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Introdução Ao Coaching
Introdução Ao Coaching
Introdução ao
Coaching
Autor:
Teodomiro Fernandes da Silva
SUMÁRIO
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 54
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INTRODUÇÃO
Você tem em mãos um conjunto de informações que lhe vão dar condições
de conhecer um pouco sobre essa importante metodologia mundialmente utilizada,
tanto nos meios empresariais como nos aspectos de desenvolvimento pessoal e
profissional.
Convidamos você a desvendar essa nova forma de agir, pensar e sentir,
pois, acreditamos que o seu conhecimento, mesmo que ainda em um nível
introdutório, fará uma grande diferença nos meios nos quais convive, seja em
ambiente familiar, pessoal ou profissional.
Neste documento você encontrará uma contextualização do Coaching no
mundo, um pouco de sua história, suas principais comunidades e correntes de
pensamento sobre essa metodologia. Além disso, serão apresentados os termos
mais usuais em Coaching, conceitos, principais autores e estudiosos do assunto.
Quem procura Coaching? Quem precisa de Coaching? Quais são os
benefícios do Coaching? Como funciona? Essas e outras perguntas serão
esclarecidas de uma forma objetiva em uma linguagem compreensível.
Este material e suas respectivas atividades acadêmicas têm por finalidade
introduzir o aluno nas questões gerais sobre Coaching. Tais conhecimentos e
atividades desenvolvidas pelo pós-graduando não implicam na prerrogativa de
exercício profissional de Coach.
Tenha um excelente aproveitamento.
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UNIDADE 1 – ASPECTOS GERAIS SOBRE COACHING
Essa é uma pergunta que muitos ainda fazem. Vamos apresentar vários
conceitos de especialistas no assunto, como também, por entidades e instituições
próprias de Coaching, como forma de melhor entendimento do assunto.
As definições de Coaching são diversas, tantas quanto o número de
coaches ou de institutos de formação. De todas estas definições, um grande
número é válido para definir o que é Coaching.
Vamos fazer a divisão para conceituar o que é Coaching, inicialmente
conceitos apresentados por instituições internacionais de Coaching e,
posteriormente, as apresentadas por estudiosos e/ou profissionais renomados
sobre o assunto.
O que dizem as instituições e entidades de Coaching?
A definição de Coaching da Federação Internacional de Coaching (ICF),
enfatiza o aspecto profissional e assim se apresenta:
O Coaching Profissional é “relação profissional contínua que ajuda as
pessoas a alcançarem resultados extraordinários em suas vidas, carreiras,
atividades comerciais ou empresas. Através do processo de Coaching, os clientes
aprofundam seu conhecimento, aperfeiçoam seu desempenho e melhoram sua
qualidade de vida”. (ICF, 2012). Para a Global Coaching Community Coaching1
(2013), “Coaching é uma metodologia nova que busca atender as seguintes
necessidades humanas: atingir metas, solucionar problemas e desenvolver novas
habilidades”, e complementa, Coaching é um processo de aprendizagem e
desenvolvimento de competências comportamentais, psicológicas e emocionais
direcionado à conquista de objetivos e obtenção de resultados planejados que, para
ser compreendido, pode ser comparado.
Já para o Instituo de Estudios Superiores en Coaching (IESEC)2 (2013), o
Coaching “consiste no acompanhamento personalizado de uma pessoa ou um
grupo num processo de desenvolvimento, para definir e atingir as suas metas e
objetivos, obtendo um alto potencial interno e uma autonomia futura”. A entidade
1 Consulte: http://www.theglobalcoachingcommunity.com/br/
2 Consulte: http://www.iesec-human.com/portugues/formacion.php
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europeia Organismo Internacional Certificador de Coaches Profesionales (OCC),
(2013), afirma que:
O Coaching é uma relação profissional que consiste na arte de
acompanhar um ou vários coachees durante um processo criativo e
não direcionado, que potencializa a capacidade de
autodesenvolvimento e convida a ação nas áreas propostas pela
pessoa. Mediante o uso de suas competências, o coach leva em
consideração a pessoa em sua totalidade (dimensão emocional,
mental, linguística, corporal, energética, etc.) e sua relação com o
ambiente, para promover nele tanto a reflexão como o incremento
de consciência e a tomada de decisões.
Lembre-se:
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Quadro 2 - Exemplos de comunidades e escolas de Coaching
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Figura 1 - Principais concepções filosóficas do Coaching no mundo
Fonte: Purestock/Latinstock, 2012
Uma breve história do Coaching é importante para você ter uma visão
sistêmica desse processo3.
O Coaching moderno tem uma história relativamente curta, mas a essência
Coaching remonta a tempos imemoráveis. Acompanhe, resumidamente, essa
história. Há quem afirma que o primeiro coach conhecido pela humanidade, teria
sido o filósofo grego Sócrates. Sócrates, mais do que ensinar, ajudava os seus
discípulos a aprender.
A conversação de Coaching baseia-se na maiêutica de Sócrates, o qual
ajudava seus alunos a extrair conclusões próprias sobre os diferentes assuntos que
debatiam. Sócrates dizia "Eu não posso ensinar nada, só posso ajudar-lhe a
3 Consulte: http://www.criseedinheiro.com/2009/04/os-fundamentos-do-coaching/
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buscar o conhecimento dentro de você mesmo, o qual é muito melhor que
transpassar minha pouca sabedoria”. Desta forma, facilmente se entende o
processo de coaching como a tarefa de ajudar o cliente a obter respostas para os
seus desafios e a extrair, de si próprio, todo o potencial de desenvolvimento e
liderança.
Outros dizem que há uns 600 anos atrás, numa cidade húngara
denominada Kocs, foi construída uma carruagem maior e mais espaçosa que as já
existentes, à qual atribuíram o nome de
koczi szerer, idealizada para proteger seus
habitantes das intempéries regionais ao
serem transportados de um lugar para outro.
Por isto, coaching vem de coach, palavra
antiga (HENDRICKSON citado por STERN,
2004, apud MILARÉ et AL, 2007).
Fonte: http://zancocoaching.blogspot.com.br
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Na década entre 1980 e 1990 o conceito incorpora-se no mundo
empresarial. Sobretudo com a ideia de melhorar as equipes, consecução de
objetivos e metas [...] também entrou com força nos mais altos escalões
empresariais, coaching diretivo ou executivo. A partir dos anos 90 aplicação nos
âmbitos pessoais, passa do coaching executivo ao coaching pessoal ou
lifecoaching.
Lembre-se:
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Exercício 1
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UNIDADE 2 – FUNDAMENTOS DO COACHING E SUAS
FINALIDADES
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Integridade: ao iniciar um processo de coaching o cliente está depositando
uma significativa confiança no coach.
Quebra de confiança compromete e invalida o processo.
Julgamento: o processo de coaching se constrói com elementos do
contexto do cliente. Qualquer julgamento vindo do coach é próprio deste e
resultante de seu próprio contexto, dessa forma, é imprescindível que o coach se
permita a suspensão do julgamento e procure compreender do ponto de vista de
seu cliente.
Veja a Figura a seguir.
Lembre-se:
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2.2 Diferença do Coaching com outras abordagens
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O trabalho do mentor continua Milaré et al (2007), é de prepará-lo para
promoção ou para aumentar sua responsabilidade, realizando ajustes finos
referentes às características comportamentais ou desempenho, aumentando sua
exposição às outras áreas da organização, para que outros pares reconheçam essa
promessa de desempenho.
A Mentoria refere-se à figura de um mentor, colocado na articulação entre o
"guia (dar apoio)" e o "condutor (ditar caminhos)", afirma Motter Júnior (2012).
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pessoal, sendo seu ponto de início o desejo (ou necessidade) de mudança para
atingir suas metas.
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Quadro 4 - O Coaching e outras abordagens
PAPEL DIMENSÃO CAMPO
GURU Transcendência e espiritualidade Sabedoria
LIDER & COACH Empowerment (resultados e (Desempenho, ética e
realização) relações)
MENTOR Ideias, conceitos e projetos Conhecimento
CONSELHEIRO Consultas e dados Informação
Lembre-se:
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estar na liderança é imensamente maior quando a organização está alicerçada no
desenvolvimento das pessoas. O Gráfico abaixo mostra o poder de se investir nas
pessoas.
4 http://setemarescoaching.com.br/tesouros/110-noticias-e-novidades-do-mundo-do-coaching.html
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organização, refletindo um explosivo crescimento. 43% dos "CEOs" e 71% do grupo
de executivos seniors de categoria superior relataram que tiveram experiência com
Coaching. 63% das organizações contatadas disseram planejar, desenvolver o uso
do Coaching nos próximos 5 anos.
O mais revelador, é que 92% dos líderes que fizeram coaching disseram
que planejam fazê-lo de novo. Todos os indicadores fornecem uma forte
recomendação do Coaching, afirma o autor.
Veja os resultados comprovados pelo Behavioral Coaching Institute (EUA)
em relação ao aumento do desempenho em diversas áreas das empresas que
utilizaram o processo de coaching, segundo Zago (2012).
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Lembre-se:
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Lembre-se:
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Melhoria no controle das emoções.
Melhoria nos focos, planejamento e administração do tempo.
Alinhamento de missão, valores e crenças.
Planejamento e
Aumento da percepção, criatividade e intuição.
habilidades
Melhoria no processo de aprendizado e melhoria contínua.
Aumento da flexibilidade e adaptabilidade às mudanças.
Fonte: IBC (2011)
Exercício 2
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UNIDADE 3 – O PROCESSO DE COACHING
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Por sua vez o Coaching de Carreira ajuda os indivíduos a identificar o que
eles querem e precisam de suas carreiras, e então tomar decisões e fazer as ações
necessárias para alcançar seus objetivos de carreira mantendo o equilíbrio com as
outras partes de suas vidas. (Fórum de Coaching Executivo, 2008).
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- Alguns exemplos de coaching corporativo
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formação de equipes. O coaching de grupo combina os benefícios do coaching
individual com os recursos do grupo. Os indivíduos aprendem uns com os outros e
com as interações que acontecem dentro do contexto do grupo, (Fórum de
Coaching Executivo, 2008).
.
Lembre-se:
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3.2 Como funciona o Coaching?
G
• Que tipo de resultado você quer alcançar?
• Qual é a sua meta relacionada a este assunto? Qual o tempo para isso?
• Quais os passos intermediários e quando eles irão acontecer?
R
• A quem mais afeta este assunto, além de você?
• Quem conhece seu desejo de fazer alguma coisa sobre isso?
• Qual é o grau de controle que você pessoalmente tem sobre esse
resultado?
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OPÇÕES: o que você poderia fazer?
• Quais são as diferentes maneiras pelas quais você poderia lidar com
O
esse assunto?
• Faça uma lista de todas as alternativas, pequenas ou grandes, completas
ou parciais.
W
• Em que medida ela atende a todos os seus objetivos?
• Quando precisamente você vai começar e terminar cada estágio de ação?
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selecionar entre uma ampla variedade de instrumentos de avaliação, incluindo
indicadores de personalidade, aprendizagem, interesse e estilo de liderança.
Observar o executivo em ação em seu contexto usual de trabalho fornece dados de
avaliação, assim como entrevistá-lo, entrevistar seus colegas, seus subordinados
diretos, diretor e outros depositários. Em alguns casos, o coach administra uma
avaliação de 360 graus formal.
Há ocasiões em que o executivo e sua organização escolhem não iniciar
um processo completo de coaching executivo. Às vezes, ao invés de fazer um
processo completo de coaching, o executivo participa na avaliação de
feedback/planejamento de desenvolvimento. Esse processo pode ser apropriado
para colher dados, receber feedback, e criar um plano de desenvolvimento. Com
frequência é conduzido sem que haja uma parceria de coaching executivo conforme
é recomendado neste Manual. Sem essa parceria, entretanto, pode ser difícil para o
executivo realizar mudanças em si mesmo ou no sistema.
Quando a avaliação e o plano de desenvolvimento foram feitos em
separado e o coaching é acrescentado depois desse fato, talvez seja necessário
incluir outras pessoas em um processo adicional de coleta de dados, revisão e
estabelecimento de meta. Quando a avaliação e o planejamento são feitos sem
uma fase formal de coaching, algum processo de coaching deveria acompanhar a
apresentação e revisão dos resultados. Isso ajuda o executivo não apenas a
compreender os dados e suas implicações, mas também a fazer uso das
informações para aumentar a autoconsciência e para identificar as áreas de
desenvolvimento com o maior potencial de sucesso.
Além de avaliar o executivo, também é útil avaliar a equipe e a organização
com a qual e dentro da qual o executivo trabalha. Tais avaliações adicionais são
uma parte importante da perspectiva sistêmica do coaching executivo. Ao
compreender a equipe e o ambiente organizacional, o executivo e o seu coach
podem determinar melhor o que mudar e como realizar essa mudança.
Avaliações adicionais incluem variáveis tais como cultura organizacional,
comunicação da equipe, confiança organizacional, qualidade, satisfação dos
funcionários, eficiência, e lucratividade. Esses fatores sistêmicos podem indicar
como a organização funciona, os resultados alcançados, ou parâmetros
prognósticos de chances de sucesso. Eles podem ser avaliados através de
observação direta, de questionários, de grupos de discussão, de entrevistas
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individuais e outros métodos. Com frequência, os dados coletados no sistema
organizacional constituem algo útil de se compartilhar com outras pessoas além do
executivo. Se uma avaliação mais ampla for considerada, a parceria de coaching
precisa decidir de antemão como lidar com os dados, e incluir essas decisões no
contrato de aprendizagem.
5. Estabelecimento de Metas
O coaching executivo é movido por metas específicas acordadas entre
todos os membros da parceria de coaching. Essas metas têm o foco nas
realizações e mudanças que o executivo pode estabelecer como alvo, tanto para
ele mesmo como para sua organização. Metas iniciais são estabelecidas no
começo do processo de coaching e são revisadas ou refinadas na medida em que o
coaching prossegue. Baseando-se no período de tempo em que essas metas
deveriam ser alcançadas, se dentro de semanas, meses, ou em um período mais
longo de tempo, as metas podem ser divididas em alvos de curto, médio ou longo
prazo.
As metas se baseiam em dados válidos e confiáveis que exemplificam
como o executivo deveria aprender novas habilidades, mudar seu comportamento,
trabalhar nas prioridades organizacionais, ou alcançar resultados comerciais
específicos. Após um período de tempo determinado, o progresso é medido em
relação às metas, e estas vão sendo adaptadas de acordo com as capacidades do
executivo, que estão mudando e as prioridades da organização, que por sua vez
estão evoluindo. A realização das metas é medida tanto quantitativamente como
qualitativamente.
6. Coaching
A qualidade do relacionamento de coaching é um elemento-chave para o
sucesso. O coach cria um ambiente seguro no qual o executivo possa se sentir
confortável em assumir os riscos necessários para aprender e se desenvolver.
Selecionando de uma ampla base de conhecimento e de um repertório sólido de
ferramentas de aprendizagem, o coach oferece orientação e atividades que ajudam
o executivo a alcançar suas metas de aprendizagem. Através de conversas
investiga-se a atual situação de trabalho do executivo no intuito de encontrar
oportunidades de “aprendizagem de laboratório” práticas e orientadas para os
negócios.
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A atividade prática do coaching é baseada nos princípios da aprendizagem
de adultos: consciência, ação e reflexão. Utilizando dados colhidos da fase do
processo de avaliação, o coach engaja o executivo em discussões e atividades
projetadas para:
- aumentar a autoconsciência sobre as implicações de comportamentos
típicos
- aprender habilidades, construir competências, mudar comportamentos e
alcançar resultados
- refletir sobre maneiras de desenvolver e refinar habilidades e
comportamentos.
As ferramentas e atividades de aprendizagem podem incluir, mas não
estão limitadas a conversa intencional, ensaios e role-plays, gravações em vídeo,
questionar e confrontar ao mesmo tempo em que se dá apoio, leituras relevantes,
análise e planejamento do trabalho e planejamento estratégico.
Após a avaliação estar completa e as metas terem sido estabelecidas,
formas adicionais de coaching, ou de desenvolvimento além do coaching executivo,
podem ser necessárias como parte da aprendizagem do executivo. Esses tipos de
atividades de coaching e de desenvolvimento incluem entre outras, coaching de
carreira, treinamento em desenvolvimento de gerência, coaching pessoal,
treinamento em técnicas de apresentação, coaching sobre como se vestir para o
sucesso, consultoria de desenvolvimento organizacional, reengenharia de
processos e coaching em vídeo.
Quando o coach tem experiência nessas áreas e elas entram no escopo do
contrato de aprendizagem, o coach pode fornecer a assistência diretamente. Se o
coach não for qualificado, ou coaching adicional estiver além do escopo do contrato
de aprendizagem, outros arranjos são feitos. O coach pode fazer os
encaminhamentos apropriados, ou trabalhar com outros membros da organização
para obter a ajuda adicional.
7. Transição para o Desenvolvimento de Longo Prazo
Ao completar as sessões de coaching, o executivo e seu coach dão os
passos que forem necessários para assegurar que o executivo seja capaz de
continuar o seu desenvolvimento. A aplicação dos resultados do coaching dentro do
contexto do desenvolvimento de longo prazo do executivo é uma parte importante
desse processo.
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Geralmente isso inclui a preparação conjunta de um plano de
desenvolvimento de longo prazo identificando áreas de foco e passos de ação
futuros. O coach também pode recomendar uma gama de recursos internos e
externos que sejam relevantes para as necessidades de desenvolvimento de longo
prazo do executivo.
Na maioria dos casos, a transição inclui entregar um plano de
desenvolvimento para o diretor do executivo, ou outro depositário que concorde em
monitorar o progresso futuro em parceria com o executivo. O coach, o executivo e o
outro depositário devem incorporar ao plano de longo prazo uma revisão regular do
progresso em direção aos objetivos ou reavaliação de metas. Um processo de
coaching executivo bem sucedido atua como catalisador para o desenvolvimento de
longo prazo do executivo.
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Sessão exploratória, realizada a primeira sessão experimental, onde
clientes podem verificar se o processo de Coaching é o que eles querem, verifique
se o Coach é competente.
Assinatura de contrato de serviços e confidencialidade; todos os processos
são acordados e negociados pelas duas partes e estritamente confidenciais,
submetendo-se os códigos de ética.
Iniciação e desenvolvimento do processo de coaching: os processos são
bastante flexíveis. Garante-se aos clientes total liberdade para contratar, suspender
ou cancelar o processo de coaching. Além disso, todo o processo tem
acompanhamento individualizado para o cliente estar atento e estar presente em
todas as sessões.
Os relatórios finais: se o cliente pede e é acordado previamente com as
partes interessadas, os processos incluem relatórios completos de tudo o que foi
planejado e executado, respeitando em todos os momentos de privacidade e
confidencialidade da mesma.
Lembre-se:
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Veja algumas ferramentas para a aplicação do Coaching.
1 A importância das perguntas 20 Avaliação de preferência 36 Crenças e sonhos
2 O processo de perguntar cerebral 37 Quais são suas crenças e
3 Análise estratégica swot 21 Caminho de ação sonhos?
4 Dez auxiliares linguísticos 22 Feedback 360º projetivo 38 Formatando os objetivos:
5 Cadastro do cliente 23 Identificando a fase da vida: formulário para formatar
6 Feedback 360º externo qual o momento da vida do metas e objetivos
7 Histórico de sessões seu coachee? 39 Identificando os valores: o
8 Levantando seus valores 24 Matriz de estado desejado que realmente é importante
9 Missão & visão 25 Montando sua autobiografia para você
10 Propósito e missão 26 Orientação para resultados - 40 Matriz de gestão da
definindo sua missão de plano de ação 5W2H mudança
vida construa um planejamento 41 Múltiplas inteligências
11 Visão baseado no roteiro abaixo 42 Perdas e ganhos: fatores
12 Quem eu quero me tornar 27 Perguntas abertas (visão de motivadores, sabotadores,
13 Perfil de personalidade futuro, foco, recursos ganhos e perdas
14 Resultados esperados: o presentes e plano de ação) 43 Perguntas para obter
que você espera do 28 Registro e plano de sessão reflexão
coaching? 29 A roda da abundância 44 Relatório de procedimento e
15 Roda da vida - avaliação de 30 Roda de atuação & resultados
satisfação competência dos coaches 45 Roda da inteligência
16 As 24 forças de caráter 31 Rota de ação emocional baseado no
agrupadas em 6 virtudes 32 Você está pronto para iniciar trabalho de Daniel Goleman
principais segundo a o processo de coaching? 46 Roda das competências
psicologia positiva 33 Análise do campo de força mensurando suas
17 Roda dos elementos Adaptado de Kurt Lewin - habilidades profissionais
essenciais do coaching “teoria dos campos” 47 Roda dos níveis
18 A primeira sessão: questões 34 Autoapresentação/introdução neurológicos de
para iniciar um processo de rápida aprendizagem e mudanças
coaching 35 Avaliação dos benefícios do por Robert Dilts e Bernd
19 As perguntas são as coaching Isert, Adaptado por José
respostas (perguntas Roberto Marques
poderosas) 48 Teste do sistema
representacional
Fonte: Adaptado a partir de Marques (2010)
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Classificação de alguns tipos de perguntas:
• O QUE: para especificar. O que você pensa
sobre isso? O que você quer?
• QUANDO: definir tempo, prazo. Quando isto
irá acontecer? Quando você vai iniciar a
tarefa?
• COMO: para definir processo, meios.
Como isso é possível? Como você pode fazer
diferente?
• QUANTO: para mensuração. Quanto você
se compromete a realizar a tarefa? (escala).
Quanto você pode ganhar com isso?
• QUAL: para gerar possibilidades, opções.
Quais os recursos que você possui? Qual a pergunta que eu poderia lhe
fazer agora que realmente faria diferença?
Exercício 3
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UNIDADE 4 – COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS E TENDÊNCIAS
DO COACHING
A. Estabelecendo os fundamentos
1. Cumprindo as diretrizes éticas e padrões profissionais
2. Estabelecendo o acordo de coaching
B. Co-criando o relacionamento
3. Estabelecendo confiança e intimidade com o cliente
4. Presença em coaching
C. Comunicando-se de maneira efetiva
5. Escuta ativa
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3ª Estabelecendo Confiança e Intimidade com o Cliente - É a habilidade
de criar um ambiente seguro, de apoio que produza respeito e confiança mútuos
continuamente.
Mostrar preocupação genuína pelo bem-estar e futuro do cliente.
Demonstrar continuamente integridade, honestidade e sinceridade.
Estabelecer acordos claros e manter promessas.
Demonstrar respeito pelas percepções, pelo estilo de aprendizagem e pela
maneira de ser do cliente.
Fornecer apoio contínuo e encorajar novos comportamentos e ações,
incluindo aqueles que envolvam riscos e medos do fracasso.
Pedir permissão ao cliente para trabalhar áreas novas, sensíveis.
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Estar presente para o cliente e para a agenda do cliente, e não na agenda do
coach para o cliente.
Ouvir as preocupações, metas, valores e crenças do cliente sobre o que é e
sobre o que não é possível.
Distinguir entre as palavras, o tom de voz e a linguagem do corpo.
Resumir, parafrasear, repetir, devolver o que o cliente falou para garantir
clareza e entendimento.
Encorajar, aceitar, explorar e reforçar a expressão de sentimentos,
percepções, preocupações, crenças, sugestões, etc. por parte do cliente.
Integrar e construir a partir das ideias e sugestões do cliente.
“Fundamentar” ou compreender a essência da comunicação do cliente e
ajudá-lo a chegar diretamente ao ponto ao invés de envolver-se em longas histórias
descritivas.
Permitir que o cliente expresse ou “clareie” a situação sem o julgamento ou
sem se prender para mover-se adiante para novas etapas.
6ª Questionamento Instigante - Está relacionada com a habilidade de fazer
perguntas que revelem as informações necessárias para o benefício máximo do
relacionamento de coaching e para o cliente.
Perguntar questões que reflitam a escuta e compreensão ativa da
perspectiva do cliente.
Perguntar questões que evoquem a descoberta, o insight, compromisso ou
ação (por exemplo, aquelas que desafiem os pressupostos do cliente).
Perguntar questões abertas que criem maior clareza, possibilidades ou novos
aprendizados.
Perguntar questões que façam o cliente se mover em direção ao que ele
deseja, e não questões que façam o cliente justificar ou olhar para trás.
7ª Comunicação Direta - É a habilidade de comunicar-se com eficácia
durante as sessões de coaching, e de usar linguagem que tenha o maior impacto
positivo possível no cliente.
Ser claro, articulado e direto ao compartilhar e fornecer feedback.
Recompor e articular para ajudar o cliente a compreender de outras
perspectivas o que ele/ela quer ou está incerto sobre.
Afirmar claramente os objetivos, a agenda de encontros, o propósito e as
técnicas ou exercícios de coaching.
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Utilizar linguagem apropriada e respeitosa com o cliente (por exemplo, não
machista, não racista, não técnica, sem jargões).
Usar metáforas ou analogias para ajudar a ilustrar um ponto ou criar imagens
verbais.
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Procurar ideias (fazer “Brainstorms”) e ajudar o cliente a definir ações que
irão permitir que ele se manifeste, pratique e aprofunde novos aprendizados.
Ajudar o cliente a focar-se e explorar sistematicamente preocupações e
oportunidades específicas que sejam centrais às metas estabelecidas de coaching.
Envolver o cliente para que ele explore ideias e soluções alternativas, para
avaliar opções e tomar decisões relacionadas.
Promover experiências ativas e autodescoberta, quando o cliente aplicar o
que foi discutido e aprendido durante as sessões imediatamente, após no seu
trabalho ou no seu contexto de vida.
Comemorar sucessos do cliente e capacidades de crescimento futuro.
Desafiar os pressupostos e perspectivas do cliente para provocar novas
ideias e encontrar novas possibilidades para ação.
Defender ou levar adiante pontos de vista que sejam coerentes com as
metas do cliente e, sem ficar preso, envolver o cliente de modo a considerá-los.
Contribuir para a tomada de iniciativas por parte do cliente durante a sessão
de coaching, fornecendo apoio imediato.
Encorajar esforços e desafios, mas também um ritmo confortável de
aprendizado.
10ª Planejamento e Definição de Metas - Diz respeito à habilidade de
desenvolver e manter um plano de coaching eficaz com o cliente.
Consolidar a informação coletada, estabelecer um plano de coaching e
desenvolver metas com o cliente que tratem de preocupações e grandes áreas para
aprendizado e desenvolvimento.
Criar um plano com resultados que sejam possíveis de alcançar, medir e
específicos e tenham prazos de cumprimento.
Fazer ajustes nos planos, conforme permitido pelo processo de coaching e
pelas mudanças na situação.
Ajudar o cliente a identificar e ter acesso a diferentes recursos para
aprendizagem (por exemplo, livros, outros profissionais).
Identificar e estabelecer como alvo primeiros sucessos que sejam
importantes para o cliente.
11ª Gestão de Progresso e Responsabilização - Concernente à habilidade
de manter a atenção no que é importante para o cliente e de deixar com ele a
responsabilidade de realizar a ação.
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Requisitar claramente do cliente ações que o movam adiante em direção às
metas estabelecidas por ele.
Demonstrar acompanhamento perguntando ao cliente sobre estas ações
com as quais ele se comprometeu durante as sessões anteriores.
Reconhecer o cliente pelo que ele fez, não fez, aprendeu ou conscientizou-se
desde as sessões anteriores de coaching.
Preparar, organizar e rever de maneira eficaz com o cliente as informações
obtidas durante as sessões.
Manter a continuidade entre as sessões com o cliente, concentrando a
atenção no plano e nos resultados do coaching, nos cursos de ação estabelecidos e
nos tópicos para as próximas sessões.
Focar no plano de coaching, mas também estar aberto a comportamentos e
ações de ajuste baseados no processo de coaching e mudanças de direção durante
as sessões.
Ser capaz de mover-se para trás e adiante entre o objetivo em direção ao
qual o cliente está voltado, definindo um contexto para o que está sendo discutido e
onde o cliente deseja chegar.
Promover a autodisciplina do cliente e mantê-lo responsabilizado pelo que
ele diz que vai fazer, pelos resultados de uma ação que ele pretende realizar, por
um plano específico com prazos relacionados.
Desenvolver a habilidade do cliente de tomar decisões, tratar de
preocupações chave e desenvolver a si mesmo (para ter feedback, para determinar
prioridades e definir o ritmo de aprendizagem, para refletir e aprender com as
experiências).
Confrontar de maneira positiva o cliente com o fato de que ele/ela não
realizou as ações estabelecidas.
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Figura 6 - Principais competências do Coach profissional para a ICF
Fonte: Adaptado de International Coach Federation – ICF (2012)
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Estes atributos facilitam pessoas e organizações a contratarem um
profissional Coach.
Lembre-se:
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Cada vez mais, afirma o Fórum de Coaching Executivo (2008), é comum
verificar que o coaching vem associado aos programas de desenvolvimento de
liderança e é apresentado como um elemento-chave nos processos de transição de
liderança. O campo está amadurecendo como profissão, e padrões estão
começando a ganhar corpo. Programas acadêmicos independentes dentro de
universidades estão se tornando comum nas escolas de graduação em todo o
mundo, e as pessoas que atuam na área se apresentam, e às suas especialidades,
como parte de uma profissão com demandas singulares.
Neste sentido muitas organizações, entidades, associações e comunidades
em geral, de coaching têm contribuído para o desenvolvimento dessa prática.
Exemplo disso em relação à necessidade de pesquisa sobre questões-chaves do
coaching é que a Foundation of Coaching patrocinou a Conferência Internacional de
Pesquisa sobre Coaching na Universidade de Harvard em setembro de 2008.
Foram identificadas mais de 100 questões de pesquisa, com recomendações de
como elas deveriam ser estudadas (Fórum de Coaching Executivo, 2008).
O relatório Sherpa Coaching (2011), citado por Motter Junior (2012),
resumiu algumas projeções futuristas para a área: (a) a demanda por Coaching
executivo está em ascensão; (b) a grande maioria dos profissionais de negócios vê
o valor do Coaching como muito alto; (c) a credibilidade de Coaching aumenta a
cada ano; (d) o Coaching é usado crescentemente no desenvolvimento de
Liderança, em oposição a resolução de problemas; (e) o processo personalizado e
presencial está em ascensão e; (f) as organizações cada vez mais só contratam
coach executivo com certificação reconhecida (pelas pesquisas é "muito importante"
ou "absolutamente essencial").
Fazendo considerações sobre as tendências futuras, o Fórum de Coaching
Executivo (2008), afirma que o coaching é aceito como uma ferramenta de
desenvolvimento de liderança viável e impactante. É provável que o coaching
cresça na medida em que a geração pós-guerra amadureça e novos líderes
precisem tomar seu lugar e definir o que é liderança na nova ordem dos negócios.
Assim como haverá um aumento de demanda para atender às necessidades dos
líderes emergentes, a quantidade de executivos e profissionais de desenvolvimento
semiaposentados crescerá.
O mercado amadurecerá ainda mais, afirma o Fórum de Coaching
Executivo (2008), tendo clientes que procurem credenciais mais sólidas do coach,
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estruturas de preço mais simples, procedimentos de contratação, mais gerais, e
protocolos para gerenciar as intervenções de coaching. Haverá menos coaches
independentes e mais empresas oferecendo coaching, na medida em que os
consumidores queiram empresas que forneçam vários serviços, e a presença de
uma terceira parte para supervisionar as atividades do coach junto aos clientes.
Haverá distinção maior entre coaching executivo e coaching de vida, pois,
aumentará as barreiras para a entrada de coaches executivos, e criará uma
definição mais clara entre coaches que trabalham em empresas e sistemas
comerciais, e aqueles que fazem coaching de vida e de carreira no âmbito
individual. Surgirão mais redes de contatos entre os coaches, que utilizarão suas
conexões com ex-colegas de graduação em formações de coaching, e com
pessoas com quem trabalharam junto nos sistemas, de forma que a colaboração e
o compartilhar de indicações e oportunidades se tornem mais prováveis.
Para o Fórum de Coaching Executivo (2008), tudo isso se refere à
consolidação do campo. Haverá, dentro das empresas, coaches internos em maior
número e melhor treinados, um aumento no coaching entre colegas, sessões de
coaching em grupo, e mais coaching virtual ou através de áudio/vídeo conferência.
Haverá maior motivação para treinar e avaliar gestores de linha em relação às suas
habilidades de coaching também. Todos estes fatores diminuirão os preços e farão
com que o coaching se torne mais frequente nas organizações.
Algumas questões têm sido desafiantes desde o início do coaching
executivo, tais como:
a ) Como medir a eficiência de uma intervenção individual de coaching,
ou de um programa completo?
b ) Como estabelecer parâmetros, definíveis, que se possa comparar,
para o sucesso?
c ) Como combinar coaches e executivos?
d ) Onde estabelecer as linhas da confidencialidade?
e ) Como atender as necessidades do indivíduo e da organização se elas
estiverem em conflito?
f ) O que é química coach/cliente e até que ponto ela exerce um papel no
sucesso?
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Estas e outras questões precisam ser mais bem exploradas, como parte do
processo de tornar o coaching executivo uma rota ainda mais interessante no que
se refere à melhoria de desempenho. Será excitante observar e participar da
próxima fase de crescimento e amadurecimento do campo.
Coaching enfrenta desafios e oportunidades, bem como grande
responsabilidade. Cresceu de um processo inicial associado ao Coaching pessoal
para voltar-se a um trabalho com grupos e equipes, passando de indústria caseira a
profissão. Poderá agora se tornar uma força global para servir a sociedade em
grande escala e na linha de frente? Que coaches terão a competência de construir
exatamente o que é mais necessário, ou seja, a responsabilidade individual e a
coletiva, essenciais na sobrevivência da vida real tal como a conhecemos? (AMA,
2008; BONNET, 2008; BRESSER, 2011; HERBIG & CORBETT, 2011; SOON HAN,
MD YUSOF, ISMAIL, & CHOON AUN, 2012; WASYLYSHYN, 2008; WHITMORE,
2009, citados por MOTTER JUNIOR, 2012).
Pergunte-se:
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Exercício 4
O questionamento instigante é uma das onze competências do profissional
coach prescrita pela International Coach Federation – ICF. Essa competência
faz parte de qual das dimensões ou grandes grupos de competências?
a) Estabelecendo os fundamentos.
b) Co-criando o relacionamento.
c) Comunicando-se de maneira efetiva.
d) Facilitando o aprendizado e resultados.
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REFERÊNCIAS
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getting the most out of a coach. Disponível em:
<http://www.fastcompany.com/resources/learning/bolt/041006.html>. Acesso em: 23
ago. 2021.
KAUFFMAN, C. & COUTU, D. What Can Coaches Do for You? Harvard Business
Review, January 2009. Disponível em: http://www.slideshare.net/crobb123/hbr
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MARQUES, J.R. Professional & Self Coaching. s.n.t. Goiânia: Instituto Brasileiro
de Coaching, 2011.
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