ITIL na governana de TI Patrcia Camurugy Inicialmente, no podemos nos esquecer que Governana de TI faz parte da Governana Empresarial e tem

como objetivo principal alinhar TI aos processos de negcios. Para isso, a Governana de TI se empenha em estabelecer os processos que garantem organizao e controle para cumprimento dos objetivos estratgicos. A Governana de TI nos traz diversos frameworks de Melhores Prticas de Mercado quanto ao desenvolvimento de software (CMMI), gerenciamento de projetos (PMBOK), objetivos estratgicos (COBIT), gerenciamento de segurana da informao (ISO/IEC 17799/BS7799), gerenciamento dos servios de TI (ITIL) e etc. Logo, quando falamos na melhoria da maturidade dos servios prestados, o mais adequado implementarmos na empresa os processos preconizados pelo ITIL (Infrastructure Technology Information Library). Principalmente os processos de Service Support e Service Delivery, que tratam especificamente do gerenciamento dos servios de TI, observando o alinhamento com as perspectivas de negcio e adotando a infra-estrutura adequada para tal. Quanto ao planejamento para implementao do gerenciamento de servios, gerenciamento de aplicao e gerenciamento da segurana da informao, conforme relatado anteriormente, existem frameworks que tratam especificamente deste assunto. No final da dcada de 80, o ITIL - guia de referncia das melhores prticas de gerenciamento de TI, produzido pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), hoje denominada OGC (Office of Government Commerce) - tornou-se um padro mundial para diversos tipos de empresas, onde originalmente teve o governo da Inglaterra como pblico alvo. O ITIL nos traz algumas mudanas de paradigma, tais como: faz com que o negcio foque no valor e no no custo; nos faz pensar em toda a cadeia que envolve a prestao de servios (end-to-end service) e no uma viso fragmentada; e internamente transfere o olhar para processos e pessoas e no apenas na tecnologia. Conforme figura abaixo, os processos esto separados de acordo com a necessidade de suporte ou entrega de servio, tendo o Service Desk (ponto nico de entrada de chamados) uma funo que permeia todos os processos. Os principais benefcios esperados em cada processo so: Service Support . Incident Management – reduzir o tempo de indisponibilidade (downtime) dos servios; . Problem Management – minimizar o impacto no negcio, dos incidentes e problemas causados pelos erros na infra-estrutura de TI e prevenir incidentes recorrentes desses mesmos erros; . Configuration Management – identificar e controlar os ativos de TI e itens de configurao (CIs) existentes na organizao, estabelecendo o relacionamento dos mesmos aos servios prestados; . Change Management – minimizar o impacto da mudana, requerida para resoluo do incidente ou problema, mantendo a qualidade dos servios, bem como melhorar a

operacionalizao da infra-estrutura; . Release Management – prevenir a indisponibilidade do servio, garantindo que as instalaes de verses de hardware e software estejam seguras, autorizadas e devidamente testadas. Service Delivery . Service Level Management (SLM) – garantir o acordo de nvel de servio (SLAs) previamente estabelecido entre o fornecedor e o cliente; . Financial Management for IT Service – demonstrar ao cliente o custo real dos servios prestados e gerenci-los de forma profissional; . Availability Management – garantir a disponibilidade e confiabilidade dos recursos de TI, a fim de assegurar a satisfao do cliente e a reputao do negcio; . Capacity Management – assegurar que a capacidade da infra-estrutura de TI est adequada s demandas do negcio conforme a necessidade e no tempo esperado, observando sempre o gerenciamento do custo envolvido; . IT Service Continuity management (ITSCM) – atender todo o processo de gerenciamento da continuidade do negcio, assegurando que os recursos tcnicos e sistemas de TI sejam recuperados quando requeridos, no tempo desejado. Alguns cuidados devem ser tomados para que se atinja esses benefcios: 1. Sensibilizar o corpo funcional quanto ao valor a ser adquirido quando da implementao dos processos; 2. Reduzir a complexidade dos processos; 3. Fazer uma boa avaliao (assessment) da situao atual; 4. Ter clareza aonde se quer chegar; 5. Envolver a alta-gerncia; 6. Avaliar continuamente dos processos, observando a aderncia ao planejamento estratgico; 7. Estabelecer as interfaces e limites entre os demais frameworks adotados na organizao. Agora s nos resta abraar a causa e botar a mo na massa. Boa sorte!