Cadernos Ebape Artigoceg Publicado

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental
Privatization and organizational changes: a case study of cultural and behavioral transformation
rica Chulvis do Val Ferreira1 Antnio Martinez Fandio2 Ldia Segre3 Rejane Prevot Nascimento4
Resumo Este artigo tem por objetivo identificar os impactos que mudanas organizacionais oriundas de programa de privatizao causam na cultura das empresas e no comportamento dos funcionrios. A pesquisa foi realizada em uma empresa do setor de energia privatizada em 1997, com base no mtodo de estudo de caso. A estrutura do estudo de caso consistiu, num primeiro momento, em entrevistas realizadas no nvel gerencial, a fim de entender as caractersticas e percepes das mudanas empreendidas com a privatizao. Posteriormente, foram utilizados questionrios fechados para o nvel operacional, com o intuito de verificar e estratificar os resultados identificados na primeira etapa. O estudo revelou que as mudanas estratgico-estruturais, culturais e as verificadas nas percepes dos relacionamentos intraorganizacionais foram as que mais impactaram o comportamento dos funcionrios. Concluiu-se que as mudanas organizacionais despertaram tanto resistncias quanto reaes positivas, dependendo da posio hierrquica na organizao e da influncia de variveis como: ambiente externo, cultura organizacional, multiculturalismo organizacional, tempo de trabalho na empresa, nacionalidade do empregado e acesso informao. Este estudo fornece subsdios para uma maior compreenso sobre os impactos dos processos de privatizao nas organizaes brasileiras, propiciando informaes para o gerenciamento de transies corporativas, sejam pblicas e/ou privadas. Palavras-chave: mudanas organizacionais; privatizaes; cultura organizacional; comportamento organizacional. Abstract This article aims to identify what impacts organizational changes derived from privatization programs cause in the culture of companies and workers behavior. The research was done in an energy company that was privatized in 1997 and was based on the case study method. The first step in the case study was interviews with managers in order to understand the characteristics and perceptions of the changes that were made following privatization. Closed question questionnaires for the operational level were then applied to verify and stratify the results identified in the first analysis. The study pointed out that the greatest impact on employee behavior had to do with strategic-structural changes, as well as those of a cultural nature and the perceptions of intra-organizational relationships The conclusion drawn from this study is that organizational changes gave rise not only to change-resistant behavior but also to positive reactions depending on hierarchy position in the organization due to the influence of factors such as: external environment, organizational culture, organizational multiculturalism, seniority, nationality and access to information. This work helps to enhance comprehension of the impacts of privatization processes on Brazilian organizations, providing information for the corporate transition management, whether public or private. Key words: organizational changes; privatizations; organizational culture; organizational culture.
Artigo submetido em setembro de 2008 e aceito para publicao em maio 2009. Mestrado em Administrao e Desenvolvimento Empresarial pela Universidade Estcio de S. Analista Administrativo da ANAC - Agncia Nacional de Aviao Civil. Endereo: Av. Presidente Vargas, 850 - 13 andar - Centro - Rio de Janeiro Brasil - CEP: 20.071-001. E-mail: ericachulvis@gmail.com . 2 D.Sc. Engenharia de Produo - Coordenao dos Programas de Ps-Graduao de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro COPPE/UFRJ ; Professor do Mestrado em Gesto e Estratgia em Negcios da Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Endereo: BR 465, km 7, ICHS - PPGEN - Seropdica/RJ - BRASIL - CEP 23.890.000. E-mail: fandino@ufrrj.br , fandino@gmail.com . 3 D.Sc. Engenharia de Sistemas e Computao - Coordenao dos Programas de Ps-Graduao de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro COPPE/UFRJ ; Professora do Mestrado em Administrao/UNIGRANRIO. Endereo: Rua da Lapa, 86 / 9 andar, Centro - Rio de Janeiro/RJ BRASIL - CEP 20021-180. E-mail: micaela@ms.microlink.com.br . 4 D.Sc. Engenharia de Produo, Coordenao dos Programas de Ps-Graduao de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro COPPE/UFRJ ; Professora do Mestrado em Administrao/UNIGRANRIO. Endereo: Rua da Lapa, 86 / 9 anda r, Centro - Rio de Janeiro/RJ - BRASIL CEP 20021-180. E-mail: rejaneprevot@uol.com.br
1
CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010
p. 468-491
rica Chulvis do Val Ferreira Antnio Martinez Fandio Ldia Segre Rejane Prevot Nascimento
Introduo
As anlises sobre mudana organizacional quase sempre se iniciam com a discusso sobre a velocidade das mudanas sociais, tecnolgicas, econmicas e polticas ocorridas no fim do sculo passado e a respeito de como as organizaes precisam adaptar-se a essas mudanas. Reconhecer o impacto dessa velocidade fundamental para compreender as mudanas de necessidades dos clientes, a reduo do ciclo de vida dos produtos e o aumento do nmero de competidores. Organizaes que pretendem competir no mercado atual devem reestruturar-se internamente, o que implica mudar as polticas de recursos humanos, reduzindo o nmero de nveis hierrquicos e alterando o prprio sentido da hierarquia, dando espao figura do lder. Em virtude do anteriormente exposto, as empresas tm buscado garantir competitividade, tornando seus processos administrativos mais geis e reduzindo custos. Nesse sentido, vm implementando diversas mudanas, como: venda de unidades menos produtivas que no agregam valor ao negcio principal, fuses e aquisies de outras empresas, terceirizao de funes e enxugamento da estrutura interna (WETZEL, 2000). Esse ambiente de mudanas, na virada dos anos 1980 para a ltima dcada do sculo XX, foi marcado pelos movimentos mundiais de abertura de fronteiras comerciais nacionais e, consequentemente, por uma maior internacionalizao de mercados. Diante dessa realidade, o Brasil desencadeou um amplo processo de questionamento de antigos paradigmas da economia baseada nos ditames do Estado e protegida de instabilidades (ROSSETTI, 2001). Entende-se, portanto, que esse cenrio tenha representado um dos fatores que levaram instituio de novas polticas econmicas que atendessem ordem econmica globalizada. Assim, o governo federal conduziu a privatizao de empresas estatais, sem contar o movimento de fuses e de aquisies que igualmente se intensificou no pas nos anos 1990 e no incio da dcada seguinte, em decorrncia dessa nova orientao estratgica da economia nacional. As fuses e aquisies tambm envolveram empresas de pases diferentes, suscitando um confronto de culturas distintas. Isso resultou na implementao de formas de gesto marcadas pelo multiculturalismo, que atendessem s especificidades decorrentes dessa juno de culturas num mesmo ambiente organizacional. Em vista disso, Sayo, Tanure e Duarte (2006) apontam para o surgimento de pesquisas abordando as mudanas organizacionais decorrentes desse processo (no qual se incluem as privatizaes). Contudo, os autores ressaltam que h lacunas nesses estudos, pois no abordam o impacto dessas transformaes na cultura e no comportamento dos indivduos. A partir do exposto, este artigo investiga as mudanas organizacionais oriundas da aquisio de uma empresa estatal brasileira por um grupo estrangeiro, analisando os efeitos no comportamento dos funcionrios. Nesse sentido, o estudo aqui apresentado partiu da suposio de que essas mudanas organizacionais, quando realizadas sem a participao destes, tm consequncias negativas no comportamento dos empregados remanescentes, que podem se converter em obstculos para sua implantao. Para isso, a anlise partiu do contexto cultural da organizao e da perspectiva individual dos funcionrios com relao s mudanas organizacionais. A metodologia utilizada baseou-se em pesquisa bibliogrfica acerca das temticas abordadas, em estudo de caso e na pesquisa de campo em uma empresa do setor de gs e energia da cidade do Rio de Janeiro, por meio de entrevistas em profundidade nos nveis gerenciais e na diretoria. Posteriormente, foram aplicados questionrios aos funcionrios de nvel operacional, para melhor compreender as percepes identificadas na pesquisa com os de nvel gerencial e com a diretoria. Este artigo est estruturado em uma parte terica, na qual so abordados os temas cultura organizacional, multiculturalismo organizacional, estruturas organizacionais, privatizaes e mudanas organizacionais. Aps uma descrio da metodologia, apresentado o estudo de caso e a sua anlise, alm desta introduo e da concluso.
p. 469-491
Cultura organizacional
As culturas de uma nao e a cultura de uma organizao guardam relao entre si, pois culturas nacionais e subculturas, assim como culturas organizacionais, apresentam pressupostos bsicos, artefatos visveis e outros conjuntos simblicos (SCHEIN, 1992). Da mesma maneira, cada organizao delimita uma cultura organizacional nica, gerada e sustentada pelos mais diversos elementos e formas (FREITAS, 1997). Ao aprofundarmos essa viso, verificamos que a cultura organizacional apresenta dois nveis. No primeiro nvel, em que os elementos so visveis, encontram-se eventos e comportamentos observveis, como, por exemplo, o modo dos indivduos se vestirem e agirem, os smbolos, as histrias e cerimnias compartilhadas pelos membros da organizao. No segundo nvel, relacionado aos elementos invisveis, esto os valores subjacentes, as premissas, as ideias e os processos de pensamento, componentes centrais da cultura (DAFT, 1999, 2001). Os elementos visveis (ou artefatos) refletem os elementos ditos invisveis, revelando os valores inerentes a uma dada organizao. De fcil identificao e observao, os elementos visveis so, contudo, de difcil interpretao, pois podem explicitar valores de grupos culturais distintos, ou mesmo, antagnicos na organizao, cuja cultura no representam como um todo, podendo, dessa forma, serem erroneamente generalizados (SCHEIN, 1992). Os valores que no podem ser vistos e quantificados sugerem uma maior dificuldade de serem interpretados, pois, na maioria das vezes, so implcitos. No momento em que a organizao tenta implantar novas estratgias ou programas de reestruturao, que vo de encontro s suas normas e valores, que se v a fora da cultura. Dessa forma, fica difcil conseguir mudar qualquer elemento da cultura organizacional (WOOD JR., 1995). Lopez (2007) ou Morgan (1996) entendem que as organizaes podem ser vistas como um grupo integrado que acredita no trabalho conjunto ou estarem divididas em grupos que interpretam a realidade de forma diferente, com aspiraes distintas quanto ao que a empresa pode ser. Assim, esses padres de crenas ou significados compartilhados, na sua integridade ou de forma fragmentada, baseados em vrias normas e rituais, influenciam a habilidade da organizao em lidar com os desafios que enfrenta. De acordo com Aktouf (1993 apud SAYO; TANURE; DUARTE, 2006, p.5): a cultura consiste na unio entre os membros da organizao, buscando sustentao e alcance dos objetivos organizacionais. Neste sentido, apresenta-se como instrumento adequado de harmonia entre dirigentes e empregados. Conclui-se, dessa afirmao, que a cultura organizacional pode ser entendida como um elo que deve promover ligao e identificao entre os diferentes membros da organizao, a despeito de suas diferenas hierrquicas, funcionais, educacionais e sociais, para a execuo dos objetivos organizacionais. Esses elementos argumentam a favor do surgimento de vrias subculturas dentro da mesma empresa, o que tende a comprometer a construo de uma realidade uniforme que permita s pessoas ver e compreender, da mesma forma, eventos, aes, objetos, expresses e situaes particulares (LOPEZ, 2007; MORGAN, 1996). Ainda de acordo com o estudo de Sayo, Tanure e Duarte (2006, p.7), a essncia de gerenciar os processos de mudana est: [...] na habilidade de unir pessoas de diferentes subculturas e faz-las trabalhar juntas. Construir uma organizao eficiente fundamentalmente uma questo de entrosamento das diferentes subculturas atravs do encorajamento da evoluo de metas, linguagem e procedimentos comuns para resolver problemas. Nessa ordem de ideias, entende-se que a maneira como os indivduos constroem seus valores e crenas, os quais iro determinar a cultura da organizao, influencia as estruturas formais da mesma. Assim, considera-se que a cultura organizacional constituda por suposies elaboradas pelos membros da organizao, que servem de fundamentao para validar suas atitudes e consider-las como a maneira correta de interpretar a realidade (SCHEIN, 1992).
p. 470-491
Multiculturalismo organizacional
A mundializao tem causado impactos importantes para a gesto das organizaes, particularmente, no caso de fuses ou aquisies de empresas nacionais por empresas estrangeiras, e consequentemente, sobre a cultura organizacional das empresas adquiridas, assim como das adquirentes. Vrios estudos ressaltam o fato de que o sucesso de processos de fuso ou de aquisio de empresas depende, em grande medida, da capacidade dos gestores da mudana de integrar as culturas das organizaes envolvidas nesse processo. Marks e Mirvis (1998 apud SAYO; TANURE; DUARTE, 2006) enfatizam que o tipo de integrao cultural escolhido pelos gestores da mudana influencia no grau de incorporao dessa mudana. Pesquisadores apontam que, no mundo gerencial, a influncia da cultura nacional sobre a cultura organizacional adquire maior relevncia quando so considerados os modelos de gesto pelas multinacionais e que so implementados nas organizaes (FREITAS, 1997; HENNART; ZENG, 2002; LYLES; SALK, 1996). Esses modelos e prticas gerenciais elaborados em outros pases so permeados de pressupostos e valores culturais que tendem a ser diferentes e/ou conflitantes com os da sociedade receptora. A fim de obter um modelo de integrao cultural que favorea a implementao bem-sucedida da mudana organizacional, obtendo-se o melhor das caractersticas da gesto de cada empresa, os processos de mudana organizacional que permeiam as fuses e aquisies devem ser precedidos de um intenso trabalho de preparao dos indivduos. Essa preparao visa diminuir a resistncia aos novos padres culturais, assim como minimizar o sofrimento dos funcionrios diante da instabilidade e da insegurana causadas por esse tipo de transformao, tal como afirmam Sayo, Tanure e Duarte (2006, p.3): No basta adotar a soluo de substituir pessoas que no se enquadrem nos novos sistemas e valores. A defesa dos valores, crenas e costumes de uma determinada organizao por meio de seus funcionrios representa um comportamento de adeso cultura dessa organizao. Assim, uma nova gesto organizacional, ao se interpor a uma cultura j internalizada pelo coletivo, traz em seu bojo modificaes estruturais, tecnolgicas e culturais, sugerindo um enfrentamento de culturas que pode resultar em um choque cultural (HENNART; ZENG, 2002; SIMON; LANE, 2004). Algumas pesquisas tm concludo que para evitar os conflitos organizacionais advindos de mudanas culturais necessrio compreender as caractersticas prprias de cada pas (FREITAS, 1997; ROSSETTI, 2001). Entretanto, no se deve subestimar a preponderncia das culturas organizacionais de cada empresa, pois qualquer que seja a cultura nacional, esta se baseia, principalmente, em valores profundamente arraigados na sociedade como um todo (SIMON; LANE, 2004). J a cultura organizacional se fundamenta, primariamente, em crenas compartilhadas nas prticas e processos organizacionais (HOFSTEDE et al, 1990; POTHUKUCHI et al, 2002). Dessa forma, os valores que fundamentam a maneira como se percebe e interpreta a realidade diferem de organizao para organizao, bem como, entre os indivduos que as compem, cujo coletivo est formado pelos elementos da estrutura informal da empresa. Portanto, necessrio entender as diferenas individuais e culturais para a implementao de mudanas organizacionais, j que essas aes dependem fundamentalmente das mudanas de atitudes e de percepes dos indivduos da organizao, dentro de uma dada estrutura organizacional.
Estruturas organizacionais
Segundo Evans e Davis (2005), a dinmica das relaes sociais, econmicas e polticas levam as organizaes a adotar estruturas diferentes, relevantes na definio do comportamento e das atitudes dos empregados. Percebe-se que a complexidade do mundo do trabalho aponta para o surgimento de comportamentos e atitudes diversificados, que frustram as tentativas de se padronizar o gerenciamento dessa realidade multifacetada. Assim, para lidar com essa complexidade, argumenta-se a favor da importncia de se considerar no s a estrutura formal da organizao, mas tambm as relaes informais dela decorrentes.
p. 471-491
A estrutura organizacional formal (SALSBURY, 1967 apud DAFT, 2001) determina as relaes formais de subordinao, entre as quais, o nmero de nveis hierrquicos e a amplitude de comando de gerentes e supervisores. Alm disso, identifica o agrupamento de indivduos e departamentos na organizao, alm de definir as linhas de comunicao entre departamentos para coordenar e integrar esforos. Por outro lado, percebe-se que a perspectiva informal das organizaes aponta para a importncia dos relacionamentos humanos para o comportamento dos indivduos na organizao, o que tende a influenciar a organizao formal. Na perspectiva informal da organizao, importante ressaltar a fora do poder e da poltica nas interaes humanas e a influncia desses dois elementos na organizao formal. Esse fato destacado por Evans e Davis (2005) quando afirmam que a inter-relao decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia por meio dos momentos no trabalho. A poltica, segundo Daft (2001, p.424) o uso do poder para conseguir que as coisas sejam feitas. Depreende-se desse conceito, portanto, que a poltica uma ferramenta organizacional que pode ser utilizada para realizar coisas positivas e negativas. Em termos de teorias da organizao, o referido autor considera que a poltica composta por atividades para adquirir, desenvolver e utilizar poder e outros recursos para obter resultado preferido quando existe incerteza ou desacordo (Ibid, p.424). Por outro lado, o poder e a poltica devem ser usados no processo natural de deciso organizacional para solucionar diferenas entre grupos de interesse na organizao (DAFT, 2001; MORGAN, 1996). Nesse sentido, poltica o processo de negociao utilizado para superar conflitos e diferenas de opinio, permitindo o manejo da organizao de acordo com os objetivos e estratgias traados por sua direo executiva. Cabe destacar que as reorganizaes alteram responsabilidades e tarefas, o que tambm afeta a base de poder subjacente a partir das contingncias estratgicas. Nessa mesma ordem de ideias, a contratao de novos funcionrios, as promoes e as transferncias tm grande significado poltico, pois afetam as relaes de confiana e cooperao entre os indivduos da organizao (DAFT, 2001; WALSH, 2004). Portanto, nos processos de mudanas organizacionais, a incerteza e o desacordo so aspectos que apontam para situaes de conflito dentro das organizaes. Nas reorganizaes estruturais, a poltica desempenha papel importante, pois essas mudanas atingem as relaes de poder e autoridade construdas nas empresas.
Privatizao e mudanas organizacionais
As privatizaes conduzem as organizaes a mudanas que se iniciam antes mesmo do processo de desestatizao se concretizar. Tais mudanas abrangem, em geral, trs aes principais, descritas a seguir (BAUMOL; BLINDER; WOLFF, 2003): i. ii. estratgia de reduo da fora de trabalho o objetivo diminuir custos por meio de aposentadorias, transferncias e demisses, incentivadas ou no; redesenho organizacional o objetivo cortar trabalho, em vez de funcionrios, eliminando funes, nveis hierrquicos, divises e produtos; e
iii. estratgia sistmica costuma ser observada nos perodos ps-privatizao, j que tem caracterstica de longo prazo e visa mudar a organizao. Representa um esforo para transformar tanto os valores quanto a cultura da organizao. Os efeitos organizacionais oriundos das mudanas podem ser divididos da seguinte forma: efeitos no ambiente do trabalho, nas relaes de trabalho, na eficincia interna e na eficcia organizacional (CALDAS; WOOD, 2007). Os efeitos no ambiente de trabalho esto relacionados com a deteriorao do clima organizacional, com o aumento do nvel de conflito e, portanto, de estresse. Pode haver ainda queda na participao em programas de envolvimento de pessoal e perda de familiaridade entre unidades da empresa, advindos de processos de
CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010 p. 472-491
mudana. Esses fatos afetam as relaes de trabalho em especial, dos remanescentes , com ocorrncia de: depresso, ansiedade, perda de motivao para trabalhos adicionais, moral abatido e averso ao risco (BORDIA, 2004). Eles podem desenvolver um profundo sentimento de insegurana em relao estabilidade do emprego, ressentindo-se de serem obrigados a trabalhar um maior nmero de horas e de assumir novos trabalhos, realizados anteriormente pelos que saram, e para os quais no foram preparados. Os efeitos no que diz respeito eficincia interna e eficcia organizacional referem-se perda de memria organizacional, j que muitos funcionrios antigos so desligados nos processos de privatizao, assim como perda coletiva de esprito empreendedor. Contudo, os remanescentes podem reagir de forma construtiva se entendem que a reestruturao no lhes causa dano algum e se percebem neles prprios capacidade para lidar com a situao. Entretanto, se avaliam o programa de forma negativa, estaro menos propensos a colaborar na implementao das mudanas (WETZEL, 2000). As abordagens descritas sugerem que o comportamento humano pode ser um fator facilitador ou complicador nos processos de mudanas organizacionais, dependendo de como os funcionrios sejam envolvidos no processo: protagonistas (ativos) ou coadjuvantes (passivos). Tal como destacado na seo Cultura organizacional, deve-se priorizar a preparao dos indivduos para a mudana, visando reduzir possveis impactos negativos no seu comportamento. O objetivo da preparao para a mudana conscientizar os indivduos para que estejam aptos a executar suas funes de formas diferentes e a assumir valores novos, abandonando ou transformando seus valores anteriores, em virtude da necessidade de adequao a uma nova realidade (SAYO; TANURE; DUARTE, 2006). Muitos dos problemas que ocorrem nos processos de mudana organizacional esto relacionados com a dificuldade de estimular os indivduos a perceberem uma mesma situao de acordo com um novo sistema de valores, construindo novos padres de relacionamento e de conduo de suas atividades, o que refora a importncia da integrao entre a nova cultura e a antiga. Nesse contexto, a comunicao desempenha relevante papel na conduo dos processos de mudana. Ao reduzir o dilogo e o fluxo de informaes, mantendo as comunicaes restritas e cautelosas, na tentativa de proteger os ideais de mudana, os agentes de mudana contribuem para gerar mais dvidas e receios. Segundo Motta (2001, p.217) maior acesso a informaes provoca a mente humana, agua o interesse pela novidade e gera o desejo de fazer diferente e melhor. A informao tende a facilitar a execuo das tarefas, oferecendo mais tranquilidade no trabalho. A participao encoraja os funcionrios a discutir, comunicar, fazer sugestes e a ter interesse pela mudana; j a sua ausncia leva submisso ao processo. O compromisso gera motivao para apoiar a mudana e assegurar que ela funcionar efetivamente (MOTTA, 2001). As relaes de poder tambm so afetadas pelas mudanas, ao se redistribuir prioridades, recursos e tarefas. Assim, as mudanas tm grande potencialidade de afetarem direitos e prestgios individuais, construdos ao longo da carreira dos empregados. Portanto, quando reduzidos provocam resistncias no s daqueles diretamente afetados, como tambm naqueles que almejam os mesmos benefcios (MOTTA, 2001). A mudana, vista como um processo poltico, apresenta aspectos de conflito, pois ressalta diferenas entre percepes individuais e contrape pessoas que procuram defender seus interesses (MOTTA, 2001). Portanto, a resistncia da resultante tanto um fenmeno individual quanto grupal, variando de um indivduo para outro, devido a fatores pessoais e situacionais. Em decorrncia disso, entende-se que, para um indivduo, a realidade pode ser entendida como uma experincia pessoal. Para cada indivduo, a realidade aquilo que ele percebe como real, conforme sua vivncia e suas expectativas com relao ao novo (HERNANDEZ; CALDAS, 2002). Depreende-se do exposto que os atores podem interpretar a mesma realidade de forma diversa, dependendo da maneira como cada um a sentiu e a percebeu. Essas diferenas de sensaes e percepes so produtos das
p. 473-491
restries fisiolgicas e psicolgicas que caracterizam as prprias diferenas individuais, as quais, em termos de comportamento organizacional, influenciam o desempenho das pessoas no local de trabalho (CALDAS; WOOD, 2007). Dessa forma, argumenta-se a favor da necessidade de que, nos processos de mudana organizacional, sejam consideradas as caractersticas individuais, as quais so impregnadas pela vivncia familiar, pelas experincias sociais e pelas percepes de cada um, podendo influenciar o comportamento das pessoas, induzindo-as ao sofrimento.
Mudana organizacional e sofrimento no trabalho
No obstante vrios autores tenham estudado a temtica do sofrimento no trabalho (CHANLAT, 1994, 1996a, 1996b; DEJOURS, 1987, 2000), a questo do sofrimento como consequncia das mudanas organizacionais ainda no se coloca como um objeto de estudo recorrente. A percepo da mudana como ameaa gera emoes negativas como frustrao, raiva, ansiedade, medo, tristeza, culpa e vergonha (CALDAS; WOOD, 2007; HERNANDEZ; CALDAS, 2002). Esses sentimentos negativos, que geram sofrimento no indivduo, surgem como resultado de comparaes entre a situao real e a situao almejada. Dejours (1987) entende que o sofrimento no trabalho decorre exatamente da identificao das diferenas entre a situao desejada pelo indivduo e a situao tal como se apresenta na realidade. Mota et al (2007), numa pesquisa sobre o sofrimento dos empregados decorrente de mudanas organizacionais e referenciando outros estudos, definem o sofrimento no trabalho como uma intensa vivncia de sentimentos como medo, insegurana e angstia, em um longo intervalo de tempo, destacando que as empresas necessitam aprender a mudar sem sofrimento (Ibid, p.3). Em seu livro A banalizao da injustia social (2000), Dejours discorre sobre a naturalizao do sofrimento dos trabalhadores excludos nos frequentes processos de mudana das empresas com vistas a obter maior competitividade e agilidade (movimento que ele define como uma estratgia de guerra). Esse sofrimento agravado pela desmobilizao poltica contra a injustia inerente a esse movimento de descarte dos indivduos. Nesse contexto, o movimento entendido como uma resposta necessria das empresas s condies econmicas, configurando-se numa consequncia natural do sistema econmico vigente. As pessoas que dissociam sua percepo do sofrimento alheio do sentimento de indignao causado pelo reconhecimento de uma injustia adotam, frequentemente, uma postura de resignao. Resignao diante de um fenmeno: a crise do emprego, considerada uma fatalidade, comparvel a uma epidemia, peste, clera e at aids. Segundo esta concepo, no haveria injustia, mas apenas um fenmeno sistmico, econmico, sobre o qual no se poderia exercer nenhuma influncia. (DEJOURS, 2000, p.20)
A psicodinmica do trabalho consistiria em uma rea de estudo cujo objeto seria as psicopatologias associadas
ao desempenho no trabalho, o que descrito pelo autor como uma funo essencial, pois a prpria organizao do trabalho torna-se uma fonte de sofrimento para o indivduo (DEJOURS, 1987). A esse fator so acrescidas, no contexto atual, as consequncias da flexibilizao da organizao e das relaes de trabalho: as infraes s leis trabalhistas, possibilitando demisses injustificadas e sem pagamento de direitos do trabalhador; exigncia de horrios de trabalho que extrapolam os limites legais, sob pena de ameaa de demisso ou excluso; dispensa sem aviso prvio; e a adoo de prticas de gesto manipuladoras e ofensivas aos indivduos, os quais se submetem por receio de perder o emprego.
p. 474-491
O crescente sentimento de infelicidade que permeia as relaes de trabalho na atualidade afeta trabalhadores de todos os nveis da estrutura organizacional, no apenas aqueles voltados para a execuo de tarefas operacionais, desprovidos de qualificaes que lhes permitam maior mobilidade de emprego. Berardi (2005) aponta para o surgimento de uma nova classe de trabalhadores, os trabalhadores do conhecimento, os quais o autor denomina cognitariado (ou o novo proletariado). Essa classe estaria submetida a condies de trabalho semelhantes s dos operrios do passado, em consequncia da crise da nova economia, o que envolve o mesmo tipo de sofrimento decorrente da ansiedade, da instabilidade e da insatisfao com a situao real de trabalho. Tal noo reforada pelas concluses do j mencionado estudo de Mota et al (2007), realizado com funcionrios de diferentes nveis de uma mesma empresa. Os autores verificaram que as mudanas organizacionais provocaram sentimentos de insatisfao, sofrimento, frustrao, estresse e insegurana na vida profissional e, em especial, na vida pessoal (MOTA et al, 2007, p.12). Apesar de sofrerem com a mudana, os funcionrios acreditavam que tal processo era necessrio para a sobrevivncia da empresa. Por se sentirem inseguros quanto ao seu emprego, afirmavam que esse sofrimento se dava na esfera pessoal e no na profissional, conforme constatado pelos autores: restando-lhes as relaes e atividades pessoais como catalisadores para o descarregamento de sentimentos negativos e recarregamento de foras para enfrentar as turbulncias do ambiente empresarial (Ibid, p.13). A partir das discusses apresentadas, depreende-se que mudanas organizacionais influenciam o comportamento dos funcionrios, seja no mbito individual especialmente, por envolver percepes, sentimentos e valores das pessoas como no mbito organizacional formal no que diz respeito a transformaes culturais, estruturais, estratgicas e humanas.
Metodologia
A pesquisa utilizou o mtodo qualitativo de investigao, pois concentrou o estudo na anlise do comportamento dos funcionrios da PrestA diante das mudanas organizacionais decorrentes da privatizao. Quanto aos meios de investigao, foram utilizadas pesquisa bibliogrfica, de campo, documental e estudo de caso. Para a anlise do estudo de caso foi utilizada a lgica de adequao ao padro (YIN, 2002), que compara um padro fundamentalmente emprico com outro de base prognstica. O universo da pesquisa de campo considerou 133 funcionrios, dos quais, seis diretores, 25 gerentes, 43 chefes de servio e 59 funcionrios administrativos. Foi definida uma amostra de 36 funcionrios por tipicidade, pois foram escolhidos indivduos considerados representativos do universo estudado. Foram escolhidos sujeitos que j faziam parte do quadro funcional da empresa antes da privatizao e que permaneceram nela aps a mudana de gesto. Tambm compuseram a pesquisa funcionrios que ingressaram na empresa entre julho e dezembro de 1997, aps o leilo de privatizao. Foi nesse perodo em que ocorreu um nmero maior de demisses. Para fins desta pesquisa, os dados foram coletados por meio de anlise de documentos e de pesquisa de campo, utilizando como instrumentos de coleta de dados entrevistas no-estruturadas e semiestruturadas e questionrios. As entrevistas, que permitiram uma anlise em profundidade, foram realizadas com os funcionrios de nvel administrativo, em razo desse nvel hierrquico ter sofrido os maiores impactos das mudanas estruturais: enxugamento, mudana de funes e remanejamento. Os questionrios foram aplicados no nvel hierrquico operacional e elaborados com algumas perguntas fechadas e outras abertas. A grande massa de dados colhidos na pesquisa de campo foi separada em unidades menores e, em seguida, reagrupada em categorias que se relacionam entre si, de forma a ressaltar os padres identificados nos discursos dos sujeitos da pesquisa (BRADLEY, 1993).
p. 475-491
A fim de analisar os resultados da pesquisa, luz dos objetivos geral e especficos propostos neste estudo, os dados coletados nas entrevistas em profundidade e nos questionrios foram divididos em quatro etapas. Na primeira etapa, os dados foram agrupados em trs categorias: a) antiguidade; b) nacionalidade e, c) cargo. Na segunda etapa, as categorias foram divididas em subcategorias. Assim, a categoria antiguidade foi desmembrada em duas subcategorias, novos e antigos; a categoria nacionalidade, nas subcategorias brasileiros e espanhis e a categoria nvel hierrquico, nas subcategorias1 gerencial e administrativo. Na terceira etapa, cada uma das mudanas ocorridas na PrestA foi analisada de acordo com a percepo dos funcionrios de cada uma das subcategorias mencionadas, correlacionando-as com a discusso terica acerca de mudanas culturais, estratgicas, estruturais e de pessoal. Na quarta e ltima etapa, buscou-se identificar padres de comportamento dos indivduos diante das mudanas, a partir das informaes obtidas dentro de cada subcategoria. Finalmente, os padres de comportamento dos funcionrios ante as mudanas foram relacionados com os padres de comportamento que indicam atitudes dos indivduos em relao a mudanas organizacionais, definidos por Caldas e Wood (2007), Motta (2001) e por Hernandez e Caldas (2002), interpretados luz dessa literatura. O quadro 1 sintetiza a metodologia utilizada para a anlise e interpretao dos dados. Quadro 1 - Plano de categorias, subcategorias, mudanas e comportamentos organizacionais para anlise de dados
1 Etapa: Agrupamento dos sujeitos em categorias 2 Etapa: Distribuio das categorias em subcategorias 3 Etapa: Anlise dos discursos das subcategorias sobre as mudanas 4 Etapa: Identificao dos padres de comportamento encontrados nos discursos e relacionamento com aqueles definidos na literatura Nacionalidade Nvel Hierrquico Antiguidade 1 Brasileiro Gerencial Antigo 2 Brasileiro Gerencial Novo 3 Brasileiro Administrativo Antigo 4 Brasileiro Administrativo Novo 5 Espanhol Gerencial Novo
Categorias
Subcategorias
Mudanas Organizacionais
Mudanas Culturais Mudanas Estruturais Mudanas Estratgicas
Comportamento ante as mudanas, baseado em:
Discusso terica sobre cultura, estrutura, mudanas e comportamentos organizacionais
Fonte: elaborado pelos autores.
Alguns fatores foram limitadores da pesquisa, tais como: as restries de acesso ao acervo da empresa;
p. 476-491
a impossibilidade de entrevistar os funcionrios afastados aps a privatizao por terem aderido ao programa de demisso voluntria, por terem se aposentado ou sido demitidos; e a escolha do mtodo de estudo de caso, j que ele fornece pouca base para se fazer uma generalizao cientfica (YIN, 2002, p.29). Esse mesmo autor, entretanto, explica que os estudos de caso pretendem oferecer generalizaes a proposies tericas e no a populaes ou universos. Assim, cabe ao pesquisador adequar essas generalizaes a um conjunto de situaes particulares.
Estudo de caso
A empresa em estudo iniciou suas atividades em 1851, a partir da assinatura do contrato de concesso de atividades de produo e distribuio de gs na cidade do Rio de Janeiro. No decorre de sua histria, a PrestA esteve sob controle e gesto de proprietrios estrangeiros e nacionais: ingleses (1865-1875 e 1910-1967), belgas (1870-1909), brasileiros, (1967-1997, como estatal) e espanhis (a partir de 1997), sempre mantendo o foco do negcio na distribuio e comercializao de gs. Apesar de relevante na formao da cultura da empresa, a experincia dos perodos de gesto estrangeira anteriores ao atual acabou sobreposta pela do perodo estatal, por este ter durado quase um ciclo de atividade trabalhista vigente no pas (35 anos). Isso imprimiu empresa caractersticas de estatal brasileira, particularmente, pela estabilidade funcional e pela gesto a partir dos interesses polticos do governante que esteja no poder. Em setembro de 1995, foi iniciado o processo de mudana para a privatizao, mediante uma estratgia de conscientizao dos funcionrios. Para isso, foram realizadas palestras e a elaborados avisos e notas explicando o contexto poltico brasileiro da poca, a prioridade ento dispensada sada do Estado das atividades produtivas e suas consequncias para a empresa. Esse trabalho de conscientizao foi direcionado com maior nfase para os nveis gerenciais, com o fornecimento de informaes detalhadas e a viabilizao de uma comunicao frequente com os gestores da mudana, o que possibilitou uma compreenso mais clara sobre as transformaes a serem empreendidas. Os funcionrios dos nveis operacionais e administrativas, contudo, receberam informaes esparsas, de modo coletivo, atravs de palestras e notas internas. Essa transformao focou principalmente a estrutura, as rotinas organizacionais e os modelos culturais pertinentes ao status quo de estatal, apesar da empresa ser competidora no mercado energtico. O processo de reestruturao, que visava compactar os nveis organizacionais com as consequentes incorporaes de funes, fuses de cargos e extino de setores , fomentou o enxugamento do corpo funcional, atravs de plano de incentivo aposentadoria, de demisses e de aposentadorias no incentivadas, num total aproximado de 63% dos 3.000 funcionrios anteriormente existentes, conforme detalhado no grfico 1. Tal processo, no entanto, levou terceirizao de servios; principalmente, aqueles relacionados com as reas econmicofinanceira, de recursos humanos, de servios gerais, tcnica e comercial.
p. 477-491
Grfico 1 - Enxugamento das reas entre dezembro de 1996 e agosto de 1997

500 400 300 200 100 0
dez/96 ago/97 Econ-Financ 101 50 RH 107 70 Serv. Ger 116 45 T cnica 414 200 Comercial 182 115
Os levantamentos desta etapa apontam que no houve um estudo detalhado e aprofundado da estrutura da empresa a fim de avaliar com acuidade que cargos poderiam ser extintos, devido presso do governo estadual pela privatizao. O critrio para as demisses se baseou, ento, numa avaliao unilateral do presidente da PrestA, que escolheu quais funcionrios deveriam permanecer na nova estrutura organizacional. Segundo informaes coletadas em nvel gerencial, o perfil da empresa se caracterizava por uma grande maioria de funcionrios admitidos por concurso pblico, os quais no se sentiam ameaados em suas funes. Havia uma rgida diviso do trabalho e uma especializao de tarefas, enquanto chefias e setores se preocupavam apenas com os resultados que dissessem respeito estritamente ao seus respectivos departamentos. Essa situao era vista pelos funcionrios como algo que no deveria ser alterado. Consequentemente, no havia estmulo para a busca do desenvolvimento profissional. De acordo com o gerente de uma rea que participou ativamente da mudana, a cultura organizacional da empresa, antes da privatizao, era caracterizada por comportamentos individuais de acomodao, numa situao de pouca ou quase nenhuma competitividade interna. A condio de estatal impunha uma cultura permeada por relaes polticas, o que muitas vezes condicionava as aes da PrestA aos interesses do Estado, bem como, relaes de camaradagem entre os funcionrios, de modo que todos se sentiam parte de uma grande famlia. Assim, os procedimentos administrativos e tcnico-operacionais, em geral, no atendiam a prioridades definidas pelos clientes. Em decorrncia da nova estrutura organizacional, aps o forte enxugamento e a eliminao de nveis hierrquicos, houve um aumento da carga de trabalho e atribudas maiores responsabilidades aos funcionrios na execuo das novas rotinas organizacionais. A PrestA foi privatizada em 21 de julho de 1997 em leilo vencido por um consrcio de quatro empresas estrangeiras, cujo controlador tcnico o maior grupo gasista da Espanha. Um ms aps a privatizao, a estrutura organizacional foi novamente alterada, para atender concepo de gesto organizacional desse grupo. O novo modelo de estrutura organizacional reduziu o nmero de funcionrios nos anos subsequentes (at 2004) de 1.100 para 508, sendo 338 funcionrios novos e 170 antigos. Portanto, a nova composio corresponde a 66,6% de funcionrios novos e 38,4% de antigos. Alm disso, verificou-se que as funes desempenhadas pelos funcionrios afastados da empresa no foram absorvidas pelos 508 remanescentes. De fato, foram contratadas indiretamente, via terceirizao, cerca de 2.500 pessoas para suprir a carncia de pessoal, as quais na sua maioria no eram ex-funcionrios da empresa.
oportuno ressaltar que durante os dois primeiros anos e meio de privatizao os cargos funcionais estratgicos foram ocupados pelos gestores espanhis, exceo da diretoria jurdica, que necessitava de pessoas conhecedoras da legislao brasileira. Posteriormente, estas foram substitudas por novos funcionrios brasileiros contratados j na gesto recm-implantada. Somente em dezembro de 1999, uma segunda diretoria teve seu posto principal ocupado por um brasileiro: a diretoria comercial. Em dezembro de 2003, um funcionrio brasileiro foi promovido a diretor, aumentando para trs, das seis existentes, o nmero de diretorias ocupadas por executivos brasileiros. Entretanto, recentemente, as diretorias comercial e econmico-financeira voltaram a ser ocupadas por executivos estrangeiros, permanecendo sob a responsabilidade de executivos brasileiros apenas as diretorias jurdica e de recursos humanos, alm da presidncia da empresa.
Descrio das mudanas
De acordo com os depoimentos dos funcionrios, apesar de terem ocorrido mudanas estratgicas e estruturais, as mudanas culturais e comportamentais geraram as transformaes mais significativas aps a privatizao da empresa.
Mudanas estratgicas
Com a privatizao, ocorreu um realinhamento da estratgia de negcio da empresa. Em virtude da pouca competitividade por conta da falta de concorrncia, o ambiente em que a PrestA operava era considerado estvel. Apesar de a empresa ser uma prestadora de servio pblico, o foco dos seus negcios enfatizava o processamento do produto. Com a privatizao, a empresa direcionou seu negcio para os interesses do mercado consumidor, tendo como diferencial a qualidade do servio. Assim, as metas da empresa foram centradas na captao de novos clientes (residenciais, automotivos e industriais) visando sua expanso. Dessa forma, a empresa deslocou sua configurao e caractersticas de organizao de bens para organizao de servio, como destacado nos seus objetivos estratgicos. Entre estes, destacam-se: ampliao da base de clientes, com expanso da rede de gasodutos; eficincia de custos; converso para gs natural; excelncia e confiabilidade de servios. A nfase da empresa passou da rea tcnica para a rea comercial, resultando no fortalecimento das relaes com os clientes e fornecedores. Dessa forma, a estrutura da PrestA teve de ser alterada para atender s peculiaridades dos clientes, incluindo suas necessidades e as particularidades das regies onde residem. Assim, para que a empresa colocasse em prtica sua estratgia de atendimento ao cliente, ela optou por descentralizar a tomada de decises e deu mais autonomia aos chefes de departamentos. Alm disso, a nova estruturao baseada na demanda e na estimativa futura do mercado resultou em novas exigncias no nvel da capacitao de recursos humanos. Portanto, os empregados passaram a ter mais horas de treinamento, a fim de que fossem capacitados para o relacionamento interpessoal com os clientes. Cabe ressaltar que, antes da privatizao, a nfase era dada nos treinamentos das reas tcnica e de produo, negligenciando-se a capacitao nos temas relacionados com a interao entre pessoas.
Mudanas estruturais
No caso da PrestA, observa-se que a rea tcnica era altamente especializada, composta por um grande nmero de funcionrios, os quais, entretanto, desempenhavam um nmero limitado de tarefas. Quando a empresa foi privatizada, optou-se por reduzir a sua estrutura funcional, agregando aos cargos um maior nmero de tarefas e delegando mais responsabilidades e autonomia aos funcionrios. Essa reestruturao resultou em muitas demisses, principalmente, na rea tcnica, j que nessa rea se concentrava o maior nmero de funcionrios da empresa.
p. 479-491
Como consequncia dessa situao, foi reduzido o nmero de funcionrios, em virtude do(a): eliminao de nveis hierrquicos; reagrupamento de tarefas; enxugamento de cargos; realinhamento de processos administrativos e produtivos; demanda por novas especializaes para o trabalho; redefinio tanto da cadeia de comando quanto da amplitude do controle; e redistribuio das tomadas de decises pelos nveis hierrquicos mantidos. A nova estrutura funcional determinou a descentralizao da tomada de decises na empresa, a partir do momento em que se passou a delegar tal poder aos nveis hierarquicamente mais baixos. Essa nova postura tem sido insuficiente para reter na companhia talentos que acabam transferindo-se para outras empresas, atrados por melhores salrios. Segundo a pesquisa realizada, esse fato decorre da falta de um plano de carreira atraente, pois no que est em vigor, h poucos nveis intermedirios entre o nvel tcnico e o de chefia de servio. Assim, trata-se de um processo de ascenso funcional lento, diante das expectativas dos empregados, o que leva desmotivao e evaso. Nesses anos aps a privatizao da PrestA, sua estrutura organizacional foi eventualmente alterada, ora por causa das demandas do mercado, ora em virtude de uma adequao estrutura da matriz na Espanha. Como exemplo pode ser citado a criao, em 1998, da diretoria de projeto de converso, extinta em maro de 2000 e substituda por uma gerncia de mesmo nome. Essa diretoria foi criada porque o contrato de concesso para explorar a prestao do servio pblico na cidade do Rio de Janeiro previa a converso do produto em todas as unidades comerciais e residenciais. Outro aspecto a ser considerado que a nova reorganizao estrutural estimulou a terceirizao. Essa estratgia, segundo Trindade e Segre (1996), visa reduzir custos operacionais e de pessoal em segmentos que, apesar de menos importantes na empresa, no podem ser desprezados, por fazerem parte do produto principal da organizao. Assim, em julho de 1997 a PrestA j havia firmado 107 contratos de prestao de servios com empresas terceirizadas. Atualmente, a empresa possui em torno de 2.500 funcionrios terceirizados. Os setores que mais utilizam essa modalidade de servios so as diretorias tcnica e comercial com 72 contratos , j que so as unidades organizacionais responsveis pelas operaes-fim da empresa. Dentre as operaes mantidas pelo servio terceirizado, destacam-se: as operaes de converso dos equipamentos de distribuio do produto; reparos de equipamentos de gs; servios de emergncia; manuteno; controle de qualidade das instalaes prediais, comerciais e industriais; pesquisa de satisfao do cliente; leitura de medidores; impresso e entrega de contas; teleatendimento comercial e de emergncia;
p. 480-491
projetos de engenharia de rede; avaliao de imveis; e arquivo e distribuio de documentos. O predomnio da terceirizao das funes tcnicas gerou um maior nmero de demisses nessa rea da empresa. Com relao s terceirizaes, um dos funcionrios antigos relata: Isso era to gritante que, aps a privatizao, at hoje, escutamos dirigentes que dizem que agora a empresa funciona com 500 funcionrios apenas. Isso no verdade, a empresa funciona com 500 funcionrios mais 2.500 terceiros. (grifo nosso) Inicialmente, a expectativa era de que a terceirizao de algumas atividades reduzisse a carga de trabalho. No entanto, em alguns casos, o resultado foi o oposto, principalmente, na rea tcnica, responsvel pela superviso dos servios executados. O despreparo das empresas terceirizadas para executar o servio contratado teria demandado maior tempo de superviso em decorrncia da insatisfao de clientes. Assim, as terceirizaes acabaram significando, simultaneamente, demisso e aumento da carga de trabalho para os funcionrios remanescentes, o que levou alguns empregados a adotarem um comportamento negativo em relao mudana. Entretanto, esse despreparo das empresas terceirizadas foi contornado atravs da construo de alianas com os fornecedores de servios, buscando desenvolver relacionamentos de alta densidade, com padres de laos diretos fortes e natureza colaborativa, o que gerou um alinhamento de interesses entre a empresa e seus fornecedores (BASTOS; MACEDO-SOARES, 2007). Essa uma realidade que demonstra o impacto que mudanas organizacionais profundas como a ocorrida na PrestA, podem causar na estrutura da organizao.
Mudanas culturais
Segundo os depoimentos dos entrevistados, antes da mudana, a PrestA possua uma cultura caracterizada pela forte ingerncia poltica na gesto da empresa. A crena de que as coligaes polticas influenciavam o destino dos funcionrios e determinavam a forma de atuar da organizao levava os funcionrios a uma atitude descomprometida com os objetivos da empresa. Com a privatizao, a nova orientao, voltada para a satisfao do cliente, redirecionou o comportamento dos funcionrios, exigindo maior comprometimento com suas tarefas e com os objetivos da empresa. Entretanto, ainda que no passado a empresa favorecesse os grupos ligados s questes polticas, os funcionrios antigos afirmam que eles eram mais motivados e leais antes da empresa ser privatizada. A anlise dos relatos aponta que isso decorre da valorizao do profissionalismo que hoje impera na empresa, em detrimento da nfase nos relacionamentos interpessoais, que era uma caracterstica muito forte na cultura estatal. Antes da privatizao, a relao entre funcionrios e chefes era mais fraterna e baseada na camaradagem. Aps a privatizao, os valores que permeiam as relaes interpessoais limitam-se s questes profissionais. De acordo com o percebido nas entrevistas, a nova gesto teve como pilar para a implementao da mudana cultural o estabelecimento e a divulgao da misso, dos valores e da viso da empresa. Estas enfatizam a excelncia dos servios, o respeito ao meio ambiente, a rentabilidade sustentvel, o posicionamento de liderana como grupo energtico e a ampliao de oportunidades de desenvolvimento, tanto em nvel profissional quanto pessoal dos funcionrios (BASTOS; MACEDO-SOARES, 2007). Em relao aos valores, estes esto voltados para o cliente, para o compromisso com os resultados; prezam o interesse pelas pessoas, a responsabilidade e a integridade. (op. cit.). A sntese dessas diferenas culturais, construda a partir da pesquisa realizada, apresentada no quadro 2:
p. 481-491
Quadro 2 - Comparao da cultura organizacional antes e aps a privatizao

Cultura Organizacional antes da Privatizao acomodao dos empregados ao status funcional gesto atrelada s coligaes polticas nfase na camaradagem e relacionamentos interpessoais paternalismo, corporativismo e permissividade falta de padronizao de comportamento dos empregados diante dos clientes internos e externos falta de orientao para os valores da empresa, sua viso e misso interesses de promoo individuais conduzem as aes mercadolgicas2 da empresa promoes ou movimentaes de cargos dependem do poder das relaes polticas baixa exigncia para o alcance de resultados fora poltica do sindicato de classe Cultura Organizacional aps a Privatizao busca pelo crescimento profissional gesto voltada para o mercado de clientes nfase no profissionalismo nos relacionamentos interpessoais formulao de um cdigo de tica padronizao do comportamento entre os empregados e diante dos clientes explicitao dos valores, da viso e misso da empresa interesses dos clientes conduzem as aes mercadolgicas da empresa promoes ou movimentaes dependem das habilidades e competncias dos empregados alta exigncia quanto ao alcance de resultados enfraquecimento poltico do sindicato
Mudanas comportamentais
Com a chegada dos novos gestores e a sada de um grande nmero de funcionrios aps a privatizao, houve mudanas no quadro de pessoal da PrestA. Dentro da reestruturao organizacional advinda da privatizao, observou-se que alguns funcionrios antigos tornaram-se chefes de departamentos ou gerentes, conforme sua especializao tcnica e experincia comprovada na rea de atuao, seguindo assim o novo modelo de gesto. Se por um lado o processo de privatizao trouxe consequncias vantajosas para os empregados remanescentes, por outro, colocou-os diante de uma filosofia diferente da que compartilhavam anteriormente. O grupo de gestores, formado por funcionrios antigos, deparou-se com uma situao de adaptao a essa nova forma de gerir a empresa. Esse quadro propiciou um conflito de ideias, valores, crenas e normas, gerando resistncias quilo que novo e, por isso, desconhecido. A mudana no quadro de pessoal levou os funcionrios antigos a terem de interagir com os novos, causando um confronto de comportamentos, valores e ideias diferentes Tal confronto no ocorreu apenas entre brasileiros novos e antigos, mas tambm entre brasileiros e espanhis. Essa interao de culturas evidenciou as diferenas de comportamento dos indivduos. Para os espanhis, sua maneira de compreender as mudanas diferia da dos brasileiros, conforme colocado por Freitas (1997) ao afirmar que a cultura est relacionada s diferentes formas de percepo da realidade que caracterizam comunidades distintas. O seguinte relato de um funcionrio ilustra essa situao: No incio, tentou-se impor mtodos de gesto usados na Espanha, como se eles fossem funcionar muito bem no Brasil. Hoje, todos enxergam que no poderia ter sido feito daquela forma. A rea tcnica muito especfica e segue as caractersticas regionais e locais, no podendo ser forada a usar um modelo global.
p. 482-491
Esse relato ressalta ainda o choque de culturas em uma rea especfica da empresa a rea tcnica. importante identificar, dentro de uma organizao, quais grupos tendem a assumir posturas mais resistentes nos momentos de mudana.
Anlise e interpretao dos dados
A anlise das percepes contidas nos relatos dos entrevistados ser apresentada inter-relacionando as dimenses definidas no arcabouo terico, para que melhor se possa descrever a complexidade das relaes entre as variveis. De uma forma geral, os funcionrios no acreditavam que a privatizao de fato ocorreria. Contavam com a mobilizao do sindicato da classe no sentido de dificultar toda e qualquer tentativa de transformar a empresa em uma corporao privada. Aspectos culturais da organizao identificados no discurso dos empregados se referem s relaes interpessoais construdas antes da privatizao, relaes estas consideradas de camaradagem, acarretando com isso o desrespeito frequente hierarquia formal da organizao. Essas atitudes de coeso grupal reforam a perspectiva das coligaes polticas existentes antes da privatizao, como meio dos funcionrios antigos tentarem manter a fora dos grupos polticos que se constituram informalmente durante os anos de empresa estatal, como instrumentos eficazes na preservao dos interesses adquiridos (CALDAS; WOOD, 2007). O tema dominante do discurso dos empregados durante as entrevistas aponta que eles acreditavam que a gesto estatal era capaz de conferir rentabilidade empresa e que, portanto, no era necessrio vend-la. Cabe destacar que estes, porm no souberam especificar o nvel dessa rentabilidade. Um funcionrio da rea tcnica revelou: Uma empresa, apesar de ser do Estado, ela funcionava direitinho, ela tinha renda prpria, [...]. Mas ela sempre produziu alguma coisa de dinheiro. (grifo dos autores). O relato aponta que a descrena na mudana, gera resistncia, mesmo que as causas para esta descrena no sejam necessariamente corroboradas pela realidade (HERNANDEZ; CALDAS, 2002). As consequncias do enxugamento do quadro de pessoal da empresa e da eliminao de nveis hierrquicos que foram mais sentidas so: enfraquecimento do poder de alguns grupos sociais; perda da estabilidade e de benefcios salariais; insegurana quanto posio na estrutura formal da empresa; maior nvel de estresse por causa do aumento da carga de trabalho; e extino do plano de carreira Os relatos ouvidos durante as entrevistas revelam o desconforto de alguns grupos sociais com a privatizao, principalmente, por parte daqueles que se beneficiavam do poder poltico. Esse sentimento levou os indivduos ao uma atitude de resistncia, reveladora de uma busca pela manuteno do que lhes era familiar, conhecido e, portanto, j experimentado (HERNANDES; CALDA, 2002; MOTTA, 2001). O choque cultural uma questo tambm presente no discurso dos empregados. Os funcionrios antigos entendiam que a perda de um bem pblico para um grupo privado era agravada por este ser de capital estrangeiro. A crena era a de que a compra de uma empresa pblica por estrangeiros remetia o pas a uma condio colonial, implicando perda do patrimnio nacional. Os conflitos entre funcionrios novos e antigos ocorreram em decorrncia da falta de um programa de integrao entre esses dois grupos. Esse choque foi resultado, sobretudo, da pouca informao sobre o processo de mudana dirigida aos empregados de nvel operacional, tanto no perodo de preparao da empresa para a nova gesto, quanto na fase ps-privatizao. O acesso restrito s informaes sobre os objetivos das tarefas e,
p. 483-491
principalmente, sobre os objetivos e o alcance da prpria mudana, contribuiu para que esta fosse vista de forma negativa (MOTTA, 2001). Por no ter havido a preocupao de integrar os funcionrios com mais tempo na empresa nova situao, estes acabaram se autoexcluindo do processo de mudana, por medo e insegurana. Esses empregados mais antigos acreditavam que com a chegada dos novos funcionrios seriam demitidos, devido a um interesse na desarticulao dos grupos. Tais atitudes baseadas em emoes negativas levaram esses indivduos a tentar preservar as amizades existentes, para se sentirem mais seguros (EVANS; DAVIS, 2005; CALDAS; WOOD, 2007; HERNANDEZ; CALDAS, 2002). Conforme sinalizado anteriormente na seo Multiculturalismo organizacional, a preparao para a mudana teve como objetivo reduzir a resistncia aos novos padres culturais, minimizando a instabilidade e a insegurana dos funcionrios diante desse processo (SAYO; TANURE; DUARTE, 2006). Na empresa analisada, a preparao para a mudana no considerou a participao dos funcionrios, especialmente, como j foi aqui observado, daqueles de nvel operacional, os quais foram informados das transformaes em curso atravs de memorandos. Essa preparao tambm importante para viabilizar a integrao entre veteranos e novatos, sejam estes brasileiros ou estrangeiros e, portanto, originrios de culturas diferentes. Quanto ao conflito entre espanhis e brasileiros, estes consideravam que aqueles tinham uma postura descomprometida em relao empresa. Esse fato gerou um sentimento de revolta nos empregados brasileiros antigos que se diziam ligados PrestA por sentimentos de amor e carinho, os quais, no seu ponto de vista, no eram compartilhados pelos estrangeiros. Nesse sentido, um funcionrio de nvel de chefia comentou: [...] desde o incio, eles [referindo-se aos espanhis] esto fazendo besteira. Eles no esto fazendo um bom trabalho, em funo de no conhecer o pas, no conhecer as pessoas, no conhecer a cultura. Eles no conhecem e no vo conhecer nunca, porque eles ficam quatro anos e vo embora. [...] Falta comprometimento. isso a; e a fica difcil. A empresa t ganhando dinheiro? T crescendo? T crescendo. Mas se a tivesse um envolvimento maior, a empresa estaria ganhando muito mais dinheiro, muito mais. Segundo os funcionrios antigos, havia tambm um sentimento de desconfiana de ambas as partes. Os espanhis no acreditavam que os brasileiros, tanto novos quanto antigos, tivessem a qualificao tcnica necessria execuo das tarefas exigidas. Pensavam tambm que os brasileiros poderiam boicotar os processos. Por outro lado, os brasileiros antigos acreditavam que todos seriam demitidos pelos espanhis e que, portanto, sua situao iria piorar. Expresses como burro, horror, guerra e traumtica foram ouvidas nos relatos de alguns funcionrios brasileiros, o que denota distanciamento em relao aos novos controladores, alm de um ambiente extremamente hostil, onde a desconfiana, o ressentimento, a mgoa e o rancor so sentimentos negativos evidentes. A interpretao dos relatos dos funcionrios remanescentes ante a mudana traduz o sentimento de mgoa no que diz respeito ao tratamento recebido pelos novos gestores da empresa. Esses funcionrios sentiam-se humilhados e desprezados pelos novos donos, a quem acusavam de trat-los com preconceito e de desqualific-los. Essas explicitaes de mensagens de demrito contra aes do passado demonstram juzo de valor negativo que levou a um sentimento de raiva e ressentimento entre os funcionrios remanescentes, dificultando o processo de mudana (LOPEZ, 2007; WETZEL, 2000). Portanto, entende-se que existe de forma subliminar um sentimento de desconfiana e de rejeio aos novos donos da empresa, em especial, nos escales inferiores, o que gera averso gerncia responsvel pelas mudanas e um dos elementos potencializadores de comportamentos resistentes s transformaes organizacionais (CALDAS; WOOD, 2007; SIMON; LANE, 2004). De acordo com os relatos, o medo da demisso e a conscincia de que haveria uma maior exigncia tcnica foram apontados como os sentimentos de maior impacto no grupo de funcionrios antigos dos nveis
operacional e administrativo. O esforo extra para reaprender acabou despertando resistncias nos indivduos, os quais se viam, ento, confrontados com situaes de mudana que denunciavam suas debilidades tcnicas (CALDAS; WOOD, 2007). Essa percepo negativa que os funcionrios de nvel operacional tiveram do processo de mudana surgiu das condies desfavorveis que experimentaram no exerccio de suas funes: o caso da perda de importncia das habilidades/competncias individuais, se comparadas capacidade tcnica dos novatos, que pode acarretar reduo de salrios (CALDAS; WOOD, 2007; MOTTA, 2001). Os sentimentos de medo e insegurana que permearam o cotidiano dos funcionrios, por causa das demisses em massa e do aumento da carga de trabalho, geraram estados de sofrimento (DEJOURS, 2000) que propiciaram comportamentos de averso e resistncia nova administrao. Outro aspecto relevante verificado foi o desconforto dos funcionrios em relao forma e rapidez do processo de enxugamento. Este no propiciou a participao das pessoas nem contou com o tempo necessrio para que estas se adaptassem, fatores fundamentais para se evitar resistncias (CALDAS; WOOD, 2007). Alm disso, o enxugamento dos quadros demonstrou que a empresa optou por modificar a cultura e o comportamento organizacionais por meio da mudana de pessoas. Mota et al (2007) e Sayo, Tanure e Duarte (2006) consideram que essa foi uma forma equivocada de gerir o processo de mudana, enfatizando a necessidade de integrao das culturas na gesto de fuses e aquisies, conforme se percebe pelos conflitos identificados na empresa pesquisada. De modo geral, o estudo revelou que, de certa forma, todas as mudanas afetaram os funcionrios das diferentes subcategorias. No entanto, h determinadas mudanas que causaram maior impacto no comportamento dos empregados de uma subcategoria especfica. Ressalta-se que cada grupo de funcionrios teve uma percepo diferenciada da mudana organizacional, diferena essa relacionada ao cargo ocupado pelo funcionrio, ao tempo em que ele trabalha na empresa, sua nacionalidade e s suas expectativas com relao mudana. O levantamento de campo, sintetizado no quadro a seguir, utilizando as subcategorias definidas no quadro 1, aponta para a existncia de grupos fechados, com suas prprias normas de convivncia, sinalizando a fora dos grupos informais, nomeados pelos funcionrios como feudos. Esses aspectos refletem a cultura de uma organizao que no se modifica rapidamente, pois no segue a lgica forma de uma empresa (ROETHLISBERGER; DICKSON, 1971). O quadro 3 ilustra, resumidamente, essas diferenas. Os nmeros mencionados na coluna das subcategorias indicam as que sofreram maior impacto pelas mudanas correspondentes.
p. 485-491
Quadro 3 - Comparao entre as mudanas organizacionais e seu impacto no comportamento dos indivduos das subcategorias
Mudanas Empresa de servio nfase na demanda atual e estimada do mercado Capacitao do pessoal Gesto por competncias Extino de departamentos Reagrupamento de tarefas Eliminao de nveis hierrquicos Sistema de remunerao e recompensa Redefinio da cadeia de comando Departamentalizao x processo Enfraquecimento das coligaes polticas nfase na valorizao do cliente Cdigo de tica Valores da empresa explicitados Funcionrios novos x antigos Culturais internacionais Impacto no Comportamento (padro de resistncia) Dvidas sobre a viabilidade tcnica da mudana Esforo extra para reaprender Tempo para se adaptar Medo do desconhecido Evidncias da desatualizao Acomodao ao status funcional Excluso do meio social 1e3 Subcategorias
Estratgicas e Estruturais
Desejo de manter o status quo Ressentimento choque Desejo de no perder algo considerado valioso 1e3
Culturais
Comportamentais
Conflitos entre funcionrios novos e antigos Averso pelo agente da mudana Falta de confiana nos outros
Todas
O quadro 4 indica as principais razes pelas quais os indivduos se comportaram de forma diferenciada perante as mudanas implementadas. Quadro 4 - Resumo das razes da diversidade de comportamento
Subcategoria 1 Subcategoria 2 Subcategoria 3 Subcategoria 4 Subcategoria 5 Informao, viso de mundo, preparo tcnico, tratamento individualizado e perspectiva de crescimento Choque de relacionamento com os antigos e falta de parmetro para uma comparao Pouca participao, pouco desenvolvimento profissional, tratamento massificado e acomodao na funo Choque de relacionamento com os antigos e falta de parmetro para uma comparao Eram os gestores da empresa Fonte: elaborado pelos autores
Para os funcionrios antigos, brasileiros e do nvel gerencial, a mudana no teve um significado to negativo. Os empregados do nvel gerencial tiveram, desde o incio da privatizao, um tratamento diferenciado por fazerem parte do nvel hierrquico estratgico da empresa. Assim, eles foram informados sobre o que significava o processo de mudana pelo qual a empresa passaria e tiveram acesso a informaes e detalhes da modelagem que iria colocar em prtica a mudana, alm de terem sido recebidos e avaliados por um grupo especialista em aconselhamento e recolocao de executivos. Esse atendimento foi realizado em um hotel, fora da empresa, de forma individualizada. Os funcionrios do nvel gerencial acreditavam que a mudana era necessria para a empresa se desenvolver e crescer. Eles tinham a expectativa de que a privatizao lhes traria mais oportunidades de crescimento na empresa, pois acreditavam que a nova gesto valorizaria sua qualificao profissional e seu perfil pr-ativo. Alm disso, esperavam que com a privatizao a ingerncia poltica na gesto da empresa seria minimizada, beneficiando quem no estava comprometido com qualquer grupo poltico. Dessa forma, os funcionrios compreenderam a nova situao pois foram envolvidos no processo de mudana e tiveram acesso s informaes, o que lhes trouxe mais tranquilidade para enfrentar o novo. A informao, segundo Hernandez e Caldas (2002), fundamental para que os empregados compreendam as razes da mudana e suas implicaes, tendo assim condies de avaliar o quanto esta faz sentido para a organizao. Essa viso reforada por Davis e Newstrom (1996), que asseguram que a participao nos processos de mudana fundamental para que a organizao conte com o apoio dos funcionrios, pois medida que a participao aumenta, a resistncia tende a decrescer. Essa realidade observada na PrestA vem reforar a viso de Motta (2001), que afirma que as pessoas se comprometem com as mudanas nas quais se envolvem desde o princpio. Assim, segundo o autor, favorecer a participao por meio de um fluxo constante de informao faz os funcionrios sejam menos resistentes, mais realistas e cooperativos em relao mudana. Para os funcionrios da subcategoria 3, a instabilidade profissional, o medo das demisses oriundas das profundas mudanas estruturais, a necessidade de se adaptar s novas estratgias e o pouco acesso s informaes foram alguns dos motivos que levaram esse grupo de funcionrios a ter uma maior rejeio. As subcategorias 2 e 4, como apontado anteriormente, no tinham expectativas com relao mudana. Apenas verificaram resistncia entre funcionrios novos e antigos. Os executivos expatriados, pertencentes subcategoria 5, afirmam que a expectativa dos funcionrios da empresa quanto mudana variou conforme os grupos. Havia grupos mais receptivos mudana, que se adaptaram ao novo perfil da empresa, enquanto outros no aceitavam a privatizao, pois ela representava a perda de privilgios que a nova gesto no estava disposta a manter. Quanto a este grupo, Motta (2001) entende que a tentativa de manuteno do status quo natural, pois medida que as pessoas permanecem numa mesma instituio ou empresa, tendem a se apegar a conquistas. Portanto, qualquer iniciativa para alterar essa situao acaba enfrentando a resistncia dos beneficiados por tais conquistas. Os expatriados (subcategoria 5), por terem sido os gestores da mudana, obviamente, no apresentaram comportamento conflitante com os objetivos propostos pela empresa. Porm, curiosamente, os expatriados que fixaram residncia no Brasil (obtiveram visto permanente) e esto no pas h mais de cinco anos, os quais constituram famlia com brasileiras, admitiram que houve problemas de relacionamento com os brasileiros. Eles atribuem aos espanhis a maior parcela de culpa pela incapacidade de lidar com a situao.
p. 487-491
Quadro 5 - Comparativo entre as expectativas com relao s mudanas e as subcategorias

Subcategorias Expectativas Positivas Evoluo tcnica e administrativa Melhor imagem externa da empresa Crescimento profissional Modernizao dos processos da empresa Remunerao varivel 2 No havia expectativas empregados novos Oportunidade de crescimento sem interferncia poltica Mais treinamento Modernizao da infraestrutura da empresa Negativas Perda do poder poltico Perda do prestgio pessoal Insegurana quanto posio na estrutura formal da empresa Desconfiana em relao gesto estrangeira
Medo da demisso Perda de benefcios Perda dos companheiros Evidncia de inabilidade tcnica Ter que mudar a maneira de realizar as tarefas Desconfiana em relao gesto estrangeira Aumento da carga de trabalho
4 5
No havia expectativas empregados novos Contribuir para o progresso econmico da empresa Melhorar processos
Resistncia dos empregados cultura estrangeira
O quadro 5 mostra que empregados de subcategorias especficas tambm tm expectativas diferenciadas quanto s mudanas. Assim, pode-se relacionar o comportamento dos grupos de indivduos diante das transformaes organizacionais com o cruzamento: das percepes individuais; do cargo ocupado pelo funcionrio; do tempo em que trabalha na empresa; da nacionalidade; e das expectativas sobre a mudana. Assim, a diversidade de expectativas e percepes refora a teoria de Bowditch e Buono (1997) segundo os quais a percepo individual sobre a realidade, e a forma como esta interpretada, influencia o comportamento do indivduo ante a mudana organizacional.
Concluso
A partir de teorias que corroboram os resultados da pesquisa, podem ser destacados alguns aspectos referentes relao entre as mudanas organizacionais nos processos de privatizao e o impacto destas na cultura e no comportamento dos indivduos. Deve-se destacar que, no caso da empresa PrestA, em particular, esses impactos podem ter sido acentuados por tratar-se de um controlador de cultura estrangeira. Considerando-se esses aspectos, podem ser apontadas as seguintes caractersticas que permitem entender o comportamento dos empregados aps as mudanas:
p. 488-491
as aes de reestruturao de curto prazo que resultam em grande nmero de funcionrios demitidos so responsveis pela maior parte dos sentimentos negativos dos empregados remanescentes acerca da mudana; a contratao de novos empregados representa uma ameaa para os remanescentes, pois evidencia a desvantagem dos funcionrios antigos em relao aos novos, do ponto de vista da formao e do conhecimento das novas tecnologias; o esforo extra dos funcionrios antigos para se adaptarem maior carga de trabalho decorrente do enxugamento de pessoal e a intensa cobrana tanto por resultados na execuo de atividades paralelas quanto pelo cumprimento de metas e de prazos acabam causando um maior nvel de estresse, conforme destacado por Bordia (2004); a falta de informao sobre o processo de mudana, assim como o acesso desigual a essa informao, entre os diferentes nveis hierrquicos na empresa, gera resistncias. Essa comunicao precria tende a alijar indivduos desse processo de transformao, contribuindo para que haja um ambiente de medo, insegurana, revolta e ressentimento; os conflitos nos relacionamentos interpessoais marcados por diferenas culturais, bem como entre empregados recm-admitidos e aqueles remanescentes do processo de mudana podem igualmente desencadear conflitos organizacionais. Conforme j sinalizado na seo Privatizao e mudanas organizacionais, os processos de privatizao trazem mudanas traumticas, particularmente, no que se refere diferena existente entre a gesto pblica e a privada. Esse choque se acentua quando os novos gestores so de outra nacionalidade. O estudo de caso aqui apresentado corrobora esse aspecto, ao mostrar que a cultura nacional espanhola possui caractersticas mais individualistas, uma vez que considera que as pessoas so mais produtivas quando trabalham sozinhas. Esse fato propiciou conflitos no relacionamento entre espanhis e brasileiros, j que estes apresentam uma cultura coletivista. Cabe observar que a empresa estudada era fortemente influenciada por uma cultura que privilegiava as coligaes polticas de poder. Tal perfil pode gerar frustraes e resistncia dos funcionrios s mudanas, sentimentos presentes no discurso dos empregados remanescentes da PrestA. Desse modo, quando ocorre uma drstica mudana na empresa, seus valores, suas normas e crenas so desestabilizados e questionados, abrindo espao para a formao de uma nova cultura organizacional. Entretanto, com a nova cultura, o poder anteriormente constitudo por meio das coligaes polticas tambm se fragiliza e enfraquece, dando lugar a novas formas de poder atravs de relaes polticas renovadas. Nesse sentido, nas empresas em que a estabilidade no emprego um elemento de destaque da cultura organizacional, observa-se uma acomodao dos funcionrios situao e, consequentemente, uma reao negativa quando essa situao ameaada. Observam-se atitudes de resistncia com a chegada de novos indivduos em ambientes onde as relaes interpessoais esto consolidadas, os grupos informais esto construdos e a forma de se trabalhar est definida. Diferentemente do que se poderia supor, esses comportamentos resistentes no partem exclusivamente de funcionrios antigos. Funcionrios novos, brasileiros ou estrangeiros, tambm buscam evidenciar as fragilidades de indivduos remanescentes como forma de consolidar a nova cultura, desmerecendo a antiga. Assim, percebe-se que no so apenas empregados antigos que sofrem o impacto das mudanas. Na verdade, a busca constante pelo equilbrio entre culturas diferentes contribui para a formao da cultura organizacional que se firmar como resultado final.
p. 489-491
Referncias
BASTOS, S. A. P.; MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A. Impacto estratgico dos fatores macroambientais no desempenho de concesses de servios pblicos: a CEG e a CEG Rio na tica relacional. Revista de Administrao Pblica, v.41, n.4, p.733-767, jul./ago. 2007. BAUMOL, W. J; BLINDER, A.; WOLFF, E. Downsizing in America: reality, causes and consequences. Nova York: Russel Sage Foundation, 2003. BERARDI, F. A fbrica da infelicidade. Rio de Janeiro: DP & A, 2005. BORDIA, P. Uncertainty during organizational change: types, consequences and management strategies. Journal of Business and Psychology, v.18, n.4, 2004. BOWDITCH, James L; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 1997. BRADLEY, J. Methodological issues and practices in qualitative research. Library Quarterly, v.63, n.4, Oct. 1993. CALDAS, M. P.; WOOD, T. Comportamento organizacional: uma perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 2007. CHANLAT, J. F. (Org.). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, v.1, 1994. ______. (Org.). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, v.2, 1996a. ______. (Org.). O indivduo na organizao: dimenses esquecidas. So Paulo: Atlas, v.3, 1996b. DAFT, R. L. Teoria e projeto das organizaes. Rio de Janeiro: LTC, 1999. ______. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. DAVIS, K.; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. So Paulo: Pioneira, 1996. DEJOURS, C. A loucura do trabalho: estudo da psicopatologia do trabalho. So Paulo: Cortez, 1987. ______. A Banalizao da injustia social. So Paulo: Editora FGV, 2000. EVANS, W. R.; DAVIS D. W. High-performance work systems and organizational performance: the mediating role of internal social structure. Journal of Management, n.31, 2005. FREITAS, A. B. Traos brasileiros para uma anlise organizacional. In: MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel. P. (Org.). Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo: Atlas, 1997. HENNART, J. F.; ZENG, M. Cross-cultural differences and joint venture longevity. Journal of International Business Studies, v.33, n.4, 2002. HERNANDEZ, J. M. C.; CALDAS, M. P. Resistncia mudana. In: WOOD JR., Thomaz (Coord.). Gesto empresarial: o fator humano. So Paulo: Atlas, 2002. HOFSTEDE, G. et al. Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative Science Quarterly, v.35, June 1990. LOPEZ, S. H. Culture change management in long-term care: a shop-floor view. Politics & Society. 2007. Disponvel em: <http://www.sagepublications.com>. Acesso em: 12 fev. 2008. LYLES, M. A.; SALK, J. E. Knowledge acquisitions from forging parents in international joint ventures: an empirical examination in the Hungarian context. Journal of International Business Studies, v.27, n.5, 1996. MORGAN, G. Imagens da organizao. So Paulo: Atlas, 1996. MOTA, M. O. et al. Uma reflexo crtica sobre o sofrimento dos empregados durante a implementao de mudanas organizacionais. In: ENCONTRO DA ANPAD, 31., 2007, Rio de Janeiro. Anais... [S.l: s.n.], 2007. MOTTA, P. R. Transformao organizacional: a teoria e a prtica de inovar. So Paulo: Qualitymark, 2001. POTHUKUCHI, V. et al. National and organizational culture differences and international joint venture performance. Journal of International Business Studies, v.33, n.2, 2002. ROETHLISBERGER, F.; DICKSON, W. A organizao e o trabalhador. So Paulo: Atlas, 1971.
p. 490-491
ROSSETTI, J. P. Fuses e aquisies no Brasil: as razes e os impactos. In: BARROS, B. T. (Org.). Fuses, aquisies e parcerias. So Paulo: Atlas, 2001. SAYO, A. C.; TANURE, B.; DUARTE, R. G. Mudanas na cultura ps-aquisio: o caso da empresa Alfa. In. ENCONTRO DA ANPAD, 30., 2006, Salvador. Anais... [S.l.: s.n.], 2006. SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publisher, 1992. SIMON D. G.; LANE P. J. A model of cultural differences and international alliance performance. Journal of International Business Studies, v.35, n.4, 2004. TRINDADE, J. T.; SEGRE, L. M. Mudanas organizacionais em lojas de departamentos: adoo de tecnologias de informao e terceirizao. Boletim Tcnico do Senac, Rio de Janeiro, v. 22, n.2, maio/ago. 1996. WALSH, K. Interpreting the impact of culture on structure the role of change processes. The Journal of Applied Behavioral Science, v.40, n.3, Sept. 2004. WETZEL, U. Histrias de recomeo: privatizao e downsizing. Rio de Janeiro: Mauad, 2000. WOOD, JR. Mudana organizacional: introduo ao tema. In: WOOD JR. T. (Coord.). Mudana organizacional: aprofundando temas atuais em administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1995. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. So Paulo: Bookman, 2002.
1 2
O nvel gerencial se refere aos diretores, gerentes e chefes de servio. Aes estratgicas da empresa, como o lanamento de um novo produto ou o incio de uma nova campanha de divulgao de servios.
p. 491-491

Cadernos Ebape Artigoceg Publicado

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Cadernos Ebape Artigoceg Publicado

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

Mudanas Culturais Mudanas Estruturais Mudanas Estratgicas

Comportamento ante as mudanas, baseado em:

Discusso terica sobre cultura, estrutura, mudanas e comportamentos organizacionais

Fonte: elaborado pelos autores.

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

Grfico 1 - Enxugamento das reas entre dezembro de 1996 e agosto de 1997

Fonte: elaborado pelos autores.

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

Quadro 2 - Comparao da cultura organizacional antes e aps a privatizao

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

Fonte: elaborado pelos autores.

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

Quadro 5 - Comparativo entre as expectativas com relao s mudanas e as subcategorias

Resistncia dos empregados cultura estrangeira

Fonte: elaborado pelos autores.

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Privatizao e mudanas organizacionais: um estudo de caso sobre transformao cultural e comportamental

CADERNOS EBAPE. BR, v. 8, n 3, artigo 6, Rio de Janeiro, Set. 2010

Você também pode gostar