintensit concurrentielle

Lidentification des forces qui agissent sur la position concurrentielle dune entreprise permet cette dernire de mesurer lintensit concurrentielle du march dans lequel elle intervient. Dans la dfinition de lintensit concurrentielle dun secteur dactivit, M.E. Porter identifie 5 facteurs qui sont : - le risque dapparitions de nouveaux concurrents (entrants potentiels) - le pouvoir de ngociation des fournisseurs - le pouvoir de ngociation des clients - lexistence de biens de substitution - la structuration du march qui dtermine lintensit de la concurrence dj existante. Lanalyse de ces cinq lments permet alors lentreprise de se positionner par rapport son environnement concurrentiel qui, sil est intense, limitera dautant plus son pouvoir de dcision. - le risque dapparition de nouveaux concurrents Une entreprise risque tout moment de se trouver confronter lentre sur son march de nouveaux concurrents. Pour faire face cette menace, lentreprise peut alors tre amene prendre plusieurs types de dcisions. Elle peut par exemple mener une politique tarifaire telle quelle limite lattrait de son march. Dans ce cas, une entreprise pratiquera une politique de prix non conforme son objectif de maximisation du profit. Elle pourra par ailleurs mettre en place une politique consistant introduire des barrires lentre qui limiteront laccs au march pour les autres entreprises (brevet, clauses dexclusivit, augmentation de la taille critique de lentreprise). Exemple : arrive de la concurrence dentreprises des Nouveaux Pays Industrialiss. - le pouvoir de ngociation des fournisseurs Celui-ci dpend entre autre du degr de concentration du secteur des fournisseurs et donc du nombre dentreprises concurrentes lun des stades du processus productif. Par exemple, des entreprises peuvent dcider de sadresser un nombre lev de fournisseurs (y compris pour un mme produit) pour limiter le pouvoir de ngociation de chacun deux ou au contraire limiter le nombre de ces fournisseurs pour favoriser lmergence de relations de partenaire mais avec le risque daccrotre leur dpendance vis vis deux.

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- le pouvoir de ngociation des clients Au mme titre que pour les fournisseurs, le pouvoir de ngociation des clients joue un rle important dans la prise de dcision des entreprises. Par exemple, dans le cas ou lentreprise dispose de peu de clients potentiels, elle ne sera pas en mesure dimposer sa politique tarifaire (exemple du march aronautique) ou alors elle devra adapter sa politique doffre aux contraintes imposes par les clients (exemple : la grande distribution). - lexistence de produits de substitution Une entreprise nest pas confronte qu ces seuls concurrents directs, elle peut aussi tre en concurrence avec des entreprises qui ne produisent pas le mme bien quelle mais qui permettent nanmoins de satisfaire le mme type de besoin. Par exemple, pour satisfaire votre besoin de dplacement, vous pouvez choisir comme mode de transport la voiture (qui dpend entre autre de la qualit du rseau routier), les transports collectifs, le train ou lavion. La politique des diffrentes entreprises agissant dans ces secteurs dactivit dpend de dcisions contraintes par la possibilit que les clients ont de pouvoir se reporter sur l'un ou l'autre de ces moyens de locomotion. Exemple : concurrence SNCF / Air France sur la dessert des principales villes franaises depuis le dveloppement du TGV. - la pression concurrentielle interne du march Bien videmment, un facteur essentiel de lenvironnement de lentreprise concerne la structuration mme de son march qui dfinit en elle-mme limportance de la pression concurrentielle directe. Ce degr de concurrence direct peut tre estim partir dun certain nombre de facteurs : le nombre des concurrents directs et leurs poids respectifs compar lentreprise, le degr de dveloppement du march, le positionnement de lentreprise par rapport ces concurrents exprim selon les cots de production, le niveau de diffrenciation de votre produit par rapport vos principaux concurrents. Exemple : le march de lautomobile. Une meilleure connaissance de son environnement direct ou indirect permet alors lentreprise de dfinir avec plus de prcision et de clairvoyance les choix qui lui sont proposs pour dterminer sa stratgie et lui viter ainsi de prendre des dcisions non appropries compte tenu des contraintes imposes par son environnement.

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