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REMUNERAO VARIVEL: STOCK OPTIONS, VALOR ECONMICO AGREGADO, PARTICIPAO NOS LUCROS OU RESULTADOS E BENEFCIOS FLEXVEIS

Wladmir Henriques Motta,Msc (UFF) mottaw@terra.com.br

Funcionrios motivados so sinnimos de maior produtividade, novas idias e, portanto, mais crescimento e lucro para a empresa. A rea de recursos humanos, das empresas, tem criado diversas alternativas de remunerao buscando manter a motivao de seus funcionrios. Dentre estas alternativas, a realidade vivida no mercado mostra que, cada vez mais, as empresas tm programas de remunerao variveis e esto desembolsando grandes quantias para mant-los. Elas esto falhando num princpio bsico da remunerao varivel, o de que cada funcionrio deve saber qual seu papel na busca por resultados, sem isso no h motivao. No que tange a remunerao, um funcionrio tem basicamente trs fontes de renda: remunerao fixa, remunerao varivel e benefcios. Esses trs pilares compem o que se chama de remunerao total. Este artigo ira apresentar as formas de remunerao varivel mais utilizadas na atualidade e esclarecer suas formas e polticas. Palavras Chave: remunerao varivel, desempenho, benefcios, incentivos, motivao, comprometimento. rea temtica: GP - Gesto de pessoas

1- INTRODUO

Diante da competitividade imposta pela economia globalizada, as empresas tm buscado por meio do capital humano criar diferenciais e aumentar sua vantagem competitiva. O comprometimento no trabalho assume papel importante nesse cenrio. Na viso moderna do gerenciamento da qualidade as pessoas comeam a entender mais o verdadeiro papel de cada um dentro dos macros processos da empresa, adquirindo, dessa forma, uma viso sobre o impacto de suas atividades em seus clientes internos e externos, aumentando a vantagem competitiva da empresa. Certamente uma das principais misses de RH auxiliar a organizao na manuteno e reteno de talentos, atravs da prestao de servios, provendo solues customizadas de acordo com as diversas necessidades dos processos de trabalho, buscando, entretanto, a integrao e convergncia dessas solues. Com relao aos sistemas de RH (seleo, treinamento, remunerao etc.), sustenta Lobdell (1990), precisamos repensa-los na tica de um novo cenrio de alto nvel de competio 639

de pessoas, principalmente para alguns segmentos de negcio, impulsionados pela abertura de mercado, ingresso em novos negcios. Quando pensamos em reteno, um dos erros mais comuns acreditar que todos na empresa so focos de reteno, quando possivelmente apenas grupos especficos so merecedores desse esforo adicional. Em todas as Organizaes encontramos posies que so facilmente preenchidas no mercado. Dessa forma, a apurao do ndice de turnover, considerando toda a empresa, deixa de fazer sentido. Tambm se faz necessrio um forte acompanhamento dos movimentos do mercado, visando no ser surpreendido com a perda de pessoas-chave. O mercado, mais do que tudo, determina o movimento dos empregados. Estancar o movimento de evaso seria utpico j que as pessoas tm necessidades diferentes e essas necessidades so permanentemente mutveis no decorrer da vida, mas o RH poder atuar na velocidade desse movimento e na sua direo. Um dos sistemas de RH considerados mais poderosos como arma de reteno a remunerao. Sistemas de remunerao combinados (fixo e varivel de curto e longo prazo) de forma agressiva podem se tornar uma poderosa arma contra a evaso de pessoas-chave. Mas, certamente eles no iro funcionar no longo prazo, j que todas as Organizaes competitivas acompanham o mercado e ajustam seus salrios para o nvel de competitividade desejado. No que se refere remunerao seria bem mais eficaz se o foco mudasse para o entendimento e atendimento das necessidades especficas das pessoas que precisamos reter, segundo Aaker (2001), para que o programa seja realmente eficaz, necessrio que: haja o estabelecimento de metas possveis de serem atendidas e haja, tambm, um envolvimento do empregado na concepo e operao do programa, aumentando assim, a motivao e comprometimento desses com os objetivos traados pela administrao. Essas necessidades podem envolver cursos, reduo da carga horria, benefcios especficos ou mesmo emprstimos Reter pessoas no deveria ser um objetivo em si mesmo e sim uma conseqncia de uma boa gesto. Entretanto a realidade criada, principalmente, pela globalizao, de que as remuneraes variveis vieram para ficar e j so uma realidade, na maioria das empresas em todo o mundo.

2- REMUNERAO No que se refere aos indicadores de desempenho utilizados em diversos modelos de remunerao varivel, certo que muitos no impulsionam a melhoria dos resultados estratgicos da organizao. Entretanto, apenas inserir indicadores que tenham aderncia ao negcio no garante a eficcia do modelo, devendo ser analisados outros aspectos igualmente importantes. Entre estes aspectos a serem analisados, destaca-se a competitividade da remunerao da empresa em relao ao mercado. Pesquisas salariais devero ser realizadas, no apenas para avaliar o salrio-base, mas tambm considerando o salrio total (salrio-base mais qualquer tipo de varivel) e remunerao total (salrio total mais benefcios quantificados). Dessa forma, a empresa dever almejar o mix ideal de remunerao total a ser aplicado, levando-se em considerao o seu mercado competidor, sua capacidade econmico-financeira e as caractersticas do seu negcio. A remunerao varivel deve estar ligada diretamente estratgia da empresa. De acordo com Aaker (2001), para que a implementao de uma estratgia seja bem sucedida, ela devera ser calculada em competncias organizacionais que, por sua vez, deveriam ser baseadas em pessoas qualificadas e com competncias apropriadas para a execuo da estratgia escolhida pela empresa. Aaker (2001) argumenta que os empregados devem ser motivados para executar e 640

implantar a estratgia, essa motivao pode ser conseguida, ligando a estrutura de remunerao ao atendimento de metas e objetivos de desempenho operacional. Os profissionais de Recursos Humanos podem e devem ter uma intensa participao no desenvolvimento do novo sistema, trabalhando em conjunto com os gestores das diversas reas da organizao. Este trabalho em parceria, alm de trazer mais experincia e competncias para o projeto, facilita a aceitao e a implantao das mudanas. Um levantamento feito com 89.491 profissionais de 411 empresas brasileiras revelou que mais da metade deles acha que no ganha o que merece, Exame (2003). Segundo o guia, o valor oferecido como participao nos lucros tambm no vem agradando, 49% dos entrevistados esto insatisfeitos. Deve-se saber exatamente o que faz parte da remunerao. Normalmente, o que a empresa paga aos funcionrios a soma de remunerao fixa, benefcios e remunerao varivel de curto e longo prazo. As organizaes tm apostado nas promoes horizontais. Isso significa que aumentaram as possibilidades de remunerao dentro da mesma faixa salarial. . O ideal seria que cada empresa buscasse a utilizao de polticas de remunerao e estratgicas de forma bem definida, aplicando a melhor forma de remunerao para cada nvel funcional, tendo como objetivo estabelecer uma relao entre a remunerao e os resultados esperados, por meio de uma variabilidade dos valores recebidos, aponta Garrido (1999). Algumas companhias valorizam a remunerao fixa e no apostam alto na varivel. Outras fazem o contrrio. Assim, um salrio-base no muito atraente pode ser compensando por um bnus tentador e vice-versa. O peso que cada empresa d a esses fatores varia de acordo com a estratgia, o cenrio econmico, o setor em que atua e, tambm, com cada cargo. Nos ltimos anos, a remunerao varivel ganhou fora no Brasil, tanto pela necessidade de reduzir custos fixos como pela promulgao, em 2000, da Lei de Participao nos Lucros e Resultados, que isenta as empresas de encargos sobre esses pagamentos. O investimento da empresa na formao do profissional cada vez mais valorizado. A realidade vivida no mercado mostra que mais e mais empresas tm programas de variveis e esto desembolsando grandes quantias para mant-los. Pesquisa da consultoria americana Towers Perrin (2002), mostra que 91% de 240 grandes e mdias empresas brasileiras j tinham remunerao varivel em 2000. O varivel conforme mostram a pesquisa, uma realidade, cada vez mais o profissional poder influenciar o destino de sua empresa e ser recompensado quando isso representar crescimento e lucro. Desde que a lei que regulamenta os planos de participao nos lucros e/ou resultados foi instituda, no final de 1994, o salrio fixo virou apenas um item da remunerao total. Elas esto falhando num princpio bsico da remunerao varivel, o de que cada um deve saber qual seu papel na busca por resultados, sem isso no h motivao, dai surge sensao de injustia. Outro problema que muitas empresas decidiram adotar uma terminologia batizada de remunerao total e mais uma vez esqueceram de esclarecer com seus funcionrios. A remunerao total nada mais do que contabilizar salrio fixo, benefcios (como plano de sade e previdncia privada) e as vrias formas de varivel como um nico item. Nem sempre salrio maior e varivel forte significam alta taxa de satisfao dos funcionrios. Tratamento com justia e respeito, oportunidades de carreira e ambiente amigvel so boas formas de recompensa. Uma boa comunicao faz com que a percepo dos funcionrios em relao a quanto pago a eles em dinheiro vivo ou em benefcios seja relativamente melhor. Muitas vezes a insatisfao surge porque as pessoas no conseguem medir o impacto que seu desempenho individual tem no desempenho da companhia. Isso comum nas reas de apoio,

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que no esto diretamente ligadas produo. Modelos que contemplam somente o desempenho individual, nesses casos, so difceis de funcionar. Em geral, a varivel est atrelada ao resultado da rea e da empresa. Quando o desempenho individual parte do varivel, avaliaes de desempenho e acompanhamento do desempenho dos funcionrios so essenciais. Elas evitam a subjetividade. Planos de remunerao que recompensam o esforo de apenas uma parcela da companhia em detrimento de outras tambm costumam provocar o sentimento de injustia. claro que os padres de recompensa podem variar de acordo com a responsabilidade de cada nvel, mas preciso considerar que todos fazem parte do time. Por isso, tambm merecem participar dos lucros e no s do esforo de trabalhar para aquela empresa. H poucos indcios de que as presses (e recompensas) por resultados vo diminuir nas empresas. Assim como improvvel que as polticas de atrao e reteno de talentos. No so apenas os salrios fixos que se deterioram em conseqncia do desaquecimento econmico. A parte varivel da remunerao, o abono e a participao em lucros e resultados (PLR) tambm acabam sendo reduzidos em pocas de economia retrada. Em tese, isso seria uma verdade inquestionvel. Executivos de RH observam, porm, que muitas empresas procuram manter uma poltica de remunerao competitiva para garantir que as metas de desempenho para o perodo sejam cumpridas. As expectativas dos acionistas continuam altas, mas o mercado est em baixa. A soluo para buscar as metas criar uma remunerao varivel desafiadora. As instituies vo precisar dos bons funcionrios, e a nica maneira de ret-los com uma boa poltica de remunerao. Muitos profissionais esto ganhando mais do que pensam. So indivduos que costumam olhar apenas o valor impresso no contracheque. Ignoram ou no consideram como parte do salrio tudo aquilo que a empresa lhes oferece a mais, como benefcios (planos de sade, previdncia privada e seguro de vida, entre outros), bnus (geralmente prmios em dinheiro por superao de metas) e incentivos de longo prazo ( como "stock options", um vantajoso programa de compra de aes da empresa). Esses pacotes formam a chamada remunerao total de um profissional. Um funcionrio tem basicamente trs fontes de renda: remunerao fixa, remunerao varivel e benefcios. Esses trs pilares compem o que se chama de remunerao total, que se dividem da seguinte forma: -Remunerao fixa: Salrio mensal; 13 salrio; Frias (todo ano), o funcionrio recebe um ms de salrio sem trabalhar + um adicional equivalente a 1/3 do valor do salrio; INSS (todo ms), a empresa paga ao INSS um a contribuio de 20% do valor do salrio do empregado, alm de descontar do funcionrio uma contribuio de 8% a 11% do salrio; FGTS (mensalmente), a empresa paga um valor equivalente a 8% do salrio do funcionrio para o FGTS A empresa tambm recolhe o Seguro de Acidente de Trabalho (de 1% a 3% sobre a folha de pagamento) e a contribuio para terceiros (SESI, SENAI, etc.), que varia de acordo com a atividade. -Remunerao Varivel: Prmio e bnus (valor fixo ou percentual sobre o salrio do funcionrio que atinge determinadas metas); Participao nos lucros ou resultados da empresa; Gratificao (valor que o empregador pago ao funcionrio), sem vnculo com nenhuma meta; Comisso (percentual sobre vendas feitas pelo funcionrio); Programa de aes (stock options), o funcionrio recebe a opo de comprar aes da empresa a um preo prefixado, lucrando com a valorizao dessas aes e Prmios e bnus (valor fixo ou percentual sobre o salrio do funcionrio que atinge determinadas metas), num prazo normalmente superior a um ano.

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-Benefcios: Plano de sade; Auxlio-alimentao; Seguro de vida; Complementao de auxliodoena; Plano odontolgico; Beneficio farmcia; Previdncia privada, Emprstimos, Check-up; Programas especiais para aposentados e Benefcios flexveis.

Funcionrios motivados so sinnimos de maior produtividade, novas idias e, portanto, mais crescimento e lucro para a empresa. Altos salrios e benefcios, porm, no bastam para manter a motivao dos profissionais. Para estimular a paixo pelo trabalho, os departamentos de Recursos Humanos das grandes empresas estimulam desafios, projetam planos de carreira, investem em comunicao interna e capacitam gestores. Existem quatro tipos de remunerao varivel que esto sendo muito utilizadas atualmente, estas formas esto presentes em diver sos artigos sobre remunerao. Estas formas de remunerao so: Stock options (programa de compra de aes); EVA (valor econmico agregado); PLR (programa de participao nos lucros ou resultados) e benefcios flexveis, sero mais bem analisados a seguir.

2.1- STOCK OPTIONS So programas de incentivo de longo prazo, aponta Hansen (2003), que permitem aos funcionrios comprar aes da companhia onde trabalham por um preo abaixo do mercado. Se dentro de alguns anos tudo der certo, a empresa crescer e ganhar valor, esse pacote de aes poder transformar-se na to sonhada independncia financeira. Os programas de stock options esto longe de ser uma novidade no Brasil. Eles chegaram aqui na dcada de 70, na carona dos programas de remunerao adotados pelas multinacionais norte-americanas. No incio, foi um privilgio oferecido apenas a poucos executivos do primeirssimo escalo das empresas. Agora esses programas esto se popularizando cada vez mais. As stock options so, acima de tudo, aponta Tomlinson (2001), uma arma poderosa das organizaes para reter profissionais fundamentais para os seus negcios. Geralmente h uma carncia mnima para o funcionrio poder exercer o seu direito de compra e venda das aes. Esse perodo chamado de "vesting", ciclos que normalmente vo de trs a cinco anos. Se por algum motivo o executivo deixar a empresa nesse perodo, ele perde o direito s aes. No toa que no universo corporativo as stock options ganharam o sugestivo nome de "algemas de ouro". H uma infinidade de variaes de planos de stock options no mercado, que so adotados pelas empresas de acordo com o seu perfil e o dos funcionrios e de acordo com o setor em que atuam. Isso faz com que no haja unanimidade nem mesmo entre as consultorias na hora de definir cada modelo. De uma forma geral, no entanto, os planos podem ser divididos em quatro modelos bsicos: A- Stock options A empresa concede ao funcionrio o direito s aes com preo definido e prazo determinado de carncia (vesting) para a compra. B- Restricted stocks Nesse caso, normalmente no h compra de aes por parte do funcionrio. A empresa d um pacote de aes, mas estabelece algumas restries ao uso. A mais comum a permanncia 643

do profissional por um determinado nmero de anos na organizao. Algumas companhias estabelecem tambm uma valorizao mnima acumulada no preo da ao. Se a pessoa deixar a empresa ou se as aes no alcanarem a valorizao prevista, adeus bolada. Como se trata de uma doao, as aes pertencem de fato ao funcionrio. C- Phantom stocks As empresas que adotam esse plano normalmente so as de capital fechado ou aberto que no querem diluir o seu capital. Nesse modelo, o funcionrio no tem direito posse das aes. A companhia define a cota qual ele tem direito, mas no a entrega. Depois do perodo de vesting, ela paga ao profissional o equivalente sua valorizao. Esse modelo tambm conhecido como SAR, sigla em ingls para Direito sobre Valorizao de Aes. D- Planos de desempenho So aqueles cuja premiao vinculada a um indicador de desempenho financeiro ou econmico da empresa. Esses programas podem utilizar aes ou ser baseados em unidades de valor da empresa criadas especificamente para esse fim. O objetivo dos pacotes oferecidos a toda a equipe, ao contrrio dos assinados pelos altos executivos, motivar os funcionrios a buscar o melhor resultado e dividir com eles parte do sucesso da empresa.

2.2- EVA (Economic value added, valor econmico agregado) A idia de beneficio residual apareceu na literatura da teoria contbil nas primeiras dcadas deste sculo, se definia como a diferena entre a utilidade operacional e o custo de capital. Uma noo do EVA foi primeiramente mencionada por Alfred Marshall (1980) em sua obra Capital, the principles of economics, o valor econmico agregado (EVA) est sendo considerado o principal direcionamento do mercado globalizado, o EVA revela se os gestores esto sendo eficazes. A companhia americana Stern Stewart & Co. Desenvolveu uma metodologia sobre este tema e patenteou este produto denominado de EVA como uma marca registr ada, mas um conceito geral baseado na teoria financeira e econmica de muitos anos. O EVA tambm chamado de EP (economic profit) lucro econmico ou utilidade econmica, terminao usada por outra firma consultora, MC Kinsey & Co. , outros termos so utilizados por outras consultoras, ainda que no tendo as mesmas caractersticas do EVA originalmente patenteadas pela Stern Stewart & Co. Pela metodologia do EVA, supe-se que o sucesso da organizao esta relacionado diretamente com a gerao de valor econmico, que se calcula subtraindo-se os resultados operacionais dos custos financeiros e dos ativos utilizados na gerao desta receita. a diferena entre a rentabilidade dos ativos da organizao e o custo do financiamento ou do capital requerido para gerar o resultado. O EVA uma medida de atuao, parte de uma cultura de gerencia de valor, que uma forma utilizada para que todos que tomam decises em uma organizao se coloquem em posio que permitam delinear estratgias e objetivos encaminhados fundamentalmente criao de valor. Por tanto, esta medida leva em considerao a produtividade de todos os fatores utilizados para desenvolver a atividade empresarial.

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Pelo EVA, o custo do capital considerado a cada passo. Um exemplo: o sistema de metas que a maioria das empresas usa pode fazer com que o funcionrio, faltando pouco tempo para fech-las e ganhar o bnus, acerte um negcio significativo, mas com prazo de pagamento muito longo. A meta est cumprida, mas a vantagem est com a varejista, que foi financiado. A deciso que focaliza a gerao de valor levaria o executivo a refletir sobre o que seria mais vantajoso. Ou seja, valor econmico agregado se fundamenta em que os recursos empregados por uma empresa devam produzir uma rentabilidade superior a seu custo, pois no sendo assim, ser melhor para a organizao investir seu capital em outra atividade, conforme destacado por Ittner e Lacker (1998) e Shinder e Macdowell (1999).

2.3- PLR (programa de participao nos lucros ou resultados) A participao nos resultados muitas vezes confundida com a participao nos lucros, combinando um sistema de recompensa ou bnus com a prtica do gerenciamento participativo e vinculando o valor do bnus ao cumprimento de determinadas metas previamente discutidas e aceitas pela administrao e empregados. Assim, sustentam Davis e Newstrom (1992) e Flannery et al. (1997), so estabelecidas formulas para a mensurao de desempenho, buscando converter os resultados obtidos pelos empregados, nos referidos valores de prmios. Na remunerao por resultados, os indicadores de desempenho previamente estabelecidos, devem ser totalmente conhecidos e controlados pelos empregados. Desta forma, os empregados assumiro mais riscos e responsabilidade pela empresa, aponta Garrido (1999) e Flannery et al. (1997). Della Rosa (2000) sustenta que as metas no contemplam apenas indicadores de lucro ou financeiros, mas tambm indicadores de qualidade, market share, reduo de custos, prazo de entrega do produto vendido, reclamaes d clientes, etc. A grande vantagem do programa que ele autofinancivel: O PPR(programa de participao nos resultados) no garante os ganhos, baseado em resultados, assim, todos participam do projeto. Programas dessa natureza estimulam as pessoas a se esforarem par a obter melhores resultados, que so, ento, compartilhados. O PPR (programa de participao nos resultados) surgiu em decorrncia da legislao brasileira, que livra as empresas do recolhimento de encargos sobre os valores pagos por esses programas. Ou seja, essa abertura permite que a organizao conceda mais benefcios com menos nus. grande a tendncia de as empresas adotarem o PPR(programa de participao nos resultados) como forma de remunerao varivel porque ele estimula a produtividade e implica menos gastos com encargos para as empresas. O PPR(programa de participao nos resultados) muito mais abrangente e democrtico que os antigos programas de bnus, que s contemplavam executivos. A participao nos lucros um sistema de remunerao varivel que distribui aos empregados uma parte dos lucros obtidos pelos negcios, logo aps o fechamento do ano fiscal, ou em data previamente combinada, argumenta Davis & Newstrom (1992). Wood & Picarelli (1999) sustenta que, a participao nos lucros difere da participao nos resultados, por no utilizar frmulas ligando os indicadores de desempenho aos respectivos prmios e tambm pelo fato do premio ser distribudo de acordo com os relutados gerais da empresa e no de metas especificas.

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2.4- BENEFCIOS FLEXVEIS Pesquisa realizada por Hansen (2003) nos EUA, identifica que os benefcios flexveis esto ganhando popularidade dentre os empregados americanos. No pacote de benefcios de uma empresa um bom plano de sade, com cobertura completa certamente no seduzir um jovem profissional na faixa dos 20 anos. J, para um executivo acima dos 40 anos isso pode ser determinante na hora de analisar uma proposta de trabalho. Para atender essa diversidade de perfis dentro de uma organizao e criar uma poltica eficiente de captar e reter talentos. Especialistas prevem que o sistema de benefcios flexveis, prtica amplamente utilizada nos EUA, venha a crescer no Brasil nos prximos anos. Isso significa que os profissionais tero liberdade para escolher o que querem receber da companhia numa espcie de cardpio com diversas opes. Por terem pouco conhecimento sobre benefcios flexveis s empresas tendem a achar que a administrao do programa complicada, o que acaba criando uma barreira para a implementao. No entanto, a principal dificuldade para implantao do programa est relacionada a custo. Como o processo de escolha anti-seletivo, o programa de benefcios flexveis pode trazer, num primeiro momento, um impacto financeiro que a maioria das empresas no pode assumir. Um dos complicadores, por exemplo, o cuidado que a empresa deve tomar em fazer com que o valor dos diversos pacotes seja igual para funcionrios do mesmo nvel hierrquico. Os aspectos legais acabam refletindo na administrao fazendo com que a maioria das empresas no pense na idia em curto prazo. Um dos fatores fundamentais para viabilizar a implantao do benefcio flexvel ter uma boa negociao com os provedores, ou seja, as empresas que possuem os produtos e servios que sero includos nos pacotes. Por isso, benefcios bsicos na rea de sade, seguro de vida e previdncia normalmente so itens para todos. Benefcios flexveis oferecidos em adio, complementao ou suplementao aos benefcios gerais. Cada empregado seleciona aqueles benefcios que caibam na sua cota, que sejam mais adequados s suas necessidades incluindo: Assistncia Mdica; Auxlio Creche; Auxlio Doena Complementar; Emprstimo de Emergncia; Seguro de Vida; Transporte Fretado; Vale Refeio; Previdncia Privada e Compra de Produtos da prpria empresa. Uma pesquisa realizada pela Mercer Human Resource Consulting em 2002, onde participaram 189 empresas nacionais e internacionais, com um universo pesquisado de 585.000 empregados, obteve como resultados que: apenas 3% das empresas adotam um programa formal de benefcios flexveis, mas 25% das empresas participantes informaram j ter realizado algum estudo a respeito, embora incipiente no Brasil, o tema desperta grande interesse; prover benefcios mais adequados s necessidades pessoais de cada empregado e atrair e reter pessoal qualificado, forma as principais motivaes mencionadas pelas empresas que implantaram o programa e por aqueles que pretendem implement-lo no futuro; as preocupaes principais foram os riscos de mudanas na tributao desses benefcios, controle administrativo e desenvolvimento de sistemas complexos e dentre as empresas participantes da pesquisa, reportou-se o interesse em participar de grupos de discusso sobre o tema Benefcios Flexveis ou receber informaes adicionais.

A pesquisa da Mercer (2002), ainda identificou que, dentre as empresas que utilizam o programa: Assistncia mdica, seguro de vida, assistncia odontolgica e vale refeio so os benefcios mais freqentes oferecidos pelos programas; em 60% das empresas, todos os 646

ITTNER, Christopher D. & LARCKER, David F., Inovations in performance measurement: empregados so elegveis; 80% das empresas administram o programa com as ferramentas trends and research e 20% desenvolveram ou compraram uma ferramenta prpria para esta internas disponveis implications, The Wharton School, University of Pennsylvania-USA, 1998 administrao e em 60% das empresas, o veiculo financeiro utilizado foi prpria empresa e LOBDELL, W., Whos entidade de previdncia como world trade , 1990, 20-26 p. 40% esto utilizando a right for na overseas position?, veiculo. MERCER, Human Resource Consulting, Resultado da pesquisa mercer de benefcios flexveis, 2002 3- CONCLUSO TOMLINSON, Asha, Stock options: last years darling, this year headache, Canadian HR Reporter, 2001, 14-17 p. As transformaes vividas pelas organizaes nos ltimos tempos, esto exigindo destas uma grande reflexo a respeito das estratgias de remunerao de seus funcionrios. Os PERRIN, Towers , Pesquisa varivel, conforme apresentado programas de remuneraosobre remunerao variavel, 2002. por este artigo, proporcionam entre outras atitudes, uma relao de comprometimento entre os empregados e a organizao, SHINDER, Mark & renda para empregado the balance scorecard and as empresas. resultando em maisMcDOWELL,oDavid, ABC,e maior produtividade paraEVA distinguishing the means from the end, EVAluation, Stern Stewart Europe Limited, volume I, issue 2, 1999. De acordo com o objetivo do presente artigo, em esclarecer as formas de remunerao varivel JR, Thomas & PICARELLI FILHO, Vicente, Remunerao estratgica: quatro formas de WOOD mais comumente encontradas nas organizaes, foram apresentadas as a nova remunerao varivel So Paulo: Atlas, no momento. Desta forma se torna possvel uma analise vantagem competitiva, mais utilizadas 1999. destes sistemas de remunerao, na promoo do alinhamento dos objetivos dos funcionrios com as estratgias da organizao. importante ressaltar que para que estes programas sejam bem sucedidos necessrio que suas polticas sejam bem disseminadas dentre os funcionrios e a toda organizao. Os programas de remunerao s levam alta motivao quando todos os indivduos se sentem parte da equipe, quando conseguem ver o impacto do que fazem no todo da empresa e assim entendem o valor de sua contribuio individual para a equipe.

4- BIBLIOGRAFIA

AAKER, David A., Administrao estratgica de mercado, Porto Alegre: Bookman, 2001. MARSHALL, Alfred, Capital, the principles of economics, 1980 DAVIS, Keith & NEWSTROM, John W., Comportamento Humano no trabalho: uma abordagem psicolgica. So Paulo: Pioneira, 1992. DELLA ROSA, Fernanda, Participao nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva, como pessoas motivadas podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas. So Paulo: Atlas, 2000. FLANNERY, Thomas P., HOFRICHTER, David & PLATTEN, Paul E., Pessoas, desempenho e salaries, So Paulo, Futura, 1997. GARRIDO, Larcio M., Participao nos lucros e resultados. So Paulo: Nobel, 1999. HANSEN, Fay, Currents in Compensation and benefits, Compensation and Benefits Review, ABI/Inform Global, 2003.

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