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Marcos Roberto da Silva

ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA

Taubaté – SP

2002

Marcos Roberto da Silva

ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO PRODUTIVO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA

Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso de MBA do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté.

Área de Concentração: Gerência Empresarial e Negócios

Orientador: Prof. Dr. José Glenio Medeiros de Barros

Taubaté – SP

2002

MARCOS ROBERTO DA SILVA

ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO EM UMA EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP

Data:

/

/

Resultado:

COMISSÃO JULGADORA

Prof. Dr.

Assinatura

Prof. Dr.

Assinatura

Prof. Dr.

Assinatura

Prof. Dr.

Assinatura

Dedico este trabalho a Denise Fortes e João Vitor, meus maiores incentivadores nos momentos mais difíceis de desenvolvimento deste trabalho e que me agraciaram com seu amor, carinho e amizade para brindarmos juntos a conclusão desta monografia.

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Dr. José Glenio Medeiros de Barros, pela dedicação e orientação recebida.

Ao Sr. Vinícius de Almeida Resende, pela inspiração, estímulo e confiança depositada em minha pessoa na elaboração de novos projetos.

À Universidade de Taubaté, pela oportunidade de aprofundar meus conhecimentos em uma

área tão moderna e estimulante da Administração de Empresas.

À empresa e m que trabalho, pela oportunidade de desenvolver novos projetos profissionais.

SILVA, Marcos Roberto. Análise e Melhoria do Processo Produtivo em uma Empresa Automobilística. 2002. 71 f. Monografia (Especialização, MBA Gerência Empresarial e Negócios) – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté.

RESUMO

A presente monografia teve como objetivo apresentar uma proposta metodológica

para a análise e solução dos problemas de qualidade detectados numa empresa

automobilística, visando agilizar e otimizar as ações de contenção e correção. O modelo

proposto foi baseado nos fundamentos do Ciclo P.D.C.A. e utilizou alguns dos indicadores

qualitativos de maior relevância dentro da empresa.

A aplicação da metodologia, conforme os resultados obtidos, promoveu a melhoria

da qualidade do produto final favorecendo inclusive a redução dos tempos e custos de

retrabalho em relação ao item analisado.

Palavras-chave: metodologia – análise e melhoria – indústria automobilística

ABSTRACT

The main point of this monograph is to show how we analyze our quality problems applying in the automobilistic industry by using the correct methodology to solve problems. The model proposal was the PDCA cycle and the applications of our quality control with in the process. By the moment we start to apply the methodology we could see good results during our assembly process. The first result we saw was the reduction of time to assembly the car and the second was the reduction of reworking costs.

Key-words: methodology - analyse and improvement - automobilistic industry

SUMÁRIO

RESUMO

05

ABSTRACT

06

LISTA DE FIGURAS

09

LISTA DE TABELAS

10

LISTA DE FOTOGRAFIAS

10

1 – INTRODUÇÃO

 

11

1.1 Natureza do Problema

12

1.2 Objetivo do Trabalho

13

1.3 Relevância do Tema

13

1.4 Estruturação Industrial da Empresa

14

1.5 Organização do Trabalho

15

2 – REVISÃO DA LITERATURA

17

2.1 Ciclo PDCA

 

17

2.1.1 O PDCA para Manter Metas

20

2.1.2 O PDCA para Melhorar Metas

22

2.2 Como Coletar Dados

27

2.3 Ferramentas Estatísticas e de Análise

28

2.3.1 Diagrama de Pareto

28

 

2.3.1.1

Como Construir Diagramas de Pareto

29

2.3.2 Diagrama de Causa e Efeito

32

 

2.3.2.1

Como Construir Diagramas de Causa e Efeito

32

3 – CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA TIDUA

35

3.1 O que é o Sistema Tidua?

35

3.2 Como é Feito o Tidua?

35

3.3 Em que Estágio da Produção o Tidua Avalia o Produto?

36

3.4 Critérios do Tidua

 

36

3.4.1

Região Observada

36

4

– PROPOSIÇÃO METODOLÓGICA

40

4.1 Identificação dos Problemas de Qualidade

42

4.2 Priorização dos Problemas Identificados

42

4.3 Observação e Análise dos Problemas Selecionados

42

4.4 Planejamento das Ações Corretivas

49

4.5 Execução das Ações Planejadas

50

4.6 Verificação das Ações Implementadas

51

4.7 Padronização do Processo de Solução do Problema

53

4.8 Problemas de Qualidade Sem Solução na Área

54

5 – RESULTADOS E DISCUSSÃO

57

5.1 Teste Piloto da Metodologia

57

5.1.1 Identificação e Solução do Problema

57

5.1.2 Priorização

57

5.1.3 Observação e Análise do Problema Selecionado

58

5.1.4 Planejamento das Ações

62

5.1.5 Execução das Ações

63

5.1.6 Verificação das Ações

63

5.1.7 Padronização do Processo de Solução do Problema

64

5.1.8 Registro do Problema

64

5.2 Resultados Consolidados do Teste Piloto

65

6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

66

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

68

ANEXOS

69

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 – Fluxo de Montagem de um Veículo

14

Figura 2.1 – Ciclo P.D.C.A. de Controle de Processos

17

Figura 2.2 – Ciclo P.D.C.A. Utilizado para o Alcance das Metas Padrão

20

Figura 2.3 – Ciclo P.D.C.A. Utilizado para o Alcance das Metas de Melhoria

23

Figura 2.4 – Gráfico de Pareto por Itens Defeituosos

31

Figura 2.5 – Diagrama de Causa e Efeito

33

Figura

3.1 – Região Observada

37

Figura 3.2 – Relação entre Ocorrência e Efeito Causado

38

Figura 3.3 – Nota do Veículo

39

Figura 4.1 – Fluxo de Análise e Melhoria do Processo

41

Figura 4.2 – Fluxo de Observação do Problema

43

Figura 4.3 – Etapas para Análise dos Problemas

46

Figura 4.4 – Análise das Causas mais Prováveis

48

Figura 4.5 – Etapas para o Planejamento das Ações

49

Figura 4.6 – Etapas para a Execução das Ações

50

Figura 4.7 – Etapas para Verificação das Ações

52

Figura 4.8 – Etapas para a Padronização do Processo de Solução dos Problemas

53

Figura 5.1 – Acompanhamento Mensal do Item Não Conforme

58

Figura 5.2 – Defeitos por Turno do Chicote do Alternador

58

Figura 5.3 – Diagrama de Causa e Efeito

60

Figura 5.4 – Nível de Hipótese da Causa

61

Figura 5.5 – Análise das Causas Mais Prováveis

61

Figura 5.6 – Acompanhamento do Teste sobre as Hipóteses

62

Figura 5.7 – Plano e Cronograma de Ação

63

Figura 5.8 – Evolução do Defeito pelo Sistema Tidua

64

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 – Exemplo de Folha de Dados Tabela 5.1 – Evolução do Defeito Detectado pelo Tidua

LISTA DE FOTOGRAFIAS

Fotografia 5.1 – Chicote do Alternador Interferindo com a Barra de Direção

28

65

59

1 – INTRODUÇÃO

Com o processo de globalização em curso, nunca como agora o acirramento da concorrência entre as empresas estimulou tanto a elevação dos padrões de qualidade e eficiência dos sistemas produtivos. A busca intensiva pela redução de desperdícios e melhoria da qualidade tem exigido das empresas em geral, tanto no Brasil quanto no exterior, um enorme esforço de transformação. Atualmente, nada é mais constante do que a busca por maior competitividade. Para isto, entre outros fatores, é necessário que se tenha um processo produtivo adequado e eficiente, de forma a gerar produtos com qualidade e preços competitivos. No Brasil, pesquisas mostram que as empresas em geral ainda possuem uma baixa competitividade quando comparadas as de classe mundial. Tal fato reflete, entre outros aspectos, o atraso do País em promover a abertura econômica e modernização dos meios produtivos. Foi em 1990, com o P.B.Q.P. (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade), que efetivamente os primeiros passos foram dados para oferecer aos consumidores brasileiros o mesmo nível de qualidade de padrão internacional. Hoje, passado mais de uma década, algumas poucas empresas já alcançaram os níveis de excelência verificados lá fora. Muito, porém, precisa ser feito para que outras empresas aqui instaladas possam competir no mercado exterior, como já ocorre com empresas como a Embraer, Vale do Rio Doce e Microsiga. Estas empresas têm em comum, entre outros fatores, mecanismos consistentes para a avaliação da qualidade de seus produtos ou serviços, base essencial para atender cada vez melhor os clientes ou consumidores. Não é de hoje que os Sistemas de Gestão da Qualidade são reconhecidamente considerados como um dos pilares estratégicos de sustentação da qualidade nas empresas. Quando adequados e corretamente implantados podem beneficiar amplamente as empresas que os utilizam. Os modernos S.G.Q. (Sistemas de Gestão da Qualidade) utilizam invariavelmente mecanismos de verificação da qualidade tanto para o processo quanto para o produto. Neste contexto, o presente trabalho trata essencialmente de um sistema de avaliação da qualidade do produto final utilizado no âmbito de uma grande indústria automobilística. Tal

sistema, que neste trabalho, por questões de confidencialidade de informações, será chamado de Tidua, favorece, entre outras funções, a identificação de falhas em veículos prontos para a venda. Entre outros mecanismos de avaliação estática e funcional da qualidade em veículos acabados, utilizados na Empresa, o Tidua é o mais importante. Este sistema adota um padrão rigoroso de qualidade e favorece a identificação de falhas e desvios que resultam, muitas vezes, em produtos inadequados para venda. Na solução dos problemas de qualidade identificados cada área da empresa, responsável pela fabricação de uma determinada parte do veículo, implementa sem demora as ações corretivas necessárias para a eliminação dos desvios em relação aos padrões estabelecidos, impedindo assim que o cliente final receba um produto com qualidade duvidosa.

1.1 – Natureza do Problema

Apesar da eficácia, já comprovada, do sistema de avaliação da qualidade adotado, percebe-se um elevado nível de dificuldade quanto ao dinamismo e acertos nas ações tomadas a partir dos problemas de qualidade detectados pelo Tidua. O sistema em vigor na Empresa não contempla uma sistemática para análise, correção e verificação dos resultados relacionados aos problemas identificados. Esta situação torna a solução dos problemaslenta e dispendiosa, acarretando freqüentemente em custos adicionais de retrabalho para as correções apropriadas. Observada na prática do dia-a-dia, a necessidade de direcionamento e racionalização dos procedimentos para a solução das não conformidades identificadas pelo Tidua, há muito tempo já vem sendo discutida em diversas áreas da Empresa. Sendo assim, julga-se necessária à elaboração de um modelo que possa direcionar e agilizar as ações operacionais visando, no menor tempo e custo possíveis, corrigir os defeitos e falhas evidenciadas pelo sistema Tidua. A partir dos esclarecimentos anteriores, pode-se agora descrever claramente o objetivo do trabalho.

1.2 – Objetivo do Trabalho

A presente monografia teve por objetivo elaborar um método seqüencial lógi co de análise dos problemas detectados pelo Tidua, servindo como ferramenta para agilizar e otimizar suas ações de contenção e correção dos desvios; propiciando desta forma uma maior eficácia das ações implementadas e, como conseqüência, favorecendo a redução dos custos de retrabalho e a melhoria da qualidade e produtividade, entre outros benefícios.

1.3 – Relevância do Tema

No Brasil, tem-se verificado nos últimos tempos uma intensificação da concorrência no segmento automobilístico. A cada dia a competição se torna maior. Tão maior que muitas empresas do setor, já não estão competindo mais somente entre si, mas dentro de si, por imposição da necessidade. A capacidade de produção instalada da indústria automobilística no Brasil, segundo a ANFAVEA (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores), é cerca de 50% maior do que o mercado interno absorve atualmente. Como alternativa para tornar as unidades industriais mais produtivas e financeiramente viáveis, uma das saídas recomendadas é a busca por novos mercados, ou seja, a exportação. Porém, para conseguir exportar as empresas do setor (todas multinacionais) precisam, via de regra, da autorização de suas matrizes. Esta autorização depende essencialmente do cumprimento de algumas exigências, principalmente no tocante ao padrão de qualidade dos produtos (veículos) fabricados. Sob este aspecto, uma boa classificação no ranking mundial da qualidade (vide Anexo 1), considerando todas as unidades industriais de um mesmo grupo automobilístico, é condição básica para se conseguir exportar. Neste contexto, o sistema denominado Tidua (ver Capítulo 3) tem papel crucial, pois é utilizado como base na avaliação da qualidade dos veículos prontos, considerando as diversas unidades industriais. Como descrito no Capítulo 3, segundo os critérios adotados, a unidade melhor avaliada é aquela que tiver a menor nota seguida da menor dispersão. Assim, para verificar a competitividade da empresa no mercado, os acionistas avaliam a qualidade dos produtos por meio do Tidua e o resultado financeiro de cada

unidade, entre outros indicadores de interesse. O somatório destes indicadores irá mostrar qual a melhor opção para se direcionar novos investimentos. Portanto, pode-se observar que se trata de uma questão de sobrevivência para cada empresa. Com a globalização das economias e o mercado nacional cada vez mais aberto, os investimentos podem ser feitos tanto no Brasil como na China. Sendo assim, mais do que nunca, se faz necessário uma busca contínua pela melhoria da qualidade, entre outros fatores de relevância estratégica.

1.4 – Estruturação Industrial da Empresa

A Empresa divide-se em quatro macro setores de produção, sendo cada setor responsável por uma determinada fase na fabricação e montagem de um veículo completo. Estes setores, que compõem a estrutura industrial da Empresa, podem ser observados no fluxo de montagem de veículos, ilustrados na Figura 1.1:

Setor 1

Setor 2

Setor 3

Setor 4

Estamparia

Estamparia
Estamparia
Estamparia

Carroceria

Carroceria
Carroceria
Carroceria
Setor 1 Setor 2 Setor 3 Setor 4 Estamparia Carroceria Pintura Montagem Final
Setor 1 Setor 2 Setor 3 Setor 4 Estamparia Carroceria Pintura Montagem Final

Pintura

Pintura
Pintura
Pintura

Montagem

Final

Figura 1.1 – Fluxo de Montagem de um Veículo

Resumidamente, a montagem de um veículo, conforme ilustrado na Figura 1.1, é efetuada, em quatro etapas, sendo desenvolvida as seguintes atividades em cada setor:

Setor 1 – Estamparia: é neste setor que as bobinas ou chapas de aço, recebidas das usinas siderúrgicas fornecedoras, sofrem o processo de estampagem, ou seja, são prensadas no formato desejado, transformando-se em peças que serão utilizadas para a montagem da carroceria. Setor 2 – Carroceria: setor em que as peças vindas da Estamparia são unidas através de processos mecânicos ou por solda. Após todo este processo forma-se a carroceria do automóvel em chapa.

Setor 3 – Pintura: fase em que a carroceria em chapa passa por um processo de pré- tratamento superficial, recebendo em seguida as massas de vedação e finalmente a cobertura de tinta e verniz. Setor 4 – Montagem Final: é a última parte, onde a carroceria já pintada recebe o motor as peças e acessórios de acabamento, tais como: revestimento das portas, frisos, tampas, etc. Após a conclusão desta etapa é feita uma inspeção da qualidade, onde se libera ou não o veículo para a venda ao cliente final. Todas as áreas de produção citadas têm influência direta sobre a cadeia produtiva, determinando, inclusive, entre outros fatores, a qualidade final do veículo fabricado. O Tidua verifica o veículo pronto, ou seja, após ter passado por todos as etapas de produção mencionadas anteriormente. Assim, o sistema Tidua consegue monitorar a qualidade associada a todos os setores da Empresa.

1.5 – Organização do Trabalho

A presente monografia está organizada em seis capítulos, cujos conteúdos encontram-se resumidos a seguir. No capítulo introdutório, descreve -se o problema que motivou a realização do trabalho e que estimulou a definição do objetivo da monografia. Resume-se também, para melhor compreensão do alcance do sistema Tidua, a maneira pela qual a capacidade

produtiva da Empresa está estruturada. Finalmente descreve -se a forma como a monografia está organizada ao longo dos capítulos.

A seção seguinte, Capítulo 2, é constituída por uma revisão crítica dos assuntos

mais relevantes, diretamente relacionados com o desenvolvimento deste trabalho. Esta foi elaborada por meio de publicações atualizadas, onde se construiu a base teórica necessária para a construção e avaliação do sistema de análise e melhoria proposto no trabalho. No capítulo seguinte, apresenta-se o sistema de avaliação da qualidade denominado Tidua, explicando ao leitor o que é o sistema e como se dá o seu funcionamento.

A seção subseqüente contém a proposição metodológica relacionada a um método

seqüencial para a análise e melhoria dos problemas detectados pelo Tidua. Os resultados obtidos e discussões, com a aplicação da metodologia proposta, estão descritos no capítulo posterior.

Por fim, com base nos resultados obtidos e considerando os objetivos iniciais, são feitas as considerações finais da monografia, relacionadas à conclusão do presente trabalho.

2 – REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo foram abordados os assuntos mais relevantes relacionados ao

presente estudo. Desta forma, pôde-se construir a fundamentação teórica, para sustentar a

proposição metodológica e relacionar os resultados obtidos com elementos da literatura.

2.1 – Ciclo PDCA

Seguramente o método mais conhecido para controle e melhoria de processo foi

criado por Edwards Deming, estatístico e consultor norte-americano , no início da década de

cinqüenta. O método, conhecido como P.D.C.A. (Plan, Do, Check e Action), é aplicado

visando fundamentalmente promover melhorias em processos de natureza diversa.

O ciclo P.D.C.A. é um método gerencial de tomada de decisão que pretende, como

um de seus principais objetivos, garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência e

crescimento das organizações. Segundo os conceitos de ISHIKAWA (1985) e CAMPOS

(2002) o método do P.D.C.A. contém quatro etapas bem definidas, conforme mostra a

Figura 2.1:

Action Plan DEFINIÇÃO DE AÇÕES PLANEJAMENTO DAS Check VERIFICAÇÃO DO RESULTADO EXECUÇÃO CONFORME
Action
Plan
DEFINIÇÃO DE
AÇÕES
PLANEJAMENTO DAS
Check
VERIFICAÇÃO DO
RESULTADO
EXECUÇÃO CONFORME
PLANEJADO
Figura 2.1 – Ciclo P.D.C.A. de Controle de Processos

As etapas do P.D.C.A. podem ser assim descritas:

1- Planejar (P)

Nesta primeira etapa do ciclo são estabelecidas as metas e os métodos que serão usados para alcançá-las.

2- Executar (D)

Com base em tudo que foi planejado anteriormente agora é colocado em prática. Os

dados são coletados para análise, tratados e utilizados na etapa seguinte para verificação da performance do processo. Para isto são fundamentais a educação, treinamento, motivação e o comprometimento das pessoas envolvidas no processo.

3- Verificar (C)

A partir dos dados coletados são comparados com a meta. Nesta fase que as ferramentas estatísticas assumem importância analítica. Muitas são comumente utilizadas

nesta e outras fases do modelo PDCA, tais como: Gráfico de Pareto, Diagramas de Causa e Efeito, Histograma, Intervalo de Confiança, Gráfico de Controle, Índice de Capacidade de Processos e Confiabilidade.

4- Atuar (A)

Esta etapa consiste em atuar no processo em função dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuação possíveis:

a)

Meta atingida: adotar como padrão o plano proposto, caso a meta tenha sido alcançada.

b)

Meta não atingida: agir sobre as causas do não cumprimento da meta.

Sendo o Ciclo P.D.C.A. um método de gestão, que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilização do método poderá ser preciso empregar várias ferramentas para a coleta, o processamento e a disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA. Estas ferramentas serão denominadas ferramentas da qualidade. Entre as ferramentas da qualidade, as técnicas estatísticas são de especial importância. A meta é alcançada por meio do método P.D.C.A. Quanto mais informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregadas ao método, maiores serão as chances de alcance da

meta e maior será a necessidade da utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informações durante o giro do P.D.C.A. Segundo WERKEMA (1995) existem dois tipos de metas a serem atingidas:

1- Metas para Manter:

Uma meta para manter consta de uma faixa aceitável de valores para o item de controle considerado, representando especificações de produto provenientes dos clientes internos e externos da empresa. As metas para manter são denominadas metas padrão.

Como exemplos de meta padrão podemos citar fabricar uma peça de aço cuja dureza sempre atenda à faixa de especificação “x”, entregar o produto ao cliente no prazo máximo de dois dias. Portanto, as metas padrão são metas a serem mantidas.

2- Metas para melhorar:

As metas para melhorar, ou metas de melhoria, surgem do de que o mercado (clientes) sempre deseja um produto cada vez melhor, a um custo cada vez mais baixo e com uma entrega cada vez mais precisa. A entrada de novos concorrentes no mercado e o surgimento de novos materiais e novas tecnologias também levam à necessidade do estabelecimento de metas de melhoria. Observe que as metas de melhoria são metas que devem ser atingidas e para que isto seja possível será necessário modificar a forma atual de trabalhar. As expressões “reduzir em 30% a variação na dureza das peças de aço fabricadas pela empresa até o final do ano” e “reduzir o prazo máximo de entrega do produto ao cliente de dois dias para um dia até o final do ano” são exemplos de metas para melhorar. Lembrando da definição de problema apresentada na seção anterior, percebemos que cada meta de melhoria gera um problema que deverá ser “atacado” pela empresa. Devemos observar que as metas vêm do mercado, isto é, resultam dos desejos dos clientes, os quais querem um produto consistente (metas para manter) e, ao longo do tempo, também desejam um produto cada vez melhor sob os aspectos qualidade intrínseca, custo e entrega (metas para melhorar). Para que estas metas (fins) possam ser atingidas, será necessário atuar nos processos (meios) da empresa.

2.1.1 – O PDCA para manter Metas

Para CAMPOS (2002), as metas para manter (metas padrão) são atingidas por meio de operações padronizadas. A Figura 2.2 mostra o Ciclo PDCA utilizado para atingir as metas padrão. Como o plano que permite o alcance da meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (“Standard”), o Ciclo PDCA empregado para o alcance das metas para manter pode ser denominado SDCA. O SDCA representa como devemos trabalhar para manter o resultado desejado.

GERENCIAMENTO PARA MANTER
GERENCIAMENTO PARA MANTER
META PADRÃO
META PADRÃO
1 S 2
1
S
2
D 3
D
3
4 C Efetivo? Sim Não Mantém
4
C
Efetivo?
Sim
Não
Mantém
A 5
A
5

META PADRÃO:

Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (P.O.P.):

P.O.P. para atingir as metas padrão

EXECUÇÃO:

Cumprir o P.O.P.

VERIFICAÇÃO:

Confirmação da efetividade do P.O.P.

AÇÃO CORRETIVA:

Remoção do Sintoma / Ação na causa

Figura 2.2 – Ciclo P.D.C.A. Utilizado para o Alcance das Metas Padrão

S

A meta padrão representa o resultado que desejamos atingir com nosso trabalho e o

procedimento operacional padrão é o planejamento do trabalho repetitivo que deve ser executado para o alcance da meta padrão. Portanto, o sistema de procedimento operacionais padrão da empresa é o próprio planejamento operacional a partir do qual decorre todo treinamento operacional ou treinamento no trabalho.

D

Os elementos necessários ao cumprimento dos procedimentos operacionais padrão

são:

a. Treinamento no Trabalho (On The Job Training):

Cada pessoa da empresa deve estar bem treinada para executar as tarefas que ela

realiza no dia-a-dia, de tal forma que ela seja a “melhor do mundo” naquilo que f az. Este treinamento é baseado nos procedimentos operacionais padrões.

b. Supervisão:

Cada chefia (inclusive diretores e gerentes) deve acompanhar o trabalho de seus subordinados com o objetivo de verificar se os procedimentos operacionais padrão estão sendo cumpridos.

c. Auditoria:

A Certeza de que todos os procedimentos operacionais padrão da empresa estão

sendo cumpridos deve ser levada às chefias pelas auditorias regulares do departamento de garantia da qualidade, pelas auditorias regulares das próprias chefias e pelas auditorias externas.

C

A etapa de verificação consiste no acompanhamento (monitoramento) da meta, ou

seja, em avaliar se a meta foi ou não alcançada. Deve -se observar que a verificação é feita

nos fins (resultado final do processo) e não no meio.

A

Caso a meta padrão não tenha sido atingida, deve ser adotada a ação corretiva sobre o desvio detectado (anomalia), de acordo com o seguinte procedimento.

a. Relato da anomalia.

b. Remoção do sintoma.

c. Análise da anomalia, seguida da adoção de contramedidas sobre as causas imediatas e da emissão do relatório de anomalias.

d. Revisão diária, seguida da adoção de contramedidas adicionais.

2.1.2 – O PDCA para Melhorar Metas

Para atingir as metas de melhoria também utilizamos o Ciclo PDCA, conforme está apresentado na Figura 2.3. O PDCA mostrado nesta figura também é denominadoMétodo de Solução de Problemas, já que cada meta de melhoria gera um problema que a empresa deverá solucionar (CAMPOS, 2002).

P

O problema identificado na fase um da etapa P do PDCA é gerado a partir da meta

de melhoria (estabelecida sobre os fins), a qual pode pertencer a uma das duas categorias

relacionadas a seguir:

a. Meta “Boa”.

É aquela que surge a partir do plano estratégico, sendo baseada nas exigências do

mercado e na necessidade de sobrevivência da empresa.

b. Meta “Ruim”.

É aquela proveniente das anomalias crônicas. Uma anomalia crônica prioritária

identificada a partir do SDCA gera uma meta “ruim”, que deverá ser atingida por meio do giro de Ciclo PDCA par melhorias. Deve -se observar que a existência de processos que apresentam diversas anomalias impede a empresa de atingir as metas “boas” provenientes do planejamento estratégico, já que a maior parte do tempo dedicado ao alcance de metas será voltada à solução das metas “ruins”. O trabalho que objetiva o alcance das metas “ruins” não agrega valor, já que apenas corrige algo que anteriormente foi mal feito.

GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
GERENCIAMENTO PARA MELHORAR
META DE MELHORIA
META DE MELHORIA
1 P 2 3 4
1
P
2
3
4
D
D
C Efetivo? Sim Não
C
Efetivo?
Sim
Não
A
A

PROBLEMA:

Identificação do problema.

OBSERVAÇÃO:

Reconhecimento das características

do problema

ANÁLISE:

Descoberta das causas principais.

PLANO DE AÇÃO:

Contramedidas às causas principais.

VERIFICAÇÃO:

Confirmação da efetividade da ação.

PADRONIZAÇÃO:

Eliminação definitiva das causas.

CONCLUSÃO:

Revisão das atividades e planejamento Para trabalho futuro.

EXECUÇÃO:

Atuação de acordo com o “Plano de Ação”.

Figura 2.3 – Ciclo P.D.C.A. Utilizado para o Alcance das Metas de Melhoria

Após o estabelecimento da meta ea identificação do problema, deve ser feita uma análise do fenômeno ou análise do problema (“observação”), para que as características do problema possam ser reconhecidas. A análise do fenômeno, realizada sobre os fins, consiste em investigar as características específicas do problema, com uma visão ampla e sob vários pontos de vista. Esta análise permite a localização do foco do problema. A próxima fase da etapa “P” é a análise do processo (analise), realizada sobre os meios, que tem por objetivo a descoberta das causas fundamentais do problema. Na análise

do processo devemos investigar o relacionamento existente entre o fenômeno, concentrando nossa atenção no foco do problema identificado na fase anterior, e quaisquer deficiências que possam existir no processo (meios). Após a condução da análise do processo, deve ser estabelecido o plano de ação (sobre os meios), que é um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear as causas fundamentais. Para cada contramedida constante do plano de ação, deverá ser definido o “5w1H” que segundo WERKEMA (1995), tem se mostrado eficiente para ajudar na resolução das causas fundamentais e seu desdobramento pode ser resumido como segue:

1.)

O quê (what) será feito: definem-se a(s) tarefa(s) que será(ão) feita(s), mediante

2.)

um plano de execução. Quando (when) será feito: traça-se um cronograma detalhando o(s) prazo(s) para o cumprimento da(s) tarefa(s).

3.) Quem (who) fará: denomina-se qual(is) será(ão) a(s) pessoa(s) responsável(is) pela(s) tarefa(s).

Onde (where) será feito: determina-se em que local(is) a(s) tarefa(s) deverá(ao)

ser executada(s). 5.) Por quê (why) será feito: significa a razão pela qual a(s) tarefa(s) deve(m) ser executada(s).

4.)

6.)

Como (how) será feito. Estabelece-se a maneira mais racional e econômica pela qual a(s) tarefa(s) deve(m) ser executada(s).

A etapa de planejamento do Ciclo PDCA de melhorias consiste então no estabelecimento de metas sobre os fins e na definição das ações que deverão ser executadas sobre os meios para que a meta possa ser atingida. Esta é a etapa mais difícil do PDCA. No

entanto, quanto mais informações forem agregadas ao planejamento, maiores serão as possibilidades de que a meta seja alcançada. Além disto, quanto maior for o volume de informações utilizadas, maior será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas informações. Também é importante destacar que a quantidade de informações e o grau de sofisticação das ferramentas necessárias à etapa “P” variam de acordo com o tipo de atividade no qual o giro do PDCA está inserido, ou seja, dependem da complexidade do problema sob consideração.

D

A etapa de execução do PDCA de melhorias consiste no treinamento nas tarefas estabelecidas no plano de ação, na execução destas tarefas e na coleta de dados que serão utilizados na etapa seguinte, de confirmação da efetividade da ação adotada.

C

Na etapa de verificação do Ciclo PDCA de melhorias será feita a confirmação da efetividade da ação de bloqueio adotada. Se o bloqueio não foi efetivo e a meta de melhoria não foi atingida, devemos retornar à fase de observação, fazer uma nova análise, elaborar um novo plano de ação e emitir o chamado “Relatório de Três Gerações”, que é o documento que relata o esforço de se atingir a meta por meio do Giro do PDCA. O Relatório de Três Gerações deve mostrar:

a. O que foi planejado (passado).

b. O que foi executado (presente).

c. Os resultados obtidos (presente).

d. Os pontos problemáticos, responsáveis pelo não cumprimento da meta (presente).

e. A proposição (plano) para resolver os pontos problemáticos (futuro).

Caso o bloqueio tenha sido efetivo, resultando no alcance da meta, devemos passar à etapa “A” do PDCA de melhorias.

A

A fase de padronização da etapa “A” consiste em adotar como padrão às ações que “deram certo”, isto é, as ações cuja implementação permitiu o alcance da meta. Observe que, para que a consolidação do alcance da meta de melhoria possa ocorrer, a nova maneira de trabalhar definida a partir do ciclo do PDCA de melhorias deverá ser utilizada no dia-a- dia, passando então a constituir o novo patamar que será adotado como padrão (Procedimento Operacional Padrão) na etapa S do Ciclo SDCA. Neste sentido, podemos dizer que o PDCA de melhorias modifica o SDCA, colocando-o em um patamar de desempenho mais elevado. Após a padronização vem a fase de conclusão, na qual deve ser feita uma revisão das atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro. Para encerrar as observações relativas à atuação para o alcance das metas de melhoria, é importante ressaltar que existem duas maneiras pelas quais estas metas podem ser atingidas por meio do giro do Ciclo PDCA:

1.) Melhorando-se continuamente os processos existentes. Neste tipo de atuação são feitas sucessivas modificações nos processos existentes na empresa, tais como dar mais treinamento aos operadores, empregar matérias -primas de qualidade mais uniforme e otimizar a forma de utilização de equipamentos e ferramentas. Estas modificações geralmente conduzem a ganhos sucessivos obtidos sem nenhum investimento ou com pequenos investimentos. 2.) Projetando-se um novo processo ou fazendo-se modificações substanciais nos processos existentes. O projeto de um novo processo ou a realização de grandes modificações no processo existente são ações necessárias quando as metas colocadas pelo mercado são tão desafiadoras que não podem ser atingidas pelo processo existente. Geralmente este procedimento resulta em grandes avanços para a empresa, mas também implica na realização de investimentos elevados. A implantação de um processo totalmente informatizado, visando o alcance das metas de melhoria, é um exemplo deste modo de atuação.

2.2 – Como Coletar Dados

Segundo KUME (1993) os dados servem como guia para nossas ações. A partir da coleta destes é que aprenderemos os fatos significantes e c om base nestes é que se baseará para tomar as devidas ações. Por isso é muito importante definir o que se pretende fazer com eles. No controle de qualidade, os objetivos da coleta de dados são:

1.) Controle e acompanhamento do processo de produção, 2.) Análise de não-conformidades, e 3.) Inspeção. Qualquer coleta de dados tem o seu próprio propósito e deve ser seguida por ações. Depois de definido o objetivo da coleta de dados, é preciso verificar se será necessário fazer comparações. Por exemplo, se uma operação estiver apresentando problemas e nesta trabalharem dois operários, neste caso será necessário uma coleta de dados em separado, isto é chamado de estratificação. A comparação entre um e outro operário poderá mostrar um desvio pontual e a ação corretiva em cima deste desvio irá reduzir a variação no processo. Para WERKEMA (1995) a estratificação consiste no agrupamento da informação (dados) sob vários pontos de vista, de modo a focalizar a ação. Os fatos, equipamento, material, operador, etc. Para não colocar em q uestão a confiança na coleta de dados, deve -se garantir que os equipamentos utilizados para a coleta estejam certificados e se a inspeção for realizada por mais de um inspetor onde esta seja feita no visual, leve em consideração este fato quando da coleta e análise de dados. Quando for coletar os dados é importante dispô-los de forma clara para facilitar o posterior tratamento. Primeiramente precisa se deixar claro à origem destes dados, como dia da semana, máquinas utilizadas, operários e materiais envolvi dos. Quanto mais estratificado a informação melhor será para se gerar a análise destes dados. Veja um exemplo de Folha de Dados na Tabela 2.1.

Tabela 2.1 – Exemplo de Folha de Dados

Data

 

Hora

 

09h

11h

14h

16h

01/02

05

12

15

16

02/02

12

11

13

14

03/02

10

8

12

14

04/02

15

12

14

10

05/02

14

12

13

09

É de extrema importância que os valores coletados reflitam claramente os fatos percebidos no processo, além do fato que os dados devem ser coletados de maneira simples e num formulário fácil de usar, onde suas informações fiquem organizadas.

2.3 – Ferramentas Estatísticas e de Análise

2.3.1 – Diagrama de Pareto

Segundo KUME (1993), o economista italiano V. Pareto apresentou em 1897 uma fórmula mostrando que a distribuição de renda é desigual. Uma teoria semelhante foi apresentada graficamente pelo economista americano M.C. Lorenz, em 1907. Estes dois estudiosos demonstraram que, de longe, a maior parte da renda ou da riqueza pertence a muitas poucas pessoas. Entrementes, no campo do controle da qualidade, o Dr. J. M Juran aplicou o método gráfico de Lorenz como uma forma de classificar os problemas da qualidade nos poucos vitais e nos muitos triviais, e denominou este método de Análise de Pareto. Ele demonstrou que, em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus custos

decorrem de um número relativamente pequeno de causas. Existem dois tipos de diagrama de Pareto:

- Diagramas de Pareto por Efeitos, que se refere aos seguintes resultados indesejáveis, que é utilizado para descobrir qual é o maior problema, muito utilizado para Qualidade (defeitos e erros), Custo (gastos), Entrega (Atrasos) e Segurança (acidentes). - Diagramas de Pareto por Causas, que se refere às causas no processo, e é utilizado para descobrir qual é a maior causa do problema, como operador (turno, grupo, idade), máquina (equipamentos, ferramentas), matéria-prima (fabricante, fábrica, lote) e método de operação (condições, ordens, preparativos). Já WERKEMA (1995) diz que o Gráfico de Pareto dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação assim disposta também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas.

2.3.1.1 – Como Construir Diagramas de Pareto

VIEIRA (1999) considera que a construção do Diagrama de Pareto deve ser

realizada em nove fases distintas, quais sejam:

Fase 1

Decida quais problemas devem ser investigados e como coletar os dados.

1. Decida que tipo de problemas você quer investigar. Como itens defeituosos,

perdas em valores monetários, ocorrências de acidentes.

2. Decida quais dados serão necessários e como classifica-los. Como por tipo de

defeito, localização, processo, máquina, operador, método. Procurando reunir itens que são

os menos freqüentes sob o título “outros”.

3. Determine o método da coleta de dados e o período durante o qual serão

coletados.É interessante o uso de um formulário para orientar a investigação.

Fase 2 Crie uma folha de contagem de dados listando os itens, com espaço para registrar os respectivos totais.

Fase 3 Preencha a folha de contagem de dados e calcule os totais Fase 4 Prepare uma planilha de dados para o diagrama de Pareto listando os itens, seus totais individuais, os totais acumulados, as percentagens sobre o total geral, e as percentagens acumuladas. Fase 5 Ordene os itens em ordem decrescente de quantidade, e preencha a planilha de dados para o diagrama de Pareto. O item “outros” deve ficar na última linha, qualquer que

seja a sua grandeza. Isto se deve ao fato de que ele é constituído de um grupo em que cada item é menor que o menor item listado individualmente. Fase 6 Trace dois eixos verticais e um eixo horizontal. Eixos verticais

a) Eixo vertical do lado esquerdo

Marque este eixo com uma escala de 0 até o valor do total geral.

b) Eixo vertical do lado direito

Marque este eixo com uma escala de 0% a 100%. Eixo Horizontal Divida este eixo num número de intervalos igual ao número de itens da classificação.

Fase 7 Construa um diagrama de barras conforme a Figura 2.4.

Figura 2.4 – Gráfico de Pareto por Itens Defeituosos Fase 8 Desenhe a curva acumulada

Figura 2.4 – Gráfico de Pareto por Itens Defeituosos

Fase 8 Desenhe a curva acumulada (curva de Pareto). Marque os valores acumulados até cada item (total acumulado ou percentagem acumulada) sobre o lado direito do respectivo intervalo, e ligue os pontos com segmentos de reta.

Fase 9

Anote outras informações que forem necessárias no diagrama.

Título, quantidades significativas, unidades, nome do diagramador.

Período, assunto e local do levantamento, quantidade total de dados.

Informações referentes ao diagrama:

Informações referentes aos dados:

2.3.2 – Diagramas de Causa e Efeito

Segundo KUME (1993), Kaoru Ishikawa, Professor da Universidade de Tóquio, sintetizou em 1953 as opiniões dos engenheiros de uma fábrica na forma de um diagrama

de causa e efeito, enquanto eles discutiam um problema de qualidade. Considera-se como sendo aquela a primeira vez que foi utilizada esta abordagem. Antes disso, os auxiliares do Prof. Ishikawa haviam empregado este método para organizar os fatores nas suas atividades de pesquisa. Quando o diagrama foi usado na prática, ele provou ser muito útil, e logo passou a ser amplamente utilizado entre as empresas de todo o Japão. Ele foi incluído na terminologia de Controle da Qualidade da JIS (“Japanese Industrial Standards”) e foi definido como segue.Diagrama de causa e efeito:

Um diagrama que mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores.

O diagrama é usado atualmente não apenas para lidar com as características da

qualidade de produtos, mas também em outros campos, e tem encontrado aplicações no mundo inteiro.

O pensamento de WERKEMA (1995) deixa claro que o Diagrama de causa e efeito

é utilizado para apresentar a relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e

os fatores (causas) do processo que, por razões técnicas possam afetar o resultado considerado. É empregado nas sessões de “brainstorming” realizadas nos trabalhos em grupo.

Analogamente DELLARETTI (1986) também considera que outras técnicas devem ser agregadas à construção do diagrama de causa e efeito. Entre elas a técnica do brainstorming.

2.3.2.1 – Como Construir Diagramas de Causa e Efeito

Segundo KUME (1993), construir um diagrama de causa e efeito útil não é tarefa fácil. Pode-se afirmar, com segurança, que as pessoas que têm sucesso na solução de problemas de controle de qualidade são aquelas bem sucedidas na construção de diagramas de causa e efeito úteis. Há muitas maneiras de construir o diagrama, das quais dois métodos típicos serão descritos.

1 ) Estrutura dos Diagramas de Causa e Efeito Um diagrama de causa e efeito também é chamado de “diagrama da espinha de peixe” porque ele se parece com o esqueleto de um peixe conforme se observa na Figura 2.5. Ocasionalmente também é chamado de diagrama “da árvore” ou “do rio”. Veja o exemplo abaixo:

Medida Fora do Especificado Material
Medida
Fora do
Especificado
Material
Máquina
Máquina
Desgaste Falta treinamento Mão de Obra
Desgaste
Falta treinamento
Mão de Obra
Método Falta padrão Iluminação Calor Meio Ambiente
Método
Falta padrão
Iluminação
Calor
Meio Ambiente

Peça Faltante

Figura 2.5 – Diagrama de Causa e Efeito

2) Procedimento para Construção de Diagramas de Causa e Efeito para Identificação de Causas.

Etapa 1 Determine as características da qualidade. Etapa 2 Escolha uma característica da qualidade e a escreva no lado direito de uma folha de papel; desenhe a espinha dorsal apontada da esquerda para a direita, e enquadre a característica da qualidade num retângulo. Em seguida, escreva as causas primárias que afetam a característica da qualidade, associando-as as espinha grandes, também dentro de retângulos.

Etapa 3 Escreva as causas (causas secundárias) que afetam as espinhas grandes (causas primárias), associando-as às espinhas médias e escreva as causas (causas terciárias) que afetam as espinhas médias, associando-as às espinhas pequenas. Etapa 4 Estipule a importância de cada fatos e destaque os fatores particularmente importantes que pareçam ter um efeito significativo na característica da qualidade. Etapa 5 Registre quaisquer informações necessárias.

3) Procedimento para Construção de Diagramas de Causa e Efeito para Levantamento Sistemático das Causas. Etapa 1 Estabeleça a característica da qualidade. Etapa 2 Encontre o maior número possível de causas que são suspeitas em afetar a característica da qualidade. Etapa 3 Exclua as relações entre as causa e elabore um diagrama de causa e efeito, ligando essas causas com a característica da qualidade através de relações de causa e efeito. Etapa 4 Estipule a importância de cada fator e destaque os fatores particularmente importantes, que parecem ter efeito significativo sobre a característica da qualidade. Etapa 5 Registre quaisquer informações necessárias.

3 – CARACTERIZAÇÃO DO SISTEMA TIDUA

No presente capítulo foi realizada uma descrição detalhada do sistema de verificação da qualidade do produto final utilizado na Empresa. A partir do pleno entendimento do funcionamento do sistema, pôde -se então propor alternativas para otimizar a solução dos problemas identificados pelo Tidua.

3.1 – O que é o Tidua?

É um sistema de avaliação que, somado aos outros sistemas de controle de processo, fornece as áreas de produção um instrumento eficiente para implementar, sem demora, as ações corretivas necessárias para eliminar os desvios em relação ao objetivo fixado, que no caso é a qualidade de entrega dos veículos.

3.2 – Como é Feito o Tidua?

Os auditores da Empresa avaliam as ocorrências de problemas de qualidade no veículo completo, conforme check-list específico, de acordo com a seguinte classificação:

1. Estático (com o veículo parado);

2. Óptico;

3. Peça / conjunto;

4. Acústico;

5. União / conexão;

6. Função e cheiro

7. Rodagem externa (percurso definido);

8. Ruídos de rodagem;

9. Funcional;

10.Sistema de freio;

11.Motorização;

12.Prova D’água de 10 minutos em cabine.

3.3 – Em que Estágio da Produção o Tidua Avalia o Produto?

O Tidua é um sistema de inspeção por amostragem. O veículo é retirado aleatoriamente para avaliação após receber liberação para a venda ao cliente final; ele pode estar no final da linha de montagem ou no pátio de estacionamento dos veículos novos.

3.4 – Critérios do Tidua

O Tidua segue o critério determinado pela matriz desta empresa automobilística para detectar, classificar e pontuar os defeitos observados no veículo completo. Este critério segue duas abordagens distintas, quais sejam: a região observada e o efeito causado, conforme será visto a seguir.

3.4.1 – Região Observada

No momento em que o auditor da qualidade, utilizando o Tidua, verifica o veículo, ele se “incorpora” de um cliente extremamente exigente. Este irá procurar defeitos, por menor que sejam, primeiramente nas regiões com maior facilidade de visualização (teto e laterais) e depois nos pontos de menor facilidade (abaixo da linha de cintura). Na medida em que ele inicia a marcação dos defeitos, o mesmo irá usar da sua experiência como auditor/cliente para classificar o defeito. Por exemplo. Se for encontrada uma ondulação no teto, o auditor irá verificar na Figura 3.1 que o demérito poderá variar de 10 a 90 pontos. Com esse parâmetro, ele verificará se a ondulação encontrada é de difícil visualização (somente cliente extremamente exigente irá reclamar). Caso positivo, será determinado um demérito de 10 pontos. Por outro lado, se for de extrema facilidade de percepção do defeito (qualquer cliente percebe) será considerado um demérito de 90 pontos. Isto no quesito de aspecto visual, pois antes de determinar a nota final do defeito deve -se levar em consideração o efeito causado, o qual será explanado a seguir. Este procedimento é feito para cada defeito detectado.

Figura 3.1– Região Observada Onde: Deform. = deformado E/D = lado esquerdo e lado direito

Figura 3.1– Região Observada

Onde:

Deform. = deformado E/D = lado esquerdo e lado direito Int. = interno N.E.O. = não em ordem PNL Instrum. = painel de instrumento Revest. Int. Cola = revestimento interno Sist. = sistema ZI = região de fácil visualização ZII = região de média visualização ZIII = região de difícil visualização

3.4.2 – Efeito Causado

O quadro de efeito causado, ilustrado na Figura 3.2, prevê a conseqüência de um determinado defeito, ou seja, se a ocorrência detectada é de alta gravidade (A1 e A), média gravidade (B) ou baixa gravidade (C). Sendo que:

Ocorrência A1 e A – é quando a ocorrência coloca em risco a segurança do veículo (ex: mangueira de combustível com vazamento) ou possa provocar uma pane (ex: parada abrupta de algum sistema). Este tipo de defeito é inaceitável e, devido à gravidade do mesmo, a detecção deste pelo Tidua, gera uma revisão de todos os veículos que estiverem dentro do intervalo de numeração de chassis da última auditoria. Ocorrência B – trata-se de um defeito desagradável, de fácil detecção, porém sem colocar em risco a segurança do veículo ou de provocar panes; como ruídos no painel, peças danificadas ou soltas, etc. Ocorrência C – se refere aos defeitos que somente os clientes mais exigentes irão reclamar, geralmente são pequenos desajustes em regiões de difícil visualização.

Ocorrência A1 - A > 100 90 70 Risco de Inaceitável, com segurança, certeza levará
Ocorrência A1 - A
> 100
90
70
Risco de
Inaceitável, com
segurança,
certeza levará a uma
veículo
reclamação do
invendável,
cliente, ocorrência
pane.
grave de superfície.
Veículo
Veículo precisa ir a
não
uma oficina, fora da
disponível
revisão normal.
Por todos os clientes

Ocorrência B

60

50

40

Desagradáveis,

perturbador, são

esperados reclamações

da grande maioria dos clientes, quebra de

qualidade.

Cliente pedirá solução para a ocorrência quando da revisão normal

Ocorrência C 30 20 10 Ocorrências que Ocorrências com necessitam de melhorias, alta freqüência são
Ocorrência C
30
20 10
Ocorrências que
Ocorrências com
necessitam de melhorias,
alta freqüência
são esperadas
reclamações esperadas de
reclamações de
clientes exigentes,
exigência de qualidade
não preenchida.
clientes críticos.
Cliente espera uma
solução para a ocorrência
Cliente
reclama do
nível da
qualidade

Figura Y – Efeito Causado

Pela grande maioria dos clientes

Figura Y – Efeito Causado Pela grande maioria dos clientes Ocorrência precisa ser eliminada, garantir que
Ocorrência precisa ser eliminada, garantir que nenhum veículo chegue as mãos dos clientes. Implementação de
Ocorrência precisa ser eliminada, garantir que nenhum veículo
chegue as mãos dos clientes.
Implementação de ações corretivas para eliminar as causas e para
que a ocorrência não se repita

Ocorrência com alta freqüência, implementação de ações corretivas.

Observar e

evitar

agravamento

Figura 3.2 – Relação entre Ocorrência e Efeito Causado

Após a avaliação de todo o veículo é gerada uma lista onde constam todos os

defeitos detectados com seus respectivos deméritos (pontuação). O próximo passo é somar

a pontuação de todos estes defeitos e de acordo com o resultado se encontrará a nota do

veículo. Vejamos um exemplo. Um veículo em que o somatório da pontuação dos seus

defeitos foi de 870 pontos, utilizando a tabela que esta representada pela Figura 3.3,

determina-se que a nota do veículo é 2.4.

Nota Pontuação 5.0 3514 a 5000 4.9 4114 a 3513 4.8 2814 a 3113 4.7
Nota
Pontuação
5.0
3514
a 5000
4.9
4114
a 3513
4.8
2814
a 3113
4.7
2614
a 2813
4.6
2164
a 2613
4.5
2314
a 2463
4.4
2214
a 2313
4.3
2114
a 2213
4.2
2014
a 2113
4.1
1914
a 2013
4.0
1814
a 1913
3.9
1734
a 1813
3.8
1654
a 1733
3.7
1574
a 1653
3.6
1494
a 1573
3.5
1424
a 1493
Nota Pontuação 3.4 1364 a 1423 3.3 1304 a 1363 3.2 1254 a 1303 3.1
Nota
Pontuação
3.4
1364
a 1423
3.3
1304
a 1363
3.2
1254
a 1303
3.1
1194
a 1253
3.0
1144
a 1198
2.9
1094
a 1143
2.8
1044
a 1093
2.7
994 a 1043
2.6
944
a 993
2.5
899
a 943
2.4
854 a 898
2.3
809
a 853
2.2
764
a 804
2.1
722
a 763
2.0
680
a 721
1.9
641
a 679
Figura 3.3 – Nota do Veículo
Nota Pontuação 1.8 641 a 679 1.7 602 a 640 1.6 563 a 601 1.5
Nota
Pontuação
1.8
641
a 679
1.7
602
a 640
1.6
563
a 601
1.5
524
a 562
1.4
485
a 523
1.3
449
a 484
1.2
413
a 448
1.1
377
a 412
1.0
341
a 376
0.9
305
a 340
0.8
272
a 304
0.7
239
a 271
-
-
0.1
20 a 49
0.0
0 a 19

4 – PROPOSIÇÃO METODOLÓGICA

A metodologia proposta é inédita e tem como objetivo a identificação e solução de

problemas de qualidade.

A adequabilidade, do modelo, será testada no capítulo subseqüente, levando em

conta as características do processo produtivo da empresa.

O Modelo proposto, conforme ilustrado na Figura 4.1 a seguir, foi dividido em dez

grandes blocos ou macro etapas. Cada bloco se subdivide em diversas sub-etapas ou fases inerentes à solução dos problemas de qualidade identificados pelo sistema decontrole da qualidade denominado Tidua. Todo o processo se inicia quando o Tidua identifica a não conformidade nos itens ou componentes de um veículo completo. A partir daí, busca-se, por meio do modelo proposto a maneira mais eficaz e eficiente de se resolver os problemas de qualidade identificados pelo Tidua, ou seja, busca- se principalmente a melhoria de três das mais relevantes variáveis envolvidas nos processos, quais sejam:

i) a redução no tempo de solução dos problemas de qualidade identificados; ii) a redução no custo de retrabalho do veículo; iii) a eliminação potencial de que o defeito detectado no Tidua seja novamente observado.

INICIO

INICIO (1) Identificação dos Problemas (2) Priorização (3) Observação e Análise dos Problemas Selecionados O
(1) Identificação dos Problemas

(1) Identificação dos Problemas

(1) Identificação dos Problemas
(1) Identificação dos Problemas
INICIO (1) Identificação dos Problemas (2) Priorização (3) Observação e Análise dos Problemas Selecionados O
(2) Priorização

(2) Priorização

(2) Priorização
(2) Priorização
INICIO (1) Identificação dos Problemas (2) Priorização (3) Observação e Análise dos Problemas Selecionados O
(3) Observação e Análise dos Problemas Selecionados O Problema tem Solução Não Sim (8) Informar
(3) Observação e Análise dos
Problemas Selecionados
O Problema
tem Solução
Não
Sim
(8) Informar a Área ou
Origem do Problema
(4) Planejamento das Ações
na Área?
(9) Formalizar o Acordo
Cliente/Fornecedor
(5) Execução das Ações
(10) Fazer o Registro do
Problema
(6)
Não
Verificação:
Item
resolvido?
O
Problema foi
Não
Sim
Corretamente
Registrado?
(7) Padronização
Não Sim Corretamente Registrado? (7) Padronização Sim FIM Figura 4.1 – Fluxo de Análise e Melhoria

Sim

FIM

Figura 4.1 – Fluxo de Análise e Melhoria do Processo

A seguir, o detalhamento de cada macro etapa ilustrada na Figura 4.1:

4.1 – Identificação dos Problemas de Qualidade

(1) Identificação dos Problemas: a identificação dos problemas de qualidade em veículos acabados fica sob a responsabilidade dos auditores do sistema de avaliação da qualidade do Tidua, e esta informação é enviada para as áreas responsáveis pelo defeito de forma sistêmica no mesmo dia da ocorrência.

4.2 – Priorização dos Problemas Identificados

(2) Priorização: os itens serão priorizados conforme a gravidade do mesmo, ou seja, o nível de incomodo que provoca no cliente. Para isto utiliza-se o Tidua, que pode ser considerado um cliente final ou seu representante. Este “cliente” deixa bem claro quais são suas escalas de valor, conforme mostrado na Figura 8 (Capítulo 3), onde os itens identificados como “A” ou “A1” agridem mais que os de classificação “B”, que por sua vez mais do que os de classificação “C”. Portanto, em regras gerais deve -se atacar primeiro os itens “A” depois os “B” e por último os itens “C”.

4.3 – Observação e Análise dos Problemas Selecionados

(3) Observação e Análise dos Problemas Selecionados: neste momento será feita a investigação das características específicas do problema com uma visão ampla dos vários pontos de vista. É muito comum, quando se vai tratar de algum problema, sair procurando imediatamente a solução ou procurar um culpado pelo mesmo, sem antes conhecer a verdadeira causa da origem deste. Para que isto não ocorra evite pensar na solução imediata ou em quem possa ter errado. Procure primeiro saber porque ocorreu tal desvio, entendendo cada passo do processo e o porquê da existência destes; questionando sempre com uma postura crítica e não permitindo que uma resposta fique pela metade. Durante o desenvolvimento desta etapa se faz necessário que todos os cinco sentidos estejam bem aguçados.

Paladar – Comida estragada, água ruim, sabor estranho nos alimentos, etc.

Visão – Vazamentos, sujeira, desordem, situações perigosas, iluminação inadequada,

objetos danificados, lay-out inadequado, pontos fora dos limites do gráfico, etc.

Olfato – Fumaça, cheiro de queimado, presença de produtos químicos, alterações de

cheiros característicos de produtos, poeiras, etc.

Audição – Ruídos estranhos em equipamentos, ausência de ruído característico,

reclamações, excesso de ruído, etc.

Tato – Calor ou frio excessivo, equipamento ou móveis sujos, rugosidade anormal,

vibração, rebarbas, etc.

Com a postura e os sentidos anteriormente mencionados já incorporados, deve -se

então seguir os passos representados pelas Figuras 4.2 e 4.3 para uma melhor observação e

análise dos problemas de qualidade selecionados.

(3) Observação e Análise dos Problemas Selecionados
(3) Observação
e Análise dos
Problemas
Selecionados
(3.1) Coletar

(3.1) Coletar

Dados

Dados
(3.1) Coletar Dados
(3.1) Coletar Dados
dos Problemas Selecionados (3.1) Coletar Dados (3.2) Observação no Local (3.3) Cronograma (3.4) Análise
(3.2) Observação no Local

(3.2) Observação no Local

(3.2) Observação no Local
(3.2) Observação no Local
(3.1) Coletar Dados (3.2) Observação no Local (3.3) Cronograma (3.4) Análise Figura 4.2 – Fluxo de
(3.3) Cronograma

(3.3) Cronograma

(3.3) Cronograma
(3.3) Cronograma
(3.4) Análise
(3.4) Análise

Figura 4.2 – Fluxo de Observação do Problema

Onde:

(3.1) Coletar Dados: deve -se observar o problema sob vários pontos de vista, estratificando todas as variáveis possíveis, tais como:

Tempo Se o problema ocorre de forma diferente em períodos distintos ou em dias específicos da semana?

Local Se o problema ocorre em partes diferentes de uma peça (em cima, do lado direito ou esquerdo, no centro)? Em locais diferentes (no ponto de montagem da peça, no pátio de veículos, no embarque do veículo), etc? Tipo Se o problema é diferente conforme o produto, matéria-prima, fornecedores, etc?

Sintoma Se o problema é diferente conforme a cavidade da peça, do tipo de máquina utilizado, conforme o valor de aperto, etc?

Individuo Qual o operador? Qual turma?

(3.2) Observação no Local: a análise deve ser feita no local da ocorrência do problema, de preferência com coleta de fotos, pelas pessoas envolvidas na investigação do mesmo, que deverão estar observando os seguintes itens:

(3.2.1) Padronização do Trabalho: observar se todos os montadores envolvidos no processo seguem o mesmo procedimento para a montagem da peça e se o critério de liberação destes estão conforme o padrão do Tidua. (3.2.2) Certificar a Folha de Instrução do Trabalho: deve -se confrontar a forma que descrito na folha para a execução da operação com o que é feito na prática e checar se consta nesta os pontos relevantes do critério de liberação do Tidua. Vale ressaltar que esta é a ferramenta para se padronizar o trabalho de todos os envolvidos no processo, portanto as informações contidas na Folha de Instrução do Trabalho devem ser claras, objetivas e suficientes para garantir a perfeita execução da tarefa. (3.2.3) Meios de Produção: verificar se todos os meios de produção utilizados constam na Folha de Instrução do Trabalho (modelos, desenho, valores de aperto, condições de manutenção, validade da aferição, etc.) e se estão sendo utilizados a contento. (3.2.4) Informações adicionais: questione os envolvidos de um modo informal, referente os itens que o atrapalham na execução do seu trabalho, por menores ou estranhos que sejam com alta ou rara freqüência, anote todos.

(3.2.5) Condições Ambientais: deve -se observar durante o processo em funcionamento se a iluminação é suficiente para a execução do trabalho, se em algum momento é exigido da pessoa que executa a tarefa uma posição ergonômica incomoda, calor ou frio no ambiente, ruídos, etc. Neste momento utiliza-se do conhecimento do Programa 5 S (Senso de utilização, senso de ordenação, senso de limpeza, senso de saúde e senso de autodisciplina). (3.2.6) Diferença de Ciclo: observe se todas as atividades executadas pelo montador estão sendo contempladas na folha da Engenharia, vide Anexo 2, (na qual se utiliza para calcular o tempo de execução da operação) e se a diferença de ciclo da operação com o tempo tacto é de no mínimo 10% e não maior que 15%, pois abaixo do mínimo qualquer eventualidade provocará uma perda de sincronismo entre o montador e a linha de produção e acima dos 15% pode se ter uma perda de concentração do operador, pois o mesmo poderá se distrair com conversas paralelas, brincadeiras, etc. (3.3) Cronograma: deve -se elaborar um cronograma para se utilizar como referência na execução da solução do problema. Vale ressaltar, que embora seja importante, um bom ritmo de desenvolvimento do trabalho, não quer dizer que se deve comprimir ao máximo os prazos, pois isto impossibilita o cumprimento de todas as etapas. (3.4) Análise: neste estágio deve -se montar um grupo de pessoas das mais diversas áreas envolvidas, pois quanto mais conhecimento adverso tiver melhor para o trabalho. Na primeira reunião do grupo é fundamental que todos os integrantes sejam sensibilizados da importância de se sanar tal problema e que este esteja muito claro ao grupo, para facilitar a compreensão deve -se demonstrar o desvio ocorrido através de fotos, num veículo pronto ou se melhor convier deslocar o grupo até o processo produtivo para que todos consigam projetar o produto e o processo. Após esta uniformização de informação o grupo deve se reunir em uma sala que permita o máximo de concentração dos envolvidos e seguir as etapas descritas no Fluxo representado pela Figura 4.3.

(3.4) Análise
(3.4) Análise
(3.4) Análise (3.4.1) Definir Causas Influentes (3.4.2) Definir Causas mais Prováveis (3.4.3) Analisar as Causas mais
(3.4.1) Definir Causas Influentes

(3.4.1) Definir Causas Influentes

(3.4.1) Definir Causas Influentes
(3.4.1) Definir Causas Influentes
(3.4) Análise (3.4.1) Definir Causas Influentes (3.4.2) Definir Causas mais Prováveis (3.4.3) Analisar as Causas mais
(3.4.2) Definir Causas mais Prováveis

(3.4.2) Definir Causas mais Prováveis

(3.4.2) Definir Causas mais Prováveis
(3.4.2) Definir Causas mais Prováveis
Causas Influentes (3.4.2) Definir Causas mais Prováveis (3.4.3) Analisar as Causas mais Prováveis Confirma a Causa
(3.4.3) Analisar as Causas mais Prováveis

(3.4.3) Analisar as Causas mais Prováveis

(3.4.3) Analisar as Causas mais Prováveis
(3.4.3) Analisar as Causas mais Prováveis
Confirma a Causa mais Provável?
Confirma a
Causa mais
Provável?
Sim A Causa é Consistente?
Sim
A Causa
é
Consistente?
Não

Não

Não

Não

Sim O Não Sim (8) Informar a Área ou Fonte de Origem do Problema Problema
Sim
O
Não
Sim
(8) Informar a
Área ou Fonte
de Origem do
Problema
Problema
(4) Planejamento
tem
das Ações
solução na
área?

Figura 4.3 – Etapas para Análise dos Problemas

Onde:

(3.4.1) Definir Causas Influentes: é o momento em que o coordenador deve traçar um diagrama de Ishikawa com os 6 m’s (possíveis causas), conforme visto no Capítulo 2 de Revisão da Literatura, e o efeito indesejado (problema). Este diagrama deve ficar num local de fácil visualização para todos, numa parede, por exemplo, em seguida distribua papéis autocolantes para todos os integrantes e peça para que os mesmos preencham estes com as possíveis causas do problema indesejado (deixe claro que não existe certo ou errado, mas que se deve manter o foco) é interessante que se anote todas as possíveis causas influentes, esta etapa nada mais é do que um brainstorming. Quando todos tiverem terminado de escrever as prováveis causas, comece a recolher os papéis por individuo, solicitando que cada um leia as suas suposições em voz alta, permitindo uma breve explicação do porque da hipótese (não deixe iniciar uma discussão, afinal não existe certo ou errado nesta etapa). Após a leitura cole a hipótese no diagrama em cima do meio adequado (materiais, máquina, medidas, mão-de-obra, método ou meio ambiente), repetindo este procedimento até a ultima hipótese. Em seguida promova um cofree-break (parada para o café), pois assim todos poderão discutir os assuntos levantados de uma forma informal e relaxarem um pouco.

(3.4.2) Definir Causas mais Prováveis: retornando ao trabalho liste todas as causas possíveis, levantadas no diagrama de causa e efeito, justificando cada uma delas e definindo em consenso com o nível da mesma entre muito provável, provável ou pouco provável. Com isso o grupo irá definir as causas de maior potencial, isto permite deixar claro quais são os problemas vitais e os triviais. Neste momento é interessante se basear nos dados levantados no processo de Observação e na experiência dos integrantes do grupo. Analisar as Causas mais Prováveis: definido os itens a serem tratados, detalhe -os conforme a Figura 4.4. Colete o máximo de informações, estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. É interessante utilizar o Gráfico de Pareto para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma (conforme visto no Capítulo 2 de Revisão da Literatura) para avaliar a dispersão e gráficos para verificar a evolução. Teste as hipóteses através de experiências.

Hipótese Objetivo do Teste Teste
Hipótese
Objetivo do Teste
Teste

Falta de treinamento

Falta de suporte entre os roteiros

Falta de caixa padrão

Verificar se, com treinamento e orientações aos motoristas, auxiliares de operações que separam os produtos nas caixas, o índice de quebras de produtos diminuiria.

Colocar um dispositivo para amarrar melhor a carga.

Verificar se, com a inclusão das caixas padrão, o índice de quebras diminuiria.

Foram criadas algumas regras para serem seguidas no momento da separação das mercadorias, do

manuseio dos volumes na expedição

e no descarregamento da carga.

Feita uma palestra sobre os prejuízos causados por quebras de produtos.

Desenvolvida uma rede de separação entre os roteiros, dentro do caminhão e instaladas nas rotas mais longas.

- Estudo de caixas padrão;

- Desenvolvimento de fornecedores;

- Teste de lotes.

Figura 4.4 – Análise das Causas mais Prováveis

a experiências/simulações, será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses). E conforme o resultado siga o fluxo sugerido na Figura 4.3.

Confirmar

Causa

mais

Provável: com base nos resultados das

A Causa é Consistente: nesta etapa será verificado se existe evidência técnica de que é possível bloquear as causas e se isto não geraria efeitos indesejáveis como sucateamento, retrabalho, complexidade, etc. Pois se isto for percebido pode ser que ainda não seja a causa fundamental (causa não consistente), mas um efeito dela. Neste caso transforme a causa no novo problema e pergunte outro porque, voltando ao inicio do fluxo deste processo. Senão, siga o fluxo sugerido na Figura 4.3.

4.4 – Planejamento das Ações Corretivas

(4) Planejamento das Ações: diante dos dados levantados, o grupo de trabalho

deverá definir as ações a serem tomadas, para isto deve -se seguir o fluxo representado pela

Figura 4.5.

(4) Planejamento das Ações
(4) Planejamento
das Ações
(4.1) Elaborar a Estratégia

(4.1) Elaborar a Estratégia

(4.1) Elaborar a Estratégia
(4.1) Elaborar a Estratégia
(4) Planejamento das Ações (4.1) Elaborar a Estratégia (4.2) Planejamento da Ação de Bloqueio (5) Execução
(4.2) Planejamento da Ação de Bloqueio

(4.2) Planejamento da Ação de Bloqueio

(4.2) Planejamento da Ação de Bloqueio
(4.2) Planejamento da Ação de Bloqueio
(5) Execução das Ações
(5) Execução
das Ações

Figura 4.5 – Etapas para o Planejamento das Ações

Onde:

(4.1) Elaborar a Estratégia: após a definição do grupo referente às ações a serem

tomadas é importante certificar-se de que estas serão tomadas sobre as causas fundamentais

e não sobre seus efeitos. Cuide, para que as ações propostas não proporcionem efeitos

colaterais, se ocorrerem, adote ações contra eles. Imponha diferentes soluções. Analise a

eficácia e o custo de cada uma, escolhendo a melhor.

(4.2) Planejamento da Ação de Bloqueio: neste momento o grupo irá definir

através da ferramenta 5W e 1H (conforme visto no Capítulo 2 de Revisão da Literatura) o

que será feito, quando será feito, por quem será feito, onde será feito, porque será feito e

como será feito, tudo com o máximo de detalhes, para facilitar o entendimento no futuro.

Neste momento, também deve se definir a meta a ser atingida, os itens de controle e

verificação nos diversos níveis do processo.

4.5 – Execução das Ações Planejadas

(5) Execução das Ações: nesta etapa se altera todo o processo conforme as

modificações propostas, para que esta seja feita de uma forma efetiva o condutor deve

acompanhar cada alteração, garantindo a execução exata conforme definida pelo grupo,

para garantir o sucesso desta etapa, deve -se seguir o fluxo representado pela Figura 4.6.

(5) Execução das Ações
(5) Execução das
Ações
(5.1) Treinamento

(5.1) Treinamento

(5.1) Treinamento
(5.1) Treinamento
Figura 4.6. (5) Execução das Ações (5.1) Treinamento (5.2) Execução da Ação (6) Verificação das Ações
(5.2) Execução da Ação

(5.2) Execução da Ação

(5.2) Execução da Ação
(5.2) Execução da Ação
(6) Verificação das Ações
(6) Verificação
das Ações

Figura 4.6 – Etapas para a Execução das Ações

Onde:

(5.1) Treinamento: nesta sub-etapa associada à Execução das Ações, deve -se

levantar as atividades que necessitam da cooperação de todos. Divulgue o plano de ação a

todos os envolvidos, deixando claro as tarefas e a razão de cada uma. É extremamente

importante que todos entendam e concordem com as medidas propostas.

(5.2) Execução da Ação: durante a execução deve -se verificar fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas para garantir que no teste de eficácia das ações saia um resultado transparente. Os prazos acordados devem ser cumpridos, não permita grandes alterações, se necessário utilize-se da hierarquia da empresa (Faça Acontecer). É importante que se anote todas as ações e resultados bons ou ruim com data e horário.

4.6 – Verificação das Ações Implementadas

(6) Verificação das Ações: implantadas todas as alterações previamente definidas,

o grupo de trabalho terá que se certificar da eficácia das ações tomadas. Para tanto basta

seguir o fluxo representado pela Figura 4.7. (6.1) Comparação dos Resultados: nesta etapa deve -se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação eo grau de redução dos resultados indesejáveis. Utilize os mesmos formatos para fazer esta comparação. Converta

e compare os efeitos também em termos monetários. (6.2) Lista dos Efeitos Secundários: qualquer alteração que se faça em um sistema produtivo pode provocar efeitos secundários, sejam positivos ou negativos, nesta etapa deve -se listar todos os que foram observados. (6.3) Verificação do Status do Problema: este momento é delicado, pois o número de envolvidos cresce exponencialmente, exigindo uma maior concentração do coordenador do trabalho para garantir que se repita em grande escala as alterações já testadas. Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano. Não permita modificações no que está dando certo (se o grupo acredita na idéia, lute por ela). Problema Resolvido: neste ponto é feita a pergunta se a causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada. Para responder esta pergunta utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão. E com base na resposta siga o fluxo representado pela Figura 4.7.

(6) Verificação das Ações
(6) Verificação
das Ações
(6.1) Comparação dos Resultados

(6.1) Comparação dos Resultados

(6.1) Comparação dos Resultados
(6.1) Comparação dos Resultados
Verificação das Ações (6.1) Comparação dos Resultados (6.2) Lista dos Efeitos Secundários (6.3) Verificação do
(6.2) Lista dos Efeitos Secundários

(6.2) Lista dos Efeitos Secundários

(6.2) Lista dos Efeitos Secundários
(6.2) Lista dos Efeitos Secundários
dos Resultados (6.2) Lista dos Efeitos Secundários (6.3) Verificação do Status do Problema Problema
(6.3) Verificação do Status do Problema

(6.3) Verificação do Status do Problema

(6.3) Verificação do Status do Problema
(6.3) Verificação do Status do Problema
Problema Resolvido?
Problema
Resolvido?
Sim (7) Padronização
Sim
(7) Padronização
Não Retorne a (3) Observação e Análise
Não
Retorne a (3)
Observação e
Análise

Figura 4.7 – Etapas para Verificação das Ações

4.7– Padronização do Processo de Solução do Problema

(7) Padronização do Processo de Solução do Problema: uma vez comprovada a

eficácia das ações, este processo deverá se tornar o padrão. Para isto, é importante garantir

que a informação seja uniforme para todos os envolvidos, inclusive para os que poderão

trabalhar futuramente neste processo. Para se ter sucesso nesta etapa é fundamental que se

cumpra todos os passos sugeridos pelo fluxo representado na Figura 4.8, a seguir:

(7) Padronização
(7) Padronização
(7.1) Elaboração do Padrão

(7.1) Elaboração do Padrão

(7.1) Elaboração do Padrão
(7.1) Elaboração do Padrão
a seguir: (7) Padronização (7.1) Elaboração do Padrão (7.2) Comunicação (7.3) Treinamento (7.4) Acompanhamento
(7.2) Comunicação

(7.2) Comunicação

(7.2) Comunicação
(7.2) Comunicação
(7.1) Elaboração do Padrão (7.2) Comunicação (7.3) Treinamento (7.4) Acompanhamento do Padrão (10) Fazer
(7.3) Treinamento

(7.3) Treinamento

(7.3) Treinamento
(7.3) Treinamento
do Padrão (7.2) Comunicação (7.3) Treinamento (7.4) Acompanhamento do Padrão (10) Fazer o Registro do
(7.4) Acompanhamento do Padrão

(7.4) Acompanhamento do Padrão

(7.4) Acompanhamento do Padrão
(7.4) Acompanhamento do Padrão
(10) Fazer o Registro do Problema
(10) Fazer o
Registro do
Problema

Figura 4.8 – Etapas para a Padronização do Processo de Solução dos Problemas

Onde:

(7.1) Elaboração do Padrão: determine o novo procedimento operacional deixando claro do “porque” das atividades incluídas ou da alteração nas atividades já existentes. Verifique as instruções, determinações e procedimentos implantados no processo de Execução das Ações, pois estes devem sofrer alterações antes de serem padronizados, baseado nos resultados obtidos no processo de Verificação. (7.2) Comunicação: para evitar confusões, determine a data de início do novo procedimento, quais áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. Utilize comunicados, circulares, reuniões, etc. (7.3) Treinamento: a comunicação somente por meio de documentos pode gerar mal entendimento. Garanta que todos os envolvidos vejam na prática as mudanças e principalmente a razão dela existir. Certifique-se de que os funcionários estão aptos, a executar o procedimento operacional padrão através de treinamento no próprio local de trabalho. Altere os documento de Folha de Instrução do Trabalho no local e na forma que forem necessários. Se possível alimente este com fotos do Certo e do Errado. (7.4) Acompanhamento do Padrão: este é o momento em que s e fará a verificação do cumprimento do padrão. Isto deve ser feito para que um problema resolvido não reapareça devido o não cumprimento do padrão. Para isto escolha um responsável para ser o ponto de controle no processo produtivo, seja periódico ou 100%.

4.8 – Problemas de Qualidade Sem Solução na Área

Eventualmente algum problema de qualidade mais específico ou mesmo complexo pode chegar à Área de Retrabalho. Nesses casos, uma vez confirmado, por análises e evidências objetivas, a impossibilidade de solução do problema, deve se proceder da seguinte forma:

(8) Informar a Área ou Fonte de Origem do Problema: neste estágio, o coordenador do grupo de trabalho deve chamar o responsável pela área ou fonte de origem do problema para uma reunião e apresentar todo o trabalho executado de Identificação, Observação e Análise do Problema. O objetivo é fornecer o máximo de informações necessárias para que não fiquem dúvidas quanto à conclusão do grupo. É de extrema

importância que seja feita uma ata de reunião, onde o responsável se comprometa em garantir que o desvio ocorrido não se reproduza na área percebida, seja através de uma ação de correção ou de contenção. (9) Formalizar o Acordo Cliente/Fornecedor: o acordo Cliente/Fornecedor consiste na formalização das reais necessidades dos clientes/fornecedores e os contatos a serem estabelecidos em caso de irregularidades. Esse acordo deverá ser utilizado pelo grupo de trabalho como um documento de informação das necessidades dos clientes. Para esclarecer o Acordo Cliente/Fornecedor será estabelecida alguma nomenclatura:

Produto: é o resultado (efeito) de um conjunto de operações executadas com um objetivo definido.

Clientes: são equipes para os quais os seus produtos se destinam. Todos funcionários independentemente de sua área de atuação realizam atividades para alguém ou para alguma outra equipe, onde essas pessoas ou estas equipes são denominados clientes.Os clientes se subdividem em:

Cliente Interno: pessoas da organização a quem são passadas um trabalho concluído em um posto de trabalho para que a próxima operação possa ser realizada. Cliente Externo: pessoas que adquirem e utilizam os produtos e serviços da empresa, também conhecidos como usuários finais.

Insumos: são materiais, recursos, informações fornecidas ao processo para serem transformados e, a partir daí gerarem os produtos de forma a atender as necessidades dos clientes internos e externos.

Fornecedores: são as pessoas, equipes, células que fornecem insumos a um processo para serem transformados em produtos. (9.1) Como elaborar um Acordo Cliente/Fornecedor (Anexo 3):

Preencha o “campo A” da Folha de “Acordo Cliente/Fornecedor”, identificando o produto resultante da operação que cada equipe executa.

No “campo B” descreva quais são os requisitos exigidos deste produto por parte de seus clientes, relativos a qualidade, quantidade, condições de entrega. No “campo C” descreva quem são os clientes (célula/equipe) de cada produto descrito, o nome do líder de célula e o telefone de contato. Informe a eles como a sua equipe atenderá os requisitos.

No “campo D” descreva quais são os insumos e os requisitos necessários para fabricação de cada produto.

No “campo E” descreva quem são os fornecedores destes insumos, o nome do líder de célula e o telefone para contato. Negocie os requisitos com os fornecedores. (10) Fazer o Registro do Problema: O Registro do Problema servirá como material de consulta para auxiliar no futuro às pessoas que por ventura precisarem solucionar o mesmo caso, ou seja, esta etapa tem o objetivo de montar uma memória técnica dos problemas ocorridos na empresa. Para isso, deve -se criar uma pasta por operação da área e nesta armazenar todo o trabalho desenvolvido (conforme a seqüência ocorrida), com o máximo de dados possíveis, inclusive as ações que não deram certo. O Problema foi Corretamente Registrado: Para se certificar de que o problema foi corretamente registrado responda o check-list abaixo:

Foi criada a pasta para a operação?

A pasta está bem identificada e arquivada em local adequado? Foi armazenado todo o dado do trabalho, desde a Identificação até o Registro do Problema?

Os relatórios, gráficos, e diagramas estão junto ao material? Todo o material esta seqüenciado conforme os passos seguidos pelo trabalho? Se todas as respostas acima foram positivas finalize o trabalho, senão, siga o fluxo sugerido pela Figura 4.1.

5 – RESULTADOS E DISCUSSÃO

A metodologia proposta e detalhada no capítulo anterior foi então testada para efeito

de verificação de sua eficácia. Escolhendo -se arbitrariamente, dentre os problemas de maior

gravidade, um dos itens do veículo produzido (identificado como não conforme pelo sistema Tidua) procedeu-se à solução deste problema como teste piloto da sistemática proposta no presente trabalho.

5.1 – Teste Piloto da Metodologia

O teste foi elaborado seguindo cuidadosamente cada passo sugerido pela metodologia

proposta. Para isto, foram cumpridas as seguintes etapas:

5.1.1 – Identificação e Seleção do Problema

Dentre outros problemas de qualidade, identificados pelo s istema Tidua no período em estudo, um deles foi selecionado para o teste piloto do modelo proposto por ser reincidente e apresentar risco a segurança do consumidor.

5.1.2 – Priorização

Seguindo os critérios estabelecidos pelo sistema Tidua, foi priorizado um item de gravidade “A” (ver Figura 8) denominado: chicote do alternador interferindo com a barra de direção do veículo. Este item já havia sido percebido pelo Tidua diversas vezes, porém

de acordo com a sistemática utilizada anteriormente não havia cons eguido eliminar ou pelo menos reduzir sua incidência (ver Figura 5.1). Conforme ilustrado na Figura 5.1, em todos

os meses de análise (Janeiro a Maio de 2002), observou-se a incidência do problema. Sendo que o mês de Março apresentou a pior situação, com cinco incidências identificadas em aproximadamente 42 veículos auditados no período.

6 5 4 Chicote do Alternador 3 interfere com a barra de direção 2 1
6
5
4
Chicote do Alternador
3
interfere com a barra de
direção
2
1
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Ocorrências

Figura 5.1 – Acompanhamento Mensal do Item não Conforme

5.1.3 – Observação e Análise do Problema Selecionado

Entre outras pessoas envolvidas, a responsabilidade de observar o problema ficou a cargo de um seleto grupo de funcionários com grande experiência em linha de montagem. Estes, conhecedores de todos os procedimentos operacionais da linha e responsáveis pelo cumprimento destes procedimentos. Seguindo os passos propostos no modelo, referente a etapa de observação do problema, obteve -se um grande volume de dados e informações. Estes foram organizados da seguinte maneira:

Estratificaram-se os defeitos por turno, conforme ilustrado na Figura 5.2 e percebeu-se que o defeito ocorria nos três turnos de trabalho de funcionamento da produção. O turno “A”, porém, apresentou uma freqüência um pouco maior em relação aos demais turnos de produção. Nada que indicasse alguma forte tendência, mesmo porque, a verificação num período de apenas cinco meses (Janeiro a Maio) não permitiu conclusões mais efetivas.

100% 80% 60% Turno A Turno B 40% Turno C 20% 0% Jan Fev Mar
100%
80%
60%
Turno A
Turno B
40%
Turno C
20%
0%
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Figura 5.2 – Defeitos por Turno do Chicote do Alternador

Observou-se também que a interferência ocorria no mesmo local, conforme a Fotografia 5.1.

ocorria no mesmo local, conforme a Fotografia 5.1. Fotografia 5.1 – Chicote do Alternador Interferindo com

Fotografia 5.1 – Chicote do Alternador Interferindo com Barra de Direção

Percebeu-se ainda que o defeito era produzido em função do inadequado ponto

de fixação do chicote.

O defeito somente era percebido nos veículos com motorização de mil cilindradas. Isto porque os outros modelos produzidos tinham outra passagem para o chicote do alternador.

Observou-se ainda que na Folha de Instrução de Trabalho não constava este ponto como relevante para a liberação do produto e que a operação era executada exatamente como descrito nesta folha nos três turnos. Na fase seguinte, ou seja, na fase de Análise do Problema, montou-se um grupo com representantes dos setores de Q.A.P.C. (Qualidade Assegurada de Peças Compradas), Engenharia de Processo, Engenharia Industrial, um Montador de Produção, um Monitor de Célula, um Líder de Célula e pessoal da Área de Carroceria e do Laboratório Elétrico. Foram então promovidas duas reuniões de trabalho, sendo uma em sala fechada e a outra no

local de montagem do item não conforme, para nivelamento de informações e sensibilização do grupo quanto ao problema. A partir de ampla discussão do grupo de trabalho, utilizando-se técnicas de brainstorming, foi possível a elaboração de um diagrama de causa e efeito, conforme ilustrado na Figura 5.3.

- Carroçaria fora de desenho

Barra de direção fora de desenho

Chicote do alternador fora de desenho

Folha de Instrução não atende projeto

Figura 5.3 – Diagrama de Causa e Efeito

MétodoMeio

- Montagem não está conforme Folha de Instrução

Chicote do Alternador Interfere com a Barra de Direção

Chicote do Alternador Interfere com a Barra de Direção - - - Medida Matéria -Prima Máquina
- - -
-
-
-
Chicote do Alternador Interfere com a Barra de Direção - - - Medida Matéria -Prima Máquina

Medida

Chicote do Alternador Interfere com a Barra de Direção - - - Medida Matéria -Prima Máquina
Chicote do Alternador Interfere com a Barra de Direção - - - Medida Matéria -Prima Máquina

Matéria -Prima

Máquina

Chicote do Alternador Interfere com a Barra de Direção - - - Medida Matéria -Prima Máquina
Chicote do Alternador Interfere com a Barra de Direção - - - Medida Matéria -Prima Máquina

Ambiente

Mão de Obra

Analisando-se as causas influentes, o grupo entrou em consenso sobre o nível de hipótese para
Analisando-se as causas influentes, o grupo entrou em consenso sobre o nível de
hipótese para cada causa possível, conforme descrito na Figura 5.4.
Causa
Hipótese
Justificativa
Folha de Instrução não atende o projeto
Muito Provável
O sistema permite falha na
digitação da Folha de Instrução.
Montagem não está conforme F.I.
Pouco Provável
Foi conferido na observação realizada
na área de montagem nos 3 turnos.
Barra de direção fora de desenho
Muito Provável
Não existe controle do dimensional
Carroçaria fora de desenho
Pouco Provável
As medidas são checadas diariamente
e os relatórios mostram medida em
ordem.
Chicote do alternador fora de desenho
Provável
Os dois fornecedores teriam que estar
fora do dimensional simultaneamente.

Figura 5.4 – Nível de Hipótese da Causa

Diante do quadro representado pela figura acima, o grupo de trabalho passou a analisar as
Diante do quadro representado pela figura acima, o grupo de trabalho passou a
analisar as causas mais prováveis, testando e monitorando cada uma delas conforme a
proposta representada pela Figura 5.5.
Hipótese
Objetivo do Teste
Teste
Folha de Instrução não atende o projeto
Verificar se, for alterada
a forma de montagem
do chicote do alternador,
o problema se resolveria.
O engenheiro de processo
alterou o posicionamento da
presilha de fixação do chico-
te em 180 o .
Barra de direção fora de desenho
Verificar se, montagem
efetuada com barras
de dimensional conhecido,
solucionaria o problema
O representante do Q.A.P.C.
mediu 100 peças e
acompanhou a montagem
destas no processo.

Figura 5.5 – Análise das Causas Mais Prováveis

Com o teste das causas mais prováveis em andamento o grupo monitorou a evolução do item não conforme pelo sistema Tidua. Este acompanhamento está ilustrado na Figura 5.6 e pôde confirmar as hipóteses levantadas.

6 5 4 3 Chicote do Alternador interfere com a barra de direção 2 Antes
6
5
4
3
Chicote do
Alternador interfere
com a barra de
direção
2
Antes do teste
Depois do teste
1
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
31/mai
03/jun
04/jun
05/jun
06/jun

Figura 5.6 – Acompanhamento do Teste sobre as Hipóteses

5.1.4 – Planejamento das Ações

O grupo de trabalho entrou em consenso que as ações pretendidas trariam um resultado rápido e não causariam efeitos colaterais. Apenas dever-se-ia ficar atento quanto a divulgação do novo procedimento em função do número de pessoas envolvidas nos processos. Diante disto traçou-se o plano e cronograma de ação, conforme a Figura 5.7.

O que

Quem

Quando

Porque

Como

Alterar Folha de

Engenheiro de

07/junho

Estabelecer o novo procedimento para a fixação do chicote do alternador

-

Estabelecer novo

Instrução de

Processo

procedimento de montagem;

Trabalho

-

Estabelecer tarefas

críticas e pontos de

controle;

 

Redigir e imprimir nova Folha de

-

Instrução.

Controle de

Engenheiro de

08/junho

Para garantir que não se monte peça fora do desenho

-

Desenhar

peças

Processo

dispositivo;

-

Acionar a

compradas

 

ferramentaria;

-

Implantar

dispositivo.

Treinar todos os

Monitores

 

Para padronizar o processo de montagem e liberação

Levantar todos os envolvidos com o processo;

-

envolvidos

10/junho

-

Treinar conforme

 

novo procedimento descrito na Folha de Instrução.

Figura 5.7 – Plano e Cronograma de Ação

5 1.5– Execução das Ações.

Seguindo estritamente as etapas observadas na metodologia proposta, todas as ações previstas no plano de ação, relacionadas as causas mais influentes, foram colocadas em prática a partir do dia dez de junho, conforme cronograma ilustrado na Figura 5.7.

5.1.6 – Verificação das Ações

Para verificar a eficácia das ações implementadas, o grupo acompanhou o Tidua diariamente durante os dois meses seguintes a implantação do plano de ação e, com base na informação fornecida pelo sistema (ver Figura 5.8), concluiu-se que o problema fora eliminado.

6 5 4 3 2 Chicote do Alternador interfere com a barra de direção 1
6
5
4
3
2
Chicote do
Alternador
interfere com a
barra de direção
1
0
Jan
Fev Mar Abr
Mai Jun
Jul
Figura 5.8 – Evolução do Defeito Pelo Sistema Tidua

5.1.7 – Padronização do Processo de Solução do Problema

O grupo de trabalho, responsável pela eliminação das causas geradoras do problema, reunira-se para avaliar as ações tomadas e concluíram que os padrões efetivados para os processos críticos, levantados durante a investigação do problema, foram aplicados de forma correta e consideraram as etapas de comunicação e treinamento concluídas. Quanto ao acompanhamento dos padrões, o grupo decidiu que os Lideres de Célula, Monitores e Engenheiro de Processo fariam esta tarefa exercendo a função de supervisão, juntamente com o acompanhamento dos itens de controle estabelecidos e que nortearam o descobrimento das causas do problema.

5.1.8 – Registro do Problema

Após o grupo de trabalho definir a padronização do processo, o Líder da Célula providenciou o registro do problema, armazenando todo o trabalho na seqüência de execução. Isto é feito para que no futuro, se necessário, qualquer pessoa possa levantar as seguintes questões mais importantes: quando foi a última reclamação, com que freqüência ocorreu o desvio, quais foram as causas e o porquê dos procedimentos adotados.

5.2 – Resultados Consolidados do Teste Piloto

Conforme descrito anteriormente, a aplicação prática da metodologia de análise e

melhoria do processo, resultou em subsídios valiosos para o aperfeiçoamento da proposta.

Por outro lado, os resultados obtidos, considerando a avaliação de apenas um item, foi

considerado bastante satisfatório; visto que reduziu a zero a ocorrência do defeito

freqüentemente observado em períodos anteriores.

A Tabela 5.1, a seguir, mostra que houve a eliminação do defeito, freqüentemente

registrado no sistema Tidua, após aplicação da Metodologia de Análise e Melhoria do

Processo.

Isto significou a redução dos custos de retrabalho e a melhoria da qualidade do

produto e produtividade do processo.

Tabela 5.1 – Evolução do Defeito Detectado pelo Tidua

Antes da aplicação da Metodologia de Análise e Melhoria do Processo

 
Antes da aplicação da Metodologia de Análise e Melhoria do Processo    
Antes da aplicação da Metodologia de Análise e Melhoria do Processo    
 

Descrição do Defeito

Jan.

 

Fev. Mar. Abr. Maio Jun.

           

Jul. Ago. Set.

Ocorrência do Chicote do alternador interferindo com a barra de direção

3

 

2

5

3

4

0

0

0

0

Após a aplicação da Metodologia de Análise e Melhoria do Processo

6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente trabalho buscou desenvolver uma metodologia capaz de eliminar ou reduzir a incidência de problemas de qualidade (ou não conformidades) em veículos acabados. Longe de representar uma ampla solução para todos os tipos de problemas de qualidade possíveis num produto complexo como o automóvel, o modelo proposto deve ser visto como uma tentativa de adaptação do modelo tradicional de análise e melhoria do processo (utilizando o Ciclo PDCA), as condições e peculiaridades das atividades produtivas envolvidas. Por meio da análise dos resultados descritos no capítulo anterior, pode -se concluir que a utilização da metodologia proposta promoveu uma melhoria no processo. De tal forma a reduzir significativamente a reincidência de um mesmo defeito detectado diversas vezes pelo sistema Tidua. Sob este aspecto, a metodologia proposta logrou sucesso quando de sua aplicação para a melhoria da qualidade dos veículos acabados. Esta melhoria se refletiu diretamente nos indicadores do sistema Tidua e, como conseqüência, favoreceu uma melhor avaliação da qualidade dos veículos em função dos defeitos não mais serem observados, além da redução dos custos de retrabalho, entre outros benefícios. De forma ideal, todos os veículos deveriam ser produzidos sem nenhum problema de qualidade. Contudo, não sendo isto possível, os problemas identificados devem ser resolvidos em sua causa raiz, tornando a solução do problema definitiva e duradoura. É recomendável validar a metodologia de uma maneira mais efetiva, ampliando sua aplicação a um número maior de itens não conformes e acompanhando os resultados num período de tempo mais amplo. Recomenda-se também, que a pessoa responsável pela aplicação da metodologia aqui proposta tenha bons conhecimentos do sistema produtivo, isto facilitará sobremaneira a análise do problema. Vale ressaltar ainda que o aprendizado é contínuo, portanto, quanto mais as mesmas pessoas forem expostas e estiverem promovendo soluções para os problemas surgidos, maior s erá a facilidade de trabalhar com as ferramentas exigidas pela Metodologia de Análise e Melhoria do Processo. Finalmente, seria bastante útil que as melhorias obtidas no processo, com a conseqüente redução dos problemas de qualidade dos veículos, pudessemser traduzidas em termos de quantificação da redução de custos obtidos. Os cálculos de redução de custos

devem levar em consideração aspectos diretamente relacionados, tais como: a eliminação dos custos de retrabalho, a redução de desperdícios e a melhoria da produtividade.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CAMPOS, V.F. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, Belo Horizonte:

Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002, 278 p.

DELARETTI FILHO, O. As Ferramentas do Planejamento da Qualidade. Belo Horizonte:

Editora da Fundação Cristiano Ottoni, 1996, 183 p.

DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:

Editora Clave Comunicações e Recursos Humanos, 1990, 367 p.

KUME, H. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade, São Paulo:

Editora Gente, 1993, 241 p.

ISHIKAWA, K. “Total Quality Control” Estratégia e Administração da Qualidade, Internacional: IM&C, 1985, 233 p.

SCHERKENBACH, W. W. O Caminho de Deming para a Melhoria Contínua. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 1993, 252 p.

VEIRA, S. Estatística para a Qualidade: como avaliar com precisão a qualidade em produtos e serviços. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999, 199 p.

WERKEMA, M.C.C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos, Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1995, 128 p.

Avaliação Metódica da Eficiência de Processos de Fabricação no Grupo VW. São Bernardo Campo.

ANEXO 1 – Ranking do Tidua

Qualidade Informa

TIDUA MUNDIAL – RANKING JULHO/02

Ranking Atual

1

2

3

4

o

o

o

o

o

5

6

54

60

68

73

77

78

81

85

86

88 o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

Modelo

Fábrica

Nota

Def.A

/

B

PPU

Beta

Brasil

1,2

0,00

0,81

379

Gama

Espanha

1,2

0,00

1,10

410

Alfa

China

1,2

0,00

1,21

403

Beta Z

E.U.A

1,2

0,00

1,32

404

Alfa X

França

1,2

0,00

1,44

410

Zemira

Alemanha

1,3

0,00

0,40

420

Itarap

Japão

1,4

0,00

1,67

473

Log

Brasil

1,5

0,00

1,93

493

flog

Espanha

1,6

0,00

1,60

559

Anatnas

Portugal

1,7

0,00

3,26

581

Olop

China

1,8

0,04

4,43

627

Idua

Alemanha

1,8

0,18

7,35

635

Aibaf

México

1,9

0,00

5,91

670

Brepus

E.U.A.

2,0

0,00

7,36

713

Arob

França

2,0

0,07

4,47

702

Abia weekend

Portugal

2,6

0,80

12,00

980

Devemos ter a coragem e a seriedade para revertermos os nossos resultados!

ANEXO 2 – Calculo de Tempo de Execução da Operação

BALANCEAMENTO DE LINHA (1050 jpd)

 

1,216

Min./carro 1050 JPD

DESCRIÇÃO DA OPERAÇÃO

Mod.

Tempo

Mix %

Tempo

Pré-Mtg + Montagem do Escapamento – 8010

       

01 - Conferir OPRE sobre a bancada.

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,051

100,00

0,051

02 - Deslocar-se até o rack de escapamentos.

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,093

100,00

0,093

03 - Obter 1 escapamento .

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,077

100,00

0,077

04 - Deslocar-se até a bancada .

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,103

100,00

0,103

05 - Dispor o escapamento no dispositivo sobre a bancada .

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,040

100,00

0,040

06 - Deslocar-se até a caçamba de catalisadores .

5X1/5X5+D0Y/D1Y

0,051

20,95

0,011

07 - Obter 1 catalisador .

5X1/5X5+D0Y/D1Y

0,038

20,95

0,008

08 - Deslocar-se até a bancada e posicionar o catalisador no dispositi -

5X1/5X5+D0Y/D1Y

0,060

20,95

0,013

vo de pré-montagem .

       

09 - Obter nas cxs 3 paraf.N0103322 + 1 junta 025251509 + 3 porcas

5X1/5X5+D0Y/D1Y

0,561

20,95

0,118

N0221466 . Posicionar a junta entre as peças e apontar os parafu -

       

sos e porcas .

       

10 - Obter apertadeira pneumática e chave de boca e efetuar aperto nos

5X1/5X5+D0Y/D1Y

0,258

20,95

0,054

3 parafusos e porcas apontados anteriormente.

       

11 - Obter pincel com sabão e passar nos suportes do escapamento

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,115

100,00

0,115

onde serão encaixadas as borrachas .

       

12 - Obter na cx sobre a bancada 3 porcas N0221466 + 1 anel de veda-

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,144

100,00

0,144

ção 377253137A + 3 parafusos .

       

13 - Obter o conjunto pré-montado e deslocar-se até o carro .

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,144

100,00

0,144

14 - Encaixar o escapamento nas borrachas previamente posicionadas

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,358

100,00

0,358

assoalho e travar com auxilio de chave especial .

       

15 - Posicionar anel de vedação na união do escapamemento com o

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,461

100,00

0,461

coletor e apontar parafusos e porcas .

       

16 - Deslocar - se até a bancada .

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,060

100,00

0,060

17 - Obter apertadeira pneumática e chave de boca .

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,041

100,00

0,041

18 - Deslocar-se até o carro .

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,053

100,00

0,053

19 - Com apertadeira + chave de boca efetuar o aperto da união do es -

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,282

100,00

0,282

capamento com o coletor .

       

20 - Deslocar-se até a bancada e dispor apertadeira na bancada .

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,065

100,00

0,065

21 - Obter outra apertadeira com a mesma medida de soquete,porem

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,217

100,00

0,217

com regulagem de torque diferente da anterior.Deslocar-se até o

       

carro efetuar aperto da fixação da haste do trambulador .Retornar a

       

bancada ,dispor ferramentas .Obter torquimetro + tinta e retornar ao

       

carro.

       

22 - Obter torquimetro + tinta ,retornar ao carro ,aplicar torque na fixa-

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,284

100,00

0,284

ção anterior e retornar a bancada para dispor ferramentas .

       

23 -Obter outro torquimetro ,deslocar-se até o carro ,aplicar torque nos

5X1 / 5X5 / 5Y0

0,410

100,00

0,410

2 parafusos que fixam o suporte do coxim dianteiro do motor.Retor-

       

nar a bancada e dispor ferramenta .

       
 

Data : maio/02

Sistema de Produção

Sistema de Produção Acordo - Cliente/ Fornecedor Célula: Equipe: Líderes de Célula: Monitor: FORNECEDOR
Sistema de Produção Acordo - Cliente/ Fornecedor Célula: Equipe: Líderes de Célula: Monitor: FORNECEDOR

Acordo - Cliente/ Fornecedor

Célula: Equipe: Líderes de Célula: Monitor: FORNECEDOR ATIVIDADE DA EQUIPE CLIENTE Célula/ Líder de Célula
Célula:
Equipe:
Líderes de Célula:
Monitor:
FORNECEDOR
ATIVIDADE DA
EQUIPE
CLIENTE
Célula/
Líder de Célula
(nome / visto)
Ramal
INSUMOS
(requisitos necessários)
(o que o grupo faz)
PRODUTO
(requisitos exigidos)
Célula/
Líder de Célula
(nome / visto)
Ramal
Equipe
Equipe
Campo "E"
Campo "D"
Campo"A"
Campo"B"
Campo "C"
Aprovação do
Emissão:
/
/
Revisão:
/
/
Supervisor
(Cliente)
(Fornecedor)