Plano de Negcio

Administrao Estratgica/ Evoluo do Pensamento Estratgico

Prof. Carlos Guimares do Adaptao do original do Livro Administrao Estratgica de Luiz Hamilton Berton

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Sejam bem vindos ao manual do trabalho para as matrias Administrao Estratgica e Evoluo do Pensamento Estratgico para DP! Este manual foi feito com base no livro Administrao Estratgica de Luiz Hamilton Berton Ed Saraiva e servir para compor o trabalho como tambm ser cobrado em nossa prova. O trabalho dever ser escrito conforme os padres do manual do TC. Escolha uma empresa para desenvolver o trabalho. Para o trabalho devem ser observados todos ao itens do manual, porem usar apenas os itens que devem compor a estratgia dos itens 5, 6, 7 e 8. O trabalho dever ter no mnimo 10 pginas de texto sem levar em conta os elementos pr e ps textuais. Bom trabalho! OBS E INSTRUES: O TRABALHO DEVER SER REALIZADO EM GRUPOS DE AT 6 INTEGRANTES (MNIMO 4 INTEGRANTES). DATA DE ENTREGA DO TRABALHO: 17NOV11, DIA PREVISTO PARA NOSSA NP2. NO DIA DA ENTREGA, TODOS OS INTEGRANTES DO GRUPO DEVERO COMPARECER EM SALA DE AULA PARA ASSINAR A LISTA DE PRESENA DE PROVAS. CASO ALGUM INTEGRANTE DO GRUPO NO POSSA COMPARECER, O MESMO DEVER SOLICITAR PROVA SUBSTITUTIVA. ESTE TRABALHO IR COMPOR A NOTA DA NP2 EM SUA TOTALIDADE (100%), PORTANTO VALER DE 0,0 (ZERO) AT 10,0 (DEZ) PONTOS. Prof. Lo Noronha (Out 2011)

1. NEGCIO 2. ANLISE DO AMBIENTE 2.1 Anlise de Macroambiente 2.2. Ambiente Setorial (Indstria)
2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. Ciclo de Vida do Setor Atratividade do Setor Tamanho do Mercado Taxa de Crescimento do Mercado Anlise Estratgica da Concorrncia

3. ANLISE DA ORGANIZAO 3.1. Competncias Essenciais 3.2. Anlise da Cadeia de Valor 3.3. Anlise das Estratgias Genricas 3.4. Anlise das reas Funcionais da Empresa 4. ANLISE DO AMBIENTE VERSUS ORGANIZAO 4.1. Anlise SWOT 5. MISSOE VISO ESTRATGICA 5.1. Misso
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5.2. Viso 6. OBJETIVOS ESTRATGIAS GERAIS E 6.1. Matrizes para Anlise de Portflio 6.2. O BJETIVO = AG END A D E RESULTAD O S S 6 .3 . E S T R A T G IA S 7. OBJETIVOS E ESTRATGIAS FUNCIONAIS: 7.1 MARKETING 7.2 OPERAES/PRODUO 7.3. GESTO DE PESSOAS 7.4. GESTO DE FINANAS 8. IMPLEMENTAO E CONTROLE: PLANO DE AO

Modelo de Plano de Negcio

Este Plano de Negcios foi concebido pressupondo uma empresa inserida em um mercado competitivo. Entretanto, os conceitos e as recomendaes podem ser adequados para outras organizaes, cabendo ao usurio adaptar s suas necessidades. Foram introduzidas informaes de anlise para os setores mais usuais e tradicionais: marketing, operaes / produo, finanas e recursos humanos. Mais uma vez, cabe traduzir o modelo para as necessidades e realidades de cada empresa. Assim, o Plano de Negcios proposto: cobre todas as reas da organizao; est consistente com as normas ISO 9000; est consistente com a gesto pela qualidade total; acrescenta conceitos, observaes e recomendaes ao processo; leva ao, ou seja, alm de analisar a situao atual da organizao, pede a definio das aes que devero ser implementadas para o seu desenvolvimento. Deve ser usado segundo o PDCA (do ingls Plan, Do, Control, Act, que significam Planejar, Fazer, Controlar e Agir), ou seja, definido, executado, avaliado e redefinido frequentemente. Este modelo tem uma estrutura para ajud-lo a compor o Plano de Negcio, conforme segue abaixo: O que ? Recomendaes de uso; Observaes; Exemplos.

Detalhamento
1.

NEGCIO
Negcio da organizao at o momento.
Qual o negcio da organizao:

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atividade principal da empresa (core business); pode ser segmentado (Unidade Estratgica de Negcios-Strategic Business Unit - SBU); deve ser claramente definido; parte do grupo de decises superiores da organizao, aquelas de maior importncia e durao. Avaliao do negcio da organizao at agora (avaliao especialmente da sua rentabilidade e das perspectivas para o futuro). Exemplos: empresas de telefonia: comunicao no telefonia; postos de gasolina: utilidade no gasolina; loja de produtos infantis: sonhos no brinquedos; fabricante de elevadores: servios em transportes verticais; editora Abril: informao, cultura, entretenimento e educao. Deciso de qual dever ser o negcio no futuro. Recomendaes para a sua definio: pense no negcio com os olhos de concorrncia ampliada e produtos substitutos; pense no s no produto, mas nos servios que ele presta ao cliente; pense no s no produto, mas no uso do produto pelo cliente; pense no produto como um meio para satisfazer o cliente. Observao: pense em como a Internet pode representar uma oportunidade ou uma ameaa para o seu negcio.

2. ANLISE DO AMBIENTE
Busca avaliar o ambiente externo da empresa (ambientes econmico, tecnolgico, social e poltico, legal/tico); analisar a concorrncia e analisar a atratividade do negcio.

uma anlise dos grandes fatores que intervm na vida da empresa. Alguns desses fatores so de ordem econmica, tecnolgica, social e poltica.
Realidades econmicas e seus efeitos na empresa: mercados globais; abertura da economia; aumento do comrcio entre os pases; queda de barreiras comercias; estabilizao econmica; aumento do poder de compra das classes mais pobres; (desvalorizao da moeda nacional; planejamento financeiro; liberalizao do crdito; taxa de juros; crescimento dos servios; fuses e aquisies entre empresas mundiais. Realidades tecnolgicas e seus efeitos na empresa Internet; telecomunicaes; automatizao; informtica;

2.1 Anlise de Macroambiente

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biotecnologia; engenharia gentica; novos medicamentos; reduo do ciclo de vida dos produtos.

Realidades sociais e seus efeitos na empresa: envelhecimento da populao; preocupao com sade, esttica, ecologia; fim do emprego; maior tempo livre; mais atividades centradas no lar; incorporao da mulher ao mercado de trabalho; crescimento no nvel educacional; valores democrticos; transformao da famlia; aumento da violncia. Realidades polticas, legais e ticas e seus efeitos na empresa: incentivos fiscais e tributao; mudana de legislao; monoplios e concesses do Estado; legislao antitruste e monoplios; poltica internacional; direito do consumidor; legislao trabalhista; fiscalizao; compras governamentais; infraestrutura (estradas, portos, aeroportos, ferrovias etc.); pactos mundiais pela sustentabilidade.

2.2. Ambiente Setorial Modelo de Michael Porter (Ambiente Setorial)

uma anlise simplificada de um setor, de uma "indstria". Avalia o potencial do setor em gerar lucro. Quanto mais a resposta se aproxima de "b", melhor para o setor da organizao. Rivalidade entre os atuais concorrentes: a) alta? ou b) baixa? Probabilidade de entrada de novos concorrentes: a) alta? ou b) baixa? Poder de negociao dos fornecedores: a) grande? ou b) pequeno? Poder de negociao dos clientes: a) grande ou b) pequeno? Probabilidade de serem comercializados produtos substitutos ao da organizao: a) alta? ou b) baixa? Recomendaes implcitas do modelo: 1. procure trabalhar em mercados pouco concorridos; 2. se puder, "entre e feche a porta" pela competncia da sua organizao; 3. diversifique/forme parcerias com seus fornecedores; 4. diversifique/forme parcerias com seus clientes; 5. procure entender o seu negcio pelo conceito da concorrncia ampliada. Em outras palavras, reze para que o seu setor no seja "morto" por outro mais moderno ... 5

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2.3. Ciclo de Vida do Setor (Ambiente Setorial)

Introduo, crescimento, maturidade ou declnio? O que ? Todo setor percorre uma curva de maturidade que pode ser prolongada ou curta, segundo a emergncia de tecnologias concorrentes. A posio do setor na curva determina o tipo de estratgia a ser seguida. Recomendaes da anlise do ciclo de vida. Introduo: diferenciar a marca (propaganda; qualidade); buscar investimentos associados com outros participantes. Crescimento: ganhar participao de mercado (acima do crescimento da indstria); criar barreiras de entrada e aumentar a escala. Maturidade: reduzir custos e incrementar servios. Declnio: buscar clientes/canais de distribuio especficos.

2.4. Atratividade do Setor (Ambiente Setorial)

Diversos fatores devem ser considerados para descobrir se um setor atrativo: fatores de mercado, competitivos, econmicos e governamentais, tecnolgicos e sociais. Identificar os fatores externos crticos que impactam na atratividade do negcio. Avaliar o grau de atratividade de cada um desses fatores, tanto para o presente como para o futuro. Extrair da anlise as oportunidades e ameaas associadas ao negcio.
Fatores de mercado: tamanho de mercado; taxa de crescimento de mercado; diferenciao de produtos; sensibilidade de preos; ciclos econmicos; mercados cativos; rentabilidade da indstria. Fatores competitivos: intensidade competitiva; grau de concentrao; barreiras para entrar; barreiras para sair; volatilidade das aes; grau de integrao; existncia de substitutos; utilizao da capacidade.

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Fatores econmicos e governamentais:

inflao; impacto do comrcio exterior; impacto cambial; nvel salarial; suprimento de matria-prima; suprimento de mo de obra; legislao; regulao; taxao; apoio governamental.

Fatores tecnolgicos: maturidade e volatilidade; complexidade; patentes; exigncia de P&D em produtos; exigncia de P&D em processos.

Fatores sociais: impactos ecolgicos; tica do trabalho; proteo ao consumidor; mudanas demogrficas; grau de sindicalizao; interculturalidade.

2.5.

Estimativa do tamanho do mercado potencial e real. O que ? Estimativa do tamanho do mercado em dinheiro e/ou produtos. Dica: a participao de mercado indicador do quanto podemos crescer.

Tamanho do Mercado (Ambiente Setorial)

2.6.

Estimativa de quanto crescem as vendas em um perodo. Nossa participao maior ou menor? Taxa de crescimento do mercado versus nossa taxa de crescimento.

Taxa de Crescimento do Mercado (Ambiente Setorial)

2.7.

Nveis de concorrentes Identificar os diversos nveis de concorrentes: forma, marca, modelo, verso, revende dor. Fatores-chave de sucesso Identificar os fatores-chave de sucesso. Alguns elementos essenciais para o sucesso competitivo em um determinado setor so: conscincia de marca; fora de vendas; 7

Anlise Estratgica da Concorrncia (Ambiente Setorial)

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liderana tecnolgica; rapidez; tradio; integrao vertical.
Exemplos: preo; confiabilidade; atendimento; qualidade; especializao; escala.

Construir quadro avaliando a empresa e os concorrentes para os fatores-chave de sucesso do setor. Atendiment o Empresa Concorrente A Concorrente B Grupos estratgicos de concorrentes Identificar os grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado com base nos mesmos fatores-chave de sucesso. Recomendao de monitorar os concorrentes que mais coincidem segundo os fatoreschave de sucesso. Preo Escala

'3. ANLISE DA ORGANIZAO

3.1. Competncias Essenciais
O que so as competncias essenciais da organizao? Fatores relevantes para o sucesso competitivo em um setor,nos quais a empresa tem um desempenho comprovadamente superior concorrncia. Uma empresa pode ser descrita como uma rvore: o tronco e os galhos so as principais linhas de produtos; os frutos so os produtos finais; o sistema de razes, que prov nutrio, sustentao e estabilidade, forma suas competncias essenciais. As competncias essenciais so uma combinao de tecnologias (know-how) individuais e habilidades de produo que suportam as linhas de produto atuais e futuras da empresa. So o aprendizado coletivo da organizao. a "cola" que une todos os processos da organizao. Podem ser comparadas "protena", aos "tijolos" da organizao. As competncias essenciais significam comunicao, envolvimento e profundo comprometimento alm das fronteiras da empresa, na direo dos seus clientes. 8

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Exemplos: Sony: capacidade de miniaturizar; Philips: tecnologia de produo de meios ticos; Casio: combinao de capacidade de miniaturizar, projetar microprocessadores, usar novos materiais e produzir peas ultrafinas; 3M: materiais, revestimentos e adesivos; Honda: motores e sistemas de potncia; Canon: tica e processamento de imagem.

Identificao das Competncias Essenciais

Identificar as competncias essenciais da organizao, avaliando: valor; sustentabilidade; flexibilidade.

Identificao dos Recursos das Competncias

Identificar os recursos componentes das competncias.

Avaliao dos Resultados Desta Anlise

As competncias essenciais necessrias para a organizao no futuro. Teste para identificar as competncias essenciais 1. Valor: uma competncia essencial deve fazer uma contribuio significativa ao valor percebido do produto pelo consumidor; 2. Sustentabilidade: uma competncia essencial deve ser difcil de ser imitada pelos concorrentes; 3. Flexibilidade: uma competncia essencial deve prover acesso a uma variedade de mercados. Recomendaes: identifique os fatores-chave de sucesso nos quais a empresa tem desempenho superior concorrncia; avalie o valor, a sustentabilidade e a flexibilidade dessa competncia; identifique os recursos componentes dessa competncia; identifique e desenvolva a competncia essencial da empresa hoje para criar a fundao de novos produtos e atividades necessrias para manter a vantagem competitiva da empresa no futuro.

O que ? Tcnica que consiste em decompor as diversas etapas que agregam valor ao produto/servio: 1 objetivo: eliminar etapas que no agregam valor (estoques; controle a posteriori); 2 objetivo: identificar elos da cadeia de valor que so mais frgeis e terceirizar / buscar parceiro externo.

3.2. Anlise da Cadeia de Valor

3.3. Anlise das Estratgias Genricas

Liderana em custo: consiste em atingir a liderana em custopor meio de um conjunto de polticas funcionais orientadas para esse objetivo bsico.

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Diferenciao: busca diferenciar o produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado nico no mbito de toda a indstria. Enfoque: focaliza em um determinado grupo comprador,um segmento de linha de produtos ou um mercado geogrfico.

3.4. Anlise das reas Funcionais da Empresa

O que ? Diagnstico da organizao segundo suas reas funcionais, de preferncia comparando com seus concorrentes. So exemplos: marketing; produo; recursos humanos; finanas.

4. ANLISE DO AMBIENTE VERSUS ORGANIZAO

4.1. Anlise SWOT

o termo vem do ingls Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas). Esse conceito resume os principais aspectos do ambiente e as capa citaes da empresa que tm maior impacto para o desenvolvimento da estratgia. Oportunidades perdidas levam a reduo das receitas e, consequentemente, do lucro. Ameaas no administradas tm como consequncia o prejuzo.
Pontos Fortes da Organizao
Escreva a lista dos pontos fortes, das competncias da organizao. Podem ser diagnosticadas a partir da avaliao de competncias e das reas funcionais da empresa: marketing, pessoas, operaes, finanas. importante que a organizao tenha conscincia do que sabe fazer bem. Aps cada ponto forte, escreva como refor-lo ou mant-lo. Essas decises podem transformar-se em parte dos planos de ao.

Pontos Fracos da Organizao

Pontos fracos so os obstculos internos a serem enfrentados pela organizao, que impedem ou dificultam o aumento do seu desenvolvimento ou de sua competitividade. Segundo toda a anlise feita anteriormente, escreva a lista das ameaas. Aps cada ameaa, escreva como evit-Ia ou combat-Ia. Essas decises vo se transformar nos planos de ao da organizao.

Oportunidades
luz de toda a anlise feita anteriormente, escreva a lista das oportunidades de mercado que a organizao pode aproveitar. Aps cada oportunidade, escreva como aproveit-Ia. Essas oportunidades podem transformar-se em parte dos planos de ao.

Ameaas

Ameaas so os obstculos externos a serem enfrentados pela organizao. Do ponto de vista de toda a anlise feita anteriormente, escreva a lista das ameaas externas que impedem ou dificultam o desenvolvimento da organizao. Aps cada ameaa, escreva como evit-Ia ou combat-Ia. Essas decises podem transformar-se em parte dos planos de ao. 10

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5. MISSOE VISO ESTRATGICA
5.1. Misso
Resumidamente enfoca: declarao da misso atual da organizao; avaliao da misso atual; declarao da misso para o futuro. que misso: responde a perguntas como: Para que existe a organizao? O que produz? Que pblicos devem ser beneficiados pela sua existncia? sinnimo de finalidade, propsito; parte das decises superiores da organizao, aquelas de maior importncia e durao. Vantagens em ter a misso bem-definida: ajuda a todos a compreender o que fazem na organizao; ajuda a uniformizar os esforos de todos no que fundamental para a organizao; a misso escrita facilita a comunicao para todos: diretores, colaboradores, clientes e fornecedores. Recomendaes Inicie a frase com "A misso da (nome da organizao) ... " Use verbos no infinitivo. Expresse em linguagem simples e clara para todos . Convide a todos da organizao para redigirem juntos a declarao da misso. Faa disso um evento na organizao. Faa que a misso esteja nos coraes e mentes de todos. Expresse a misso criativamente, nos impressos, cartazes, em outros espaos de comunicao da organizao e fora dela. Exemplos: cartes de visita (Cmara de Comrcio de Austin), crachs de mesa (Localiza National), notas-fiscais, blocos de pedido, cartazes nas salas (IBM).

O que ? Alguns autores distinguem viso como "aonde a organizao quer chegar", enquanto a misso delimita sua atuao no espao de negcio escolhido.

5.2. Viso

6. OBJETIVOS ESTRATGIAS GE AIS E R ----------------~

6.1. Matrizes para Anlise de Portflio Matriz Produtos/Servios e Segmentos de Mercado
O que so produtos/servios, clientes/consumidores e segmentos de mercado: produto tudo aquilo que satisfaz uma necessidade; produtos so valores trocados com os clientes pelo processo de venda; produto a resposta empresarial para as demandas da sociedade; servios so produtos intangveis; servios so excelentes diferenciadores para os produtos; cada vez mais produto = produto + servio; clientes so os que compram da organizao. Consumidores so os que usam o produto; segmentos de mercado so uma fico til para classificar um conjunto de clientes/consumidores de uma caracterstica comum, e assim poderem ser mais bem identificados; matriz produto-mercado um grfico que relaciona cada produto a cada segmento de

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mercado. Exemplos de produtos/servios:

ano; casa prpria; comida para filhotes de cachorros; caneta Montblanc; fralda descartvel; seguro de automveis; plano de sade.

pizza em casa; automvel financiado em 60 meses com garantia de um

Recomendaes: procure segmentar seu mercado criativamente; use servios para diferenciar produtos ou servios-base; agregue valor ao seu produto "na cabea do cliente"; inove e mantenha-se na dianteira; conhea seu mercado potencial; produza estatsticas sobre seu mercado, como: Quanto a margem de contribuio de cada produto? Quanto seus principais clientes "geram" de lucro por ano? .

Avaliao (Matriz Produto-Mercado): identificao dos produtos/servios e segmentos de mercado servidos atualmente; avaliao da linha de produtos/servios da organizao e segmentos de mercado servidos atualmente; deciso da linha de produtos/servios da organizao e segmentos de mercado a serem servidos no futuro.

Matriz BCG (Matrizes para Anlise de Portflio) O que ? uma tcnica de anlise e classificao de unidades de negcio (ou produtos) desenvolvida pela empresa de consultoria Boston Consulting Group que leva em conta dois fatores: a participao relativa de mercado e a taxa de crescimento de mercado.
De acordo com sua posio, as unidades so classificadas em: vacas leiteiras: alta participao e baixo crescimento; estrelas: alta participao e crescimento; pontos de interrogao: baixa participao e alto crescimento; abacaxis: baixa participao e baixo crescimento.

Recomendaes: procure transformar seus "pontos de interrogao" em estrelas ou vacas leiteiras; utilize as "vacas leiteiras" para financiar unidades de alto crescimento ("estrelas" ou "pontos de interrogao"); desinvista nos "abacaxis".

Matriz GE (Matrizes para Anlise de Portflio)

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O que ? uma tcnica de anlise e classificao de unidades de negcio (ou produtos) desenvolvida pela empresa General Eletric e McKinsey que leva em conta dois fatores: atratividade do setor e posio competitiva da empresa. De acordo com sua posio, as unidades so classificadas em: bem-sucedidas: forte posio competitiva em setor atrativo; medianas: forte posio competitiva em setor pouco atrativo; ou fraca posio competitiva em setor muito atrativo; ou mdia em ambos; sem sucesso: fraca posio competitiva em setor pouco atrativo. Recomendaes: procure transformar as unidades medianas em bem-sucedidas; desinvista nas unidades sem sucesso.

Matriz McKinsey (Matrizes para Anlise de Portflio) Posio e atratividade versus habilidade para extrair valor.
O que ? Evoluo da matriz GE que leva em conta: competitividade (posio e atratividade) e habilidade da organizao de extrair valor da unidade de negcio.

O que so objetivos: Respondem pergunta: Quais so os diversos resultados que a organizao se prope a alcanar? Portanto, os objetivos so sinnimos de resultados; Especificam, detalham a misso; esto, portanto, "pendurados", nela; servem de base para a definio das estratgias, que so as aes da organizao; so normalmente definidos por uma hierarquia. Assim, por exemplo, um objetivo de faturamento anual pode ser dividido em faturamentos mensais (ou metas), que por sua vez podem ser divididos em faturamentos semanais, e assim por diante. Vantagens de ter a organizao administrada por uma agenda de resultados: ajuda na concentrao dos esforos de todos nos resultados, que o que de fato interessa; portanto, evita desperdcios. Em outras palavras, ajuda a concentrar energia nos fins e no nos meios; faa por escrito para facilitar a comunicao para todos; normalmente so definidos nas diversas reas: marketing, operaes/produo, finanas e recursos humanos, por exemplo. Podem tambm ser definidos em outras reas: inovao, exportao, qualidade, produtividade etc. Recomendaes: para serem teis ao processo de tomada de deciso, devem ser definidos no longo, mdio e curto prazos (metas); devem ser qualificados, quantificados, definidos no tempo. Alm disso, devem ser viveis, mensurveis e, de preferncia, desafiadores para as pessoas da organizao; para ficarem mais bem-especificados, use datas, no prazos; de preferncia, use quantidades, no porcentuais; 13

6.2. O BJETIV O = AG EN D A D E RESULTAD O S S

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na redao, parta da situao atual e defina a situao futura desejada; devem ser coerentes entre si; convide a todos da organizao para participar do processo de tomada de deciso dos objetivos. Faa disso um evento; faa os objetivos serem conhecidos por todos. Da mesma forma, divulgue os resultados conforme forem acontecendo; para check-list dos objetivos, use verbos no tempo passado ("feito", "a fazer"). Exemplos de agenda de resultados rea de objetivos gerais: aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhes em 2010 para R$ 4 milhes em 2011; aumentar o lucro lquido de R$ 200 de maio para R$ 250 mil em junho de 2010; aumentar o ndice de qualidade percebida como boa a tima do produto X de 57% em 15/2/2010 para 80 % at 15/7/2011. rea de operaes/produo: aumentar a produo de 300 mil peas em maio para 350 mil peas em junho de 2010; reduzir as perdas de matria-prima de 10% no primeiro semestre para 6% no segundo semestre de 2010. rea de finanas: liquidar o passivo bancrio at 30/6/2010; reduzir a inadimplncia de R$ 18 mil para menos de R$ 3 mil at o ms de 30/6/2010.

6 .3 . E S T R A T G IA S
Algumas estratgias da organizao: Identificao? Concentrao? Estabilidade? Crescimento? Reduo de despesas?

que so estratgias: Respondem pergunta: Como a organizao se prope a alcanar os objetivos? Portanto, as estratgias so os caminhos para atingir os objetivos, chegar aos resultados; fazem a ponte entre a misso-objetivos e os planos de ao da organizao; so normalmente definidas de longo prazo. Entretanto, pode-se tambm definir estratgias de curto e mdio prazos (com licena da linguagem) para atender a objetivos dessa mesma classificao; tradicionalmente, as estratgias eram vistas s como competitivas.

Nos anos mais recentes, as estratgias de alianas esto se tornando muito importantes; normalmente so definidas nas diversas reas: marketing, operaes/produo, finanas e recursos humanos, como nos objetivos. Podem tambm ser definidas para outras reas: inovao, exportao, qualidade, produtividade etc; podem dar origem a programas, como "Programa de Aumento da Qualidade e da Produtividade" ou "Programa de Aumento da Qualidade de Vida" etc.

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Podem ser: concentrao: foco em uma nica linha de negcios; estabilidade: manuteno das mesmas operaes sem buscar um crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa; crescimento: por meio de crescimento interno; integrao vertical; integrao horizontal; diversificao; fuses e alianas estratgicas; reduo de despesas: reviravolta (turnaround); desinvestimento; liquidao.

Recomendaes: devem ser claras o suficiente para levarem aos objetivos; devem ser coerentes entre si; convide representantes qualificados das reas afins para opinarem na definio das respectivas estratgias.

o Seiri (senso de utilizao): separar as coisas necessrias desnecessrias; Seiton (senso de organizao): ordenar e identificar as cois facilitando encontr-Ias quando desejado; o Seisou (senso de zelo): criar e manter um ambiente fsico agradvel; o Seiketsu (senso de higiene): cuidar da sade fsica, mental emocional de forma preventiva; o Shitsuke (senso de disciplina): manter os resultados obtidos meio da repetio e da prtica. o
rea de operaes/produo: pagar prmio extra por produo para os funcionrios; realizar manuteno preventiva e calibragem nas mquinas. rea de finanas: vender ativos ociosos; propor acordo amigvel e no cobrar os juros de mora para os inadimplentes. Observao: Apesar de parecerem simples, as definies estratgicas requerem profunda capacidade de anlise e de julgamento das pessoas que a concebem e grande habilidade das que as implementam gerenciam. Erros estratgicos frequentemente so fatais para a organizao.

Exemplos rea de objetivos gerais: construir uma nova fbrica; reduzir os custos fixos e terceirizar a frota de veculos; implantar os 5 Ss:

7. OBJETIVOS E ESTRATGIAS FUNCIONAIS: 7.1 MARKETING

reas em que Estabelecer Objetivos e Estratgias Produto/Servio
Projeto atual e caractersticas: 15

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um bom design pode ser um diferencial eficaz para seu produto/servio; um bom design agrega valor ao produto, fazendo ele ficar melhor, e ainda reduz custos, aumentando a lucratividade; contrate um bom designer para ajudar na concepo e no desenvolvimento de produtos. Um bom profissional paga-se com grande margem; procure sempre Inovar; aumente o valor dos produtos agregando servios; em uma empresa comercial ou de servios, o produto pode tambm ser entendido como forma da venda ou da prestao de servios. Exemplo: venda por telefone, venda pela Internet, servio de entrega etc.

Preo:

Preo e financiamento ao cliente: poltica. O que : avaliao feita pelo cliente do valor do produto ou, em outras palavras, valor trocado entre a organizao e o cliente; "voto" dado pelo cliente para que a organizao continue produzindo o produto e, consequentemente, para que a organizao continue existindo; definio de preo acompanhada geralmente pelos servios de crdito e prazo de pagamento.

Recomendaes quanto definio de preo: entre em guerra de preos s em ltima alternativa. Antes de entrar, avalie a alternativa de agregar mais valor ao produto; estratgias de reduo de preos exigem a implantao de programas de aumento da produtividade; aumente o valor dos produtos com servios agregados. Observaes: no longo prazo, a tendncia de que todos os preos caiam!; produtos competem por faixas de preos em funo da qualidade percebida pelo cliente; guerra de preos excelente para clientes e pssimo para as: organizaes.

Pontos de Venda/Canais de Distribuio

O que so: locais onde o cliente/consumidor encontra o produto ou servio disponvel; canais de distribuio do produto/servio.

Exemplos mais comuns: doces: fabricante -? distribuidor -? atacadista -? varejista -? cliente; automveis: fabricante -? distribuidor -? cliente; seguros: "fabricante" -? representante -? cliente; alimentos: fabricante -? autosservio (supermercado) -? cliente. Observaes: tendncia de desaparecerem os canais de distribuio/venda que no agreguem valor ao produto, podendo ser substitudos por venda direta, auto-servio ou Internet.

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7.2 OPERAES/PRODUO
reas em que Estabelecer Objetivos e Estratgias Comunicao

O que : mensagem e meio de a organizao dizer a cliente/consumidor que o produto existe, tem valor e merece a sua preferncia; "se voc no se comunica, como piscar para algum no escuro: voc pisca, mas a outra pessoa no sabe que voc est piscando". (Ogilvy) Observaes: algumas organizaes adotam 1% do seu faturamento como oramento mnimo para a comunicao; outras, bem mais que ISSO. Recomendaes quanto comunicao: contrate um bom publicitrio, que tenha a capacidade de propor as melhores solues para o seu oramento; a comunicao tem dois sentidos; portanto, crie servios de 0800 (ligao telefnica gratuita) ou SAC (servios de atendimento ao consumidor).

Clientes/pblico-alvo/segmentos: evoluo do nmero e da qualidade nos anos anteriores. O que so: razo de existir da organizao; cliente quem compra; consumidor quem usa; lembre-se de que hoje o cliente tende a ter muitas opes.
Faa um exerccio de "construo do negcio". Procure saber: - dos clientes: o que compram? por que compram (necessidade e desejos que motivam a compra)? o que valorizam? O que no valorizam e s agrega custo para o produto? como compram (hbitos de compra)? quando compram (frequncia)? quanto compram? onde compram (canal de distribuio utilizado)? quem compra, quem usa, quem consome? nvel de satisfao com o produto? - dos ex-clientes: no mnimo, por que no compram mais; - dos no-clientes: no mnimo, por que nunca compraram; - da sua organizao: o que voc est fazendo por eles? Recomendaes: facilite a vida do cliente na compra, no pagamento e no uso do produto;

Clientes/Pblico-alvo/Segmento

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crie canais de comunicao o mais abertos possveis com os seus clientes. Observao: todos da organizao so vendedores. A principal tarefa de todos a venda lucrativa contnua para clientes satisfeitos.

OPERAES/PRODUO

Local adequado? Tecnologia de produo adequada? Equipamentos e instalaes adequadas? Layout adequado? Fluxo de operaes bem-definido? Procedimentos escritos?

Estoques: Fornecedores confiveis? Matria-prima em quantidade e qualidade desejadas? Nvel adequado de estoques? Sistema eficaz de informaes de produo/operaes? Procedimentos das tarefas escritos? Existncia e eficcia de programas de aumento da qualidade e da produtividade no setor de operaes? Boa integrao e bom relacionamento com outras reas da organizao?

que produtividade: fazer mais com menos; reduzir desperdcios; menos retrabalho; fazer em menos tempo; eficincia.

Observaes: aumento da produtividade a nova fronteira de competitividade das organizaes; em alguns pases (Japo, por exemplo), o desafio lanado para as organizaes o de continuar ganhando produtividade. Por exemplo, aumentar a produo com menos pessoas, e no despedi-Ias; programas de aumento da produtividade geralmente so combinados com programas de aumento da qualidade. Muitas das tcnicas so comuns aos dois.

Vantagens em implementar um programa de aumento da qualidade e da produtividade na organizao: bons produtos e servios. Defeito zero; reduo drstica dos custos; aumento do lucro; aumento da capacidade competitiva; aumento do nmero e da satisfao dos clientes; aumento da satisfao e qualidade de vida dos funcionrios e diretores; melhoria da imagem. Recomendaes: 18

Plano de Negcio
se a sua organizao no tem um programa de aumento de qualidade e produtividade, aprenda o que e como funciona e implemente to logo se sinta preparado; crie, implemente e monitore medidas de produtividade em toda a organizao. Saiba quais so as usuais na sua atividade. Exemplos de alguns ndices de produtividade: faturamento por funcionrio; lucro por funcionrio; produo por funcionrio; vendas por metro quadrado (supermercados); lucro por metro quadrado (supermercados); autenticaes por caixa (bancos); giro do ativo; giro de estoques; lucratividade das vendas.

7.3. GE STO DE PE SSOAS

Processos da Gesto de Pessoas

Algumas aes possveis para o gerenciamento de pessoas: desenho do trabalho e da carreira (cargos e nveis); recrutamento e seleo (perfil, testes); demisso; estrutura de carreira; programa de remunerao (fixa, varivel); programa de desenvolvimento/treinamento; monitoramento de pessoas; avaliao de desempenho; despesas com recursos humanos.

Recomendaes: contrate qualidade e no quantidade; identifique talentos. So pessoas que fazem as coisas; lembre-se que a melhor hora de despedir um colaborador no contrat-lo. Use processos eficazes de seleo. Aprenda; use mtodos objetivos de avaliao de desempenho; ligue a sua poltica de compensao aos resultados individuais, grupais ou da organizao como um todo; deixe claro para os funcionrios at onde eles podem chegar na organizao.

Mantenha atualizados os controles das rotinas de pessoal: frias, 13 salrio, FGTS etc. "Se quiser colher uma vez, plante cereais; se quiser colher todos os anos, plante rvores frutferas; mas se quiser colher a vida toda, treine e eduque as pessoas."
(Provrbio chins)

7.4. GESTO DE FINANAS

Avaliao Financeira 19

Plano de Negcio
Mensurar a evoluo: a) da rentabilidade do patrimnio lquido; b) da liquidez; c) do endividamento; d) da inadimplncia; e) das receitas/vendas totais; f) dos custos variveis totais; g) da margem de contribuio total; h) das despesas totais; i) do lucro total: polticas de concesso de crdito; polticas de cobrana; polticas de estoques; polticas de investimentos; sistema eficaz de informaes de finanas; j) boa integrao e relacionamento com outras reas da organizao.

o que avaliao financeira: comparar o desempenho financeiro da organizao com perodos anteriores para acompanhar a sua evoluo; para ser feita, usam-se dados das demonstraes financeiras da organizao, especialmente balanos e demonstraes de resultado.
Observaes: na maior parte das vezes, falta de capital de giro sintoma de falta de qualidade, baixa produtividade ou decises erradas de investimento. Recomendaes: prefira fontes de longo prazo para investimentos (capital prprio, reserva de lucros ou emprstimos de longo prazo). No use capital de giro para isso. Lembre-se: falta de lucro aleija; falta de capital de giro mata; emprstimos: tome s os de longo prazo, normalmente ofertados por bancos oficiais e destinados para investimento. Despesa financeira excessiva pode ser devastadora para a organizao. Alm disso: o tira o foco das aes da diretoria dos negcios para ocupar-se em "tapar buracos" financeiros; o reduz brutalmente o lucro; o arruna a qualidade de vida dos scios, diretores e funcionrios; o facilmente torna-se impagvel. Cuidado com as imobilizaes! No caia na tentao de transformar a sua organizao em "imobiliria" ou "loja de mquinas". S imobilize o estritamente necessrio. Muito cuidado especialmente com investimentos em: veculos; sede prpria; mquinas e equipamentos; treinamento (faa uma cuidadosa anlise do custo-benefcio!). Fluxo de caixa projetado /oramento O clculo do fluxo de caixa projetado e descontado pode ser um indicativo do valor 20

Plano de Negcio
agregado pelo plano.

8. IMPLEMENTAO E CONTROLE: PLANO DE AO

Aps a anlise de toda a situao da organizao, as aes so planejadas conforme o modelo a seguir:
OQUE FA ZE R? C OM O FAZ E R? Q UAN D O IN ICIAR? Q UAN D O TER MINAR ? Q UAIS RECURSO S SE R O N E CE S SR IOS? Q UA NT O CU S T AR ? QUE M FORN ECER OS R E CU R S O S ? QUE M PARTIC IPAR DA A O? QUE SER M O RESPON SV EL?

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