1 La Informtica Y La Organizacion Cuando se habla de la funcion informatica se definen temas como son nuevas aplicaciones tecnologicas,nuevos dispositivos y nueva

forma de elaborar informacion consistente y la base que lo hace posible es la informacion. Puntos que se deben considerar en el significado que tiene la informacion dentro de la funcion informatica: 1.- La informacion debe ser almacenada y procesada por computadora 2.- Debe ser confidencial para algunas personas 3.- Puede ser mal utilizada o divulgada 4.- Puede ser saboteada o verse afectada por fraude La administracion es el proceso de crear diseary mantener un ambiente en el que el personal pueda trabajar de tal forma que pueda alcanzar las metas seleccionadas. 1. funciones de la administracin: Planear Organizar Integrar Direccion Control

1.1 Importancia De La Funcion Informatica Actualmente en todas las empresas ya sea,micro, mediana, grande o transnacional,incluyen el uso de tecnologas de informacion en sus procesos de administracion,produccin,manejo de recursos humanos, capacitacin, desarrollo de sistemas etc. A tal grado que si se suspende la funcin informtica se paralizan automaticamente las dems funciones de la empresa, e incluso puede afectar a otras empresas asociadas a esta. EL FACTOR AFI Se introduce en el ao de 1992 cuando las areas informaticas con su estructura centralizada, ya no responden a las necesidades de las organizaciones tremendamentes cambiantes en la actualidad. 1.- El desarrollo informatico en Mexico ha sido lirico. se construto son absoluta ligereza e improvisacion, debido al poco interes de las autoridades academicas ya la carencia de inversion en el desarrollo de nuevas tecnologias. 2.- Debido al desconocimiento que habia respecto de las ventajas competitivas de la tecnologia, se genera un despilfarro computacional. 1.2 Importancia de la administracion de la funcion informatica Primero que nada se define la administracion de la funcion informatica como un fenomeno que se presenta ante la necesidad y exigencia del despilfarro de tecnologia.

Es muy importante conocer la labor administrativa y aplicarla en el rea de informtica de cualquier organizacin, en administracin existe el concepto de la delegacin de responsabilidades, es decir el administrador no pude, ni debe hacer todo por si mismo, el deber designar a cada persona cual es su funcin y ayudarla a que esta la realice de la mejor manera. En el rea de informtica tambin se aplica este concepto ya que es importante que el licenciado En informtica que generalmente funge como administrador de la funcin informtica de las organizaciones aprenda a delegar el uso de la tecnologa, y entender que no se debe delegar la propia tecnologa (es decir no se puede dejar que cada quien tenga los programas, sistemas, o lenguajes que quiera en sus PC) sino que se debe delegar es su uso de esos sistemas, programas o paquetes, no siendo responsabilidad de el admn. De la funcin informtica el uso de la tecnologa pero si el desempeo y funcionalidad de la misma. 1.3 La Funcin Informtica Y Su Relacin Con El Ciclo Competitivo De Las Organizaciones. Cualquier empresa, en algn momento, se encuentra inmersa en cierta fase de lo que he llamado ciclo de crecimiento competitivo, dentro del cual la informtica juega un papel protagnico y definitivo. Dependiendo de la fase por la cual la empresa este pasando, la informtica se puede aprovechar de manera preponderante, siempre y cuando se est preparado para hacerlo. En este punto radica una gran deficiencia del rea de informtica, pues al encontrarse aislada y ajena a los objetivos de negocio de la empresa, generalmente no puede actuar de manera oportuna ni efectiva, y aunque apoya, en esencia esto no es solo lo que se quiere de ella. El rea de informtica debe estar activa durante todo ese ciclo, no solo cuando su apoyo sea urgente para resolver algn problema. Mientras la estructura organizacional interna del rea de informtica se encuentre centralizada, vista como un simple apoyo (aunque ahora se acepte como un apoyo fundamental) y no diseminada en toda la organizacin de manera descentralizada, contempla como una funcin vital, esta deficiencia permanecer irremediablemente de manera indefinida. 1.4 TENDENCIAS DE LA TECNOLOGIAS DE INFORMACION Cuando se habla de tendencias, se habla de direccin y de la posibilidad de que en un futuro ciertas tecnologas que todava no tienen nombre y apellido, alcancen la madurez como para ser comerciales viables porque pueden insertarse armnica o revolucionariamente en el mercado de que se trate. El futuro ambiente tecnolgico, deber considerar la adaptacin de modelos de negocio centrados en la web. 1.4.1 Tendencias De Hardware Software Datos Y Comunicaciones. Es importante conocer las nuevas tendencias y su impacto en el proceso de desarrollo e implementacin de sistemas de informacin. La industria informtica ha sido la de mayor crecimiento en la ltima dcada provocando cambios sustantivos con el resto de las industrias. 2

Disminucin de precios: LA baja de precios en los equipos y el software de base asociado han acelerado el proceso de informtica en pequeas y medianas empresas. As como a nivel de hogares. Aumento de potencias: Los intensos procesos de investigacin y desarrollo producen nuevas y mejores revoluciones de mercado. 1.4.2 La Calidad Total En La Administracin De Tecnologas De La Informacin. Concepto que centra la atencin de la administracin total de la organizacin para proporcionar calidad a los clientes. La participacin del empleado. El centrar la atencin en los clientes. El benchmarking. El mejoramiento contino. LA PARTICIPACION DEL EMPLEADO: Con la participacin de los empleados se est consiguiendo la optimizacin de los recursos, su implicacin conduce ala consecucin. EL CENTRAR LA ATENCION EN LOS CLIENTES: Si se trata de centrar la atencin de los clientes es las necesidades y expectativas, estas sern mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es ms bajo. EL BENCHMARKING: Es un proceso es virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. EL MEJORAMIENTO CONTINUO: Es un proceso donde la perfeccin es una bsqueda constante. 1.4.3 La Reingeniera De la Administracin De las Tecnologas De la Informacin. La reingeniera de los procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consiste en: Identificar los procesos clave de la empresa Asignar responsabilidades sobre dichos procesos a un propietario Definir los lmites del proceso Medir el funcionamiento del proceso. 1.5 Nuevas Responsabilidades Del Directivo Informtico. El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) es el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Su importancia es tal, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo se considera 3

como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas utilizadas. Las empresas estn preocupadas por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidan o dejan en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) Por lo anterior es necesario definir las responsabilidades, para el directivo de la organizacin: 1. Administrar y supervisar la planta tcnica y administrativa asignada. 2. Organizar las funciones, responsabilidades y actividades de la planta tcnica y administrativa asignada, manteniendo actualizada y debidamente documentada tal organizacin, y en especial las funciones, responsabilidades y actividades de los Secretarios Tcnicos que lo asistan. 3. Realizar toda incorporacin y/o desarrollo de nuevas tecnologas o recursos, ya sea que se adquieran a terceros y/o se desarrollen en la organizacin, en forma coordinada con los futuros usuarios y receptores de las mismas y con los responsables de las distintas reas a las que estos pertenezcan, involucrando a estos ltimos en forma previa a cualquier incorporacin y/o desarrollo, para asegurar una correcta y completa evaluacin de los objetivos que se persiguen, de las necesidades a las que se atendern y del impacto que tendr la incorporacin de la nueva tecnologa y/o desarrollo. 4. Resguardar y aumentar el capital estructural que la organizacin adquiera a travs del desarrollo de las actividades del Departamento, manteniendo a tal fin debida documentacin referida a las tecnologas y recursos existentes y a las que se incorporen ya sea adquirida a terceros o por desarrollos propios. 5. Administrar, guardar y preservar las herramientas, hardware y software instalados en las dependencias en las que funcione el Departamento y espacios fsicos para alojar equipamiento informtico y de comunicaciones que se ponga a disposicin para uso de usuarios. 6. Realizar una memoria informativa anual de las actividades del Departamento, aparte de los informes peridicos que se considere necesario formular o que le sean solicitados. 7. Convocar peridicamente las reuniones del Departamento y documentar lo tratado en las mismas. 1.6 Ubicacin en las diferentes estructuras organizacionales. Las organizaciones son agrupamientos humanos que persiguen objetivos comunes, en forma racional y consciente, que a su vez estn sujetas a una serie de restricciones y en base a determinados recursos. La determinacin de objetivos permite a la organizacin contar con una gua en su accionar. Toda organizacin durante su existencia realiza un proceso cclico (por perodos) de formulacin de objetivos. Previo a esto, en el nivel superior se 4

define la misin de la organizacin, cuyo concepto posee mayor relevancia y en el tiempo mayor duracin que el de objetivos. La misin de una organizacin consiste en la expresin de su razn de existir. Posee caractersticas que superan el espacio temporal y espacial de la organizacin, con lo cual, queremos decir que se ubica delante de cualquier objetivo particular. En definitiva, la misin es la definicin precisa de la actividad central de la organizacin y gua el destino de la misma. Si bien, debe estar sujeta a revisiones peridicas, una misin perfectamente definida, debe poder perdurar por mucho tiempo. Una vez que la organizacin haya podido definir con precisin su misin, es posible la determinacin de objetivos que sean especficos, realistas y conducentes de su accionar. Por lo tanto, el punto de partida del diseo estructural es la consideracin de la misin de la organizacin, ya que ella fundamentar sus objetivos, estrategias, los planes y sus actividades. A partir de los atributos mencionados, es decir, mecanismos de coordinacin, partes o sistemas, parmetros de diseo y factores de situacin, Mintzberg plantea su hiptesis de configuracin, que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parmetros de diseo, as como su compatibilidad entre sus factores situacionales. 1.6.1 Organizacin emprendedoras. Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequea en un medio ambiente de cambio rpido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de informacin estn pobremente planeados. La idea predominante es la direccin. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinacin la lleva la cumbre estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal, mnima lnea media y escaso staff de apoyo. Posiblemente uno de los temas que ms han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a partir de la globalizacin financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresarios emprendedores y los distintos modelos de creacin / desarrollo organizacional. En The Organization Development Institute International, Latinoamrica nos llegan muchas preguntas e inquietudes relacionadas con el tema de desarrollo de emprendedores y empresarios, que representa uno de nuestros focos principales. Le pedimos por favor al lector que, en este punto, distinga a los empresarios y emprendedores de aquellos que se han gestado en el mundo de las empresas y los negocios como contratistas del Estado. En esta jornada que iniciamos en el ao 1997 y que ha continuado hasta el presente, hemos de explorar como mucho de la confusin existente entre los atributos, competencias, conocimientos, destrezas, preferencias y necesidades del empresario emprendedor no puede vincularse de manera nica y unvoca con el desarrollo de una carrera como empresario, la que 5

usualmente es descripta como el proceso de una empresa Pymes a una empresa de mayor envergadura con mayor nmero de personal. 1.6.2 Organizacin mquina burocrtica. Es la consecuencia de la industrializacin donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin necesitando anlisis para disear y mantener sus sistemas y de estandarizacin. La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal. Existen en nuestra sociedad, en particular en el Estado, unas estructuras que se comportan como mquinas afinadas, preparadas para repetir procesos especficos. Son las llamadas burocracias mecnicas o mquinas burocrticas. Peter Drucker, especialista en management, tambin la llama organizacin funcional. Es la organizacin que nace con la Revolucin Industrial como consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo y la empresa de produccin en masa. Muchas organizaciones desde fines del siglo XIX hasta nuestros das han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos mencionar: Fbricas de productos de consumo masivo; Organizaciones de la administracin pblica; Organizaciones de recaudacin de ingresos pblicos; Organismos de control; Organismos de seguridad; Compaas areas; y Bancos. Las caractersticas de estas organizaciones pueden racionalizarse a travs del modelo de control social presentado a principios del siglo XX por Max Weber; la burocracia. Los objetivos originales del modelo eran:
* Eficiencia; y * Racionalidad.

Para el logro de stos se apoya en una estructura jerrquica, impersonal, fuertemente centralizada e inflexible. 1.6.3 Organizacin burocracia divisionalizada. La idea central es la concentracin. La coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. Las divisiones dirigen en forma autnoma los negocios. Es la forma tpica que adoptan las organizaciones grandes y maduras, especialmente grandes corporaciones. Aunque en forma creciente, en esferas pblicas y universidades. BUROCRACIA DIVISIONALIZADA Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo. 6

1.6.4 Organizacin burocracia profesional. La idea central es la capacitacin. Las actividades giran en torno de un conjunto de unidades semiautnomas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin. Coordinacin a travs del conocimiento de los mismos profesionales. Por ello, la necesidad de que stos estn altamente entrenados en el ncleo operativo y con considerable personal de apoyo. La Tecno-estructura y lnea media no son muy elaborados. S el staff de apoyo, para dar asistencia a los profesionales. BUROCRACIA PROFESIONAL Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos si no a quienes los seleccionan y a adiestran. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. 1.6.5 Organizacin adhocracia. La idea central es el aprendizaje. Organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos interdisciplinarios y coordinados mediante el compromiso comn en proyectos innovadores. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo. La direccin ms bien moldea que dirige. ADHOCRACIA Es la ADHOCRACIA los profesionales deben combinar esfuerzos, se forma unidades con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovacin, se establecen entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones de enlace para combinar los esfuerzo entre los distintos grupos y entre otros y las unidades funcionales. Se identifican 2 clases de ADHOCRACIA: 1) ADHOCRACA OPERATIVA: Esta lleva a cabo proyectos por encargo de clientes trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y las estructuras administrativa a bajan integrados aun nico esfuerzo. 2) ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA: Una estructura compuesta por dos partes, la parte administrativa lleva acabo el trabajo de diseo combinado la administracin delinea con las expertos asesores en equipo de proyecto.