FUNDAO GETLIO VARGAS INSTITUTO SUPERIOR DE ADMINISTRAO E ECONOMIA MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 3 FRUM DE GESTO DO CONHECIMENTO CORPORATIVO

O USO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO TRATAMENTO DE RISCOS IDENTIFICADOS EM PROJETOS

CURITIBA 2011

ALEXANDRE LO PAULI CLAUDIO FERREIRA MAIA JOS CAMPOS HIDALGO NETO

O USO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO TRATAMENTO DE RISCOS IDENTIFICADOS EM PROJETOS

Trabalho apresentado Coordenao do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos como avaliao da disciplina 3o Frum de Gesto de Conhecimento. Orientadora: Basgal Profa. Denise Oldenburg

CURITIBA 2011

SUMRIO

RESUMO..................................................................................................................... 3 PALAVRAS-CHAVE..................................................................................................... 3 INTRODUO ............................................................................................................ 4 1 REFERENCIAL TERICO ....................................................................................... 6 1.1 Caracterizao de Gerenciamento de Riscos em projetos ............................... 6 1.2 Gerenciamento de riscos em projetos........................................................... 7 1.3 Ferramenta de anlise quantitativa para gerncia de riscos em projetos ... 11 2 Caracterizao de Ferramentas da qualidade........................................................ 13 2.1 Ferramentas da qualidade .......................................................................... 14 2.2 2.3 2.4 Folha de verificao e grfico de pareto ..................................................... 15 Diagrama de causa e efeito e cinco por qus ............................................. 17 5W2H .......................................................................................................... 20

3. METODOLOGIA .................................................................................................... 22 4. APRESENTAO e anlise DOS RESULTADOS ................................................ 23 5. RECOMENDAES E SUGESTES .................................................................. 25 6. CONCLUSO........................................................................................................ 26 REFERNCIAS ......................................................................................................... 27

RESUMO

Gerenciamento de Riscos uma das reas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos na qual as organizaes apresentam um baixo ndice de maturidade e aplicao. Os riscos, numa viso mais abrangente, podem ser classificados em positivos e negativos e a tratativa dada para eles pode ser a mesma, de forma a se conseguir os melhores resultados num projeto. Entendendo que o amadurecimento do gerenciamento de risco se d atravs do treinamento e do uso de ferramentas que facilitem seu entendimento, proposta a aplicao das ferramentas da qualidade como forma de melhoria no entendimento e tratamento dos riscos. As ferramentas da qualidade so conceitos que esto bem difundidos no conhecimento organizacional, o que possibilita o uso em todos os permetros estratgicos da empresa, com o mximo aproveitamento do processo. Em suma, a proposta do trabalho o uso de ferramentas da qualidade no tratamento de riscos identificados em projetos. Com a caracterizao de riscos em projetos, gerenciamento de riscos, ferramentas da qualidade, apresentao de ferramenta de anlise quantitativa e apresentao dos pontos de otimizao no tratamento dos riscos com o uso das ferramentas da qualidade, apresentada uma proposta de tratamento diferenciado dos riscos em projetos. Como resultado, verifica-se que o uso das ferramentas de qualidade prope uma resposta tanto com foco na tratativa dos riscos negativos quanto nos riscos positivos. Constatam-se tambm vantagens em antecipar a ao de melhoria para a etapa de planejamento que resulta em custos menores. A concluso aps toda a anlise dos resultados de que com o uso das ferramentas da qualidade as respostas aos riscos so otimizadas e o planejamento de conteno dos riscos melhorado. PALAVRAS-CHAVE

Gerenciamento de riscos, ferramenta de anlise quantitativa em gerenciamento de risco, ferramentas da qualidade, diagrama de pareto, diagrama de causa efeito, 5w2h.

INTRODUO

Em qualquer projeto e em qualquer empreendimento inevitvel a existncia de incertezas em relao aos eventos. Estas incertezas, tambm conceituadas como riscos, precisam ser tratadas tendo em vista que podem alterar o resultado do projeto. Para que estas tratativas estejam alinhadas com o propsito do projeto necessrio um planejamento e gerenciamento dos riscos de forma eficiente para que os impactos sejam controlados. O gerenciamento de risco, como rea de conhecimento do PMBOK, apresenta uma referncia de como os riscos devem ser conhecidos, gerenciados e tratados. As ferramentas de tratativas de riscos so utilizadas para facilitar o levantamento e planejamento de conteno dos riscos, elas podem ser qualitativas e quantitativas sendo que a qualitativa apresenta uma dimenso mais simplria da tratativa, j a quantitativa, apresenta uma linguagem mais alinhada com a viso gerencial do projeto, tendo em vista que apresenta valores financeiros como resultados de sua aplicao. Visualizando este detalhe interessante desta ltima ferramenta que foi proposta sua utilizao como a ferramenta base de anlise de risco neste trabalho. Na anlise de um modelo de ferramenta quantitativa, foi verificado que para todo o risco (efeito) levantado no projeto so apresentadas causas e neste contexto foi visualizado que a aplicao de ferramentas da qualidade facilitaria o levantamento, a deciso e acompanhamento do plano de ao nos riscos do projeto.

Com o objetivo desta anlise, contextualizao e correlao dos conceitos no anseio de relacionar os assuntos e extrair o melhor resultado com sua aplicao que se prope a elaborao deste estudo.

1 REFERENCIAL TERICO

1.1 Caracterizao de Gerenciamento de Riscos em projetos

A incerteza a caracterstica inerente a qualquer projeto que implica na obrigatria existncia de riscos. Entretanto, o conceito de risco normalmente encarado de maneira equivocada por profissionais de diversas reas como a possibilidade de ocorrncia de uma adversidade. Para descartar essa interpretao e obter o perfeito entendimento dos riscos, fundamental compreender o aspecto da natureza dupla, ou seja, a possibilidade de que um risco seja positivo ou negativo. Outra interpretao errnea sobre os riscos v-los como a probabilidade de no se atingir os objetivos de custo, desempenho e cronograma. Esta tica situa o risco como uma conseqncia, um efeito. O risco, entretanto, o evento em si, que tem suas causas e efeitos, frequentemente nas trs reas mencionadas. Como define o Guia PMBok (2008), risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Nesta definio, une-se a natureza dupla do risco ao seu entendimento como evento, oportunidade ou ameaa, e no conseqncia.

1.2

Gerenciamento de riscos em projetos

A possibilidade de um impacto positivo ou negativo sobre os objetivos do projeto torna o risco um elemento merecedor de ateno por parte dos responsveis pelos projetos desde o incio de sua concepo. Embora os riscos sejam eventos que podero ocorrer no futuro, o seu gerenciamento no diz respeito a decises futuras, mas sim, ao futuro de decises presentes. Por este motivo, o gerenciamento dos riscos deve-se iniciar no planejamento do projeto, como prope o Guia PMBok (2008), que define 6 processos para esta rea, quais sejam: i) planejar o gerenciamento dos riscos; ii) identificar os riscos; iii) realizar a anlise qualitativa dos riscos; iv) realizar a anlise quantitativa dos riscos; v) planejar as respostas aos riscos; e vi) monitorar e controlar os riscos. interessante observar que os 5 primeiros processos situam-se no grupo de processos de Planejamento, evidenciando a importncia que as boas prticas de gerenciamento de projetos concedem ao planejamento da gerncia de riscos. Planejar o gerenciamento de riscos o processo de se estabelecer a metodologia mediante a qual os riscos sero tratados durante o projeto, para que cada risco seja enfrentado conforme sua relevncia e tambm a importncia do projeto para organizao. A realizao deste processo maximiza as chances de se dispor de recursos e tempos adequados para o tratamento dos riscos do projeto e, assim, possibilitar que os demais processos sejam bem-sucedidos.

A identificao dos riscos do projeto um processo cuja efetividade est diretamente relacionada maturidade da organizao em lidar com projetos. Embora se disponham de vrias tcnicas para esse processo, o histrico da organizao em projetos similares e a opinio de especialistas, tanto no objeto do projeto como em gerenciamento de riscos, so instrumentos essenciais que jamais devem ser desprezados. Ainda, deve-se obter o envolvimento de todos os stakeholders com contnuas iteraes, visando identificao de todos os riscos associados ao projeto, utilizando como base as estimativas de custo e tempo e a linha de base do escopo. altamente recomendvel que, uma vez identificados, os riscos sejam separados por categorias para facilitar o entendimento e tratamento das causas e efeitos. O processo de anlise dos riscos onde se encontram as maiores divergncias em relao s boas prticas de gerenciamento de projetos. Historicamente, a anlise tem sido baseada em critrios qualitativos referentes ao impacto do risco sobre o projeto e a possibilidade de ocorrncia, exatamente como prope o PMI. Embora este instituto proponha esta anlise como forma de identificao dos riscos de alta prioridade que, a sim, devem ser analisados quantitativamente, ou seja, mensurados. Outra corrente de pensadores do gerenciamento de riscos defende que todos os riscos devem ser mensurados para obteno da anlise quantitativa de toda a carteira de riscos do projeto. Essa anlise se mostra vantajosa em relao qualitativa por possibilitar a quantificao dos impactos dos riscos no resultado do

projeto. Uma das tcnicas utilizadas para esta quantificao a da Anlise do Valor Monetrio Esperado, que calcula na moeda corrente usada no projeto o valor que se espera gastar para responder a carteira de riscos. Fica evidente, ento, que quanto mais completa e precisa a anlise dos riscos, melhores sero as informaes disponveis para se tomar decises e para planejar as aes que visam aumentar as oportunidades decorrentes dos riscos positivos e minimizar as ameaas impostas pelos riscos negativos. Estas respostas impactam a linha de base do projeto, pois implicam em recursos e novas atividades que devem ser previstas no oramento, no cronograma e em todo o Plano de Gerenciamento do Projeto. De acordo com o PMI (2008), so 4 os tipos de estratgias de resposta aos riscos, conforme mostra o quadro abaixo:

Tabela 1: Questes do questionrio com seus respectivos pesos Para riscos negativos Aceitar Mitigar Transferir Eliminar (Evitar) Fonte: PMBoK (2008) Estas estratgias so utilizadas de acordo com a relevncia dos riscos, segundo seu impacto e/ou sua probabilidade de ocorrncia. Por exemplo, um risco negativo que tenha um impacto excessivamente alto sobre o projeto a ponto de resultar em seu fracasso, mesmo que tenha baixa probabilidade de Para riscos positivos Aceitar Melhorar Compartilhar Explorar (Provocar)

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ocorrncia, no pode ser simplesmente aceito ou mitigado. Nesse caso, a contratao de um seguro pode ser uma alternativa interessante. Cabe a uma deciso gerencial que, quanto melhor amparada pelos processos do gerenciamento de riscos, maior probabilidade de sucesso ter. O processo de monitoramento e controle dos riscos fundamental, sobretudo em razo das mudanas - caracterstica compartilhada pela grande maioria dos projetos - que ocasionam surgimento de novos riscos, eliminao de outros e reordenao das prioridades. Ainda, a contnua anlise de variaes e tendncias que influenciam diretamente os riscos colabora para o monitoramento e atualizao do Plano de Gerenciamento. Da mesma maneira, tanto a reserva de contingncia, definida para atender aos knowns unknowns (riscos identificados e analisados) e calculada com base no planejamento das respostas, como a reserva gerencial, aquela estabelecida para lidar com os unknowns unknowns (riscos desconhecidos), devem ser acompanhadas medida que so utilizadas para implementao de alguma resposta e atualizadas sempre que necessrio. O gerenciamento de riscos uma prtica que aumenta as chances dos projetos lidarem de forma proativa com as incertezas que lhe so inerentes sem comprometimento de seus objetivos. Ainda que em um primeiro momento, esta prtica parea demandar recursos e tempo aparentemente indisponveis e que poderiam ser mais bem aplicados em outras atividades, as organizaes mais maduras no gerenciamento de projetos tem provado ao

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longo dos anos que gerenciar riscos uma prtica que resulta em aumento da competitividade com racionalizao de recursos e de tempo. 1.3 Ferramenta de anlise quantitativa para gerncia de riscos em

projetos

Na rea de gerenciamento de riscos, vrias ferramentas so apresentadas e o recurso a seguir apresentado uma ferramenta de gerenciamento de riscos que foca na anlise quantitativa dos riscos. Esta ferramenta foi apresentada pelo Professor Carlos Alberto Corra Salles Junior M.Sc no curso de MBA em Gerenciamento de Projeto do ISAE/FGV Curitiba. Trata-se de uma planilha de Excel onde foi relacionado todo o conceito de anlise quantitativa de riscos do projeto. A ferramenta est dividida em doze abas, cada uma com a sua funo conforme descrio a seguir: Abertura Apresenta todos os dados iniciais do projeto. Ameaca-Pr-Resposta Apresenta os riscos negativos identificados no

projeto. Oport-Pr-Resposta Apresenta os riscos positivos identificados no

projeto. VE-Pr_Resposta Apresenta o valor esperado do projeto antes das

respostas. Resposta-Ameaca Apresenta as respostas aos riscos negativos. Resposta-Oport Apresenta as respostas aos riscos positivos.

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Valor-Esperado-Planej Apresenta os valores esperados com as

respostas aos riscos. Ameaca-Des Possibilita a incluso de riscos negativos residuais do

projeto e suas tratativas. Oportunidade-Des Possibilita a incluso de riscos positivos residuais

do projeto e suas tratativas. Ctl&Resp-Ameacas Apresenta o plano de controle dos riscos

negativos. Ctl&Resp-Oport Apresenta o plano de controle dos riscos positivos. Fechamento Apresenta o valor final do projeto. A ferramenta apresentada se torna interessante por dar uma viso completa dos riscos e proporcionar a anlise e o controle dos riscos no projeto.

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2 CARACTERIZAO DE FERRAMENTAS DA QUALIDADE

A qualidade do produto um diferencial competitivo na produo industrial. A boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolues e, mais importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos. SLACK (2002). Todo consumidor deve ser visto como o cliente que espera, ao adquirir um produto ou servio, um atendimento s suas especificaes ou padro de qualidade, os quais devem ser buscados pela organizao fornecedora. AGUIAR (2002) explica que
A empresa, no seu dia-a-dia, tem como uma de suas preocupaes a produo de bens e servios de acordo com as caractersticas de qualidade acertadas com seus clientes (conforme especificado). Procurar obter, com seus processos, produtos to semelhantes quanto possvel e com as caractersticas de qualidade desejada.

Em sntese, de acordo com CAMPAGNARO (2007), as organizaes procuram atender aos requisitos de qualidade e evoluem no conceito de que a qualidade deve ser alcanada em todas as etapas do processo. Quando os nveis de qualidade apresentam perdas significativas, inevitvel a tomada de ao para corrigi-las; caso contrrio a empresa corre o risco de perder seu potencial competitivo. Esta ao corretiva, na maioria das vezes, resulta numa melhoria no processo em questo e para que esta melhoria produza resultados satisfatrios, deve fazer uso de ferramentas da qualidade que a acompanhe durante a implementao e que verifique sua eficcia ao trmino desta.

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2.1

Ferramentas da qualidade

As ferramentas da qualidade so recursos utilizados que permitem uma visualizao do processo permitindo o estudo de sua variao. Sete so as ferramentas da qualidade (WERKEMA, 1995):

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Estratificao. Folha de verificao. Grfico de Pareto. Diagrama de Causa e Efeito. Histograma. Diagrama de Disperso. Grfico de Controle.

Em sntese, segundo este autor, as ferramentas da qualidade ajudam na coleta, processamento e disposio das informaes em relao variao dos processos produtivos. Ainda, para ele, um processo pode ser definido, de forma sucinta, como um conjunto de causas que tem por objetivo produzir um determinado efeito, o qual denominado produto do processo.. Todo processo exige um nvel de qualidade, que resultado do desempenho do processo e este desempenho deve sempre que possvel ser melhorado. A busca pela melhoria tem sido cada vez mais intensa. Em resumo, segundo SLACK (2002), as melhorias em processos se tornaram tarefa de todas as gerencias de produo, mesmo sendo o processo considerado de bom controle e desempenho.

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2.2

Folha de verificao e grfico de pareto

No processo de identificao de causas podem ser utilizadas folhas de verificao para registrar as informaes, grficos seqenciais para

visualizao dos problemas alm do grfico de Pareto para priorizao dos temas. O objetivo da folha de verificao organizar, simplificar e otimizar a forma de registro das informaes obtidas por um procedimento de coleta de dados AGUIAR (2002). O quadro 1 exemplifica como os dados podem ser dispostos na folha de verificao.

Quadro 1: Exemplo de utilizao da folha de verificao

FONTE: Aguiar, S. (2002, p. 83).

Conforme se verifica abaixo, para AGUIAR (2002), o grfico seqencial uma forma rpida de visualizao das ocorrncias questionadas em funo

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do tempo. O grfico1 representa a evoluo de um problema em relao ao tempo.

Grfico 1: Grfico sequencial

FONTE: Aguiar, S. (2002, p. 85).

Segundo WERKWMA (1995), o grfico de pareto dispe a informao de modo a tornar evidente e visual a priorizao de problemas e projetos. Abaixo o grfico 2 e o grfico 3 demonstram a utilizao do Grfico de Pareto.

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Grfico 2: Grfico de pareto

FONTE: Werkema, M.C.C. (1995, p. 302).

Grfico 3: Grfico de pareto

FONTE: Werkema, M.C.C. (1995, p. 302).

2.3

Diagrama de causa e efeito e cinco por qus

Na anlise do processo, procura-se encontrar a causa raiz do problema por meio de mtodos de anlise, como o diagrama de causa e efeito e o mtodo dos cinco por qus. Segundo WERKEMA (1995), o diagrama de causa e efeito uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente entre um resultado de

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um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes tcnicas, possam afetar o resultado considerado. Abaixo a figura 3 e a figura 4, mostram como so construdos os diagramas de causa e efeito.

Figura 1: Estrutura do diagrama de causa e efeito

FONTE: Werkema, M.C.C. (1995, p. 103).

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Figura 2: Exemplo do diagrama de causa e efeito no setor de produo de bens FONTE: Werkema, M.C.C. (1995, p. 104).

Em sntese, segundo ROTONDARO (2002), o diagrama de causa e efeito tem por objetivo encontrar os fatores que levaram um processo a um determinado resultado. Alm do diagrama de causa e efeito, pode-se utilizar o mtodo dos 5 por qus para anlise da causa raiz.

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Para FONSECA (2006) o uso dos 5 Por Qus consiste em perguntar por qu?repetidamente, sempre que se deparar com um problema, para ir alm dos sintomas e chegar causa raiz deste problema. destacado tambm por este autor que embora esta abordagem seja chamada de 5 Por Qus, o nmero cinco no importa, mas sim a prtica de ir repetindo a pergunta por qu at que a causa raiz seja identificada.

2.4

5W2H

Esta ferramenta permite o planejamento das aes a serem tomadas sobre o problema. Em resumo, segundo WERKEMA (1995), depois da descoberta da causa fundamental existe uma anlise sob vrios pontos de vistas definindo-se as aes para bloquear o problema, estas devem ser definidas passo a passo, determinando-se os responsveis e os prazos a serem executados. Dentre as ferramentas utilizadas para o planejamento das aes, pode ser citado o 5W2H. O objetivo desta ferramenta, para AGUIAR (2002), dispor de um cronograma de planejamento e execuo e / ou de monitoramento de trabalhos e projetos. O quadro 2 serve como exemplo de aplicao.

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Quadro 2: Planejamento do cronograma de execuo

FONTE: Aguiar, Silvio. (2002, p.131).

O objetivo principal de todas as ferramentas da qualidade facilitar a identificao da causa raiz e planejar a ao sobre ela.

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3. METODOLOGIA

A metodologia aplicada no trabalho foi a de estudar Gerenciamento de riscos, ferramentas quantitativas, ferramentas da qualidade e por final analisar o relacionamento das ferramentas verificando onde uma pode complementar a outra. Todo o trabalho foi realizado embasado em pesquisa bibliogrfica com a aplicao de conceitos prticos para possibilitar a apresentao de resultados. No entorno do assunto foram travadas discusses de como as ferramentas possuem sincronismos entre si e quais os efeitos sentidos com a utilizao do conjunto de ferramentas como um todo. Dessa forma chegou-se aos resultados esperados.

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4. APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS

Com relao aplicao das ferramentas da qualidade em conjunto com a ferramenta de anlise quantitativa verificaram-se os seguintes resultados: A aplicao do diagrama de Pareto permite uma ao mais pontual na anlise de risco, aps a classificao ficam evidentes os riscos positivos e negativos a serem atacados. Isto facilitado porque o diagrama de Pareto permite verificar os riscos de maior impacto dentre um grupo definido de riscos. A aplicao do diagrama de causa e efeito permite encontrar com mais assertividade a causa raiz do efeito j que para cada efeito, com a aplicao desta ferramenta, podemos encontrar mais que uma causa raiz para tratar. Por fim a aplicao da ferramenta 5W2H facilita a definio do custo de conteno e a elaborao do plano de ao para o gerenciamento do risco em projetos. Em linhas gerais verificou-se que com a aplicao das ferramentas da qualidade no levantamento e tomada de aes de conteno dos riscos no projeto o foco nas causas potencializado e com isso pode-se voltar os olhares para a tratativa dos riscos positivos, j que os riscos negativos foram levantados com mais preciso e sua chance de acontecer foi minimizada. Alm do citado acima existem mais duas vantagens na utilizao das ferramentas da qualidade com este propsito, a antecipao da ao sobre os riscos sempre vantajosa tendo em considerao que a tomada de ao

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durante a fase de planejamento mais fcil com um custo menor e o fato de que as ferramentas da qualidade so de mais conhecimento na base das organizaes e a partir do momento que risco resolvido com a aplicao dos conceitos das ferramentas da qualidade seu entendimento mais difundido.

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5. RECOMENDAES E SUGESTES

Sugere-se

que

futuramente

seja

elaborada

uma

ferramenta

complementar ferramenta de anlise quantitativa com a incluso do uso aprofundado das ferramentas da qualidade. Tambm se torna interessante realizar um estudo verificando a contribuio das ferramentas da qualidade no gerenciamento de projetos estratgicos e como estas ferramentas podem facilitar o atendimento de metas estabelecidas nos planejamentos estratgicos das organizaes.

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6. CONCLUSO

O uso de ferramentas de anlise quantitativa em gerenciamento de riscos facilita a visualizao dos potenciais de riscos negativos e positivos no projeto e apresenta uma abordagem interessante, pois apresenta suas consideraes com foco no resultado financeiro. A utilizao de ferramentas da qualidade no tratamento de riscos identificados em projetos otimiza a resposta aos riscos tendo em vista que consegue apresentar o mximo de causas razes para os efeitos do risco e tambm melhora o plano de conteno dos riscos possibilitando o levantamento mais exato dos custos da conteno e do plano de ao do projeto.

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REFERNCIAS

AGUIAR, S. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. 1.ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial , 2002. CAMPAGNARO, C. Proposio de uma estrutura referencial para tratamento de no conformidades em componentes produtivos do setor automotivo. Disponvel em: http://www.produtronica.pucpr.br/publico/ppgeps/conteudo/dissertaco es/pdf/CarlosCampagnaro.pdf. Acesso em: 02 jun 11. CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas diretrizes. 3. ed. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002. FONSECA, A.V.M; MIYAKE, D.I. Uma anlise sobre o Ciclo PDCA como um mtodo para soluo de problemas da qualidade. Fortaleza, 2006. Disponvel em: http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2006_TR470319_8411.pdf. Acesso em: 02 jun. 2011. PMI (Project Management Institute). Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK). 4. ed., Pennsylvania : Project Management Institute, 2008. ROTONDARO, R.G. et al. Seis Sigma. Estratgia Gerencial para Melhoria de Processos, Produtos e Servios. 1.ed. So Paulo, 2002. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administrao da Produo. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2002. VERZUH, Eric. MBA compacto, gesto de projetos. 6. ed., Rio de Janeiro : Campus, 2000. WERKEMA, M.C.C. Ferramentas Estatsticas Bsicas Gerenciamento de Processos. v.2. Belo Horizonte: QFCO, 1995. para o

XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos Methodware: abordagem prtica de como iniciar, planejar, executar, controlar e fechar projetos. 2. ed., Rio de Janeiro : Brasport, 2009.