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Complemento de Estudos Caderno SBDG
Complemento de Estudos Caderno SBDG
So c i e d a d e Br a s i l e i r a d e
D i n â m i c a d o s Gr u p o s
81
Trabalhos apresentados por ocasião da conclusão do 111º
Grupo de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos,
realizado na cidade de Erechim, RS,
de 03 de novembro de 2004 a 28 de julho de 2006.
Coordenação:
Lídia Tassini Mancia, Didata
Solange S. de Oliveira, Especialista
Porto Alegre
2006
SBDG – Caderno 81 1
Travessa La Salle, 75
Bairro Menino Deus
CEP 90130-120 Porto Alegre/RS
Telefone: (51) 3028.9114 e 3061.9115
E-mail: sbdg@sbdg.org.br
Site: www.sbdg.org.br
CONSELHO DIRETOR
Presidente Samara Mª M. Ferreira Costa e Silva
Editoração e gravação:
Suliani – Editografia Ltda.
Fone/fax (51) 3384.8579 e-mail: editor@suliani.com.br
SBDG – Caderno 81 2
NÚCLEOS
Núcleo RS
GESTOR GERAL: Mara Maru dos Santos
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Suzana Zimmer
GESTOR DE EVENTOS: Doralício Siqueira Filho
VICE-GESTOR DE EVENTOS: André Beneduzi
Núcleo SC
GESTOR GERAL: Emiliana Simas Cardoso da Silva
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Carmem Sinzato
GESTOR DE EVENTOS: João Carlos Machado
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Maria Alexandra Cardoso da Silva
Núcleo PR
GESTOR GERAL: Helena Mª França Sundin
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Suely do Rocio Pucci
GESTOR DE EVENTOS: Laucemir Pessine
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Ana Silvia A. Borgo
Núcleo PA
GESTOR GERAL Mauro Nogueira de Oliveira
GESTOR ADM.FINANCEIRO: Rosa Mª Campos de Souza
GESTOR DE EVENTOS: Rosa Helena Gonçalves Moreira
VICE GESTOR DE EVENTOS: Mª Zenaide Marques Pereira
Núcleo MS
GESTOR GERAL: Maria Selma Perez
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Luciana Rezende
GESTOR DE EVENTOS: Miriam de Paula Junqueira Netto
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Márcia Fachini
SBDG – Caderno 81 3
Apresentação
Nosso afeto
e nossos parabéns pela caminhada do Grupo
que se intitulou ora movimento ora metaformose.
Solange
e Lídia
SBDG – Caderno 81 4
Sumário
Vivenciando a coordenação
Lana Cristiane Erig
Misiara de Alcântara
Simone Alice Röhrig
SBDG – Caderno 81 5
Curso de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos
Erechim – RS
Coordenação: Lídia Tassini Mancia, Solange S. de Oliveira
INTRODUÇÃO
Somos hoje um grupo constituído por quatro amigas, que, no início da formação,
apesar de não termos grande amizade, buscávamos idêntico objetivo: ampliar conheci-
mentos. Já se passaram dezoito meses e ousamos arriscar afirmando que as amizades que
eram superficiais ou que já tinham um vínculo estabelecido se tornaram ainda mais fortes
e intensas.
Para podermos desenvolver este trabalho coube-nos saber respeitar os limites e
desejos de todas, porém tínhamos um objetivo em comum; elaborar o trabalho. Assim,
nos deparamos com o estilo de cada uma, cujo anseio de todas constituía-se em buscar
titulação como Coordenadoras em Dinâmica de Grupo.
Acreditamos que o ser humano só existe porque se comunica e sendo assim ousa
comunicar-se de várias e inusitadas maneiras. Muitas vezes, não é falando, ou seja, não
lançando mão do suporte lingüístico, outras, é falando mas não dizendo nada, outras ve-
zes é seu corpo quem se comunica, noutras, ainda, são formas, cores, sons, ruídos, gestos,
trejeitos quem falam; enfim, são muitas as formas, as quais tentaremos demonstrar neste
trabalho.
Para que a comunicação tenha sentido devemos exercer um fluxo de mão dupla,
sempre tendo em mente que se torne comum esta comunicação entre duas ou mais pes-
soas, isto é: estabelecer dialogismo entre alguém que se comunica (ou pretende fazê-lo),
com outro, um presumível interlocutor.
Podemos afirmar que o ser humano só se inclui socialmente à medida que intera-
ge com seus semelhantes estabelecendo algumas regras que facilitam esta comunicação,
poderíamos denominar este movimento de um exercício de comunicação.
A humanidade, conforme evolui, passa a ter necessidade de comunicação, Cassi-
rer (1992, p. 21) afirma: “Os limites da minha linguagem, são os limites do meu mundo”
e o processo comunicativo pode ser verbal ou não verbal o qual vai depender da exigên-
cia do receptor em um maior ou menor grau de envolvimento das partes, significa dizer
que necessita de intencionalidade e receptividade.
A COMUNICAÇÃO
Comunicação verbal
Segundo Kurt Lewin (1965), a comunicação não-verbal é todo recurso que possi-
bilite a comunicação além da fala. Neste contexto, podemos citar gestos, expressões fa-
ciais, posturas, enfim toda forma que expresse sentimentos sem utilizar as palavras.
Podemos considerar diversas formas de comunicação não-verbal.
Contato corporal é todo contato que possibilite proximidade física, como, por
exemplo, o grupo Movimento da SBDG, quando no início de todos os encontros o grupo
se cumprimentava com abraços, beijos, carinhos, sendo que era claro o desinteresse de
alguns por este tipo de contato, alguns saíam antes outros chegavam atrasados, e outros se
comprometiam com tarefas como limpar a cuia, preparar o chimarrão, arrumar as cadei-
ras, etc.
Proximidade física é todo convite de proximidade mais íntima, como, por exem-
plo, o grupo Movimento da SBDG sair para jantar, fazer um encontro em um local onde
todos os membros do grupo pudessem ficar juntos e dormirem em um acampamento,
como aconteceu com o grupo.
Postura corporal é a forma de inclusão expressa através do corpo, como, por
exemplo, o grupo Movimento da SBDG, quando alguns integrantes não se sentindo à
vontade demonstram seu incômodo não ficando sentados na cadeira, não se sentindo à
vontade para sentar no chão, afastar a cadeira para trás do círculo.
Gestos é a forma de expressar incomodação interior como, por exemplo, o grupo
Movimento da SBDG, quando alguns colegas caminham forte expressando indignação,
quando outros balançam a classe, batem a caneta, saem da sala para ir ao banheiro, ou
ainda gestos de finalização para encerrar uma situação.
Expressões faciais são a forma de expressar claramente, através dos músculos fa-
ciais, os sentimentos do aqui-e-agora, como, por exemplo, o grupo Movimento da SBDG,
as caras e bocas do grupo, desânimo, frustração, incomodação, o bufar de alguns colegas,
expressões de surpresa, alegria e aceitação.
Movimento e expressão dos olhos são a forma declarada de demonstrar os sen-
timentos e buscar alianças nos sentimentos, como, por exemplo, o grupo Movimento da
SBDG, muito presente entre os membros dos subgrupos quando os mesmos, através de
olhares se comunicavam e os demais membros do grande grupo ficavam como “peixes
fora d’água”.
Aparência é a forma que o membro do grupo vê a si mesmo e como gostaria de
ser visto pelos outros, como, por exemplo, o grupo Movimento da SBDG, em que alguns
membros do grupo dizem que nunca vão descer do salto, outros sempre com cara feliz,
outros sempre se fazem de vítimas, doentes, e outros querendo ser os “fodões”.
Aspectos não-verbais da fala são a forma de desdizer alguma coisa falando algo
e demonstrando outra coisa totalmente diferente através da postura do membro, como
quando alguns integrantes do grupo Movimento da SBDG falavam que estavam felizes e
a expressão era de infelicidade, era o “tudo bem” do grupo.
É possível que a comunicação verbal não esteja sincronizada e sintonizada com a
comunicação não-verbal no mesmo indivíduo, no mesmo momento. “Às vezes o não-
verbal está em dissonância com o verbal, trai o eu íntimo que o verbal tenta camuflar”
(Mailhiot, 1970, p. 71). Para Manosso (2003), esse é o Princípio da Conformidade Ex-
pressiva, ou seja, a conformidade entre o que se expressa e o que se comunica, quando
isso não acontece causa o estranhamento, a desconfiança e a reprovação.
Silêncio
REFERÊNCIAS
BION, Wilfred R. Experiência dos grupos. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1970.
CAPRA, Fritjof. As conexões ocultas: ciência para uma vida sustentável. São Paulo: Cultrix, 2002.
CASSIRER, Ernest. Linguagem e mito. São Paulo: Perspectiva, 1992.
CASTILHOS, Áurea. Dinâmica do trabalho de grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. São Paulo: Atlas, 1994.
COOPER, Diana. Ilumine sua vida. São Paulo: Roca, 1993.
LEWIM Kurt. Teoria de campo em ciência social. São Paulo: Pioneira, 1965.
MAILHIOT, Gerald B. Dinâmica e gênese dos grupos. São Paulo: Duas Cidades, 1970.
MANOSSO, Radamés. Elementos de retórica. Disponível em:
<www.url:http://radamesm.sites.uol.com.br/autor.htm>.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 10. ed. Rio de Janeiro: LTC.
VYGOTSKY, Lev Semenovitch. Pensamento e linguagem. Trad. Jefferson Luiz Camargo. São Paulo:
Martins Fontes, 1998.
WATZLAWICK, Paul; BEAVIN, Janet H.; JACKSON, Don D. Pragmática da comunicação humana. São
Paulo: Cultrix, 1967.
ZIMERMAN, David Epelbaum. Fundamentos básicos dos grupos terapias. Porto Alegre: ArtMed, 2000.
Transferência e contratransferência
nos fenômenos grupais
ISELDA PEREIRA
NAIURA PALUDO ROSSI
PATRÍCIA DE FÁTIMA MOTA
EU NÃO SOU VOCÊ, VOCÊ NÃO É EU...
... MAS ME VEJO...
... ME SINTO EM VOCÊ...
“Eu não sou você
Você não é eu...
Mas sei muito de mim vivendo com você.
Eu não sou você
Você não é eu
Mas me encontrei comigo e me vi enquanto olhava para você
Na sua insegurança
Na sua desconfiança
Na sua competição
Na sua birra infantil
Na sua omissão
Na sua firmeza
Na sua impaciência
Na sua prepotência
Na sua fragilidade
Na sua mudez
Na sua indiferença
Na sua raiva
Na sua...
E você como se sentiu enquanto olhava para mim?
Eu não sou você
Você não é eu
Mas você me reflete
No que ainda sou
No que quero vir a ser
Eu não sou você
Você não é eu
Mas me vejo, me sinto em você quando...
(Madalena Freire)
1
Os termos substituídos são: terapeuta e facilitador por coordenador; paciente por grupo ou componente
de grupo.
O FENÔMENO DA TRANSFERÊNCIA
Caso 2: O membro R exclama: “Será que este grupo, ao descobrir minhas fragili-
dades, vai me ajudar a superá-las ou vai reforçá-las, através de rótulos?”
Hipótese: O membro R, no início da formação, transfere para o grupo, enquanto
entidade abstrata, sua preocupação em demonstrar o seu “eu secreto” e a dúvida se
encontrará no grupo amparo ou exclusão, configurando um pedido para aceitar os
membros nas suas diferenças e na busca de cumplicidade.
Caso 2: O membro R se interroga: “Será que este grupo, ao descobrir minhas fra-
gilidades, vai me ajudar a superá-las ou vai reforçá-las, através de rótulos?”
Hipótese: O membro R, no início da formação, transfere para o grupo, enquanto
entidade abstrata, sua preocupação em demonstrar o seu “eu secreto” e a dúvida se
encontrará no grupo amparo ou exclusão, configurando um pedido para aceitar os
membros nas suas diferenças e na busca de cumplicidade.
Diante das modalidades citadas, cabe salientar que todas as transferências se pro-
cessam simultaneamente, embora haja momentos em que alguma prevaleça com maior
Caso 1: O membro H vivenciando uma situação delicada que envolve sua família,
decide mudar de endereço residencial. Recebendo o apoio manifestado por todos os
membros do grupo.
Hipótese: O membro H oportuniza ao grupo um convite para trocar de “local, re-
sidência”, ampliar seu espaço de ação, com maior liberdade e poder de escolha, verbali-
zando e materializando uma ação que, inconscientemente, todo o grupo manifesta dese-
jar.Por isso que o grupo legitima e acolhe.
Caso: Membro I relata no jornal que durante um jantar que realizou para sua famí-
lia corta o dedo e vai mostrar a todos o que houve. Diz no decorrer de sua fala: “Não sei
como consegui cortar o dedo numa lata!” Não obtendo a atenção da família, enrola a mão
na camiseta aglomerando sangue e mostra a todos novamente, gerando neste momento
preocupação de modo que levam-na para o pronto socorro. Após relata que não obedeceu
às orientações médicas sobre o tempo para retirada dos pontos, tendo ela mesma tirado os
pontos e posteriormente contado aos familiares a proeza que fez.
Após I relatar a situação, o membro C propõe ao membro I que reflita sobre a si-
tuação, questionando se não agiu daquela forma para chamar a atenção de sua família.
Diante desta colocação I contesta veemente, nega várias vezes, fica irritado e durante o
encontro cala-se.
Duas características principais da transferência são as inadequações ao relaciona-
mento atual e o fato de ser uma repetição do passado (Geenson, 1967). A pessoa incons-
cientemente reencena o relacionamento passado, ao invés de recordá-lo, e ao fazê-lo in-
troduz no tratamento grande quantidade de informações sobre os relacionamentos passa-
dos. Para ser mais preciso, todo relacionamento é uma mistura de relação real e fenômeno
transferencial, visto que a transferência superpõe-se às características reais.
Caso: Quando o membro A projeta no membro E sua fase de início de carreira e
traz este relato ao grupo, ficando indignada quando E não age no grupo como o membro
A gostaria que ela agisse.
Hipótese: O membro A projeta no membro E algumas situações suas passadas e
como forma de re-significá-las, fica indignada quando o membro E não realiza o que sua
necessidade está manifestando.
CONTRATRANSFERÊNCIA
Vielmo (2006) destaca a colocação de Zimerman quando o mesmo diz que “Em
qualquer campo grupal, quer seja terapêutico ou não, é inevitável que surjam manifesta-
ções transferenciais”. O que difere é a forma como o coordenador compreende e maneja
as manifestações transferenciais. Podendo auxiliar no esclarecimento do funcionamento
do grupo ou podendo “embretar o mesmo”. Sendo fundamental que o coordenador tenha
uma profunda consciência de suas necessidades, carências e limitações, para que não se
transforme dentro do grupo em um “cliente”, precisando mais de ajuda do que, no fundo,
podendo ajudar.
Dentro deste contexto, Castilho (1997), verbaliza que o coordenador deve ter uma
compreensão exata dos seus próprios sentimentos; o que se passa consigo, que repercus-
são tem aquele momento do grupo para ele. Isso requer certo grau de maturidade e auto-
conhecimento, pois implica entender e aceitar suas dimensões e limitações. Seu encora-
jamento capaz de considerá-las para que não venha a interferir de modo pouco produtivo,
para não dizer negativo, no desenvolvimento do grupo.
Faz-se necessário também estar atento para perceber todas as reações individuais
para, num sentido gestáltico (de totalidade) dar-lhes unidade de compreensão. No grupo,
pequenos detalhes comportamentais expressam muitas vezes sentimentos comuns e laten-
tes dentro dele, e só o olho experimentado de um observador atento será capaz de perce-
ber e decodificar. É, portanto seu papel interpretar de forma clara e explícita, quando
achar necessário e conveniente, sua forma de ver e compreender o momento do grupo
(Castilho, 1997).
Caso 1: O membro L traz a luz, no momento da verbalização de sua observação, a
situação vivenciada pelo membro U em sua relação conjugal; questionando o que o grupo
tem desta fala.
Hipótese: o grupo queria falar sobre si, sobre suas relações, mas devido à dificul-
dade fica depositado no membro U esta demanda, que é elucidada no momento da socia-
lização da colocação da observadora.
Caso 2: Quando o membro J, na sua co-coordenação, insiste em concluir a técnica
segundo o seu planejamento, ignorando o movimento do grupo. O grupo realiza a con-
signa, no entanto sem se envolver de fato com a proposta.
Hipótese: O membro J, diante da situação posta acima, verbaliza, no momento de
compartilhar seus sentimentos decorrentes do exercício de co-coordenação, o seu desejo
de possibilitar ao grupo olhar para si. Enfatizando uma característica pessoal de acolhi-
mento.
Para Vielmo (2006), se o coordenador não souber identificar uma situação trans-
ferencial certamente não poderá fazer uma leitura adequada do que está acontecendo no
campo grupal.
Uma vez que quando o coordenador não se dá conta de uma situação transferen-
cial é quando “engata” contratransferencialmente. Nesta circunstância, pode ocorrer uma
distorção de percepção/compreensão do que está acontecendo no campo grupal, por parte
do coordenador, e este pode fazer uma intervenção inadequada e, que em vez de facilitar
o processo grupal, dificulta.
Caso: O membro J na sua co-coordenação apresenta dificuldades em se posicionar
enquanto coordenador e conduzir o trabalho, quando se depara com uma atitude do mem-
bro C que se emociona pelo fato de ter conseguido ganhar um prêmio proporcionado pela
técnica aplicada. Posteriormente, no momento de expressar seus sentimentos o membro J
verbaliza que se identificou como membro do grupo e não conseguiu dar seqüência,
membriando-se.
Hipótese: O membro J quando identifica sua história com o membro C introjeta
os sentimentos deste membro, dificultando a evolução do funcionamento do grupo.
Segundo Zimmerman, (1999) em relação aos sentimentos contratransferenciais, o
importante é que o coordenador do grupo saiba que eles são de surgimento inevitável;
deve esforçar-se para não permitir que tais sentimentos despertados invadam a sua mente,
CONSIDERAÇÕES FINAIS
“... conto ao senhor é o que eu sei e que o senhor não sabe; mas principal quero contar é
o que eu não sei se sei, e que pode ser que o senhor saiba”.
(Guimarães Rosa – Grande sertão: veredas).
Este trabalho foi uma grande viagem, que nos permitiu olhar para muitos senti-
mentos que, as vezes, não queríamos revivê-los. Muitas transferências que teimávamos
em depositar no outro o sentimento vivenciado.
O dar-se conta e apropriar-se de muitos movimentos pessoais transferenciais e
contratransferenciais, traduziu-se em um momento riquíssimo de crescimento e também,
dicotômico entre a dor e a alegria de tornar consciente nosso próprio movimento.
A oportunidade de reviver e reconhecer a semelhança de algum aspecto com outro
vivido anteriormente, exteriorizando-o, nos empoderou na elucidação desta maravilhosa,
porém conturbada, conexão entre o presente e passado.
Relembrando os conceitos, definiu-se como Transferência o ato de transferir sen-
timentos e desejos inconscientes, vivenciados no passado com pessoas importantes, a
outras do presente. Ainda que vinculada aos eventos do passado, transferência é um fe-
nômeno, por excelência, do aqui-e-agora. Este conceito remete a algo complexo, já que
inconsciente, ligado ao passado e impactante (positiva ou negativamente) nas relações do
presente.
Diante da análise deste conceito e seus reflexos nas relações interpessoais, regis-
tra-se a importância da tomada de conhecimento por parte dos membros de grupo, aliado
a busca constante do autoconhecimento, como uma alternativa para compreender melhor
os seus sentimentos e obter uma atitude empática com os sentimentos dos outros.
A partir disto, o fenômeno da transferência no processo grupal, poderá ser visto
como uma oportunidade de crescimento individual e grupal. Despertando uma singular
importância das dinâmicas que perpassam as relações entre as pessoas no momento rela-
REFERÊNCIAS
BECHELLI, Luiz Paulo de C.; SANTOS, Manoel Antonio dos. Transferência e psicoterapia de grupo.
Revista Latino-Americana de Enfermagem, jan.-fev. 2006. Disponível em: <www.eerp.usp.br/riae>. Aces-
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BRKANITCH FILHO, Emílio. Transferência e contratransferência em grupoterapia analítica. Sociedade
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CASTILHO, Áurea. A dinâmica do trabalho de grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.
FERNANDES, Waldemar José; SVARTMAN, Betty; FERNANDES, Beatriz Silvério (Org.). Grupos e
configurações vinculares. Porto Alegre: Artmed, 2003.
GABBARD, Glen. Psiquiatria psicodinâmica na prática clínica. Porto Alegre: Artes Médicas, 1992.
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traferência na psicologia junguiana.
RASERA Emerson F.; JAPUR, Marisa. Contribuições do pensamento construcionista para o estudo da
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VIELMO, Fátima Regina. Transferência e contratransferência na situação grupal. Sociedade Brasileira de
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WAISBICH, Any Trajber; TOGNOLLI, Dora; BILENKY, Marina Kon. Transferência ou interferência –
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ZIMERMAN, David E. Fundamentos psicanalíticos: teoria, técnica e clínica – uma abordagem didática.
Porto Alegre: Artmed, 1999.
. Psicanálise em perguntas e respostas: verdades, mitos e tabus. Porto Alegre: Artmed, 2005.
INTRODUÇÃO
Os treinamentos em grupo vêm assumindo espaços cada vez mais amplos nas em-
presas, já que, conforme Schutz (1978), o impacto da qualidade das relações que se esta-
belecem nos grupos é fato comprovado por diversos estudiosos e estas competências vêm
das profundas mudanças nos aspectos intrapessoais.
Pressupomos que as pessoas, através de encontros verdadeiros em grupo, possibi-
litam a emergência do seu potencial para o desenvolvimento e reconhecimento pessoal.
Segundo Moscovici (2002, p. 99), as pessoas que compõem o grupo trazem consigo seus
valores e crenças. “A interação permite conhecimento mútuo e identificação de alguns
pontos comuns que servirão de base para elaboração de normas coletivas, tácitas e expli-
citas, na dinâmica do grupo”.
Buscamos Rogers (1987) para dizer que o indivíduo tende a se conhecer a si pró-
prio e aos outros mais completamente do que lhe é permitido nas relações habituais de
trabalho. A partir do grupo a pessoa toma conhecimento profundo dos outros e do seu eu
interior, e relaciona-se melhor com os outros, não só no grupo, mas também mais tarde
nas diferentes situações da vida de todos os dias.
Associar o desenvolvimento humano ao desenvolvimento de lideranças constitui-
se num desafio, pois para gerenciar processos de mudança, projetos ou qualquer outra
atividade é preciso liderar pessoas, uma vez que são elas que realmente fazem acontecer
as mudanças. É necessário levar em conta as emoções, experiências de vida, modo de
pensar e agir dos líderes e dos liderados. Deve-se levar em consideração que o exercício
da liderança também é muito influenciado pelo ambiente que exige dos líderes aguçada
capacidade de análise e torna seu desafio mais instigante (Garrett e Dias, 2003, p. 42).
O coordenador de grupo, segundo Tatagiba e Filártiga (2001), que também pode
ser chamado de dinamicista, pode ser definido como aquele que tem o papel de propiciar
Objetivos
Metodologia
DESENVOLVIMENTO
CONSIDERAÇÃES FINAIS
Ao final deste estudo pensamos ter alcançado nossos objetivos que foram de
descrever um grupo de treinamento em liderança e analisar a forma como se desenvolveu
a organização e a coordenação do grupo. Gostaríamos de poder descrever todos os
demais grupos que sucederam este, e que foi difícil, nos atermos ao primeiro, já que
houve muitos desdobramentos nos grupos subseqüentes, ligados ao modo como foi
''amarrado” o primeiro encontro.
REFERÊNCIAS
Giseli Cristine Zago: Psicóloga, Pós-Graduada em Gestão de Recursos Humanos, Gerente de Recursos
Humanos do Hospital de Caridade de Erechim e Assessora em Psicologia Organizacional e Desenvolvi-
mento de Recursos Humanos, formanda em dinâmica de grupo pela SBDG. E-mail: giselizago@bol.com.br
Selmar Passini: Contador, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas, formando em dinâmica de grupo pela
SBDG. E-mail: passini@morlass.com.br
Taís Regina Tibolla: Enfermeira, Pós Graduada em Enfermagem do Trabalho e Formação Pedagógica em
Educação Profissional na Área de Saúde, Enfermeira do Trabalho na Comil Ônibus e Carrocerias, forman-
da em dinâmica de grupo pela SBDG. E-mail: taistibolla@bol.com.br
Terezinha Albina Bordin: Enfermeira, Mestre em Assistência de Enfermagem, Pós-Graduada em Admi-
nistração Hospitalar e Psicopedagogia Clínica e Institucional, docente do Curso de Enfermagem da Univer-
sidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – Campus de Erechim, formanda em dinâmica de
grupo pela SBDG. E-mail: terebordin@via-rs.net
Vivenciando a coordenação
Justificativa
Objetivos
Objetivo geral:
Compreender o funcionamento de um grupo, através da vivência do papel de co-
ordenador de grupo, possibilitando aplicar na prática o aprendizado obtido durante o cur-
so de Formação em Dinâmicas de Grupo.
Objetivos específicos:
Avaliar-se no papel de coordenador de grupo;
Experimentar o papel de coordenação no próprio grupo de trabalho;
Experimentar o rodízio de co-coordenações no mesmo grupo.
Metodologia
Este trabalho tem como base um estudo qualitativo, de natureza exploratória, rea-
lizado através de um estudo de caso de um grupo onde os membros ocupam cargos de
liderança em uma instituição privada de saúde, localizada na cidade de Não-Me-Toque,
RS, de propriedade de uma Congregação Religiosa, cuja sede é na cidade de Passo Fun-
do, RS.
O grupo foi composto por doze profissionais dos setores de Administração, Secre-
taria, Laboratório de Análises, Departamento de Pessoal, Lavanderia, Sanificação, Nutri-
ção, Fisioterapia, Enfermagem e Cozinha. Deste quadro, oito líderes tem formação reli-
giosa e seis são leigos e, destes, dois são do sexo masculino. Sobre o nível de escolarida-
de, nove tem formação superior. A faixa etária do grupo varia entre 24 a 56 anos, tendo
também dois líderes com mais de 60 anos de idade. Em relação ao tempo de atuação no
cargo de liderança nesta instituição, oito têm até 5 anos e três têm entre 10 e 17 anos no
cargo. A média do número de subordinados destes líderes varia entre dois a quatro cola-
boradores, destacando-se o setor de Enfermagem com dezoito colaboradores. O quadro
funcional da instituição é composto por 42 profissionais.
A escolha por este grupo deu-se a partir da necessidade percebida pela profissio-
nal do setor de Recursos Humanos desta instituição durante o diagnóstico das necessida-
des de treinamento e desenvolvimento da instituição, que estabelece diretrizes de capaci-
tação diferenciada para todos os níveis hierárquicos. A profissional deste setor é uma das
autoras deste trabalho e vivenciou, juntamente com duas colegas do grupo de Formação
de Grupos da SBDG, a coordenação deste grupo.
A proposta de desenvolvimento do grupo de líderes sugeriu a realização de três
encontros dentro da própria instituição, com duração de três horas, no turno da noite, du-
rante um mês, totalizando nove horas de atividades, sem investimento financeiro por par-
DESENVOLVIMENTO
Andaló (2001) define que se fazem líderes aqueles indivíduos que num momento
determinado se mostram capazes de “ver o possível com olhos comuns,” isto é, se fazem
intérpretes dos desejos e intenções de todos, conseguindo ver, tanto os integrantes em sua
particularidade, como o movimento do próprio coletivo. Assim, a liderança pode ser es-
tabelecida através da figura de um coordenador ou de uma equipe de coordenação.
No entanto, Andaló (2001) adverte que um dos maiores riscos da liderança é a
adoção de posturas autoritárias respaldadas na situação de poder que lhe foi outorgada.
No que diz respeito à situação de poder do coordenador, Moreno (1972, apud Andaló,
2001) declara que a direção só adquire sentido se estiver em consonância com o movi-
mento grupal, ou seja, o líder dirige guiado pela direção do próprio grupo. O verdadeiro
líder é, de fato, o grupo.
Para Andaló (2001), convém deixar claro que as afirmações de Moreno a respeito
da simetria entre coordenação e grupo são perigosas, na medida em que podem contribuir
para negar ou disfarçar a questão do poder, que sempre existe nesta relação e que, perma-
necendo latente e maquiada, não é passível de questionamento ou denúncia.
O coordenador, de fato, exerce um papel de líder. Vale ressaltar, porém, que não é
sua função definir o rumo do grupo, sob pena de confundir seu papel de líder com autori-
tarismo. Nem tampouco, confundir-se como um membro do grupo, pois, como já foi dito,
ele é um não-membro participante que empresta seu olhar para fazer leituras do grupo e
proporcionar uma nova visão frente às situações que o grupo coloca, evidenciando e as-
sumindo, dessa forma, sua verdadeira característica de líder.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Não existe uma resposta única e conclusiva sobre a melhor forma de exercer o
papel de coordenador de grupos. Procuramos fazer o melhor que pudemos, lembrando de
toda a nossa caminhada durante a Formação em Dinâmica de Grupos, desde os módulos
vivenciais, os de coordenação, até os de seminários de discussão, que hoje tornam mais
fácil a nossa compreensão da dinâmica grupal.
Moscovici (1998) afirma que “o conjunto de características pessoais e interpes-
soais do coordenador podem facilitar ou dificultar a aprendizagem dos participantes, ao
provocar reações de agrado ou desagrado por parte de um ou mais membros do grupo”.
Coordenador e grupo não são iguais, mas se complementam. Nossas consignas e interpre-
tações proporcionaram ao grupo compreender aspectos de sua dinâmica que talvez nunca
teriam acontecido sem o “empréstimo do nosso olhar”.
REFERÊNCIAS
ANDALÓ, Carmen Silvia de Arruda . O papel de coordenador de grupos. Psicologia USP, São Paulo, v.
12, n. 1, 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php>
BAREMBLITT, Gregório. Grupos: grupo operativo. Mexican Institute of Group and Organizational Rela-
tions. Extraído de teoria e técnica. IBRAPSI. Rio de Janeiro: Graal, 1986. Disponível em:
<http://www.continents.com/Art34.htm>.
CARNEIRO, Danúzio. Introdução ao modelo teórico do grupo operativo. Fortaleza, 2001. Disponível em:
<http://www.campogrupal.com/grupoperativo.html>.
HELRIGHEL, Paulo R. Modelo de treinamento organizacional em desenvolvimento interpessoal. Mono-
grafia de Conclusão do Curso de Formação de Coordenadores de Grupos de Desenvolvimento Interpessoal,
pela SBPDGP – Sociedade Brasileira de Psicoterapia, Dinâmica de Grupo e Psicodrama, 20 fev. 1979.
Revista e divulgada na SBDG em nov. 1992.
MAMEDE, Willer Conhecendo e desvendando grupos. Disponível em: <http://www.rh.com.br>. Acesso
em: 20 jun. 2005.
MUCCHIELLI, Roger. Dinâmica de grupos – conhecimento do problema e aplicações práticas. São Pau-
lo: LTC, 1979.
RATTNER, J. Terapia de grupo – a psicoterapia do futuro. Petrópolis: Vozes, 1977.
WHITMAN, Roy M. Intervenções e instrução do coordenador de grupos T. Mexican Institute of Group
and Organizational Relations: programa de formação de coordenadores de dinâmica de grupo. Extrato de
Psicodinamica del Grupo T, Editorial Paidós, Buenos Aires, 1975 . Disponível em:
http://www.continents.com/Art53.htm
ZIMERMAN. D. E.; OSÓRIO, L. C. Como trabalhamos com grupos. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
ANEXO A
TÉCNICA DESAFIO DA GARRAFA
ANEXO B
TÉCNICA ABRINDO JANELAS
ANEXO C
TÉCNICA DA BALA
Competências interpessoais
em um grupo de formação
SUMÁRIO
Introdução ..........................................................................................................................2
Justificativa ..............................................................................................................2
Foco do tema............................................................................................................2
Objetivos ..................................................................................................................2
Considerações finais.........................................................................................................11
Referências........................................................................................................................12
Anexos ...............................................................................................................................13
A – Questionário ................................................................................................................14
B – Gráficos das respostas do questionário .......................................................................16
Este trabalho tem como base o estudo das competências interpessoais num grupo
de formação, pois acredita-se que seu entendimento é de fundamental importância para
que a convivência se torne produtiva e enriquecedora.
Procurou-se através do estudo teórico e “prático” identificar os pontos fortes e os
pontos fracos dessas competências na prática. Esta pesquisa foi elaborada com ênfase nas
três características das competências interpessoais, que são liderança, participação e co-
municação.
Justificativa
Quando o grupo se reuniu para discutir e avaliar sobre o tema de trabalho para
conclusão, várias idéias surgiram, porém, o tema de maior atratividade foi com relação às
competências comportamentais. Tema esse, experimentado e vivenciado em formação, o
que motivou a decidir por ele.
Encontra-se em Moscovici (2002) a base teórica para este trabalho.
Decidiu-se então, como fonte inspiradora, uma pesquisa com o grupo, pois possi-
bilitaria identificar as habilidades comportamentais; comunicação, liderança e participa-
ção, ou seja, àquelas que mais puderam contribuir ou interferir na dinâmica grupal.
Frente às informações, com base no referencial teórico e em percepções enquanto
membros do grupo procurou-se identificar e relacionar alguns desses momentos na dinâ-
mica grupal.
Acredita-se que assim conseguiu-se compreender alguns momentos das relações
interpessoais.
Foco do tema
Objetivos
Objetivo geral
Oportunizar investigação de como as competências interpessoais contribuem ou
dificultam o processo de desenvolvimento grupal.
Objetivos específicos
Caracterizar as formas de competência interpessoal e as apresentadas no grupo
avaliado;
1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
É o termo que Bion (1970) utilizou para qualificar a mentalidade grupal, ou seja, é
a existência de uma idéia comum, unânime e anônima em que o grupo passa, por um de-
terminado momento, em estado inconsciente. Na maioria das vezes, esses estados incons-
cientes são opostos às opiniões conscientes e racionais entre os membros do grupo. É
nestes estados que o grupo adquire as três formas de suposição básica: dependência, de
“luta e fuga” e de acasalamento.
As sugestões básicas são constituídas por fortes emoções que são de origem pri-
mitivas. Conforme Bion (1970), a participação na atividade de grupos, a suposição básica
não exige treinamento, experiência ou desenvolvimento mental. Ela ocorre de forma ins-
tintiva e instantânea, inevitavelmente.
O tempo não desempenha parte alguma, a dimensão da função mental não é reco-
nhecida. Qualquer atividade que exige uma consciência do tempo não é compreendida,
existe total ausência no processo de desenvolvimento, as reações ficam no âmbito da hos-
tilidade e competitividade, com idéias messiânicas entre um suposto básico e outro.
Neste processo, os grupos não sentem exigidos para a capacitação de desenvolvi-
mento, cuja principal compensação é o deslocamento de um suposto básico para o outro,
o que gera uma agradável sensação de vitalidade no grupo.
Este manejo entre os membros do grupo, promove a adesão de um grupo de supo-
sição básico ao outro, que aderem idéias estabelecidas e despojadas de qualquer qualida-
de que possa exigir algum esforço penoso ou doloroso no processo de desenvolvimento,
engessam qualquer possibilidade de insights e conflitos.
Entretanto, a forma como os três grupos de suposição básica se relacionam, é que
ajudam a dar forma e significado ao complexo estado emocional que o grupo demonstra,
através de seus medos, conflitos e inseguranças, pois de outra maneira não poderia deslo-
car de um grupo para outro, como também não surgiriam o grupo especializado de traba-
lho, para dar forma, contribuir e modificar as relações emocionais; amor, ódio, culpas,
ansiedades, medo, etc., para o processo de desenvolvimento grupal. Ainda para Bion
(1970), o permanente jogo de “adjudicação e de assunção de papéis” – significa um indi-
cador – de que está havendo uma boa evolução, e quando os papéis deixam de ser fixos e
estereotipados e adquirem uma plasticidade intercambial.
À medida que os papéis forem reconhecidos, assumidos e modificados, os indiví-
duos adquirem sua própria identidade, assim como uma identificação com os demais gru-
pos.
Na dinâmica grupal existem vários componentes que interagem nas relações in-
terpessoais, no entanto nosso grupo elegeu como objeto de estudo o processo de lideran-
ça, comunicação e participação.
1.2.2 Comunicação
1.2.3 Participação
Percebe-se que é enganoso pensar que existem apenas duas funções distintas: li-
derança e participação simplesmente. A própria liderança não pode ser assim tão marcada
e continuamente desempenhada por apenas um membro do grupo. Outros membros as-
sumem liderança informal, de acordo com as diferentes situações pela qual passa o grupo
em seu processo de interação.
A vida de um grupo passa por diversas fases e, em cada uma delas, os membros
atuam de forma diferente duplamente: em relação à etapa de vida do grupo e em relação
aos demais membros, dependo do tipo de grupo (formal, informal, de trabalho, social, de
treinamento, etc.).
O complexo processo de interação humana exige de cada individuo um determi-
nado desempenho, o qual variará em função da dinâmica de sua personalidade e da dinâ-
mica grupal na situação-momento.
Conforme Moscovici (2002, p. 125),
Assim, no plano intrapessoal, o indivíduo reagirá em função de suas necessidades moti-
vacionais, (sentimentos, crenças e valores, normas interiorizadas, atitudes, habilidades
específicas e capacidade de julgamento); no plano interpessoal influirão as emoções gru-
pais (o sistema de interação, os normativo e a cultura do grupo), no plano situacional
exercerão influência o contexto físico e social imediato (o contexto cultural, o sistema
contratado de relações e a dimensão temporal). Logo, personalidade, grupo e contexto
não podem ser ignorados no papel desempenhado por membros de um grupo, em diversas
circunstâncias.
Para que a participação flua, há papéis que devem ser desempenhados no grupo.
A classificação de papéis funcionais se dá em construtivos e não construtivos, dependen-
do das necessidades do grupo e de seus membros em cada ocasião. Um papel facilitará ou
inibirá as atividades e o desenvolvimento grupal. Essa classificação, não pode ser rigida-
mente aplicada. Um determinado papel desempenhado por um membro não pode ser jul-
gado em termos absolutos.
2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A coleta e análise de dados foram realizadas a partir das respostas aos questioná-
rios. Após essas etapas, as informações foram finalizadas, com a conseqüente elaboração
das conclusões.
Amostragem da pesquisa de campo:
Conforme gráfico acima, observa-se que dentre os itens pesquisados, com relação
à habilidade comportamental de Liderança, os que apresentaram maior incidência foram:
Na liderança, o apoio catalisador apresentou um índice de 96% das respostas, on-
de os mesmos consideram que possuem habilidades para estimular e encorajar os outros a
desenvolver seus próprios recursos para resolver seus problemas.
Na comunicação, o item saber ouvir apresentou 91,5% das respostas, demons-
trando que apresentaram habilidade de compreender o que os outros dizem.
Na participação, o item que apresentou maior incidência foi flexibilidade, com
96% das respostas. Considerando-se com habilidade de modificar seu ponto de vista e
comportamento no grupo em função de feedback e dos objetivos a alcançar.
Observou-se que a pesquisa aponta como ponto fraco do grupo a espontaneidade,
com 46% das respostas, apresentando dificuldade em dizer e fazer as coisas de modo
natural, expressando livremente suas idéias, opiniões e sentimentos na ocasião em que
ocorrem.
Outra participação expressiva, com 42%, é a dificuldade de lidar com conflito,
que representa a habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com a hostilidade dos ou-
tros.
Apesar de não representar a maioria, estes itens merecem atenção, pois é onde
aparece maior incidência dos pontos fracos das habilidades de grupo.
Um ponto que nos chama a atenção está relacionado à liderança. Enquanto que o
apoio catalisador aparece com 96%, onde o mesmo deve estimular e encorajar os outros a
desenvolverem seus próprios recursos, encontra-se na mesma proporção o seu desejo de
vencer, de ser o melhor, ressaltando o indivíduo e não o grupo.
Também, pode-se interpretar a pesquisa com base na Janela de Johari, no qua-
drante “Eu Cego”, onde o indivíduo tem comportamentos que são facilmente percebidos
pelos outros, mas dos quais geralmente não estão cientes. Pode-se citar como exemplo a
flexibilidade, onde 96% do grupo aponta que possui esta habilidade de modificar seu
comportamento em função de feedback dos outros. Ora, sabemos que num convívio de 18
CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
BION. Experiências com grupos: os fundamentos da psicoterapia de grupo. Rio de Janeiro, Imago, 1970.
CRUZ JÚNIOR. João Benjamin. Organização e administração de entidades públicas: aspectos políticos,
econômicos e sociais de um paradigma emergente. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, Fun-
dação Getulio Vargas, v. 22, n. 3, p. 3-21, jul.-set. 1998.
MAILHIOT, Gérald B. Dinâmica e gêneses dos grupos. 6. ed. São Paulo: Duas Cidades, 1985.
MOSCOVICI, Fela. Equipes que dão certo. Rio de Janeiro: LCT, José Olympio, 1995.
. Desenvolvimento interpessoal. 12. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2002.
PROGRAMA Liderar – Sebrae/SC.
ZIMERMAN, David E. et al. Como trabalhamos com grupos. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
. Fundamentos básicos das grupoterapias. 2. ed. Porto Alegre: Artes Médicas, 2000.
PESQUISAS. Disponível em: <www.sbdg.org.br/artigos>. Acesso entre 15 jun. e 15 jul. 2006.
QUESTIONÁRIO
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
3. Dizer e fazer coisas de modo natural, expressar livremente idéias, opiniões e senti-
mentos na ocasião que ocorrem
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
8. Experimentar fazer coisas diferentes, conhecer novas pessoas, testar novas idéias e
atividades com outras pessoas.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
10. Estimular e encorajar os outros a desenvolver seus próprios recursos para resolver
seus problemas.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
12. Procurar conhecer as idéias dos outros, disposição para receber sugestões e influen-
cias dos outros.
1 2 3 4 5 6 7
13. Desejar vencer e ser o melhor no desempenho, superar obstáculos e conseguir reco-
nhecimento dos outros.
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100%
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40% 25%
30% 17%
20% 8%
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8. Experimentar fazer coisas diferentes, conhecer novas pessoas, testar novas idéia e
atividades com outras pessoas.
EXPERIMENTAÇÃO
100%
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10. Estimular e encorajar os outros a desenvolver seus próprios recursos para resolver
seus problemas.
APOIO CATALISADOR
100%
90%
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40%
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11. Capacidade de organizar e apresentar suas idéias de forma efetiva induzindo os ou-
tros a aceita-la.
PERSUASÃO
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0%
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13. Desejar vencer e ser o melhor no desempenho, superar obstáculos e conseguir reco-
nhecimento dos outros.
COMPETIÇÃO
100%
90%
80%
70% 59%
60%
50%
40%
30%
17%
20% 8% 8% 8%
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100%
90%
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70%
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40%
30%
20% 8% 8%
10%
0%
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Sociedade Brasileira de
Dinâmica dos Grupos
82
Trabalhos apresentados por ocasião da conclusão do 110º
Grupo de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos,
realizado na cidade de Porto Alegre, RS,
de 23 de setembro de 2004 a 4 de agosto de 2006.
Coordenação:
Lídia Tassini Mancia, Didata
Alessandra Martini Moesch, Especialista
Porto Alegre
2006
SBDG – Caderno 82 1
Travessa La Salle, 75
Bairro Menino Deus
CEP 90130-120 Porto Alegre/RS
Telefone: (51) 3028.9114 e 3061.9115
E-mail: sbdg@sbdg.org.br
Site: www.sbdg.org.br
CONSELHO DIRETOR
Presidente Samara Mª M. Ferreira Costa e Silva
Editoração e gravação:
Suliani – Editografia Ltda.
Fone/fax (51) 3384.8579 e-mail: editor@suliani.com.br
SBDG – Caderno 82 2
NÚCLEOS
Núcleo RS
GESTOR GERAL: Mara Maru dos Santos
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Suzana Zimmer
GESTOR DE EVENTOS: Doralício Siqueira Filho
VICE-GESTOR DE EVENTOS: André Beneduzi
Núcleo SC
GESTOR GERAL: Emiliana Simas Cardoso da Silva
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Carmem Sinzato
GESTOR DE EVENTOS: João Carlos Machado
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Maria Alexandra Cardoso da Silva
Núcleo PR
GESTOR GERAL: Helena Mª França Sundin
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Suely do Rocio Pucci
GESTOR DE EVENTOS: Laucemir Pessine
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Ana Silvia A. Borgo
Núcleo PA
GESTOR GERAL Mauro Nogueira de Oliveira
GESTOR ADM.FINANCEIRO: Rosa Mª Campos de Souza
GESTOR DE EVENTOS: Rosa Helena Gonçalves Moreira
VICE GESTOR DE EVENTOS: Mª Zenaide Marques Pereira
Núcleo MS
GESTOR GERAL: Maria Selma Perez
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Luciana Rezende
GESTOR DE EVENTOS: Miriam de Paula Junqueira Netto
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Márcia Fachini
SBDG – Caderno 82 3
Apresentação
SBDG – Caderno 82 4
Sumário
SBDG – Caderno 82 5
Curso de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos
Porto Alegre – RS
Coordenação: Lídia Tassini Mancia, Alessandra Martini Moesch
A trajetória de realização desta formação foi marcada por experiências que jamais
teriam sido vividas se não fosse através de um espaço “especial” de aprendizado. Somen-
te neste espaço pudemos experimentar relacionamentos nunca dantes vividos (pelo menos
não em sala de aula), fundamentados na franqueza e autenticidade, que propiciaram a
desconstrução de “verdades” que antes regiam nossos comportamentos/pensamentos. As
marcas desta trajetória ficaram registradas no coração, não somente na memória – pois a
memória é falha, enquanto que os registros no coração são eternos, fazem parte da alma.
Gostaríamos, em vista disso, de agradecer à Sociedade Brasileira de Dinâmica de
Grupo – Núcleo RS (SBDG-RS), por nos ter propiciado viver um processo desta nature-
za. A oportunidade que nos ofereceu, de integrar este grupo de formação junto a esta ins-
tituição, não somente nos auxiliou no desenvolvimento técnico profissional, mas também
nos deixou lições para a vida. Quantas mudanças pudemos acompanhar, durante os 19
meses de formação, entre os integrantes de grupo.
A própria construção deste trabalho somente foi possível por uma destas mudan-
ças alcançadas: o case apresentado neste trabalho é resultado da capacidade de uma das
integrantes deste grupo a se lançar e desbravar caminhos desconhecidos como consultora.
Sentimo-nos todos co-participantes desta conquista!
É momento, então, de colocar nossos agradecimentos muito especiais a todos que
contribuíram com o enriquecimento da nossa jornada. Isaac Newton uma vez disse: “Se
pude enxergar mais longe que outros, foi porque subi nos ombros de gigantes”. Atribuí-
mos aos seguintes gigantes o auxílio em nos ajudar ver além:
Às nossas coordenadoras, Alessandra Martini Moesch e Lidia Tassini Mancia,
que através de seus mais preciosos dons, nos ajudaram a crescer, nos ajudando a enfrentar
os nossos medos, preconceitos, angústias e dores.
Ao nosso querido grupo “Soltando as Amarras”, que nos garantiu a confiança e o
amor necessários para que fossemos capazes de deixar, imbuído num espírito de ajuda
mútua, cair as máscaras e a ver nascer indivíduos cheios de graça, espírito e vontade.
E, por fim, não poderíamos deixar de agradecer aos nossos queridos “agregados”,
que tão carinhosamente compartilharam conosco desta maravilhosa jornada, participando
(mesmo que distantes) de todos os momentos vividos nesta formação. Agradecemos aos
ombros amigos e as palavras carinhosas nas crises de choro, as injeções de ânimo nos
momentos de fraqueza, e aos dedicados e incessantes amparos e continências nos mo-
mentos de crise.
A estas pessoas tão amadas por nós, os mais sinceros agradecimentos.
Abstract – The thematic field where this study takes place is on the leadership
development process, specially, on the leadership interpersonal competency, laboratory
education and group process. The main objective of this study is to analyze how the
laboratory education can represent, as a methodological approach, an alternative for the
development of the interpersonal competency; trying to identify the differential it can
brings to the leadership development process. This study is oriented by the following
questions: how can the laboratory education and its methodological approach serve as
developmental tool for the leadership interpersonal competency? Which benefits can its
methodology brings to the leadership role in the organizational environment? What are
the challenges of its approach in this specific environment? This research was oriented by
a qualitative method, based on the investigation of a particular case from an automotive
multinational company that has a branch located in the south region of Brazil, which is
inserted in a competitive and challenging business environment. In this context, this
research tries to verify the theoretical hypothesis that the laboratory education can be an
alternative for the development of the interpersonal competency among leaders, capable
of influencing the interpersonal pattern that takes place in the leadership performance.
The results indicates a significant association between the use of the laboratory
methodology to the creation of a setting that propitiates the practice of a more authentic
interrelationship among leaders, bringing them a deeper level of self and hetero
knowledge and providing them a bigger disposition and condition for the practice of a
healthier and a more efficient interrelationship patterns among leaders and their teams
within the organization.
Key words – Leadership development. Interpersonal competency. Laboratory education.
Group process.
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................7
1 REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................9
1.1 Desenvolvimento de lideranças .............................................................................10
1.1.1 Histórico e conceito de liderança ...........................................................................10
1.1.2 Desenvolvimento de lideranças .............................................................................12
1.1.3 Desenvolvimento da competêcia interpessoal como base para a prática
de liderança ........................................................................................................................13
1.2 Abordagem educacional para desenvolvimento da competência interpessoal ......16
1.2.1 Andragogia: uma abordagem metodológica alternativa ........................................16
1.2.2 Educação de laboratório.........................................................................................17
1.3 Processo grupal ......................................................................................................23
1.3.1 Tarefa racional e tarefa afetiva ...............................................................................24
1.3.2 Movimentos de grupo ............................................................................................24
1.3.3 Fases do processo grupal........................................................................................25
1.3.4 O processo de autenticidade na comunicação do grupo ........................................28
1.4 Mapa conceitual: a educação de laboratório como espaço de vivência grupal e
base para o desenvolvimento da competência interpessoal – aspecto central em processos
de desenvolvimento de lideranças......................................................................................31
2 MÉTODO .............................................................................................................32
2.1 Método de pesquisa................................................................................................32
2.2 Método de trabalho ................................................................................................34
2.2.1 A unidade de análise ..............................................................................................34
2.2.2 Coleta de dados ......................................................................................................36
2.3 Análise dos ddos ....................................................................................................37
2.4 Delineamento do pocesso de psquisa.....................................................................38
REFERÊNCIAS ...............................................................................................................48
LISTA DE QUADROS
1 REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo visa apresentar e descrever os conceitos-chave que embasam este es-
tudo. Inicia-se com a apresentação do tema de Desenvolvimento de Lideranças, abordan-
do-se o conceito de liderança, o processo de desenvolvimento de lideranças e, em espe-
cial, o desenvolvimento da competência interpessoal.
A seguir, é a abordagem educacional para o desenvolvimento da competência in-
terpessoal da liderança que ganha espaço devido a sua importância para a compreensão
do problema de ajustamento à mudança. Esta é colocada através da apresentação da an-
dragogia como uma abordagem metodológica alternativa – com ênfase na educação de
laboratório e sua contribuição em processos de desenvolvimento de lideranças, como
estratégia para o desenvolvimento da competência interpessoal.
Na seqüência, apresenta-se a idéia de Processo Grupal, com ênfase nos aspectos
relacionados à dinâmica e movimentos de grupo, buscando apoiar a compreensão de co-
mo a criação de um espaço grupal pode contribuir ao desenvolvimento da competência
interpessoal em processos de desenvolvimento de lideranças.
Por fim, segue o mapa conceitual que integra os conceitos-chave do estudo, a fim
de esclarecer a direção da análise que será apresentada.
A liderança é considerada como a força motriz das organizações, sendo tida como
a principal alavanca para o sucesso dos negócios. Por esta razão não é a toa que uma vas-
ta gama de autores tem abordado o papel do líder.
Porém, o tema “liderança” não tem origem explícita. Embora desde os tempos bí-
blicos haja menções sobre este assunto (Êxodo, 18, 21-22), somente no ano de 825 d.C
são encontrados registros com a palavra “liderar” (definida como comando, direção, con-
dução). Já a palavra “líder” é citada durante o século XIV (definida como “aquele que
conduz”), enquanto que a palavra “liderança” é encontrada somente no século XIX. Des-
de então, inúmeros autores, trazem sua conceitualização/definição acerca do papel do
líder (ver Quadro 1).
De acordo com Tolfo (2004) os primeiros trabalhos que abordaram a liderança
apresentavam uma forte tendência a percebê-la como uma “capacidade de exercer in-
fluência sobre os liderados”. Estudos sobre o poder, no início do século XX, também
foram fonte de análise sobre o tema. Considerava-se o poder como a capacidade de in-
fluenciar pessoas a cumprirem ordens. A partir de então, surgem estudos sobre os tipos de
autoridade, identificando-se características do líder. Ou seja, observa-se que os pressu-
postos iniciais sobre a liderança eram baseados nos modelos de grandes líderes, capazes
de levar os seguidores à obediência.
A autora refere que as primeiras escolas que consideraram a Administração como
um campo de conhecimento, também manifestaram interesse pelo assunto, porém a ênfa-
se estava na produção e na técnica que levasse a eficiência (por exemplo: o Fordismo).
É na interface com a Psicologia que, através das teorias sobre personalidade, dá-se
suporte para o entendimento que a liderança é prerrogativa de pessoas que detêm certos
traços. Até meados da década de 1940, foi bem aceita a idéia de que o líder era possuidor
de características que o tornavam mais apto a conduzir pessoas na execução de tarefas.
Com a Escola de Relações Humanas, se introduz a abordagem das “relações in-
terpessoais” que se processam no trabalho. Ao líder é, então, atribuído o papel de guiar os
liderados a atuarem cooperativamente no alcance de objetivos traçados. As necessidades
dos indivíduos passam a ser consideradas, bem como as possibilidades de autodesenvol-
vimento e crescimento.
A Escola de Relações Humanas dá grande impulso para as abordagens do
comportamento organizacional. Com as teorias comportamentais, as características inatas
de personalidade deixam de ser predominantes, dando espaço aos estilos
comportamentais, que passam a ser tônica das pesquisas da época (por exemplo: líderes
autocráticos, democráticos ou laissez-faire).
A partir da década de 1960, estudos marcam uma abordagem contingencial. De
acordo com Bitencourt (2004) “[...] a ênfase recai sobre a impossibilidade de formular
proposições acerca da liderança com base em um perfil ou em um rol de habilidades [...]
uma vez que a liderança exige capacidade de adaptação a diferentes situações” (p. 274).
Após a década de 1980, a literatura apresenta um farto material sobre a “mudança
como uma constante”, e cabe ao líder ser agente de mudanças, ter flexibilidade de liderar
durante períodos de instabilidade, ser visionário, motivador, desenvolvedor de relações
interpessoais de reciprocidade e agente de aprendizagem.
A autora concluiu que a globalização de mercados, a competitividade, as trans-
formações no contexto de trabalho atual têm conferido ao líder o papel de coach. Ou seja,
Conceitos de Liderança
Autor Conceito Ênfase
Fonte: adaptado por Tolfo (2004, p. 276-277) de Kooter (2000) e Bennis (1995).
Pelos aspectos apresentados até aqui, é possível verificar que há uma significativa
discussão conceitual e prática sobre o tema da liderança. A partir da identificação de
inúmeros atributos, características, traços dentre outros aspectos elencados como necessá-
rios ao desenvolvimento eficaz da liderança, já há algum tempo, parte desta discussão
está direcionando-se para a seguinte questão: as pessoas nascem líderes ou liderança se
desenvolve? A resposta a essa questão dada por boa parte de pesquisadores dedicados a
este tema é de que liderança pode ser desenvolvida.
A partir daí o desafio que se coloca é desenvolver então o potencial da liderança.
Esse desenvolvimento é um processo contínuo, longo e complexo que requer investimen-
to e persistência.
O Center of Creative Leadership – CCL – define desenvolvimento de líderes co-
mo uma expansão da capacidade de uma pessoa fixar direções, criar alinhamento, e man-
ter comprometimento de grupos de pessoas que compartilham trabalhos comuns. Mais do
que simplesmente treinar novos conhecimentos, capacidades e habilidades, desenvolver
líderes significa integrar novas molduras de ver o mundo e o seu papel (O’Connor e Qui,
2004, apud Fernandes et al., 2005).
Segundo McCall, Lombardo e Morrison (apud Fernandes, 2005), atualmente
grande parte do desenvolvimento dos líderes acontece no ambiente de trabalho, a partir
de inúmeras iniciativas combinadas pelas organizações.
O Instituto Dinamarquês de Liderança e o Instituto Execsight de Desenvolvimen-
to Executivo desenvolveram um estudo sobre o Desenvolvimento de Liderança nas Or-
ganizações Européias, em 2004. Foram realizadas entrevistas com chefes de treinamento
administrativo/executivo, chefes de escritórios de aprendizado e vice-presidentes de de-
partamentos de mais de 50 corporações com base na Europa, incluindo inúmeras compa-
nhias multinacionais e transnacionais. Os resultados deste estudo revelam que o desen-
Pressupostos
Pedagogia Andragogia
Autoconceito Dependência Autodireção crescente
Experiência De pouco valor Aprendizes como fonte de aprendi-
zagem
Prontidão Pressão social de Tarefas de desenvolvimento de
desenvolvimento biológico papéis sociais
Perspectiva Temporal Aplicação adiada Aplicação imediata
Orientação da Aprendizagem Centrada na matéria Centrada no(s) problema(s)
Elementos da Prática
Pedagogia Andragogia
Clima § Orientado pela autoridade § Mutualidade/respeito
§ Formal § Informal
§ Competitivo § Colaborativo
Planejamento Pelo professor Compartilhado
Diagnóstico de Necessidades Pelo professor Autodiagnóstico mútuo
Formulação de Objetivos Pelo professor Negociação mútua
Design Lógica da matéria Seqüência em termos de prontidão
Unidades de conteúdo Unidades de problemas
Atividades Técnicas de transmissão Técnicas de experiência (vivên-
cia/indagação)
Avaliação Pelo professor Rediagnóstico conjunto das neces-
sidades
Mensuração conjunta do programa
Atitude de
1. Aprender a aprender
• Conhecimentos Indagação
• Sensibilização
• Diagnose
conscientização
2. Aprender a dar ajuda
• Feedback
• Colaboração
Opção
Isso equivale a dizer que uma vez apreendido este fica para vida toda,
independente do conteúdo, uma vez que foi vivenciada por si mesmo em conjunto com
outras pessoas. Neste conceito, o processo de dar e receber feedback são fundamentais,
pois conduzem a trocas autenticas e estabelecem a construção de confiança e respeito
mútuos.A participação eficiente em um grupo permite implementar mudanças em
comportamentos inadequados, de forma a exercitar uma interdependência mais
espontânea com o grupo. Quando estes objetivos são atingidos se desenvolve na pessoa
maior disponibilidade psicológica para continuar a aprender e aperfeiçoar os processos de
ajuda e participação em grupo.
Para Moscovici (2004), a peculiaridade deste método consiste em efetuar obser-
vações explorando idéias e sentimentos sobre os fenômenos que acontecem (eventos). O
foco é “como” as coisas acontecem e não “o que” acontece. De acordo com a autora:
Emoções e sentimentos, são hoje, considerados componentes essenciais
tão válidos quanto idéias e conhecimentos em qualquer situação huma-
na. Emoções e sentimentos também constituem fatos reais, ou variáveis
da situação, e não elementos acessórios que possam ser menosprezados
(Moscovici, 2004. p. 9).
Segundo Moscovici (2004) a educação de laboratório prioriza a vivência, a análise
dos eventos em seu duplo aspecto objetivo e subjetivo. Na educação formal, habitualmen-
te os treinamentos têm a ênfase na absorção do conteúdo e no conhecimento, enquanto
que na educação de laboratório o processo de integração é atentamente estudado.
Os fundamentos teóricos são utilizados na educação de laboratório, porém com in-
tuito de contextualizar e refletir sobre as experiências, sendo mais dinâmico, uma vez que
o que é compartilhado não é somente o conteúdo e sim toda experiência agregada a ele.
Na Educação de Laboratório se faz necessário um grupo de pessoas dispostas a
estudar o próprio comportamento, suas relações interpessoais e grupais, onde o grupo
possui liberdade para decidir o que e como fazer, sempre com a ajuda de um coordena-
dor.
§ O coordenador deve ser uma pessoa que tenha amplos conhecimentos das ciências
sociais e comportamento humano;
§ O mesmo deve estar familiarizado com os processos e estruturas do grupo;
§ Deve ter conhecimento acerca das teorias de aprendizagem e comunicação;
§ E ter habilidade para instalar uma atmosfera de confiança no grupo.
Atividade
Contextualização
Análise
Conceituação
Estar em grupo é condição permanente do Ser Humano, por isto se fala da condi-
ção gregária que cada indivíduo possui.
Nesse sentido, muitos são os autores que já apresentaram ou ainda estão desen-
volvendo conceitos e princípios relacionados ao processo vivido pelos grupos.
Segundo Mills (1970), o comportamento do homem é padronizado, o homem en-
quanto indivíduo e o homem em grupo segue ou cria uma forma ordenada, freqüentemen-
te ritualizada, de interagir.
À medida que aumenta o tamanho do grupo, o índice de inibição diminui, e à me-
dida que os membros passam a se conhecer melhor durante as reuniões, a inibição dimi-
nui mais para os grupos maiores do que para os menores. O comportamento interpessoal,
tende a tornar-se ordenado, e que os fatores situacionais influem nas características dessa
ordem.
Num grupo maior a liberdade física é restrita, enquanto a liberdade psicológica
aumenta. O membro do grupo tem menos tempo para falar, mais pontos de vista para
integrar e aos quais deve adaptar-se, a uma estrutura mais complexa a que precisa ajustar-
se. Ao mesmo tempo têm mais liberdade para ignorar alguns desses pontos de vista para
exprimir seus sentimentos de maneira direta e impositiva.
Mills (1970) acrescenta em sua obra o conceito de emoção do grupo que se refere
à configuração dos elementos conscientes e inconscientes, instintivos e emocionais, bem
como os processos que ocorrem nas pessoas e entre elas, as pessoas não ocultam seus
impulsos, desejos ou seus sentimentos quando ficam em contato com as outras. Na situa-
ção interpessoal, os sentimentos de determinada pessoa raramente estão isolados, ao con-
trário influem nos sentimentos de outros. Deste jogo de impulsos e sentimentos resulta a
configuração mais ou menos complexa que é denominada emoção do grupo.
Quando na presença de outros, as necessidades, os desejos e os sentimentos de
medo, frustração, afastamento, prazer, afeição e solidariedade são os ingredientes de
emoção do grupo, nada existe em isolamento, todos estão em algum tipo de interdepen-
dência. O que uma pessoa de um grupo faz, tem importância para os outros membros do
grupo, e o que uma pessoa sente tem efeito contágio sobre os sentimentos dos outros e
necessidade ou sinais de uma pessoa provocam respostas emocionais dos outros.
De acordo com Castilho (1999) a dinâmica do grupo se processa em um espaço
onde movimentos de vários fenômenos se enlaçam em vários ritmos, formas, pressões,
gravidade, etc.
Na fase de união, segundo Mancia (1998) o grupo apresenta maturidade para lidar
com os conflitos, diferenças individuais, enfim com as variáveis sobre as quais está sujei-
to. Segundo a autora este processo não ocorre de maneira mágica e didaticamente, pois
nem todos os grupos atingem níveis de união e integração. Alguns permanecem nas fases
anteriores
Segundo Schutz (1978), o grupo passa por quatro fases no seu processo evolutivo:
inclusão, controle, afeição e separação.
A fase de inclusão representa o momento do “reconhecimento do terreno”, que
ocorre no momento inicial do grupo. As pessoas procuram descobrir onde se enquadram.
Isto implica em estar dentro ou fora do grupo, firmar-se nele como um indivíduo especí-
fico e verificar se terá a afeição do grupo ou será ignorado. Neste momento cada partici-
pante tem o desejo de se sentir aceito e respeitado como membro do grupo. As pessoas
apresentam ansiedade em relação a estes problemas e tendem a mostrar um comporta-
mento individual centrado em si mesmo, como falar em excesso, retrair-se ao extremo,
exibir-se, discorrer sobre seus dados biográficos e sobre experiências anteriores.
Nesta fase as pessoas estão decidindo o grau de seu comprometimento para com o
grupo. As pessoas estão em dúvida sobre: quanto de si darão ao grupo, que importância
terão neste meio, serão apreciadas ou não. Os interesses principais estão voltados a ques-
tões de limite relativas a ultrapassar ou não os limites do grupo, bem como a pertencer-
lhe. Quanto mais o grupo é desconhecido, maior será o tempo de relação de confiança a
ser consolidada.
Até aqui, vimos o desenvolvimento das etapas do grupo como um todo. Em sinto-
nia e simultaneamente a este processo vai ocorrendo o aprendizado individual da autenti-
cidade na comunicação entre os diversos membros do grupo.
1.3.4.1 Objetivação de si
1.3.4.4 Empatia
Com tudo aquilo que o faz outro: idade, sexo, cultura, nível sócio-econômico, ní-
veis ocupacionais e educacionais. A simpatia é seletiva, a empatia é incondicional.
Desenvolvimento de Lideranças
Desenvolvimento de Competências-chave da Liderança
C1
Competência C2
Interpessoal
C n... C3
Contextualização Análise
Aplicação
Educação de Laboratório
Fonte: elaborado pelas autoras deste trabalho com base no referencial teórico pesquisado.
2 MÉTODO
O caso sobre o qual este estudo foi desenvolvido, foi selecionado atendendo-se ao
critério de ser um grupo de liderança inserido em uma organização envolvida em um ce-
nário altamente competitivo, o que referenda a necessidade de uma gestão eficaz e, ao
mesmo tempo, um grupo de lideranças que evidenciava a necessidade de desenvolvimen-
to da competência interpessoal como foco central naquele estágio de seu processo de de-
senvolvimento.
A escolha do caso para realização deste estudo deu-se, assim, não só por tratar-se
de um programa e grupo de desenvolvimento de lideranças, mas pela especificidade da
situação, o que significa ressaltar o aspecto de um grupo de lideranças que já vinha em
um processo de desenvolvimento de suas competências para o exercício mais eficaz em
seu papel de gestão na organização. Naquele estágio era notável que após um investimen-
to inicial no desenvolvimento de outras competências relativas ao exercício do papel de
gestão e a realização de inúmeras outras ações e métodos adotados, era chegado o mo-
mento de investir em uma abordagem que privilegiasse o desenvolvimento da competên-
cia interpessoal de seus líderes como estratégia para a criação da identidade grupal e sen-
sibilização do trabalho em equipe.
A opção era privilegiar mudanças pessoais a partir de um processo de aprendiza-
gens baseadas em experiências diretas vivenciadas pelo grupo, com foco nos aspectos
intra e interpessoais, envolvendo aspectos cognitivos, mas em especial, afetivo-
emocionais, capazes de provocar mudanças de atitude (comportamentais) e conseqüen-
temente desenvolver habilidades sociais fundamentais para o exercício da liderança, bus-
cando os seguintes objetivos:
O grupo em questão neste estudo era formado por 46 integrantes, todos do sexo
masculino, com uma faixa etária média em torno de 39 anos, que ocupava na estrutura
formal da organização posições de diretor (1), gerentes (7) e chefes de departamentos e
supervisores (38) alocados em 2 unidades na região sul do país.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como foco a análise de uma experiência de adoção da Educação
de Laboratório, como abordagem metodológica alternativa para o desenvolvimento da
competência interpessoal da liderança. A proposta foi analisar como a adoção desta abor-
dagem pôde favorecer o desenvolvimento da competência interpessoal da liderança a
partir do momento em que propicia um espaço de vivência grupal.
Assim, partindo-se do objetivo geral proposto de analisar como a Educação de
Laboratório pode representar, enquanto uma abordagem metodológica, uma alternativa
ao desenvolvimento da competência interpessoal da liderança, buscou-se identificar o
diferencial que esta poderia agregar em um processo/programa de desenvolvimento de
lideranças.
A partir do mapa conceitual apresentado, pode-se considerar que uma proposta de
viabilização de integração destes elementos – Desenvolvimento de Lideranças, Desen-
volvimento da Competência Interpessoal da Liderança, Educação de Laboratório e Pro-
cesso Grupal – foi identificada na análise do caso estudado.
Na análise das dimensões Desenvolvimento de Lideranças e Andragogia – Edu-
cação de Laboratório como Alternativa para o Desenvolvimento da Competência Inter-
pessoal da Liderança observou-se que, para a realidade do caso estudado, a escolha reali-
zada parece ter servido como fator facilitador do processo de vivência grupal.
Esta percepção pode ser confirmada a partir da análise das dimensões relativas ao
processo do grupo, quando foi possível observar a evolução no padrão de relacionamento
do mesmo, alcançado a partir do exercício de uma maior abertura na interação estabeleci-
da entre os membros do grupo.
Esta abertura fica evidenciada a partir da identificação de alguns movimentos rea-
lizados pelo grupo como, por exemplo, a maior facilidade de dar e receber feedback, o
exercício de uma maior capacidade de escuta, maior capacidade de reconhecer e respeitar
diferenças individuais, a redução no movimento de teorização sobre as situações, uma
melhor condição de realizar análise crítica de seu próprio comportamento, uma maior
expressão de seus sentimentos pessoais em relação ao grupo quando estimulados e a re-
dução da projeção de responsabilidade frente a situações problema.
Mesmo conseguindo realizar este movimento de maior abertura frente aos aspec-
tos citados, em contrapartida, em relação a aspectos como a confiança e o tratamento de
conflitos, competições, invejas, preferências e incompatibilidades, identificou-se uma
maior dificuldade do grupo em tratá-los. Esta dificuldade pode estar relacionada ao cará-
ter inovador da proposição para aquele grupo, relacionado à proposição da Educação de
Laboratório – que enfatiza a vivência como aspecto impulsionador da evolução do grupo.
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Falta de credibilidade em trabalhos comportamentais, pouca Credibilidade no programa, através do reconhecimento dos resultados
motivação e resistência em relação ao programa e a metodologia. positivos em relação ao fortalecimento das pessoas e do grupo.
Relações pautadas pelo poder hierárquico. Relações pautadas pelo poder pessoal e impactos gerados no grupo.
Individualismo, reforçando a departamentalização das áreas da Grupo sensibilizado para trabalho em equipe, reconhecendo a
diretoria de manufatura. necessidade da unidade na ação.
Não se reconhecem como um grupo e sim como vários sub grupos Compreensão do poder do grupo para consolidar a liderança. Consideram-se
(UM’s). dois grandes grupos e manifestam desejo/ necessidade de se transformarem
em uma única equipe.
Liderança imposta pelo “grito”/autoritarismo. Consciência ampliada e crítica com relação a liderança pelo grito. Desejo de
mudança.
Resistência a falar de si, praticar feedback público e uso do silêncio Prática de feedback público com maior naturalidade. Entendimento do
como defesa. significado do silêncio na dinâmica grupal.
Projeção de responsabilidades frente a situações problema (na Tomada de consciência de que esta projeção é uma forma de eximir -se de sua
liderança hierárquica, no RH, na consultoria externa). parcela de responsabilidade enquanto líderes.
Dispersão, uso de brincadeiras para fugir do foco do trabalho. Redução destes comportamentos, com maior nível de consciência do quanto
estes retardam o crescimento do grupo.
Baixa tolerância às diferenças individuais/ utilização de rótulos e Maior compreensão das diferenças individuais e da desaprovação de alguns
apelidos pejorativos e desqualificadores. com os apelidos no grupo, mas ainda precisam aprofundar esse tema.
Dificuldade de perceber e tratar conflitos, competições, invejas, Reconhecem a existência destes fenômenos, mas receiam tratá-los.
egoísmo, preferências e incompatibilides no grupo.
Dificuldade de dar, pedir e receber ajuda. Pouca cooperação e Ampliação da cooperação e colaboração. Sensibilizados para a importância da
colaboração. ajuda.
Facilitador 36
Eficácia pessoal 36
Visão Estratégica 32
Desafiador 29
Auto gerenciamento 21
Comunicação Escrita 14
Visionário 14
Organização e implementação 14
Orientação para o negócio 14
Orientação para o cliente 14
Consistência de propósito 7
0 10 20 30 40 50 60 70
%
Introdução...........................................................................................................................3
5 Metodologia ..........................................................................................................14
Considerações finais.........................................................................................................18
Referências........................................................................................................................20
O tema “Resistência à Mudança” nos mobilizou desde o início, uma vez que está-
vamos vivenciando em nossas empresas grandes processos de mudanças. Nas discussões
iniciais percebemos que tratar de resistência à mudança nas organizações seria abrangen-
te demais.
Na busca da delimitação do tema focamos nosso estudo na análise e diagnóstico
do Fenômeno de Resistência à Mudança em nosso próprio grupo de formação, “Soltando
as Amarras”, pois nos encontros mensais a palavra mudança sempre esteve presente nas
falas e na expectativa de mudança pessoal de cada membro do grupo, através do com-
promisso com projetos de transformação pessoal.
A realidade mostrou que toda a mudança gera muita resistência, que pode dificul-
tar o processo de crescimento, como também servir para ajudar a perceber o funciona-
mento do grupo e dos seus membros, possibilitando assim nova mudança. Decidimos,
então, fazer uma pesquisa em nosso grupo de formação para identificar as manifestações
do Fenômeno de Resistência à Mudança, percebidas em nível pessoal e grupal.
Tentar entender a dinâmica do nosso grupo e os porquês das nossas dificuldades
trará algumas respostas ao que estamos vivenciando nos grupos nos quais interagimos,
como por exemplo, as empresas em que trabalhamos, uma vez que o micro-sistema ex-
plica o macro. Assim veio a inspiração do tema “Percepção do fenômeno de resistência à
mudança no grupo Soltando as Amarras”.
2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
– “As Super Poderosas” intituladas pelo próprio grupo, integrado apenas por
mulheres, sendo que na maioria, pessoas de maior influência representando a
intelectualidade, exigência e poder no grupo;
– “ADOSG – As Amiguinhas dos Guris” intitulado por eles mesmos, como forma
de provocação e competição, constituído pelos homens do grupo mais duas “meninas”,
representando a sexualidade, sensualidade, divertimento e prazer;
– O terceiro grupo intitulado “O Resto” através de um comentário de uma das
coordenadoras a respeito de um assunto no grupo “... e o resto?”, que poderia ter sido
interpretado como “... e os demais?”, mas que foi percebido pelo próprio subgrupo e
pelos demais membros como “resto ou sobra”, constituído por mulheres e um homem, na
maioria, considerados menos poderosos ou influentes no grupo. Este subgrupo ficou
sendo o representante do descompromisso, falta de exigência e não-validação, reforçado
pela hipótese de que talvez estas pessoas estivessem com sua auto-estima baixa.
Objetivo geral:
Analisar e compreender o fenômeno de resistência a mudança no grupo de formação.
Objetivos específicos:
§ contextualizar as manifestações do fenômeno de resistência à mudança ocorridas
no grupo de formação “Soltando as Amarras”;
§ elaborar hipóteses baseadas na contextualização do tema;
§ demonstrar e analisar a pesquisa qualitativa;
§ fundamentar teoricamente as hipóteses levantadas e a análise da pesquisa compa-
rando-as.
4 REVISÃO DA LITERATURA
4.1 Fenômeno
4.3 Mudança
O fator determinante que tornará possível a mudança social será sempre o clima
de grupo dominante. O clima do grupo é sempre determinado pelo tipo de autoridade que
nele se exerce. Daí porque, modificar as atitudes coletivas ou produzir uma mudança
social consiste na quase totalidade dos casos, em introduzir um novo estilo de autoridade
ou uma nova concepção do poder no interior da situação social que se quer fazer evoluir.
Conforme Lewin (1948)
[...] a percepção social e a liberdade de escolha estão correlacionadas. Obedecer
à consciência é o mesmo que obedecer às exigências intrínsecas percebidas da
situação. Só quando o novo conjunto de valores é livremente aceito, só quando
corresponde ao superego do indivíduo, é que ocorrem aquelas mudanças de per-
cepção social que, como vimos, constituem condição prévia para uma mudança
de conduta e, portanto, para um efeito duradouro da reeducação.
O que se deve considerar, porém, essencialmente, é que na mudança, assim como
no processo educativo, por maior que seja o poder do modificador, quem controla a
transformação é o modificando. Carl Rogers (apud Lapassade, 1989) desabafa: “[...]
chego atualmente a acreditar que os únicos conhecimentos que possam influenciar o
comportamento de um indivíduo são aqueles que ele próprio descobre e dos quais se
apropria”.
4.4 Resistência
I. Medo de não assimilar as novas técnicas ou, conforme Castilho (1999), medo das
perdas e do desconhecido. O abandono de velhas rotinas por uma nova estrutura
de trabalho gera insegurança por parte daqueles que já estavam acomodados a
padrões convencionais, a sistemas rígidos e temem não se adaptarem às
inovações. “sentimento de rejeição e desconfiança, movimento de contestação
como somatização; irritação e brigas internas; hostilidade a outros grupos;
agressões veladas ou abertas à figura de autoridade; hostilidade à figura do
consultor que corporifica a representação dos valores da mudança”.
II. Contrariar hábitos. A rotinização de comportamentos bloqueia as tentativas
inovadoras quanto mais estas inovações forem de encontro às suas velhas crenças.
Conforme Lewin (1948), ocorre a lealdade para com os antigos valores e
hostilidade para com os novos.
a. Ameaça ao senso de competência. “As mudanças são boas para as pessoas
que as estão provocando. Elas compreendem as novas informações que estão
sendo acrescentadas ao universo. Ficam mais inteligentes em comparação
com o resto de nós. Só isto já basta para sabotar seus esforços...” pensamento
sarcástico do personagem “Dilbert” (Adams, 1996, p. 201).
b. Ameaça ao status quo, poder, imagem. Os elementos conformistas freiam
então ou tentam contrariar as tentativas de mudança. Suas manobras são
geralmente clandestinas e tendem a criar climas de grupo que tornam as
transformações sociais provisoriamente impossíveis, de modo a
III. Modificar atitudes. Com a mudança há necessidade de alterar o quadro mental,
com a substituição de maneiras de pensar e a modificação da escala de valores
antes estabelecida, o que se dá conforme Lewin (1948) “pela livre aceitação dos
novos valores e que este corresponda ao superego do indivíduo”. Conforme
Castilho (1999), “a dificuldade de perceber a nova realidade gera distorções da
percepção, levando a pessoa a julgar e até a perjurar, sem base na realidade ou na
informação”.
IV. Contrariar a lei do menor esforço. Sendo a mudança, a manifestação de
insatisfação frente à realidade, atenta contra o conformismo, exigindo esforço de
revisão e atualização. Daí, tudo o que é novo, parece à primeira vista, mais difícil,
senão impossível. Isto resulta da insegurança que gera descrença na eficiência das
inovações e como conseqüência final, a perda da motivação para mudar.
5 METODOLOGIA
6 ANÁLISE QUALITATIVA
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Também podemos dizer que se confirma a hipótese de que a forma que este grupo
encontra para estabelecer vínculos, confiar e crescer é a afetividade, visto que embora o
grupo não tenha entrado em enfrentamentos e conflitos abertos, este possibilitou mudança
de papéis, apesar de não serem ainda largamente flexíveis.
Por exemplo, se nota pessoas antes consideradas “não fede e nem cheira” pelo
grupo, que no penúltimo encontro não tiveram mais esta classificação ou a tiveram em
menor quantidade, demonstrado pelo grupo na técnica utilizada para percepção dos
papéis atuais. Nota-se também, mais pessoas nos papéis de influência ou “bons papéis”,
embora o grupo tenha encontrado dificuldade em colocar nomes nos papéis “ruins”.
Percebe-se ainda que o grupo teve dificuldade em colocar nomes aos papéis de
forma geral, e que no processamento grupal foi colocada e justificada esta dificuldade
através da expressão de alguns, do sentimento de que não se pode classificar um sujeito
em papéis determinados, sem considerar a possibilidade que este têm de mover-se por
outros papéis conforme a necessidade do grupo, e que o sujeito não é apenas “isto” ou o
papel no qual outro indivíduo o vê ou julga que o vê.
Concluí-se que o grupo não conseguiu quebrar totalmente suas maiores
resistências e que provavelmente fechará seu último encontro sem que todos se sintam
reconhecidos em suas mudanças individuais e do papel que vive ou gostaria de viver no
grupo.
Concluí-se também que o ganho real imediato das pessoas que participam de um
grupo de formação é a sensibilidade adquirida na percepção dos fatos, estes ficam mais
aparentes e vistos de perspectivas diferentes das habituais, com novas possibilidades,
novos prismas e nuanças antes não percebidos pelo observador.
Já, o ganho posterior serão as possibilidades de mudança abertas para cada
indivíduo, uma vez que este pode perceber do seu comportamento o que é resistência e o
que é seu que gera resistência nas outras pessoas, tendo assim a chance de modificar sua
forma de interagir nos grupos em que convive, mas só haverá uma mudança real quando
esta se der no nível do sentir, ou seja, quando falar o que pensar e pensar o que sentir,
conforme Paulo Gaudêncio (1999).
“Ver naufragar as naturezas trágicas e ainda poder rir, apesar da mais profunda
compreensão da emoção e da compaixão, isto é divino”
(Nietzsche)
“ O humor nos permite ver, através do que parece racional, o irracional. Reforça nosso
instinto de conservação e preserva nossa saúde de espírito. Graças ao humor,
as vicissitudes da existência tornam-se mais suportáveis; desenvolve nosso senso das
proporções e nos revela que o absurdo ronda sempre em torno da exagerada gravidade”
(Charles Chaplin)
Esse trabalho, mais do que o cumprimento de uma norma para a etapa de forma-
ção em coordenação de grupo, é o resultado de um processo de amadurecimento e
crescimento, pessoal e profissional, que dedicamos aos nossos queridos amigos e
companheiros de jornada do grupo “Soltando as Amarras”.
Introdução ..........................................................................................................................5
Justificativa ........................................................................................................................6
Referências........................................................................................................................23
JUSTIFICATIVA
TEMA
OBJETIVOS
Geral:
Entender e analisar a importância e o funcionamento dos grupos a partir da cate-
goria Humor.
Específicos:
Identificar os momentos de humor no grupo de formação analisando sua relevân-
cia;
Fundamentar teoricamente o processo de grupo e seu cruzamento com o humor.
Vários foram os momentos que a tragédia diária era trazida pelos membros do
grupo e, em inúmeras ocasiões, foi utilizado o humor para contrabalançar e aliviar as for-
tes emoções que são “contagiosas” e passam em cadeia, de membro a membro, pelo pro-
cesso de identificação.
Num encontro específico, várias pessoas falam de seus problemas de forma muito
engraçada. Já no jornal um dos membros conta o sufoco com os sogros, mas fazendo to-
dos rirem, outro membro diz “eu não vi o tempo passar, mas me disseram que na semana
que vem é páscoa”, outra pessoa diz “não faz ondinha que eu me afogo”.
Nestes relatos tragicômicos percebemos a capacidade dos membros de rirem de si
mesmos e de mais entrega e confiança em relação aos outros membros do grupo. Este
encontro com relatos mais íntimos ocorreu quando as escolhas e afetos já estavam sendo
demonstrados. Por um lado, os membros sentiam-se mais à vontade de contarem suas
dores de forma espontaneamente cômica, por outro lado, o humor servia como catalisador
da capacidade de trazer a dor de forma menos penosa, transformando-a em energia risí-
vel, segundo a percepção de todos no grupo.
Quando foram dados os apelidos durante uma das técnicas em que cada pessoa
desfilava no centro de duas fileiras compostas por membros do grupo, as pessoas usavam
termos engraçados e comparações caricatas para designar as qualidades e questões pes-
soais e dificultadoras do crescimento grupal. Por exemplo, um dos membros foi chamado
de Mônica (personagem do Maurício de Souza que demonstra muita agressividade).
Em muitos momentos como este, o grupo “Soltando às Amarras” usa o humor pa-
ra dizer a verdade. Observamos a tendência dos integrantes absorverem um feedback
negativo com maior facilidade, quando este é expresso com a leveza do humor. Isto per-
mite que a compreensão do recado seja mais efetiva e passe pela barreira do ego com
seus mecanismos de defesa, interagindo diretamente com o inconsciente da pessoa em
questão, bem como de todo o grupo.
O fundamento do humor é a realidade, a vida de todos nós. É nessa direção que
pode converter-se em um caminho para se chegar à verdade. Nesse caso, não é a verdade
que é engraçada e, sim, a maneira como o humor faz chegar a ela. Sempre que há humor
há verdade em jogo, sendo este um dos grandes ensinamentos de Sigmund Freud desde
seu clássico “O chiste e sua relação com o inconsciente”, publicado em 1905.
Numa brincadeira se pode dizer até a verdade, o que expõe a relação do senso de
humor com certa dimensão da verdade. Uma verdade que pode ser dita pela mentira, quer
dizer, “de brincadeira”.
O humor atua assim como álibi para o advento fulgurante de alguma verdade
que corresponde ao sujeito e que figurava até esse instante do impossível de
dizer...” “É por isso que qualquer tentativa de aprisionar ou classificar essa
verdade num discurso formal faria dela um saber ‘sério ou triste” do qual o su-
No dia em que houve a revelação do “amigo secreto”, por ocasião da festa de final
de ano, um dos colegas presenteia sua amiga com um quadro em que elabora criativa-
mente fotos da presenteada em situações cômicas na visão do grupo. Nas fotos, manipu-
ladas pelo fotoshop a colega aparece vestida de freira, tomando cerveja e sendo vigiada
por um cão da raça Pitbul, já que foi o apelido que ela recebera, durante a técnica do des-
file onde eram ditas as verdades, conforme já citamos.
Do ponto de vista do presenteador, consideramos pertinente o seguinte dito:
[...] Existe um prazer especial de se conhecer uma nova piada e de partilhá-la
com os outros, de forma quase gratuita. Digo “quase” pois o piadista se en-
grandece, infla o seu ego, pelo poder que assume e pelo prestígio que conquis-
ta diante de sua platéia de ouvintes, por ser justamente o catalisador do gozo
dos demais. O piadista é assim um sedutor empedernido, que seduz sempre a
todos, com suas tiradas e histórias bem-humoradas, buscando então ser reco-
nhecido pelos demais. [...] a platéia é uma instância fundamental, tanto na ex-
periência do chiste quanto do humor. Estes não existem, com efeito, sem a
presença daquela (Slavutzky, 2005, p. 86-87).
As piadas e ditos espirituosos proporcionaram prazer com economia de sofrimen-
to para o sujeito que os comunica porque, através dele, obtém prazer ao demonstrar seus
dotes inteligentes e reforçar sua auto-imagem. Os assistentes e ouvintes, membros do
grupo, driblam a repressão e se divertem com o que foi comunicado.
Em especial, poderíamos pensar que o membro em questão, seguidamente era
bastante criticado pelo grupo por não apresentar as mudanças segundo a expectativa geral
e por demonstrar um comportamento insensível frente às dificuldades vividas no proces-
so. O presente poderia estar representando uma tentativa no sentido de se fazer querido e
engraçado para o grupo.
CYMROT, Paulina. Ninguém escapa de si mesmo: psicanálise com humor. São Paulo: Casa do Psicólogo,
2003.
FEDRIZZI, Alfredo (Org.). O humor abre corações. E bolsos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
FREUD, Sigmund. Os chistes e sua relação com o inconsciente. (1905). In: Obras completas de Sigmund
Freud. Trad. de J. Salomão. Rio de Janeiro: Imago, 1974, v. 8.
. O futuro de uma ilusão, o mal-estar da civilização e outros trabalhos. (1927). In: Obras completas
de Sigmund Freud. Trad. de J. Salomão. Rio de Janeiro: Imago, 1977, v. 21.
KUPERMANN, Daniel. Ousar rir, humor, criação e psicanálise. Rio de janeiro: Civilização Brasileira,
2003.
. A piada como terapia: Entrevista para a Revista Época, Rio de Janeiro, Globo, n. 399, 9 jan. 2006.
SLAVUTZKY, Abrão e Kupermann, Daniel (Org.). Seria trágico se não fosse cômico... Rio de Janeiro:
Civilização Brasileira, 2005.
Dados de identificação
Flávia Maria L. Felippe, Assistente Social, Doutora na área da obesidade, Terapeuta de Família, Professo-
ra, Coordenadora de grupos de obesos, Diretora da clinica de reeducação alimentar Leve Com Ciência.
Maria Regina Burtet Vidal, Assistente Social, Especialista em Metodologias do Serviço Social, Gestora
Pública.
Suzana Regina Kunz, Publicitária. Especialista em Administração de Marketing, Diretora da Imagem
Comunicação Estratégica.
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................3
Justificativa ..........................................................................................................................4
Situação problemática ..........................................................................................................4
Objetivos ..............................................................................................................................5
1 PSICODRAMA......................................................................................................6
1.1 Breve histórico .........................................................................................................6
1.2 Conceito geral de Psicodrama..................................................................................7
1.3 Condições necessárias ao funcionamento do Psicodrama .......................................7
1.4 Aquecimento ............................................................................................................8
1.5 Dramatização ...........................................................................................................9
1.6. Teoria dos Papéis .....................................................................................................9
1.7. Classificação dos papéis .........................................................................................11
1.8. Vínculo e co- inconsciente ......................................................................................13
1.9. Aprendizagem emocional e dos papéis ..................................................................15
2 MÉTODO .............................................................................................................16
2.1 Participantes da pesquisa .......................................................................................17
2.2 Procedimentos metodológicos ...............................................................................17
3 ANÁLISE..............................................................................................................18
3.1 A vivência dos papéis no primeiro módulo ...........................................................21
3.2 A vivência dos papéis no terceiro módulo .............................................................23
3.3 Troca, permanência e surgimento de novos papéis ................................................25
REFERÊNCIAS ...............................................................................................................26
Escrevemos o trabalho final a seis. Como cada um de nós era vários, já era muita
gente. Utilizamos tudo o que nos aproximava, o mais próximo e o mais distante. Com
esta paráfrase de Deleuze e Guattari (1995, p. 11), introduzimos um trabalho construído a
doze mãos, seis corações e mentes, que tentaram traduzir e analisar, em um estudo, parte
da multiplicidade presente em um grupo de vinte pessoas. Se entre seis já éramos vários,
entre vinte somos uma infinidade de emoções, sentimentos, encontros, conflitos e, ao
mesmo tempo, somos um só. Um grupo chamado “Soltando as Amarras”.
Um grupo de vinte pessoas, buscando soltar suas amarras e, como afirmou Bustos
(1982, p. 62), “investigando a fundo a verdade da alma mediante a ação”. Desta forma,
não é acidental a nossa escolha da abordagem psicodramática como a lente pela qual es-
tudaremos o desenvolvimento de um grupo.
O grupo é marcado por sua profunda busca pela autenticidade, pelo resgate da es-
pontaneidade, cuja presença Moreno (1975, p. 37) refere como “a cura”, “uma inteligên-
cia que opera no aqui e agora”, capaz de mobilizar nas pessoas experiências ainda sem
forma, que se encontram ocultas dentro delas. A espontaneidade vinculada à criatividade
é a forma de inteligência mais elevada de que se tem conhecimento, explica o autor, e
acrescenta: “ambas são as forças primárias no comportamento humano”. Isto é, a busca
da espontaneidade, não como a liberdade ilimitada de uma pessoa fazer tudo o que quiser,
como e quando quiser, mas como a capacidade desta pessoa dar uma resposta adequada a
cada situação, em cada momento em que se encontra, levando-a à decisão que achar mais
acertada, em função das variáveis de cada situação, mas sem o peso de papéis externa-
mente estabelecidos e validados.
Não bastasse esta contribuição da teoria psicodramática ao contexto do grupo,
Pierre Weil (1967), um dos precursores dos estudos em dinâmica dos grupos no Brasil,
afirma ser o Psicodrama o mais interessante e eficaz entre os métodos que proporcionam
a redução de tensões, como forma de facilitar o aparecimento da espontaneidade. O autor
ressalta a amplitude do método, uma vez que atinge ao mesmo tempo tensões individuais
e de grupo, e lida com estas combinando as realidades biológica e sociológica, as psico-
logias individual e social, além da sociologia e da antropologia.
Assim, nosso estudo enfoca o próprio grupo “Soltando as Amarras” e, sob a lente
da teoria dos papéis de Moreno (1975), procura responder à seguinte pergunta: De que
forma os papéis exercidos por membros do grupo “Soltando as Amarras”, podem in-
fluenciar o desenvolvimento individual e grupal?
Buscando responder a esta questão de pesquisa, este mergulho no campo do Psi-
codrama está organizado da seguinte forma: No capítulo dois (a seguir), realizamos uma
discussão acerca da relevância do tema para os estudos de dinâmica dos grupos e para um
melhor entendimento do processo do grupo “Soltando as Amarras”. Após, no capítulo
três, apresentamos uma problematização sobre a abordagem dos papéis no desenvolvi-
mento individual e grupal, bem como a contribuição do referencial psicodramático para
sua melhor compreensão. No quarto capítulo, são apresentados os objetivos do estudo, e
no quinto capítulo é realizada uma revisão teórica acerca dos temas estudados. O capítulo
seis apresenta a descrição do método utilizado durante a elaboração do estudo e, no séti-
mo capítulo são apresentados e analisados os papéis do grupo “Soltando as Amarras”. No
capítulo nove, por fim, são apresentadas as conclusões e considerações finais.
O estudo dos papéis assume grande importância no processo grupal, uma vez que,
conforme Moreno (1975), dos papéis emergem o “eu” dos indivíduos. Cada membro de
um dado grupo desempenha papéis cuja escolha ocorre de forma complexa e relacional,
isto é, tendo como base variáveis como as funções vitais, o contato do indivíduo com o
meio-ambiente físico e as respostas de um indivíduo a outro. Ainda, os papéis são fun-
damentais para o estabelecimento dos vínculos que o tornarão um ser social, construindo
as ligações que venha a ter com os diferentes grupos, pessoas e situações da vida.
Devido a esta relevância dos papéis, cada membro do grupo acaba se apresentan-
do com um ‘modelo’ de atitudes, de acordo com aquilo que julga ser o mais adequado,
muitas vezes de maneira previsível. Trata-se da expectativa de papel, ou as condutas que
esperamos das pessoas do grupo (e, no contexto mais amplo, de todas as pessoas que nos
rodeiam).
Assim, fica clara a importância do estudo dos papéis como forma de propiciar
subsídios teórico-empíricos que oportunizem o aprofundamento do grupo estudado no
processo de soltar suas amarras, desejo expressado na própria denominação escolhida
pelos membros do grupo. Entendemos que a compreensão da questão dos papéis, traduzi-
da na necessidade do grupo estudado (e outros) em romper com as expectativas fixas e
com as atitudes prototípicas, possibilita a construção de novas formas de agir, através do
surgimento da espontaneidade, da comunicação e dos sentimentos.
Entendemos, conseqüentemente, que o estudo proposto por este trabalho, além de
contribuir no suprimento de uma necessidade expressa pelo grupo em sua identidade,
permitirá maior compreensão sobre os papéis e a forma como influem no desenvolvimen-
to de indivíduos e grupos de uma forma geral. Por se tratar de um grupo que passa por
um processo de formação e aprendizagem, adotaremos o enfoque pedagógico do Psico-
drama.
Situação problemática
Objetivos
Objetivo geral
Analisar de que forma os papéis desempenhados por membros do grupo “Soltan-
do as Amarras” podem influenciar o desenvolvimento individual e grupal.
Objetivos específicos
§ Identificar os papéis exercidos pelos membros do grupo no primeiro módulo do
curso de formação em dinâmica dos grupos;
§ Identificar os papéis exercidos pelos membros do grupo no terceiro módulo do
curso de formação em dinâmica dos grupos;
§ Classificar os papéis identificados quanto à influência no desenvolvimento indivi-
dual;
§ Classificar os papéis identificados quanto à influência no desenvolvimento grupal;
§ Analisar a troca, permanência ou surgimento de novos papéis, a partir do contexto
grupal.
Jacob Levi Moreno nasceu em 1889, na Romênia, mas cresceu em Viena, onde
estudou medicina e psiquiatria. No final da década de 1920 mudou-se para os Estados
Unidos, tendo uma maior ênfase em suas publicações e reconhecimento por seu trabalho.
O foco ativo de Moreno, altamente personalizado, orientado para o grupo, repre-
sentou uma mudança radical na psiquiatria de 1920 a 1930. Moreno acreditava que nosso
mundo social, que veio a chamar de átomo social, era extremamente importante para nos-
so sentimento de bem-estar. De uma forma bastante dinâmica, escolhemos ou rejeitamos
pessoas, e elas fazem o mesmo em relação a nós. Muito de seu trabalho foi direcionado
no sentido de melhorar a posição do membro isolado.
No Psicodrama, o paciente, é convidado a compartilhar seu mundo interior e du-
rante esse processo sua individualidade é validada. Moreno foi criticado por estimular as
fantasias dos pacientes, mas ele realmente acreditava que esse era um primeiro passo para
o contato, para um encontro significativo entre terapeuta e paciente. Ele estimulava seus
clientes a não meramente contar, mas atuar seus sonhos, primeiro no teatro terapêutico e
depois no teatro da vida.
Segundo Fox (2002, p. 45), o Psicodrama pode ser definido como a ciência que
busca a “verdade”, por meio de métodos dramáticos, trabalhando com relações interpes-
soais e mundos privados.
O método psicodramático , segundo Kellermann (1998, p. 27),
[...] utiliza principalmente cinco instrumentos: o palco, o sujeito ou protago-
nista, o diretor, a equipe de ajudantes ou egos-auxiliares e a platéia ou grupo.
O primeiro instrumento é o palco, o local que o sujeito utiliza para dramatizar
suas ações. O psicodrama pode ter lugar em qualquer espaço aberto que per-
mita movimentação física, liberdade de expressão e que tenha garantia de pri-
vacidade, sem perturbações.
O segundo instrumento, o protagonista, é definido por Fox (2002) como o instru-
mento pelo qual o sujeito é convidado a ser ele mesmo no palco, a representar seu mundo
pessoal. Tem de agir livremente à medida que as coisas lhe ocorrem à mente; é por isso
que deve ter liberdade de expressão, espontaneidade.
Em ordem de importância, depois da espontaneidade, vem o processo de encena-
ção, em que o nível verbal é superado e incluído no nível da ação. Há varias formas de
encenação: simular um papel, reencenar ou atuar uma cena passada, viver um problema
que esteja pressionando no presente, ou testar-se para o futuro. Em seguida vem o princi-
pio da concretização. Possibilita-se ao protagonista não apenas encontrar-se com partes
de si mesmo, mas também com as outras pessoas que participam de seu conflito mental,
reais ou imaginárias. O teste de realidade torna-se, no palco, uma verdade concreta. O
objetivo das técnicas utilizadas para a representação não é transformar os sujeitos em
1.4 Aquecimento
1.5 Dramatização
Assim como Shakespeare, que define o mundo como um palco, Moreno (1975)
acredita que todos nós desempenhamos, desde o nascimento, papéis. O autor nos afirma
que o eu emerge dos papéis, ou seja, antes mesmo de ter a noção do eu, da personalidade,
ou de construir a linguagem falada, já desempenhamos papéis.
Uma das definições morenianas de papel é
a forma de funcionamento que um indivíduo assume no momento específico
em que reage a uma situação específica, na qual outras pessoas ou objetos es-
tão envolvidos (Moreno, 1974, p. 27).
Complementando, Nery (1994) afirma que os papéis são formas de funcionamen-
to do indivíduo em relação ao meio, ou seja, o indivíduo se relaciona com o mundo pelo
§ Podem ser criados pelo próprio indivíduo, a partir de sua atividade imaginativa,
como os papéis ligados aos delírios e alucinações;
§ Podem ser aprendidos, por meio da observação do ambiente externo, e fazerem
parte do mundo da fantasia;
§ Podem surgir dos sentimentos e desejos, que, em alguns contextos, são reprimi-
dos, não realizados ou impedidos de serem expressos.
Na visão de Nery (1994) o resgate dos papéis imaginários é feito através dos pa-
péis psicodramáticos, no palco do Psicodrama, e, quando não concretizados, fomentam o
fenômeno da transferência nas relações do indivíduo. Desta forma, uma das manifesta-
ções do fenômeno da transferência e da co-transferência acontece quando os papéis ima-
ginários advindos das repressões dos desejos, ou de impedimentos de expectativas, se
associam aos papéis latentes e, dessa forma, encontram um canal para se manifestarem
num vínculo social.
Os papéis imaginários podem sair do seu reduto da fantasia e da imaginação e se-
rem atuados, em diversos graus de consciência, num vínculo social. Os papéis imaginá-
rios podem também surgir do redimensionamento psíquico de papéis arquetípicos, ou
seja, dos papeis que estão enraizados nos mitos e em toda cultura e sociedade com fun-
ções determinadas e objetivas, como por exemplo, o papel de salvador, do monstro, do
deus, da bruxa, da fada; ou de personagens históricos que incorporam essas funções como
o papel de Cristo, Napoleão, de Hitler. Ainda os papéis imaginários podem surgir da ca-
pacidade imaginativa do ser humano de dar vida psíquica e de se deixar ser interferido
psiquicamente por todos os elementos da natureza, animados ou inanimados. Portanto,
essas várias possibilidades das origens dos papéis imaginários e a sua natureza iminente-
mente intrapsíquica nos fazem deduzir que eles estão vinculados ao processo da transfe-
rência (Nery, 1994).
Na visão de Naffah (1979) o cenário psicodramático é o espaço no qual os papéis
imaginários vêm à consciência através da ação dramática e, portanto, podem ser atuados
terapeuticamente. Nesse contexto, os papéis imaginários são resgatados pelos papéis psi-
codramáticos, à medida que a especificidade dessa vivência viabiliza uma catarse de in-
tegração em relação aos papéis sociais. O cenário psicodramático possibilita uma realida-
2 MÉTODO
Para satisfazer aos objetivos deste estudo, nos propusemos a desenvolver um es-
tudo de caso comparativo, de caráter qualitativo e corte longitudinal. Roesch (1999) colo-
ca que estudos de caso comparativos de corte longitudinal são adequados quando se pre-
tende analisar o desenvolvimento do objeto de pesquisa ao longo do tempo. Ainda Roes-
ch (1999) aponta estudos de caráter qualitativo como indicados quando se deseja apro-
fundar significados complexos e subjetivos do objeto pesquisado.
Alertamos para o fato de que tudo que escrevemos está impregnado de nossas lei-
turas teóricas, mas também de nossas leituras e vivências do grupo e da vida fora dele.
Não almejamos desvelar a verdade, uma vez que cremos ser a verdade uma interpretação
de uma situação, a partir de um ponto de vista específico. Buscamos nada além de trazer
a nossa análise sobre a influência dos papéis no desenvolvimento das pessoas e do grupo,
à luz da teoria dos papéis de Moreno. Esta análise, ainda que rica em diversidade de vi-
sões, é restrita às nossas visões.
Realizamos este estudo a partir de uma técnica utilizada pela coordenação do gru-
po em uma sessão realizada no primeiro módulo. Naquela ocasião, uma série de papéis
foi apresentada aos membros do grupo, escritos em folhas de flip chart, para que durante
aproximadamente quinze minutos, cada um associasse os nomes das pessoas do grupo
àqueles papéis que estas exerciam dentro do grupo, naquele momento. Não havia limita-
ções, sendo permitido associar vários papéis à mesma pessoa, bem como associar mais de
uma pessoa ao mesmo papel. Também era possível colocar novos papéis em folhas em
branco.
Após a aplicação da técnica, seguiu-se o processamento, onde os membros do
grupo tentaram expor seus sentimentos em relação aos papéis que lhe haviam sido atri-
buídos, oportunizando momentos de troca de feedback, trazidos por palavras de aprova-
ção e reforço, mas também de reprovação. As palavras traduziam os sentimentos resul-
tantes dos afetos, desafetos, escolhas, vínculos, competições, ciúmes, invejas, admira-
ções, projeções, fantasias, medos, conflitos e julgamentos, somente para citar parte da
riqueza da dinâmica grupal. Desta forma, fica clara a importância dos papéis exercidos
Ainda, é importante ressaltar que o grupo foi informado após a sessão que esta fa-
ria parte de nosso estudo. Esclarecemos que a informação não foi dada anteriormente
como forma de evitar que pudesse haver a perda da espontaneidade do grupo durante a
sessão.
Após a sessão, os papéis e respectivos nomes foram colocados em planilhas do
software Excel, para que pudessem ser realizadas análises estatísticas básicas (papéis
mais exercidos, pessoas com maior número de papéis, mudanças de papéis, entre outras)
e também para que pudessem ser comparados os dois momentos estudados, levando em
consideração a importância dos papéis.
Os nomes dos membros do grupo foram omitidos, como forma de preservar sua
privacidade.
3 ANÁLISE
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Aplicando-se a Teoria dos Papéis proposta por Moreno (1975), temos que efeti-
vamente os papéis se transformaram até o final dos trabalhos, decorrendo daí um cresci-
mento, tanto grupal quanto individual.
Os indivíduos tentaram a comunicação através dos papéis. Mas, muitas vezes, no
início dos trabalhos, ao assumirem estes papéis, não estavam assumindo a si próprios,
mas alguém de acordo com a vontade, ou resistência do grupo, o que, na atualidade, res-
tou, para muitos, modificado. Tratam-se das pautas de condutas colocadas pelos grupos,
conforme Nery (1994).
Houve um número considerável de papéis, houve alguma adequação, também al-
guma flexibilidade. Como nos ensina Moreno (1975), cada indivíduo pensa, sente e age
em decorrência de inúmeros fatores, sejam sociais, profissionais, etc. Ele é um “persona-
gem”.
Muitas vezes, dada a situação, o contexto em que inserido, utiliza “máscaras” para
representar algumas atitudes preconcebidas pela platéia, encarnando, assim, um persona-
gem que, no fundo, é diferente de sua própria personalidade. No decorrer do processo
grupal, quantas vezes ouvimos relatos do tipo “mas o fulano, lá fora, não é assim; é tão
diferente, mais amigo, mais carinhoso, legal, etc.”. Mas, no grupo este lado, que acredi-
tamos, está mais próximo de sua essência, não conseguiu vir à tona de um modo fácil. Foi
necessário muito esforço pessoal, auto-reflexão, vontade, atitude, para exercer e melhorar
os vários aspectos de sua personalidade.
No entanto, entendemos que o surgimento de papéis complementares foram se
dando ao longo do ano que separou as duas vivências. Segundo Moreno (1975), é nesta
complementaridade que ocorrem os vínculos, passo de suma importância para o surgi-
mento da espontaneidade do grupo.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
Sociedade Brasileira de
Dinâmica dos Grupos
83
Trabalhos apresentados por ocasião da conclusão do 102º
Grupo de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos,
realizado na cidade de São Paulo, SP,
de 10 de outubro de 2003 a 5 de junho de 2005.
Coordenação:
Genira Rosa dos Santos, Didata
Mauro Nogueira de Oliveira, Didata
Porto Alegre
2006
SBDG – Caderno 83 1
Travessa La Salle, 75
Bairro Menino Deus
CEP 90130-120 Porto Alegre/RS
Telefone: (51) 3028.9114 e 3061.9115
E-mail: sbdg@sbdg.org.br
Site: www.sbdg.org.br
CONSELHO DIRETOR
Presidente Samara Mª M. Ferreira Costa e Silva
Editoração e gravação:
Suliani – Editografia Ltda.
Fone/fax (51) 3384.8579 e-mail: editor@suliani.com.br
SBDG – Caderno 83 2
NÚCLEOS
Núcleo RS
GESTOR GERAL: Mara Maru dos Santos
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Suzana Zimmer
GESTOR DE EVENTOS: Doralício Siqueira Filho
VICE-GESTOR DE EVENTOS: André Beneduzi
Núcleo SC
GESTOR GERAL: Emiliana Simas Cardoso da Silva
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Carmem Sinzato
GESTOR DE EVENTOS: João Carlos Machado
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Maria Alexandra Cardoso da Silva
Núcleo PR
GESTOR GERAL: Helena Mª França Sundin
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Suely do Rocio Pucci
GESTOR DE EVENTOS: Laucemir Pessine
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Ana Silvia A. Borgo
Núcleo PA
GESTOR GERAL Mauro Nogueira de Oliveira
GESTOR ADM.FINANCEIRO: Rosa Mª Campos de Souza
GESTOR DE EVENTOS: Rosa Helena Gonçalves Moreira
VICE GESTOR DE EVENTOS: Mª Zenaide Marques Pereira
Núcleo MS
GESTOR GERAL: Maria Selma Perez
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Luciana Rezende
GESTOR DE EVENTOS: Miriam de Paula Junqueira Netto
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Márcia Fachini
SBDG – Caderno 83 3
Sumário
SBDG – Caderno 83 4
Curso de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos
São Paulo – SP
Coordenação: Genira Rosa dos Santos, Mauro Nogueira de Oliveira
1 Contextualização ....................................................................................................3
3 Os processos............................................................................................................6
3.1 A escolha..................................................................................................................6
3.2 A falta de acordo......................................................................................................7
3.3 A divisão de tarefas..................................................................................................7
3.4 Surgindo o inimigo ..................................................................................................8
3.5 Surgindo um lugar seguro........................................................................................9
3.6 Uma tentativa de privacidade.................................................................................11
6 Considerações finais.............................................................................................16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Inconsciente
É a instancia psíquica que abriga elementos instintivos, que nunca foram cons-
cientes e que não são acessíveis à consciência, bem como, material que foi excluído da
Resistências
Força oposta ao movimento de trazer a tona o material inconsciente.
Quanto maior a proximidade com o material inconsciente, maior será a resistência
para fazê-lo. Logo a resistência apresenta intensidades diferentes: cresce quando aproxi-
mamos do novo assunto, alcança a sua intensidade máxima, quando esta no clímax da sua
abordagem e diminui quando o assunto é posto de lado.
Algumas formas de manifestação das resistências. Os integrantes de um grupo
quando consultados a respeito de determinado assunto podem alegar que não lhes ocorre
nenhum pensamento a respeito, bem como tantos pensamentos lhe ocorrem que não con-
seguem apreender nenhum, críticas em relação a eles, explicações instruções e ensina-
mentos sobre o tema.
Transferência
Processo de deslocamento do indivíduo para o terapeuta de sentimentos perten-
centes ao seu histórico de vida. A transferência pode ser positiva (amor, carinho, admira-
ção, paixão etc.) ou negativa (raiva, hostilidade etc.).
Contratransferência
É decorrente da influencia do paciente sobre os sentimentos inconscientes do te-
rapeuta que fará as suas intervenções guiadas pelos sentimentos nele mobilizados.
Segundo Bion, em sua participação ativa como adulto, em vários grupos, o ser
humano dispõe de diferentes modos de reação. Ao reunirem-se várias pessoas para efe-
tuar uma tarefa podem discernir-se dois tipos de tendências: uma que se dirige à realiza-
ção da tarefa e outra que parece se opor a ela. A atividade de trabalho é obstruída por
uma atividade mais regressiva e primária.
Para referir-se a esses fenômenos, que Bion considera típicos, ele introduz uma
terminologia específica que dá certa unidade aos traços comuns observados em experiên-
cias diferentes. São esses os termos: mentalidade grupal, cultura grupal, supostos básicos,
grupo de suposto básico e grupo de trabalho.
Supostos básicos
Suposto básico ou suposição básica é um termo que qualifica a mentalidade gru-
pal. As suposições básicas estão configuradas por emoções intensas e de origem primiti-
vas, consideradas como básicas, por este motivo. Sua existência determina, em parte, a
organização que o grupo adota, e o modo pelo qual encara a tarefa que deve realizar.
Os impulsos emocionais subjacentes no grupo, as suposições básicas, expressam
algo assim como fantasias grupais, de tipo onipotente e mágico, relacionadas com o mo-
do de obter os seus fins ou satisfazer seus desejos. Esses impulsos, que se caracterizam
pelo irracional de seu conteúdo, têm uma força e uma realidade que se manifesta na con-
duta do grupo. É importante salientar que as suposições básicas são inconscientes, e mui-
tas vezes opostas às opiniões conscientes e racionais dos membros que compõem o gru-
po.
Os supostos básicos hierarquizados por Bion são três. O primeiro deles é o cha-
mado suposto básico de dependência (sbD): o grupo sustenta a convicção de que está
reunido para que alguém proveja à satisfação de todas as suas necessidades e de todos os
seus desejos, alguém de quem o grupo depende de uma forma absoluta. Em uma formu-
3 OS PROCESSOS
3.1 A escolha
A formação de nosso subgrupo, após seis encontros com o grupão, contou com
um processo de escolha baseado em critérios individuais que só tomamos conhecimento
na realização do presente trabalho, a saber: pessoas cuja formação fosse mais ou menos
equivalente, que aparentemente fossem acolhedoras e cuidadosas, menos competitivas e
ameaçadoras e que possivelmente não permitissem a existência de conflitos e a exigência
de perfeccionismo.
A divisão de tarefas também não foi estabelecida, fazendo com que no subgrupo
surgissem os que pesquisavam o tema, mas nem sempre o liam, os que apenas liam o
material, os que liam e resumiam.
Assim estes últimos tomavam a frente das reuniões também pelo escasso tempo
que se tinha disponível para discutir, o que acabava por gerar, em alguns, diferenças na
participação do trabalho, o sentimento de rejeição e desrespeito do subgrupo.
Tais incômodos não eram revelados ao grupo, mas comentados entre os que se
consideravam “mais chegados”, fora dele.
Apesar de tais dificuldades os trabalhos eram apresentados. Com o passar do tem-
po, as tarefas ficaram mais centradas em três membros do grupo (pesquisa, confecção
final de texto, apresentação e confecção de transparências) liderados por um deles, apesar
do restante freqüentar as reuniões, pesquisar e opinar sobre questões do tema.
Para esses mesmos membros do grupo essa participação não era reconhecida co-
mo uma efetiva participação. Isto porque consideravam como “tarefa realizada” a forma
com que eles próprios desempenhavam tais tarefas (pesquisa, leitura e resumo), descon-
siderando outros modos tais como: questionamentos, esclarecimentos ou mesmo opiniões
levantados sobre o tema, no decorrer dos trabalhos. A impressão era de que não havia
sequer colaboração.
Dessa reunião em diante, dois dos participantes do grupo começaram a levar para
o grupão as insatisfações com o funcionamento do subgrupo (modo de trabalho e dificul-
dades existentes) e após extenso relato de tal assunto, o líder do subgrupo presente no
grupão relata seu espanto e descontentamento em relação ao subgrupo, tendo em vista
não ter tido tão recentes notícias no subgrupo, bem como de seu interesse em discutir tais
insatisfações no subgrupo e não no grupão. O que não foi feito, pois não se voltou nova-
mente a esse assunto no subgrupo.
Houve reações por parte de alguns membros do grupão de tentar trocar ou substi-
tuir os membros do subgrupo na tentativa de melhorar sua dinâmica. O que foi mal rece-
bido pelo subgrupo dado ter este deixado clara a falta de necessidade desse procedimento
ante a possibilidade de seus membros poderem arcar com suas dificuldades.
Nessa época um dos membros comunica que não comparecerá aos trabalhos do
subgrupo e no dia da reunião com o grupão, questão de três h antes, telefona para alguns
membros do subgrupo comunicando sua saída do curso, o que causa em alguns a sensa-
Cada reunião, a partir daí, passou a ser agendada previamente (no final dos encon-
tros com o grupão) ficando somente o local, bem como o material a ser pesquisado, a ser
discutido a posteriori.
Todos os participantes compareceram às reuniões seguintes. Paralelo às tarefas
iniciou-se o trabalho de conclusão do curso, optando o subgrupo em fazer uma análise
sobre a sua própria dinâmica, tendo a residência do líder, como local para os quatro últi-
mos encontros, por uma questão de logística para alguns e pela acolhida satisfatória para
outros.
Quando das reuniões onde já se realizava a análise do subgrupo, começaram a ser
expressas as discordâncias, bem como a afetividade entre os membros, auxiliadas pela
lembrança de situações passadas necessárias à análise. Fica a partir de então clara, para o
subgrupo a conquista de certa intimidade entre o grupo. Motivo de alegria para todos os
membros.
Na penúltima reunião em que por algum motivo a justificativa da escolha da resi-
dência do líder “por uma questão de logística” veio à tona iniciou-se uma discussão devi-
do aos sentimentos de uso, indignação e desrespeito gerados no líder e que foram expres-
sos na própria reunião pelo mesmo, o que fez com que alguns reafirmassem que os sen-
timentos de acolhimento também estavam presentes apesar da logística e um dos mem-
bros reafirmasse o seu posicionamento de que em primeiro lugar era a logística. Esse
membro era o que tinha se oposto claramente ao líder em reunião anterior. Ficou estabe-
lecido também que para a próxima reunião (última) todos os membros tentariam fazer
uma leitura teórica prévia do processo do subgrupo e que a partir dela seria elaborada a
leitura final.
O membro opositor ao líder propôs, através de e-mail, que a última reunião fosse
realizada em um hotel onde estaria hospedado. Para essa reunião um dos membros não
estaria disponível; dois deles concordaram com a proposta e o líder afirmou que não esta-
ria presente no encontro em razão de sua dificuldade em ir dirigindo até o local, pois não
sabia “andar” em São Paulo de carro. Alguns entenderam esta posição do líder como de-
finitiva e um dos membros ofereceu a proposta de combinarem em como irem. O acordo,
porém, ateve-se à explicação do itinerário que o líder poderia seguir, fato que não atendeu
A comunicação mais utilizada no nosso subgrupo foi a de um para todos que cau-
sou a dependência do líder e entre dois, criando subgrupos.
Cada um dos participantes de um grupo constrói seu papel em relação aos outros;
assim, de uma articulação entre o papel prescrito e o papel assumido, surge a atuação
característica de cada membro do grupo.
Os quatro papéis mais destacados, que se perfilam na operação grupal são: porta-
voz, bode expiatório, líder e sabotador.
O porta-voz é aquele que sendo depositário da ansiedade grupal, aparece, no gru-
po, expressando-a de diversas maneiras (através de palavras, atos ou silêncios). Nele se
inclui uma interação entre sua verticalidade e a horizontalidade do grupo, o que lhe per-
mite ser um emergente qualificado para denunciar qual é a ansiedade predominante que
está impedindo a tarefa.
É importante discriminar no processo de depositação que constrói os diferentes
papéis, os três elementos que a constituem: o depositante e o depositário, para permitir
assim, uma redistribuição da ansiedade e a ruptura do estereótipo dos papéis.
Outro papel que aparece freqüentemente nos grupos, o de bode expiatório, surge
como contrapartida ou decadência do chamado líder messiânico. Esta situação é caracte-
rística quando existe uma forte predominância do pólo paranóico. O bode expiatório é o
depositário de todas as dificuldades do grupo e culpado de cada um de seus fracassos. As
ideologias messiânicas, ou com tendência à idealização, que se fazem a cargo do grupo,
tendem constantemente a desenvolver este tipo de papel.
Outros papéis que Pichon-Rivière destaca em sua importância são: o de sabotador
e o do bobo do grupo. Estes papéis, quase universais, são depositários das forças que se
opõem à tarefa no interior do grupo (grupo conspirador), o que determina o aparecimento
de mecanismos de segregação. A segregação é o fantasma que ameaça constantemente o
grupo e é uma tentativa fracassada de redistribuirão da ansiedade, o que implica em difi-
culdades para enfrentar situações de mudanças. Podemos dizer que assim como a proje-
ção é o fantasma que ameaça constantemente a comunicação interpessoal, a segregação é
o principal inimigo na construção de uma comunicação grupal.
A detecção dos líderes tem uma importância fundamental na compreensão da di-
nâmica do grupo, tanto é assim, que a estrutura e a função do grupo se configuram de
acordo com os tipos de liderança assumidos pelo coordenador. A liderança pode ser as-
sumida tanto pelo coordenador como pelos diferentes membros do grupo e a análise e a
elucidação em ambos os casos é necessária para quebrar as estereotipias de funcionamen-
to.
6 Considerações finais
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 1
Dedicatória
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 2
Agradecimentos
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 3
Uma palavra de saudade a todos que de alguma forma passaram por esta inesque-
cível experiência.
Amamos todos e com um desejo de voltar sempre ao lugar, ao cerne, ao ventre
deste colo gostoso.
Obrigado ao SP 11.
Ao nosso subgrupo:
CARINHOSAMENTE CHAMADO DE GRUPO “T”
Obrigada pela companhia, pela leveza de nossos encontros, pela ajuda em todos
os trabalhos, pelos aprendizados conjuntos e pela parceria.
Realmente compartilhamos momentos de extremo prazer e alegria.
Aos meus queridos filhos, Carolina e Alexandre, que, com suas condutas e caráter
de jovens responsáveis e íntegros, me deram a alegria de contar nos nossos jornais muito
mais alegrias do que problemas.
Eu amo vocês!
Ao Marcel, por existir, uma fonte de amor, compreensão e de confrontos que me
fizeram crescer.
A minha mais profunda gratidão.
Cecília
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 4
Agradeço aos meus folhotes queridos João Marcos e Marianna, à minha gloriosa
mãe Norma e ao meu marido companheiro Ademar por terem me ajudado renascer, após
a fase difícil de minha vida. Agradeço também aos colegas do SP11 que contribuíram
para esse processo quando abriram o coração para me receber na reintegração.
Marisa
Agradeço especialmente aos pequenos João Pedro e Amanda por existirem e se-
rem felizes e, ao Pedro, por sempre complementar os papéis que exerço, sem – e não me
deixando – congelar.
Maura
Agradeço a todos que fazem parte da minha vida, pois meu amadurecimento é
fruto destas interações. Em especial ao meu esposo e filho, pela compreensão e apoio que
tenho.
Ao nosso grupo que muito me ajudou a crescer e a amadurecer.
Deixo uma frase do Paulo Gaudêncio que gosto muito “O feedback é um presente
que a gente dá a quem vale a pena”. Valeu!
Miriam
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 5
APRESENTAÇÃO
Esse trabalho apresenta a análise do processo grupal vivenciado pelo grupo São
Paulo 11 da Sociedade Brasileira de Dinâmica dos Grupos sob a luz da teoria tridimen-
sional do comportamento humano proposta por Will Schutz e a teoria crítica de Martin
Baró.
Em seu escopo apresentamos os aspectos teóricos e sua aplicação prática, a partir
das dinâmicas ocorridas nos encontros mensais durante o processo de formação do papel
de coordenador.
Sem deixar de considerar a importância das inúmeras teorias que oferecem supor-
te aos estudos de grupos e sem termos a pretensão de esgotarmos o assunto, escolhemos
Will Schutz pela riqueza, profundidade e simplicidade de seus conceitos, bem como pela
aplicabilidade. Essa teoria nos pareceu significativa para ilustrar a principal proposta dos
grupos de formação de coordenadores: a experiência de vivenciar as teorias na prática.
A teoria de Martin Baró foi escolhida por contextualizar os processos grupais sob
o ponto de vista histórico e social e mostrar como as mudanças podem se dar na socieda-
de, tendo o grupo como um de seus instrumentos mais significativos.
A escolha do processo grupal como foco de análise se baseia no desejo de fechar
uma gestalt sobre um processo que teve a participação de todos os que compartilharam a
mesma história e a construíram juntos.
O nosso trabalho tem como objetivo apresentar uma teoria não contemplada na
bibliografia da SBDG e suas aplicações práticas e aprofundar o estudo da teoria de Will
Schutz.
INTRODUÇÃO
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 6
Tanto nos grandes grupos quanto nos pequenos grupos, a existência de conflitos é
inerente à convivência grupal, uma vez que a escassez de recursos para satisfazer a todas
as necessidades e desejos individuais, principalmente de poder e afetividade, gera con-
tendas intermináveis entre os membros do grupo.
Por isso, a trajetória de um grupo pode ser entendida como uma contínua sucessão
de conflitos, pois nenhum está livre deles, e as mudanças no grupo e nas pessoas, seu
desenvolvimento e crescimento, resultam do modo como os conflitos são enfrentados e
resolvidos. Cada resolução, satisfatória ou não, caracteriza nova etapa na história do gru-
po.
Para Fela Moscovici (1994), há muitas maneiras de se enfrentar um conflito, des-
de a simples negação até a resolução adequada. O primeiro passo consiste em admitir que
o conflito existe e que é preciso enfrentá-lo. O reconhecimento da existência do conflito
predispõe as pessoas a agir.
Os pilares essenciais que sustentam o trabalho conjunto, segundo Felá são: o rela-
cionamento interpessoal, o desenvolvimento intrapessoal, o processo grupal e a comuni-
cação dialógica e negociada. São movimentos que ocorrem de forma interdependente e
concomitante.
O relacionamento interpessoal é o mais aparente e passível de observação direta:
quem fala com quem, o que fala, como fala, o que faz com as outras pessoas, comporta-
mentos não-verbais e emocionais de aproximação, afastamento, hostilidade, agressivida-
de, afeto, ternura, liderança, etc.
O nível intrapessoal representa o conjunto de processos que se passam no interior
de cada pessoa: como se sente em relação a si mesma, como se considera, o quanto se
motiva, o quanto quer participar, o quanto se conhece, etc.
O nível grupal compreende os aspectos do movimento do grupo e caracteriza cer-
tos climas emocionais ou de tarefa, que são simultâneos e interdependentes. O clima da
tarefa é os das atividades visíveis, observáveis, acordadas, tanto no nível formal quanto
informal. Abrange todos os esforços para a produção de resultados em direção aos objeti-
vos definidos.
O clima socioemocional abrange os aspectos interpessoais. É o nível da comuni-
cação, das sensações e sentimentos variados, já existentes ou gerados pela própria convi-
vência e atividades do grupo. Esse é o nível responsável pela manutenção do grupo, por
seu crescimento e amadurecimento e pela produtividade e satisfação de cada participante.
Se nesse nível emocional e de comunicação prevalecerem sentimentos positivos de reci-
procidade, clareza e transparência nas informações, o nível da tarefa é facilitado no senti-
do de maior canalização de energia para atividades concretas, produtivas e satisfatórias.
Se, pelo contrário, esse nível evoluir negativamente por causa de sentimentos de antago-
nismo e falta de transparência entre os participantes, a tarefa do grupo sofrerá os efeitos
nefastos de interações de desagrado, antipatia, boicotes, competições desleais, hostilida-
de, aversão, indiferença, desconsideração e agressividade.
Esses pilares permeiam os processos decisórios, a eficácia da liderança, a admi-
nistração de conflitos, a análise de processos, o estabelecimento de metas, a definição de
políticas e procedimentos, a atribuição de tarefas, etc.
A presença humana nos grupos significa tomar conhecimento das expectativas in-
dividuais de seus membros e do que desejam uns dos outros, o que preferem, em que são
diferentes, com que sofrem, como se expressam.
Mas, como trabalhar bem com os outros? Como entender a nós mesmos, os outros
e fazer-nos entender? Por que os outros não conseguem ver o que vemos? Por que não
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 7
percebem a clareza das nossas intenções e ações? Por que os outros interpretam erronea-
mente os nossos atos e palavras e complicam tudo? Por que não podemos ser objetivos no
trabalho e deixar os problemas pessoais do lado de fora?
Para responder a essas questões, temos de levar em conta que pessoas não são
iguais. São tão díspares quanto às impressões digitais. As equipes são bem sucedidas
quando visualizam essa diversidade natural e se esforçam para reconhecer e valorizar as
diferenças entre seus integrantes compreendendo que, com ou sem afinidades em comum,
as pessoas terão de produzir um resultado em conjunto. Umas serão muito capazes numa
área, mas normal ou abaixo do normal em outras.
Por sermos diferentes, temos necessidades distintas e precisamos saber manter um
equilíbrio constante entre as necessidades do grupo e as necessidades individuais. Quanto
mais cedo conhecermos essas diversidades e as esperanças pessoais uns dos outros, me-
lhor o resultado.
O complexo processo de interação humana decorre de relações e trocas sob a for-
ma de comportamentos manifestos e não-manifestos comunicações verbais e não-verbais,
pensamentos, sentimentos, olhares, reações mentais e/ou físico-corporais. Até quando
alguém se vira de costas ou fica em silêncio está interagindo e demonstrando significado,
comunicando algo com sua atitude. Quando as pessoas não realizam interação satisfató-
ria, as tarefas conjuntas são afetadas e comprometem os resultados desejados. Se não se
retomarem o convívio e a restauração das relações, a situação tende a se agravar e a tor-
nar mais difíceis a convergência de esforços e a colaboração real em prol do objetivo
comum.
O trabalho em conjunto traz o desafio da interdependência, do diálogo, da nego-
ciação e da colaboração: apresenta os conhecimentos, experiências e o discernimento de
diversas pessoas. É o complemento da iniciativa e da realização pessoal, uma vez que
envolve níveis mais elevados de compromisso com fins comuns. Desenraizar nossas vi-
das e prioridades individuais pelo bem de um grupo pressupõe um esforço de autoconhe-
cimento que deve ser realizado de forma consciente, que exige mudanças comportamen-
tais profundas, valorização de novos saberes, relações, valores e revisão de atitudes. Esse
processo pode estar associado a ameaças, por um lado, ou a oportunidades, por outro.
Portanto, os grupos são conjuntos de pessoas onde se vivencia de forma especial a
relação vivida entre os homens ao mesmo tempo em que ela se modifica. Grupos são, de
certo modo, cooperativas de explicitação e de transformação de relações (Max Pagés,
1975). Sua especificidade é a de um sistema de defesa coletiva, diferente de um grupo
para outro e, sem dúvida, influenciado pela história individual dos membros, pela história
do grupo e pela cultura.
Mas o grupo é uma realidade aberta, transitória e relativa e só tem sentido em re-
lação a conjuntos mais amplos, a outros grupos, entre os quais se situa.
Os grupos são, portanto, lugares em que se elabora, se trabalha e se modifica uma
relação universal, por meio da mudança de seus membros e da construção de sua dinâmi-
ca.
Para ampliar a chance da oportunidade, entretanto, existem recursos e técnicas pa-
ra a resolução de problemas e conflitos que contribuem para a formação e evolução das
equipes, concebidas por autores, como W. R. Bion, C. Rogers, Max Pagés, Pichon-
Rivière, Martin Baró, Kurt Lewin, Jacob L. Moreno e Will Schutz, entre outros.
Todos eles trouxeram inúmeras contribuições para a compreensão dos processos
humanos grupais e apontaram premissas que sustentam as equipes:
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 8
1. Ampliação do autoconhecimento, auto-imagem e auto-estima.
2. Relações eu-outros, atitudes, preferências comportamentais, consciência do im-
pacto dos próprios comportamentos nos demais.
3. Inteligência emocional e parceria entre razão e emoção.
4. Percepção dos processos de grupo, comportamentos coletivos, sentimentos
grupais, coesão, conflitos, relações de poder, liderança.
5. Valores, expectativas, sonhos, desejos, aspirações individuais.
6. Comunicação interpessoal: diálogo, negociação, feedbacks, motivação para a
auto-revelação, atitudes, valores, dificuldades e habilidades de comunicação, honestida-
de, transparência, etc.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 9
Quando o grupo interage, interna e externamente, isto pressupõe que ele disponha
de alguns recursos que possam ser utilizados, quando do estabelecimento dessas relações,
visando obter algum tipo de influência ou efeito que lhe possa trazer benefícios. Assim, o
poder do grupo não é uma instância abstrata, mas adquire um caráter concreto, materiali-
zado na rede de relações do seu corpo organizado de elementos.
Para que o grupo exista como tal e continue no seu processo de construção histó-
rica, o terceiro elemento importante refere-se ao significado social que o produto de sua
ação adquire. Em outras palavras, a identidade e o poder do grupo estão intimamente li-
gados e dependem da atividade desse grupo. Aquilo que o grupo faz, segundo seus obje-
tivos e o significado que essa atividade adquire para seus elementos e para o sistema so-
cial, influenciam no processo de construção e no fortalecimento de sua identidade grupal,
assim como a atividade e a identidade estão intimamente relacionadas ao poder que esse
grupo possui e à forma como o exerce. Inúmeros são os exemplos de grupos que deixa-
ram de existir e de se constituírem, quando as condições históricas e sociais mudaram,
transfiguraram, ou mesmo, eliminaram o significado e a importância de suas atividades.
O surgimento do grupo depende dessa maneira, de alguma forma de consciência
social, condicionada pelas condições objetivas de que dispõe; enquanto sua manutenção e
a sua sobrevivência dependerão do poder que obtenha nas relações que estabeleça, em
termos de garantir a posse dos recursos necessários para poder imprimir alguma influên-
cia social na direção de seus interesses.
No caminho inverso, o grupo desaparecerá, quando a sua significação social se
perder; quando sua identidade se desconectar das suas raízes histórico-sociais e quando
não possuir recursos e for capaz de realizar ações eficazes, que atendam às suas aspira-
ções e aos interesses individuais e/ou coletivos.
O surgimento ou o desaparecimento de um grupo não implica um desligamento
dos indivíduos dos processos sociais. Ao contrário, a referência do individuo dentro do
sistema social dá-se mediatizada pela sua pertinência a um ou mais grupos que têm im-
portância fundamental na sua vida.
Como afirma Lane (1984), dentro do grupo ocorre uma dupla negação, necessária
para o processo de formação da consciência. Num primeiro momento, o indivíduo, consi-
derado como espécie, nega essa condição ao formar, entrar e constituir um grupo; afirma
e reafirma a sua identidade, opondo-se, negando e se diferenciando desse próprio grupo.
Num segundo momento, após o seu “eu” ter sido afirmado, nega-o, procurando eliminar
ou diminuir a sua diferença em relação aos demais. Cada elemento do grupo tenta reafir-
mar o “nós”, fortalecendo a identidade grupal e apontando para ações coletivas que po-
dem convergir para alguma tomada de decisão que leve a mudanças.
Admitindo-se que a minha vida só adquira existência e significado quando con-
frontada a outrem, cuja unicidade e singularidade se constroem na sua história cotidiana
(Heller, 1972), isto pressupõe que algum tipo de relação se estabelece entre esses dois
personagens: o “eu” e o “outro”, necessitando de um contexto concreto para acontecer.
Nesse momento, a relação eu x outro sai do âmbito particular de cada indivíduo, inician-
do um processo a que se poderia chamar de grupo. Assim, a identidade das pessoas só se
afirma, reafirma e se nega quando da relação com outras pessoas, nas mais diversificadas
situações.
[...] ao comparecer frente a alguém, eu me represento. Apresento-me como o
representante de mim mesmo (Ciampa, 1999, p. 170).
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 10
Ao interagir com outrem, uma parcela da minha totalidade é “destacada” – de
acordo com o lugar que ocupo na estrutura social, em um dado momento histórico – o
que se traduz nas relações e intercâmbios estabelecidos sob a forma de minha identidade.
Quando esta relação é considerada e percebida como imutável pode ser uma das explica-
ções de se atribuir uma espécie de “colagem” entre a pessoa e o papel que assume: faz-se
a representação de que as pessoas são aquilo que fazem ou exercem, quando na verdade,
as pessoas estão sendo aquilo que fazem. E o que fazem nada mais é do que a atividade,
delimitada pelos papéis sociais que foram assumindo, em função do lugar que ocupam na
estrutura social. Assim, nessa dinâmica, as identidades são construídas e podem ser re-
presentadas de modo estático e imutável, ou percebidas como mudança, em metamorfose,
como diz Ciampa (1999). O quanto de possibilidade de mudança ou de manutenção pode
existir vai depender da consciência que o indivíduo passa a ter sobre esse processo e do
fato dessa consciência transformar-se numa prática para a mudança ou para a conserva-
ção.
Esse movimento-atividade, representação, identidade e consciência dá-se nas re-
lações entre as pessoas. Essas relações não são esporádicas. Ao contrário, têm uma regu-
laridade determinada pela rede de conhecimentos, significados e normas que o grupo
social cria, a partir das diretrizes e da ideologia reinante na sociedade, cujos graus e signi-
ficado atribuído podem lhe permitir uma ação mais eficaz.
Como se processa, então, a relação entre o indivíduo e o sistema social? Ela se dá
não apenas no plano objetivo, mas também no subjetivo, em termos das próprias pessoas
contribuírem para a construção – ao nível das suas representações – de uma realidade
equilibrada e harmônica ou, ao contrário, um mundo em transformação acentuando as
contradições existentes.
No contexto natural, os grupos sociais dominantes criam normas a fim de regular
a vida social. Essa regulação ocorre mediante o exercício do poder que atravessa diferen-
tes instituições e que pauta a ação dos indivíduos. A internalização dessas normas, forne-
cendo ao mesmo tempo referência para que o indivíduo se situe diante do mundo concre-
to e de si mesmo, permite que, ao se relacionar com o mundo concreto, ele externalize
esses valores e normas, concretizando as diferenças que são ideologicamente estabeleci-
das pelos grupos dominantes e determinando quais são os lugares a serem ocupados den-
tro e entre as classes sociais. A linguagem, nesse contexto, desempenha um papel funda-
mental, na medida em que cria a mediação necessária entre o mundo subjetivo e o mundo
objetivo. Através da palavra, como diz Vigotski (1987), é possível que se faça uma repre-
sentação geral da realidade, fornecendo subsídios para termos acesso à consciência, visto
que por meio dela podemos captar o movimento que se dá entre os processos de interiori-
zação e exteriorização do mundo real e das suas representações. A linguagem cumpre
com a função de orientar não só as ações e rotinas socialmente aceitáveis, como de san-
cionar as concepções sobre a realidade, as atividades e a relação das pessoas nesses con-
textos.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 11
Após essa contextualização e reflexão crítica a respeito da importância dos grupos
para os processos de mudanças sociais, optamos por relacionar a experiência vivida pelo
grupo SP11 com as contribuições de Will Schutz para a leitura dos processos grupais.
Sua metodologia e concepções teóricas foram se construindo a partir do Movi-
mento de Desenvolvimento do Potencial Humano que remonta aos “T Groups” do NTL,
que nasceram na Califórnia, em Bethel, fortemente influenciados por uma das vertentes
apontadas por Martin Baró: Kurt Lewin e suas idéias.
Esse Movimento considerava a psicanálise ultrapassada, embora reconhecesse sua
significativa contribuição para o estudo do homem e dos processos grupais. Enriqueceu-
se com a contribuição das filosofias orientais com forte potencial místico e com as con-
tribuições reichianas.
Nos seus primeiros tempos, Schutz era um intelectual clássico: depois do douto-
ramento em psicologia obtido na Universidade da Califórnia em 1951, ensinou relações
sociais em Harvard, em Berkeley e na Universidade de Chicago. Chegou também a for-
mar grupos para terapias e trabalhou em Bethel com os “T Groups”, colaborando na sele-
ção dos participantes.
Na década de 50, Schutz foi convidado a ingressar no navio da marinha americana
que seguiria para a guerra da Coréia ocasião em que começou a estruturar sua teoria e
metodologia tridimensional do comportamento humano.
Estudando o funcionamento das equipes naquele momento e depois por mais de
30 anos, constatou três núcleos de necessidades interpessoais existentes nos grupos hu-
manos que são a base para o trabalho conjunto:
No âmbito do comportamento
Inclusão
Relaciona-se com associação, ou seja, pessoas estarem cercadas de pessoas. Tra-
ta-se da necessidade humana de interação: ter a atenção dos outros, pertencer a um grupo,
ser reconhecido como único. É a necessidade de obter o interesse dos outros para a nossa
presença e para a descoberta de quem e o quanto somos importantes.
Essa é a área relativa à obtenção da quantia certa de contato que necessitamos ter
com as pessoas, conforme nossa maneira de ser. Às vezes, gostamos e precisamos de uma
grande quantidade de inclusão. Somos expansivos, participativos, iniciamos conversas
com estranhos, procuramos nos relacionar, gostamos de festas e atividades em grupo.
Por outro lado, existem pessoas que preferem ficar sozinhas, são mais reservadas,
raramente começam conversas e evitam reuniões com grupos de pessoas.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 12
As pessoas diferem, então, em relação ao quanto desejam estar com as outras pes-
soas e o quanto desejam estar sozinhas, o quanto querem estar em grupos ou evitá-los.
Numa equipe, a fase de inclusão começa com a formação do grupo, em seus mo-
mentos iniciais, quer porque o grupo é novo e os participantes ainda não se conhecem,
quer porque se apresenta em sua fase inicial para realizar um projeto, mesmo que os
membros já tenham convívio.
A primeira decisão é querer fazer parte ou não, estar fora ou dentro, ter ou não a
atenção dos demais, ser ignorado ou prestigiado, ser ou não importante para o grupo. Es-
sa decisão de inclusão tem a ver com o esforço de ambos os lados de fazerem parte. É o
“reconhecimento do terreno” quanto ao desejo de cada participante de se sentir aceito e
respeitado como membro do grupo.
Quanto mais o grupo for desconhecido, mais essa fase é demorada, porque a rela-
ção de confiança não está consolidada. É comum as pessoas se exporem e falarem pouco;
quando o fazem, é com cautela e versam sobre assuntos banais.
O comportamento de inclusão é função de dois aspectos: o consciente (ou racio-
nal) e o inconsciente (ou defensivo). O consciente representa simplesmente a preferência
ou não para estar com pessoas. O defensivo representa a ansiedade em relação à inclusão.
O consciente é flexível e pode adaptar-se às situações e eventos. Já o defensivo é rígido,
não varia conforme a situação e resulta em comportamentos inadequados. Por exemplo,
se nos sentirmos ansiosos em relação à inclusão, podemos, por um lado, falar demais, e
por outro, nos omitir ou nos exibir.
Todos nós temos os dois aspectos, o racional ou consciente e o inconsciente ou
defensivo. O que vai determinar a prevalência de um ou de outro é o autoconhecimento e
a auto-estima. Ou seja, quanto mais nos conhecermos, maior a probabilidade de adotar-
mos comportamentos conscientes e produtivos.
Esses aspectos determinam basicamente a existência de três tipos de pessoas:
• Pessoa subsocial: aquela que, por medo de ser ignorada, não se arrisca a
se incluir, prefere ficar só, tem baixa inclusão.
• Pessoa supersocial: aquela que também tem medo de ser ignorada, mas
adota um comportamento oposto ao subsocial: inclui-se demais, forçando
os outros a prestarem atenção nela, tem altíssima inclusão.
• Pessoa social: é a pessoa que se sente bem tanto no grupo, quanto sozi-
nha. O que vai determinar a sua inclusão é a pertinência e a adequação de
sua presença e não sua ansiedade de estar incluída.
Controle
Refere-se às relações de poder, influência e autoridade entre as pessoas e à quan-
tidade de controle que se quer exercer.
Há pessoas que gostam de dar ordens, tomar decisões, querem que tudo saia se-
gundo seus planos, necessitam saber o que os outros vão fazer, desejam liderar e condu-
zir. Num debate, anseiam ter suas idéias acatadas, serem vencedoras.
Outros não gostam e procuram, no grupo, assumir posições em que não tenham
responsabilidades. Ficam satisfeitos em nunca ter que dizer às pessoas o que devem fazer.
Preferem seguir as determinações dos outros ou das situações.
As pessoas, então, diferem no quanto querem exercitar o poder que têm.
Comportamentos de controle também podem se manifestar por meio de resistên-
cia em não ser controlado, por exemplo, expressões de independência, rebelião, revolta,
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 13
argumentação. Por outro lado, complacência, submissão e facilidade em obedecer indi-
cam aceitação do controle.
Numa equipe de trabalho, podemos controlar e sermos controlados, preferir con-
trolar a sermos controlados, ou ainda, optar/escolher por seguir ordens a ter que dá-las.
As questões de controle estão relacionadas ao grau de confrontação que queremos adotar
ou evitar.
Algumas vezes, preferimos ser o “poder por trás do trono”, satisfazendo, simulta-
neamente, nossa necessidade de alto controle e baixa inclusão. Outras vezes, preferimos
ser “os bobos da corte”, satisfazendo nossa necessidade de alta inclusão e baixo controle.
As questões de controle surgem após a equipe compor-se e as afinidades começa-
rem a se desenvolver. Essa fase se apresenta muito conturbada, porque ainda não há mui-
ta confiança e existem dificuldades de comunicação. Há desejo pela liderança e pela do-
minação de um lado, e de não se deixar dominar, pelo outro lado.
As principais demandas no grupo passam a ser mostrar competências, compro-
missos, responsabilidades, etc. São comuns as disputas pessoais, mesmo que veladas. Há
luta pelo poder, competição pela liderança, pelo método de tomada de decisão, pela dis-
tribuição de tarefas e atribuição de papéis. As preocupações giram em torno de ter muita
ou pouca responsabilidade.
O objetivo de cada participante é ter tanto poder e influência até atingir o seu grau
de conforto, entre um estado de total impotência até a sobrecarga de responsabilidades.
Will Schutz mostra que a parte consciente (racional) tem uma preferência natural
por um certo controle da própria vida, até por questões de sobrevivência. Já a inconscien-
te (defensiva) tem origem no medo da incompetência e fraqueza perante os desafios bási-
cos da vida, da auto-sustentação e da realização dos próprios desejos e objetivos.
O lado consciente é flexível e pode adaptar-se às situações. O defensivo é rígido,
indiferentemente das circunstâncias. Quanto maior for nosso autoconceito e auto-estima,
mais nosso comportamento tende a ser consciente e racional e menos defensivo e incons-
ciente.
Também em relação ao controle, podemos agrupar as pessoas em três tipos:
Pessoa abdicrata: é rígida em baixo controle. Aquela que abdica seu po-
der e adota uma posição subordinada, de quem os outros não devem espe-
rar que assuma responsabilidades e tome decisões, nem quando isto for
necessário e apropriado. Ela quer que os outros a aliviem de suas obriga-
ções. Quando uma pessoa abdicrata assume posições de chefia, não faz o
que é necessário para corrigir aquilo que não está funcionando bem. É
omissa, não toma decisões e passa a responsabilidade para os outros. Age
assim muitas vezes, por medo de ser humilhada.
Pessoa autocrata: é rígida em alto controle. É a dominadora, que quer
controlar tudo, exercer poder, competir, influenciar. Tem receio de ser
dominada, humilhada e de não ser seguida. Sente o mesmo que a pessoa
abdicrata, só que adota o comportamento oposto: de assumir muitas res-
ponsabilidades, provar que é capaz. Por outro lado, também pode agir de
forma astuta, manhosa e sedutora para obter poder.
Pessoa democrata: quando a pessoa, desde a infância, resolveu de forma
satisfatória as questões relacionadas a controle, sente-se confortável para
exercer seu poder, liderando ou sendo liderada, recebendo ou dando or-
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dens. Sente-se competente mesmo quando não está no comando e confia
em que, se for necessário, também pode dirigir e tomar decisões.
Abertura
Essa é a terceira dimensão do comportamento humano, segundo Will Schutz. Re-
fere-se a quanto queremos ser abertos com os outros, falar o que pensamos e sentimos.
Varia ao longo do tempo entre os mesmos indivíduos e relacionamentos, de acordo com o
grau de confiança existente.
Algumas pessoas preferem os relacionamentos em que possam falar sobre seus
pensamentos, sentimentos, fatos que incomodam, como gostam de ser tratadas, etc. Elas
querem ter a seu lado pessoas em quem possam confiar. Outras pessoas tendem a manter
a privacidade e falar pouco sobre o que pensam e sentem. Buscam relações mais impes-
soais e têm mais conhecidos a amigos.
As pessoas, então, variam na preferência por relacionamentos mais abertos ou
não.
Assim como a inclusão e o controle, a abertura também tem dois aspectos: o ra-
cional ou consciente e o inconsciente ou defensivo. O consciente resulta da preferência da
quantidade de abertura que queremos ter. O defensivo resulta do medo de sermos expos-
tos e, assim, ficarmos vulneráveis a sermos rejeitados e não-amados.
A forma consciente e racional permite a adaptação e o exercício da flexibilidade a
diferentes circunstâncias. O modo defensivo, por sua vez, leva à rigidez e às reações se-
melhantes, indiferentemente das exigências das situações.
Os dois modos estão presentes em cada um de nós. A prevalência de uma ou outra
forma de comportamento vai depender de como nos sentimos em relação a nós mesmos.
Quanto pior nos vemos, mais defensivos somos em relação à abertura.
O comportamento de abertura é construído com base em vínculos mais profundos.
Por isso, normalmente é a ultima fase a emergir nos relacionamentos e na equipe. Com a
evolução das relações, a abertura determinará o quanto as pessoas vão se “abraçar”, se
acolher, aprofundar a qualidade das relações, darem-se a conhecer.
Essa é a fase de maior produtividade, pois é o momento de consolidar a relação de
confiança entre os membros e tolerância às diferenças individuais, dada a compreensão
de todos em relação a elas. Nessa etapa, o grupo torna-se sinérgico, interdependente e
afetivo entre si, e tem condições de apresentar excelentes resultados com criatividade e
relações humanas satisfatórias. Quanto maior for o envolvimento afetivo, maior o estado
de coesão grupal.
Também no comportamento de abertura, podemos assinalar três tipos de pessoas:
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 15
com ela. Relaciona-se de forma excessivamente pessoal e tenta obter
aprovação por meio da confidência e da insinuação. É ciumenta e posses-
siva em seus relacionamentos.
• Pessoal: é a pessoa que utiliza a abertura de forma adequada e tem suas
questões resolvidas em relação à transparência do que pensa e sente. Fica
confortável em uma relação próxima e também em situações que requei-
ram distância. Aprecia oferecer e receber afeto. Gosta de ser amada, mas,
se não o for, pode aceitar isso de forma natural e circunstancial. Não gene-
raliza e não conclui que não é amada por ninguém.
No âmbito da auto-estima
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 16
determinar os nossos relacionamentos e, conseqüentemente, a eficácia do trabalho em
equipe.
Para Will Schutz e também para Nathaniel Branden, a auto-estima (aspecto intra-
pessoal, base para os relacionamentos interpessoais e trabalho em equipe) é a disposição
para experimentar a nós mesmos como alguém competente para lidar com os desafios
básicos da vida e sermos merecedores da felicidade e das recompensas pelas nossas
ações.
A auto-estima é caracterizada por seis pilares que demandam um processo de
construção contínua:
auto-inclusão; autocontrole; auto-abertura na esfera do comportamento;
auto-importância, autocompetência e auto-estima na esfera dos sentimen-
tos.
Auto-estima e comportamentos
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 17
Não somos autodeterminados quando permitimos que nossa vida seja determinada
somente por forças externas a nós: sorte, coincidências, destino, economia, ambiente,
infância, pais, etc.
Às vezes, sentimos que determinamos demais as nossas vidas. Gostaríamos que
alguém nos dissesse o que fazer. Sentimo-nos sobrecarregados. Preferiríamos ser como
crianças e não adultos responsáveis.
Outras vezes, sentimos que não determinamos a nossa vida o suficiente. Parece
que nunca estamos fazendo o que gostaríamos. Sentimo-nos pressionados por algo ou
alguém e impedidos de agir por forças maiores que as nossas.
Autodeterminação significa explorar as conseqüências de assumirmos que deter-
minamos a nossa vida e somos capazes de fazer quaisquer mudanças que quisermos, em
nós mesmos, nos nossos relacionamentos e no nosso trabalho.
Essa afirmação não é verdadeira nem falsa, ela é oferecida como uma afirmação
pragmática. Qualquer suposição de que somos incapazes de algo, imediatamente nossa
incapacidade torna-se verdadeira, pois eliminamos qualquer tentativa de transcender esta
limitação imposta por nós a nós mesmos. Supor que algumas coisas são imutáveis é im-
por limitações antes de tentar. Se não acreditarmos que podemos mudar, não temos moti-
vos para adquirir o poder pessoal. “Se você acha que pode ou que não pode, de qualquer
forma você está certo”. (Henry Ford).
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Auto-estima e sentimentos
Auto-importância
Refere-se a sentirmos o quanto somos importantes, significativos e valorosos, ao
contrário de nos sentirmos insignificantes, sem importância e sem valor.
É honrar as nossas vontades, necessidades e valores, buscando formas apropriadas
de expressá-los na vida. É sentirmos que fazemos diferença, contribuímos com nossas
idéias, fazemos falta quando não estamos presentes.
Autocompetência
Relaciona-se ao fato de sentirmos o quanto somos competentes, inteligentes e for-
tes, ao invés de fracos, incompetentes e incapazes de enfrentar problemas.
Sermos eficientes é nos tornarmos capazes de produzir um resultado desejado,
aprender aquilo de que precisamos e realizar o que é preciso para atingir nossos objeti-
vos. É viver com propósitos e não à mercê do acaso. É ter autodisciplina, organizar nos-
sos comportamentos, nosso tempo e nossa agenda para realizar as tarefas necessárias.
Auto-estima
Ter auto-estima significa apreciar a nossa própria companhia e sentirmos bem em
saber quem somos. É a sensação de que somos adequados para a vida e suas exigências.
Desenvolver nossa auto-estima é expandir nossa capacidade de sermos felizes. É
ampliar a convicção de que somos capazes de viver com mais confiança, boa vontade e
otimismo, de realizar nossas metas e aumentar nossa produtividade. Para isso, precisamos
ter auto-respeito e desenvolvermos a certeza de que merecemos amor, amizade, recom-
pensas e felicidade como conseqüência de nossos esforços. Sem essa convicção, não sa-
beremos cuidar de nós mesmos, proteger nossos legítimos interesses, satisfazer necessi-
dades e desejos.
Estaremos satisfeitos com nós mesmos. quando assumirmos riscos equilibrados
(sem muito arrojo ou muito cuidado), não ficarmos arrasados por não ter apoio, seguir-
mos instruções sem ressentimentos, orientarmos sem culpa ou medo de represálias, acei-
tarmos críticas e as usarmos de forma construtiva. Falarmos direta e honestamente com
quem temos algum problema em vez de falarmos pelas costas.
Temos auto-estima quando assumimos o compromisso com o valor da nossa vida
pessoal e profissional e procuramos ter sucesso, sermos visíveis, amados, entendidos;
quando sabemos as respostas às perguntas: quem queremos ser? Por quais princípios
orientamos nossa vida? O que merece ser vivido? Como queremos viver?
Se nos sentirmos bem conosco, estaremos motivados para utilizar todo o nosso
potencial, desfrutar de nossos relacionamentos, encontrar um trabalho significativo, tra-
balhar bem em equipe, tomar decisões acertadas.
Assim como temos os comportamentos de inclusão, controle e abertura de forma
consciente e defensiva, também no caso da auto-estima podemos atuar de forma cons-
ciente / racional, ou de forma defensiva / inconsciente.
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MECANISMOS DE DEFESA
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 20
Sermos vítimas nos permite culpar as pessoas e não termos que lidar com as nossas ina-
dequações.
Racionalização: é uma desculpa inconscientemente engendrada para qualquer
manifestação de incompetência, inadequação ou fracasso moral, assim como na fábula da
raposa que não alcançava as uvas e dizia que elas estavam verdes. Por exemplo: “fiz isso
porque estou mentalmente enfermo e sou produto de uma sociedade doente”; “sei que
não deveria pegar esse dinheiro, mas é necessário para socorrer um amigo”.
Compensação: é um processo pelo qual tentamos fazer com que outras pessoas
compensem nossas deficiências. Exigimos que as pessoas façam por nós o que nós mes-
mos não fazemos e constantemente nos elogiem. Queremos cada vez mais e mais.
Formação de reação: estado em que os sentimentos são confusos e contraditó-
rios. É possível, por exemplo, amarmos e odiarmos alguém ao mesmo tempo, por um
lado pelas qualidades que reconhecemos e por outro, pelo poder que exerce sobre nós. A
formação de reação é o ato de banir o pedaço inaceitável (que odiamos) e dar ênfase ao
outro pedaço (que amamos).
Uma pessoa que quer todos os objetos pontiagudos bem guardados “para que nin-
guém se fira”, por exemplo, pode, na verdade, estar se defendendo de seus próprios im-
pulsos agressivos.
Regressão: consiste em recuar para um modo de comportamento associado a al-
guma fase anterior mais feliz da vida. Por exemplo, arruinada financeiramente, uma pes-
soa pode ingressar numa fase adolescente e inconseqüente. Esse mecanismo de defesa
não é útil como podem ser, eventualmente, os outros.`A medida que avançamos na vida,
adquirimos novas aptidões para enfrentar as dificuldades. Se regredirmos, essas aptidões
se perderão.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 21
ANÁLISE DO PROCESSO GRUPAL
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 22
inclusão leva ao silêncio de si. Sabemos hoje que para sermos incluídos temos de nos
revelar.
O caminho de um grupo engloba mortes e renascimento. Aprendemos que se não
houver lugar para a insatisfação, também não há espaço para a alegria se sustentar.
As perguntas são: é possível esse grupo acolher minhas necessidades, valores, do-
res e tristezas? O que cabe nesse grupo? O que ele tolera e agüenta?
Aprendemos que, às vezes, ele vai agüentar, outras vezes, não, independentemen-
te das regras.
Qual é o limite? Como posso me expor sem machucar o outro?
O grupo cresce quando proporciona aos seus membros a possibilidade de circular
entre os papéis e se cristaliza quando escraviza os membros em um determinado papel. O
trabalho de grupo com o foco nos papéis de seus membros é um fator primordial. Toda-
via, como lidar com os medos e ameaças inerentes à mudança dos papéis. Seremos acei-
tos? Como sair do conforto do conhecido?
Se o crescimento se dá por meio da mudança, se congelarmos, só repetiremos o
que fazemos nos outros grupos. Se não transitarmos nos papéis, não haverá mudança.
O que fazer? Como fazer? Aquilo que é possível fazer naquele momento? O co-
ordenador leva o grupo a aceitar o que foi possível, sem idealizações. O aprendizado co-
mo membro vem da reflexão do que ocorreu e não como deveríamos ou poderíamos fa-
zer.
Há incômodos, expectativas, há diversidades.
Bem-vindos ao mundo real.
É difícil compartilhar, falar, por isso, às vezes, o melhor é o silêncio.
A complexidade de dois lados, duas posições.
Para o conflito e a dicotomia, entre ou esse ou aquele, vivenciamos a possibilida-
de de uma terceira via, em que possa ser contemplada uma mescla dos dois lados.
Aprendemos a força do grupo (controle) quando resolvemos que não teríamos um
encontro que ocorreria em janeiro, época de férias e de descanso. Estávamos exaustos. Se
para nos incluirmos, precisamos nos revelar, no aprendizado como membros de grupo,
aprendemos também que precisamos somar o feedback. Ou seja, se me expuser (abertu-
ra), qual será o impacto desse comportamento no outro? Exatamente essa é a mola regu-
ladora. Como estabelecer o limite entre a auto-revelação e a exposição? Descobrimos que
o pequeno grupo funcionou de forma diferente. Será a intimidade? A empatia entre as
pessoas? O espaço verbal maior? Assuntos que interessam mais? Afinidades? Maior pro-
teção para falar de si? Porque nos sentimos mais à vontade para nos revelar nessa arena
mais protegida? Quando me achego de alguém na intimidade só podem acontecer duas
coisas: me aproximar ou me separar. Qual é a distância ótima que quero ter com as pes-
soas do grupo? Como posso ter distâncias, não “engolir” nem “ser engolida”? O que afas-
ta? O que aproxima? Qual é a dose?
A intimidade é ameaçadora. Pode representar a perda da identidade, minha ou do
outro. O encontro da distância ótima é o grau de aproximação. Esse é um dos exercícios
essenciais para proporcionar maior grau de inclusão e abertura. Intimidade não necessa-
riamente é abertura total. Na intimidade, ninguém é normal. Mas, o que é normal? Para
encontrar a resposta a essas perguntas tem-se que experimentar a distância ou a proximi-
dade. E foi o que fizemos!
No grupo grande, a permissão é menor. Nunca vamos experimentar a mesma in-
timidade. Isso é uma fantasia.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 23
Para o nosso grupo, havia a exigência de que tudo fosse profundo para todos o
tempo todo. É necessário flexibilizar o grau de exigência sobre a profundidade.
O movimento do grupo está a serviço de quê? Da fuga de algo? De esclarecer? De
aprofundar? Mais um aprendizado. Um grupo não é somente a soma de seus membros, no
entanto, ele fala por meio de seus membros. Se alguém está falando tem a ver com o gru-
po. O que cada conversa quer dizer? O que está latente?
Num grupo, há muitos grupos. Cada integrante está lá com todos os seus agrega-
dos, familiares, outros significativos, etc.
Fomos aprendemos, por meio da influência e participação de cada membro, como
se dá o controle no grupo.
A capacidade do grupo de participar e influenciar é real. Se um brilha, o outro não
brilha.
Há um momento de negociação de espaço. Um só consegue espaço, se o outro ce-
der seu espaço.
Há autorização do grupo para flexibilizar os papéis e o grupo pode permitir ou
não.
As perguntas são o que estou fazendo com os espaços que estão sendo ofertados?
Estou entrando? Saindo? Fugindo?
Há a terceira via: eu brilhando e o outro brilhando de vez em quando eu, de vez
em quando o outro, na mobilidade. O trabalho alternado.
Quanto eu suportarei diminuir meu brilho para o outro brilhar?
O equilíbrio é medíocre, mobilidade é vida.
Alguns, entretanto, podem não querer brilhar. Medo do confronto? Competição?
Nesse momento, ele se torna vítima.
Como peço ajuda? O que provoco, quando peço ajuda?
Brigamos, sim, por espaço e temos de ter consciência disso.
Aqui os papéis giram em torno do controle. A posição dá status, poder, reconhe-
cimento, valor.
Papel dá espaço (participação e influência). Quando as posições são idênticas o
que me dá espaço é o papel que assumo.
Todo e qualquer grupo se estrutura nessas duas situações: posição e papéis. Papel
é espaço, participação e influência e posição é mando.
Flexibilizar papéis é andar no espaço do grupo.
Fechando nosso primeiro ciclo, tivemos oportunidade de questionar os espaços
que foram abertos no grupo, quais vínculos estabelecemos.
Há momentos mais profundos e outros mais superficiais.
Quando um grupo se reúne, a dinâmica está instalada. O trabalho com o grupo é
para explicitá-la, entendê-la e trabalhar as relações.
Escolhemos por projeção, por isso é importante o autoconhecimento, porque
quanto mais conheço meu lado sombra, mais tenho consciência das escolhas que faço.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 24
Segundo módulo: aprendendo a ser coordenador
Novamente um novo momento para o grupo. A teoria ganhou um cunho mais prá-
tico e aplicável e tivemos de experimentar novamente um outro papel de co-
coordenadores. Funcionaríamos bem em dupla?
Pudemos exercitar as duas dimensões do exercício grupal: a arena da tarefa e a
arena socioemocional, com maior qualidade e essência.
Foi um exercício tranqüilo, com baixo nível de competição entre as duplas, houve
muito apoio e cooperação e não se perceberam acordos tácitos de não criticar.
Os feedbacks se apresentaram abertos e construtivos.
Começamos esse terceiro módulo coincidente com o início do ano. A tônica era
“pegar mais leve”, do “deixar rolar”. Minimizamos o nível de expectativas e exigências e
nos dispusemos a usufruir da presença das pessoas, a dar maior espaço para o prazer,
sentiu-se mais leveza, os assuntos se tornaram mais íntimos.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 25
Pudemos exercitar a dinâmica tridimensional proposta por Will Schutz,ou seja, ti-
vemos momentos de inclusão alternados com controle e abertura, com maior permissão
para sermos e para estarmos em grupo com respeito às nossas individualidades. Essa foi
uma experiência de flexibilidade.
Um momento dolorido foi a perda de mais um dos membros, contudo, com uma
característica diferente das anteriores: o grupo tentou segurá-lo de todas as formas, mas
não conseguiu, apesar da certeza de que a perda maior seria dele. Todos queriam que ele
pudesse usufruir o que já estávamos percebendo e sentindo.
O tom mais leve nos levou a questionar: será que é isto que valorizamos?
O grupo se mostra permissivo e mais maduro e a caminhar sozinho a partir da
consigna oferecida pelas coordenações.
Ampliamos o exercício dos papéis, em virtude das nossas questões girarem em
torno da adequação do papel de coordenação. O que podemos fazer? O que não pode-
mos?
Aos poucos, fomos dando espaço para maior expressão de nossos sentimentos e
emoções: o quanto éramos importantes, competentes, aceitos e queridos por todos.
Os papéis de liderança e poder puderam fluir mais, assim como pudemos experi-
mentar os papéis dos ausentes. A afetividade e a sexualidade estavam no grupo e não em
pessoas específicas.
Passamos a tentar entender as pessoas mais com o coração do que com a razão
que era nossa tônica inicial.
Houve o exercício de maior intimidade. Desabafo grupal. Catarse representada
pelo diálogo franco e aberto entre dois membros do grupo que estavam congelados na
competição.
Fomos aprendendo como deveríamos agir no exercício de coordenadores.
Com a resolução desse conflito, o grupo pôde liberar a energia que estava imobi-
lizada em direção às trocas afetivas. Todos se sentiram aliviados.
Conseguimos perceber as voltas que o grupo dá para não entrar em contato com
aquilo que ele mais quer, mas tem medo de fazê-lo.
Obrigado a todos os membros do grupo por nos proporcionar um momento tão ri-
co e pleno “de entrar em contato”, abrindo uma nova porta para novos círculos que nos
propiciem entrar em contato com coisas que teremos medo de enfrentar.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 26
Aos poucos, o grupo foi se articulando em subgrupos de acordo com os vínculos,
diferenciações e identificações que se iam formando.
Estabeleceu-se durante todo o processo um encadeamento de trocas pessoais, de
experiências vividas, sofridas e superadas e o mais importante em dois determinados
momentos foi o compromisso para que o grupo continuasse após uma situação de “letar-
gia grupal” e, além disso, a disposição e coragem dos membros do grupo de aprofunda-
rem as vivências e a honestidade em falar de si mesmos e dos problemas intergrupais. Foi
a partir daí que o grupo efetivamente cresceu, caminhou e amadureceu.
Daí em diante, os participantes passaram a se expor com outro nível de qualidade
e as relações interpessoais também adquiriram outro “tom”.
Podemos dizer que houve um produto elaborado pelo grupo, uma aprendizagem
significativa de como ocorre um processo grupal com todas as variáveis envolvidas.
Aprendemos a ser membros de grupo, a coordená-lo, a não “membrear” enquanto coor-
denamos, aprendemos as muitas nuances que um grupo pode apresentar. Além disso,
também entendemos que nada é proibido desde que esteja claro a serviço de que cada
coisa que acontece está. Aprendemos que mais importante que as tarefas é a leitura do
processo e a consciência dele e percebemos como o grupo pode crescer a partir das ocor-
rências.
Adquirimos a compreensão de que cada coordenador tem um estilo e são infinitas
as possibilidades de coordenação. Temos certeza de que geramos um novo conhecimento,
individualmente e grupal. Somos hoje proprietários de uma aprendizagem vivida, refleti-
da e pensada. Experiência e vivências acopladas à teoria permitiram aclarar o desenvol-
vimento da consciência de cada um e do grupo.
O nosso aprendizado se deu desde a consciência de que éramos um grupo, intera-
gindo à procura de uma integração até o desvendar de características individuais, incluin-
do afetos e desafetos. Descobrimos os afetos negativos: irritação, antipatia, desacordos,
inveja e ciúmes, assim como os positivos: simpatia, identificação, amizade, alegria, etc.
Foi-nos revelado que os afetos negativos existem e não devem ser negados e que não há o
grupo ideal.
Papéis institucionalizados, linguagem adequada, conflito causado por esse ou
aquele e as subjetividades emergiram, objetivando-se no cotidiano do viver em grupo,
nos sentimentos e na ocorrência de uma produção de conhecimentos, que cada um regis-
tra a seu modo.
Cremos que conseguimos demonstrar a relação existente entre grupo e consciên-
cia, por meio da mediação da linguagem e dos afetos.
Assim que constatamos as diferenças entre as participações dos integrantes do
grupo em cada encontro, pudemos também registrar a importância das trocas no processo
grupal e nas contribuições elaboradas individualmente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir das propostas de Will Schutz e Martin Baró, podemos concluir que cons-
truir um grupo é um desafio e, ao mesmo tempo, uma experiência gratificante.
Para trabalharmos bem juntos, temos de colocar o foco no indivíduo, porque ele é
a célula básica que compõe o grupo. Se lhe fornecermos ferramentas para que adquira
cada vez mais consciência de si mesmo, percebendo que é possível conduzir a própria
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vida, criaremos condições para que ele se torne mais aberto e determinado para estar nas
relações interpessoais e grupais.
Sendo aberto e autodeterminado, expressando-se com honestidade e ouvindo os
outros com atenção, estará facilitando seu relacionamento interpessoal, diluindo conflitos
e flexibilizando alternativas para o entendimento de seus temores, da forma como se
comporta e se limita.
O desenvolvimento de um grupo só ocorre se as pessoas se desenvolverem e, para
isso, elas precisam ser abertas e expressarem o que pensam e sentem. Se isto não aconte-
ce, provavelmente é porque se sentem ameaçadas em seu autoconceito e auto-estima ou
convivem em ambiente de pouca transparência e confiança.
Esse é o ponto, segundo as pesquisas de Will Schutz, que é um obstáculo ao de-
senvolvimento das pessoas e grupos: uma pessoa com sentimentos de insignificância,
incompetência e autodepreciação, num contexto de pouca confiança, torna-se rígida e tem
medo das conseqüências provocadas pelo ato de mudar.
Essa rigidez pode levar à incompatibilidade com outras pessoas, bloqueando o
trabalho em conjunto. A insegurança pessoal leva à manutenção de preferências e dife-
renças além do limite do racional, como um escudo contra sentimentos não-desejados.
Leva também à desconfiança, dinâmica psicológica em que há a complementação da in-
formação com fatos negativos, ou seja, quando nos falta a informação sobre alguém, pre-
enchemos a lacuna. É um mecanismo de sobrevivência criado pelos seres humanos diante
do que é desconhecido e ameaçador.
Para lidar com alguém nesse estado e estabelecer um vínculo de confiança, a me-
lhor de todas as formas é dizer a verdade, cumprir as promessas e ser confiável.
Por outro lado, é preciso entender que são as diferenças entre os membros de uma
equipe que levam à solução de problemas.
Para trabalhar em equipe, o indivíduo precisa não só estar em contato com os pró-
prios sentimentos, como também se decidir quanto à quantidade e qualidade de energia
que quer investir nos relacionamentos que vão permitir a eficácia do trabalho em conjun-
to: o quanto deseja estar dentro ou fora, assumir muita ou pouca responsabilidade e in-
fluência, exercer ou não controle sobre os outros, executar tarefas? Expressar o que sente
e pensa de forma honesta e profunda, ou apenas superficialmente.
Essas dimensões que envolvem o ser humano: comportamentos, sentimentos, fa-
lar a verdade, ouvir com atenção, auto-estima e autoconceito são dimensões fundamentais
a serem consideradas quando pensamos na construção e desenvolvimento de grupos.
Durante uma era glacial, muito remota, quando parte do globo terrestre
estava coberto por densas camadas de gelo, muitos animais não resistiram ao
frio intenso e morreram indefesos, por não se adaptarem às condições de clima
hostil.
Foi então que uma grande manada de porcos-espinhos, numa tentativa de
se proteger e sobreviver, começaram a se unir, a juntar-se mais e mais.
Assim, cada um podia sentir o calor do corpo do outro.
E todos juntos, bem unidos, agasalhavam-se mutuamente, aqueciam-se
enfrentando por mais tempo aquele inverno tenebroso.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 28
Porém, vida ingrata, os espinhos de cada um começaram a ferir os com-
panheiros mais próximos, justamente aqueles que lhes forneciam mais calor,
aquele calor vital, questão de vida ou morte.
E afastaram-se feridos, magoados, sofridos.
Dispersaram-se por não suportarem mais tempo os espinhos dos seus se-
melhantes.
Doíam muito...
Mas, essa não foi a melhor solução: afastados, separados, logo começa-
ram a morrer congelados.
Os que não morreram voltaram a se aproximar, pouco a pouco, com jeito,
com precauções, de tal forma que, unidos, cada qual conservava uma certa dis-
tância do outro, mínima, mas o suficiente para conviver sem ferir, para sobrevi-
ver sem magoar, sem causar danos recíprocos.
Assim suportaram-se, resistindo à longa era glacial.
Sobreviveram.
REFERÊNCIAS
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ramento. PUC/SP, 2002.
. Trabalho em equipe. Apostila didática FGV/SP, 2003.
BARÓ, Martin, I. Sistema, grupo e poder – psicologia social desde Centroamérica II. San Salvador: UCA,
1989.
DREYFUS, Catherine. Psicoterapias de grupo. Lisboa: Verbo, 1980.
LANE, Silvia; CODO, Wanderley Psicologia social – o homem em movimento. São Paulo: Brasiliense,
1984.
MOSCOVICI, Felá. Equipes dão certo – a multiplicação do talento humano. Rio de Janeiro: José Olympio,
1994.
PAGÉS, Max. A vida afetiva dos grupos – esboço de uma teoria das relações humanas. Petrópolis: Vozes,
1975.
ZIMERMAN, David; OSÓRIO, Luiz Carlos. Como trabalhamos com grupos. Porto Alegre: Artmed, 1997.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 29
Material produzido pelo grupo
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 30
ANEXO
Nome Idade Formação Motivos para escolher a SBDG Quais características atribui a este grupo
Aladim 49 Graduação Simplesmente aconteceu em Grupo polido, até certo ponto, pois os
de Paula em Medicina - 1981 minha vida. Eu trabalhava na confrontos se desenvolvem, de um modo
Freitas Jr. Residência Médica empresa UNIMED, da minha geral, através de conflitos sub-liminares,
em Ginecologia - cidade, onde desenvolvia um onde os sujeitos envolvidos preferem não
Obstetrícia: trabalho na área de Educação colocar em risco as conquistas que fizeram,
1982/1983/ 1984 Cooperativista, um dos princípios mesmo não havendo um gráu de amizade
Pós-Graduação em básicos do cooperativismo. Ao profundo entre todos.
Gestão de Empresas final de minha pós-graduação, a Há um intenso desejo de troca e os
em Saúde: 2001 esposa de um dos membros da aprofundamentos se deram de forma lenta
minha equipe de TCC falou-me da e gradual, conseguindo atingir patamar, até
SBDG e me colocou em contato certo ponto, profundo e desejável, mas
com a Genira, a fim de possibilitar dentro de uma zona de conforto.
a formação a partir de um Grupo Além disso, devo dizer que existem nele
em Campinas. pessoas extremamente sensíveis,
Tive oportunidade de formatar um inteligentes, determinadas, estudiosas,
Congresso de Comitês Educativos respeitáveis, delicadas, simpáticas.
do Sistema Unimed, que se deu Enquanto grupo, há lugar para o humor, mas
em Gramado-RS. Na oportunidade não muito, e pouca ironia é tolerada. No
contratamos o serviço da Genira e início até houve um pouco mais de adesão
da Lídia Mância, uma colega às premissas contratuais, que logo foram
gaúcha. Assim foi o meu primeiro sendo deixados de lado, principalmente após
contato com as pessoas e não as dexistências, que neste caso não foram
com a SBDG. A partir disso, fui poucas. As pessoas pouco se compromete-
aguardando o grupo de Campinas. ram em relação às combinações, por exem-
Como esse nunca acontecia, plo: não faltar, apresentar os relatórios, não
decidi-me por procurar a formação sair da sala, não atender ao celular, etc. Veio
em São Paulo, fato que me com isso baixo controle e um comprometi-
agradou, apesar de ser muito mais mento apenas com o desenvolvimento
dispendioso e requerer dose extra grupal, isto pelo lado dos Coordenadores.
de determinação. Fica, no entanto, um saldo absolutamente
positivo e inesquecível para todos que se
dedicaram a esta formação. Acredito que
muitos aprenderam e se sentem estimulados
a se conduzirem à Curva de Maturidade
Angela 39 Bacharel em Confiei no BOB quando ele Acolhedor, questionador, aberto, receptivo,
Ruriko Matemática Aplicada me disse que este curso poderia auto-crítico e as vezes controlador.
Sakamoto Computacional me ajudar, profissionalmente
Mestrado em Adminis- e pessoalmente.
tração de Empresas
Cecília 46 Psicologia Desenvolver habilidades como Vontade de aprender
Carmen coordenadora de grupos. Vontade de estar com as pessoas
Jacinto Sistematizar e integrar Disponibilidade para mudanças
Andrade conhecimentos sobre grupos e amadurecimento
Conviver em grupo
Celia Mineiro 42 Assistente Social Busca de técnicas para trabalhar Grupo bastante teórico, com dificuldade
com grupos de envolvimento emocional
Claudio 47 Pós graduado Foi indicação, mas resolvi entrar - Competitivo
Conceição após a entrevista pelo principal - Desafiante
Pereira motivo de vir a me conhecer - Acolhedor
melhor e aprofundar
o entendimento
dos relacionamentos humanos.
Daniela 32 Psicologia Aprimorar minhas habilidades para Grupo bastante acolhedor, afetivo,
Curioni atuar como um agente facilitador com tendência à racionalização e um grau
nos processos grupais e ampliar de exigência muito alto na questão
minha percepção em relação às de rendimento e aprendizado.
pessoas.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 31
Nome Idade Formação Motivos para escolher a SBDG Quais características atribui a este grupo
Flávia 26 Administração Especialização em estudo São tantas... Dualidade, apatia x energia,
da Costa dos grupos numa instituição contato e apoio, camuflagem, crescimento,
de Paula conceituada. cobrança, perfeccionismo, fantasia
e expectativas, amizade...
Margareth 43 Psicologia com pós Na época escolhi a SBDG por Inteligente, algumas vezes competitivo (até
Mendes graduação em Adm. pensar ser a entidade mais quase agora no final dos encontros) pois
de Recursos confiável/conceituada para temos muitos mestres e doutores.
Humanos trabalhar com Dinâmica Abertura para expor os sentimentos
dos Grupos. e pensamentos.
Muita proximidade e "intimidade"
principalmente nos subgrupos.
Maria Lucia 47 Serviço Social por indicação de amigos Grupo heterogeneo com necessidades
Velasco consultores - pelo fato de na diferentes, com dificuldade de formar
da Silva ocasião estar iniciando a minha vinculos, porém extremamente afetivo.
carreira solo. As referências
foram: instituição idônea, curso de
alta qualidade, que poderia me dar
muito embasamento
para trabalhar com grupos.
Marisa 53 Psicologia, Estou sempre buscando novos Acho que o grupo sofreu um processo de
Cavichioli Especialização em conhecimentos, principalmente amadurecimento ao longo dos encontros,
Administração de na área de Treinamento / mas ainda teria muito mais a desenvolver.
Recursos Humanos, Desenvolvimento que é a minha Penso que as relações afetivas positivas
Especialização em paixão profissional. Participei estão hoje mais presentes, contudo tem
Psicodrama de um workshop com a Fela também alguns desvios que comprometem o
Moscovici, quando soube andamento dos trabalhos. Às vezes sinto
do SBDG. Tempos depois vi alguma falsidade nas relações. O grupo é
a divulgação do curso composto de gente inteligente, capaz e
de formação e então me inscrevi. conhecedora do assunto; apenas os “pes-
soais” interferem um pouco no crescimento.
Maura 39 Engenharia Desenvolver habilidades e Heterogeneidade de:
Mazzeo métodos de trabalhar com grupos; - formação
Zurdo Melhorar minha atuação como - de profissão
educadora e consultora. - de características pessoais
Miriam 42 Psicóloga Ampliar o entendimento e as Hoje acolhedor, aberto e próximo, resultado
Lamana possibilidade de desenvolver meu de um trabalho longo que proporcionou a
trabalho com maior qualidade e todos a oportunidade de não terem que se
eficácia proteger atrás de seu “status” profissional
Roberto 53 Superior 1. É a melhor entidade que 1. Grupo que durante algum tempo
Hirsch em Psicologia desenvolve formação escondeu-se na dificuldade de aprofundar as
em Dinâmica dos Grupos, pois relações, mas que ao aproximar-se do seu
os profissionais que atuam como encerramento passou a buscar aprofundar e
coordenadores, além d desenvolver estas relações sem o receio da
e experientes na prática exposição.
de condução de grupos, possuem Este contexto das dificuldades também
conhecimento teórico e formação se fez presente na forma como o grupo
específica no assunto. trabalhava as relações de conflito
2. Eu obter uma certificação 2. Um grupo que desenvolveu ao longa
com reconhecimento e respaldo. de sua caminhada uma maneira de controle
3. Poder me tornar par de alguns muito forte, como forma de não tomar
amigos que já são coordenadores decisões ou impedir a presença
da SBDG de “incômodos”, que se embasava
em algumas características: Conhecimento
e bagagem intelectual; Uso intenso da
palavra de forma “lógica e racional”; “Tomar
decisões” nos 15 minutos finais de qualquer
trabalho; Dificuldade em lidar com
as emoções e expressões corporais; Fixação
em alguns papéis,pois, os mesmos serviam
como forma de visibilidade e “status”;
desenvolvimento de troca mais próxima,
após a criação dos subgrupos de estudo;etc.
3. Há algumas expressões de troca intensa e
de proximidade, como “Valencia” em ser
membro do grupo: a troca afetiva
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 32
Nome Idade Formação Motivos para escolher a SBDG Quais características atribui a este grupo
e humorada de e-mails; compartilhar
conquistas pessoais ou familiares;
colaboração nas tarefas de apoio logístico;
encorajamento uma maior participação dos
participantes mais “quietos e calados”, com
elogios e incentivos, quando os mesmos se
expressavam por algum motivo;
autenticidade nos momentos de troca
de feedback; compartilhar outros
conhecimentos e experiências nas
apresentações teóricas e ou mesmo
vivenciais.
Stelamaris 46 Psicóloga,mestre em Aprimorar trabalhos com grupos Racional, com dificuldades de lidar com
Nani Baffile Psicologia da Saúde o afetivo, competitivo.
Sueli Maria 50 Licenciatura Plena Foi indicação do meu cunhado, Acolhedor; Crítico; Reflexivo; Questionador;
Pondaco anos em Pedagogia. quando solicitei sugestões de Abertura.
aprimoramento com grupos.
Viviane 28 Psicologia Fui indicada pela minha psicóloga Um grupo racional. Que quer também
Fontão para fazer um trabalho de grupo, desenvolver e deixar fluir o lado emocional.
Soubhia foi mais terapêutico do que Vivenciar mais o prazer. Também sabe
profissional, mas como demonstrar sua afeitividade, embora isso
futuramente quero trabalhar aconteça como menos espontaneidade.
com grupos achei que poderia Que quer aumentar sua "bagagem"
me ajudar também. de conhecimentos. Que quer conhecer mais
sobre o ser humano. Que quer aprender
a trabalhar com grupos.
SBDG – Caderno 83 Will Schutz e Martin Baró visitam o Grupo São Paulo 11 33
Curso de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos
São Paulo – SP
Coordenação: Genira Rosa dos Santos, Mauro Nogueira de Oliveira
O que é a verdade?
Contam as lendas que a verdade foi enviada por Deus ao mundo em forma de um
gigantesco espelho. E quando o espelho estava chegando sobre a face da terra, quebrou-
se, partiu-se em inumeráveis pedaços que se espalharam por todos os lados.
As pessoas sabiam que a verdade era o espelho, mas não sabiam que ele havia se
partido.
E por essa razão, as que encontravam um dos pedaços, acreditavam que tinham
nas mãos a verdade absoluta, quando na realidade possuíam apenas uma pequena parte.
E quem deterá a verdade absoluta?
A verdade absoluta só Deus a possui e a vai revelando ao homem na medida em
que este esteja apto para conhecê-la.
Assim é que os inventores, os cientistas, os pesquisadores, vão descobrindo a cada
século novas verdades que se acumulam e fomentam o progresso da humanidade.
É como se fossem juntando os pedaços do grande espelho e conseguissem abran-
ger uma parcela maior.
E assim, a verdade é conquistada graças aos esforços dos homens e não por uma
revelação bombástica sem proveito para quem a recebe.
Ademais, depois que a verdade é descoberta, ninguém pode encarcerá-la, nem
guardá-la só para si.
Quem experimenta o sabor da verdade, não mais permanece o mesmo. Toda uma
evolução nele se opera e uma transformação radical e libertadora é inevitável.
Por vezes a nossa cegueira não nos deixa vê-la, mas ela está em toda parte, laten-
te, dentro e fora do mundo e é, muitas vezes, confundida com a ilusão. Retida na cons-
ciência humana, é, a princípio, uma chispa que as forças do autoconhecimento e do auto-
aperfeiçoamento transformarão em uma estrela fulgurante.
A verdade emancipa a alma e a completa. Infinita, vitaliza o microcosmo e ex-
pande-se nas galáxias.
Vibra na molécula, agiganta-se no espaço ilimitado, e encontra-se ao alcance de
todos.
É perene e existe desde todos os tempos e sobreviverá ao fim das eras.
A verdade é Deus. E para penetrá-la faz-se necessário diluir-se em amor como os
grãos de açúcar em um cálice de água em movimento.
Só agora podemos compreender o motivo pelo qual Jesus calou-se quando Pilatos
lhe perguntou: “o que é a verdade?”
Autor Desconhecido
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................4
REFERÊNCIAS...............................................................................................................25
Para explorar estas questões, utilizamos como objeto de estudo o décimo primeiro
grupo de formação de coordenadores de grupos da SBDG, iniciado em São Paulo capital,
no dia 10/10/2003 e finalizado no dia 4/06/2005, tendo como coordenadores Mauro No-
gueira e Genira Santos.
Nossa jornada no tema resgata os aspectos teóricos e técnicos da Dinâmica de
Grupo, que durante o estudo do mapa foram sendo correlacionados aos fatos e vivências
do grupo consideradas relevantes para embasar nossas hipóteses.
Estes aspectos associados aos campos de forças do grupo (derivados dos concei-
tos de Kurt Lewin, vide 2.5), em que umas concorrem para movimentos de progresso e
outras para dificuldades e retrocesso do grupo, contribuem para o estabelecimento da
Cultura e do Clima do grupo, passando, então, a caracterizar o próprio ambiente e a ima-
gem do grupo.
Os componentes que influenciam a definição de normas de funcionamento foram
listados abaixo. As respostas às questões associadas a cada componente ajudam a enten-
der o clima estabelecido no grupo.
Objetivos
Há um objetivo a todos os membros do grupo?
Até que ponto este objetivo é suficientemente claro, compreendido e acei-
to por todos?
Até que ponto os objetivos individuais são compatíveis com o coletivo e
entre si?
Motivação
Qual o nível de interesse e entusiasmo pelas atividades do grupo?
Quanta energia individual é canalizada para o grupo?
Quanto tempo é efetivamente devotado ao grupo (em termos de freqüên-
cia, permanência, ausências, atrasos, saídas antecipadas)?
Até que ponto a participação é plena e há dedicação espontânea nos pro-
cessos de grupo?
Comunicação
Quais as modalidades mais características de comunicação no grupo?
Todos falam livremente ou há bloqueios e receios de falar?
Há espontaneidade nas colocações ou cautela deliberada?
Qual o nível de distorção na percepção das mensagens?
Há troca de feedback aberto e direto?
Processo decisório
Como são tomadas as decisões no grupo?
Com que freqüência as decisões são unilaterais, por imposição de quem
detêm o poder?
É comum a decisão por votação, em que a maioria expressa a sua vontade?
Quantas vezes o processo decisório é alcançado por consenso, permitindo
que todos se posicionem, com respeito mútuo?
Qual a modalidade de tomada de decisão mais característica do grupo?
Liderança
Como é exercida a liderança? Quem a exerce? Em que circunstâncias?
Quais os estilos de liderança mais usuais no grupo?
Quais as relações entre líderes e liderados?
Como se distribui o poder no grupo?
Inovação
As atividades do grupo caracterizam-se pela rotina?
Como são recebidas idéias novas, sugestões de mudanças nos procedimen-
tos?
Até que ponto estimula-se e exercita-se a criatividade no grupo?
Inclusão
No período inicial do desenvolvimento do grupo, a compatibilidade de inclusão é
muito importante. A fase de inclusão tem início na formação do grupo. É o olhar para o
grupo e vislumbrar onde o indivíduo se encaixa no grupo. A principal questão dos mem-
bros do grupo é “irão prestar atenção em mim ou serei ignorado?” A inclusão é a fase da
associação entre as pessoas: o desejo de receber atenção, de ter espaço para interagir e ser
único.
O comportamento nesta fase de inclusão é uma função de dois aspectos: racional
e defensivo. O aspecto racional representa a preferência pelo contato com os outros e o
aspecto defensivo representa a ansiedade em ser incluído, envolve resistência e rigidez.
Segundo Schutz, quanto mais saudável for a auto-estima e maior for a autopercepção do
membro, maior será o papel exercido pelo aspecto racional.
A base do comportamento de inclusão é o sentimento que acompanha a experiên-
cia individual de significância: “Eu me sinto significante quando o outro existe para mim
e é importante para mim e vice-versa”.
Controle
Uma vez que os aspectos de inclusão estão resolvidos, ao menos temporariamen-
te, as questões de controle ganham relevância: liderança, determinação de procedimentos
e medos de tomada de decisão e distribuição do poder. A questão é se o membro está
confortável com o quanto de poder, responsabilidade e influência ele tem no grupo.
À medida que as relações começam a se desenvolver, as pessoas almejam diferen-
tes papéis (líder, apoiador, brincalhão, oponente, conciliador) e começam as disputas de
poder, competição e influência, que passam a ser as questões centrais. Aparecem nesta
fase três perfis:
Abertura
É o grau no qual cada membro está disposto a se abrir ao outro. A abertura varia
no tempo, entre os indivíduos e dentro das relações. É baseada na construção de laços
mais profundos, sendo usualmente a última fase que emerge no desenvolvimento das
relações dentro do grupo. A abertura, assim como a inclusão, relaciona os aspectos racio-
nais e defensivos.
O aspecto racional resulta da preferência por abrir os aspectos da vida pessoal e o
defensivo resulta do medo de se abrir e ser rejeitado, não amado. Para Schutz a abertura
individual está associada a quanto o indivíduo gosta de si mesmo e da própria companhia,
pois se isso é real, ela acreditará que quanto mais o próximo conhecê-la maior é a chance
do outro gostar dela.
Nesta fase, tornam-se fundamentais outros princípios de Schutz como a verdade,
escolha e auto-estima. Se a verdade pode ser dita e compartilhada, haverá espaço para
que cada membro escolha o próprio caminho a ser tomado, criando espaço para aprendi-
zagem, mudança e crescimento; caminhos estes que levam ao aumento da auto-estima,
por conseqüência com grande possibilidade para a abertura no grupo.
Em síntese, a Inclusão envolve o quanto nós queremos nos encontrar com cada
um do grupo, envolve a decisão de continuar ou não no relacionamento. As questões de
Controle estão associadas com o grau que confrontamos o outro e o quanto estamos dis-
postos a trabalhar a forma de nos relacionar. A medida que o relacionamento continua, a
Abertura tem a ver com o grau no qual nos “abraçamos/acolhemos” um ao outro. Para
Schutz nenhum dos princípios pode ser visto isoladamente ou de forma seqüencial, eles
se intercalam e alternam, formando um todo sistêmico, cujo objetivo é apoiar a compre-
ensão e desenvolvimento do Elemento Humano.
Schutz convida todos a explorarem o que acontece quando:
Teoria de campo é o nome dado à teoria criada por Kurt Lewin. Seu nome deriva
da tese básica segundo a qual o comportamento é o produto de um campo de determinan-
tes interdependentes, conhecidos como “espaço de vida” ou “espaço social”. As caracte-
rísticas estruturais desse campo são representadas por conceitos da topologia e da teoria
de conjuntos, e as características dinâmicas são representadas através de conceitos de
forças psicológicas e sociais.
Para Kurt Lewin, a Teoria de Campo entende que o ser humano age num mundo
de forças (vetores) com cargas (valências) positivas ou negativas. Assim, Lewin usa ter-
mos como locomoção, vetor, valência, retrogressão, pouco comuns em outras obras de
psicofisiologia. Para Lewin, a percepção de um objeto ou fenômeno pode dar nascimento
a uma tensão psicológica (por exemplo, um desejo), ou pode comunicar-se com um esta-
do de tensão já existente, de tal modo que esse sistema de tensão assuma com ele o con-
trole da conduta motora.
Podemos considerar que a teoria de campo é um método de analisar relações cau-
sais e construir teorias científicas, caracterizadas pelos seguintes atributos:
Segundo a teoria de campo, é possível apreciar a ênfase posta por Lewin sobre a
necessidade de substituir em Psicologia, os conceitos de classe (que remetem a essências
que determinariam, a priori, a direção e a qualidade dos vetores) por conceitos de campo
ou série (construtivos, relacionados a leis). No caso dos conceitos de campo, cada vetor
depende da inter-relação de vários fatores, que incluem o objeto – em nosso caso o do
indivíduo – e seu ambiente.
Ao definir campo psicológico, Lewin usa a conceituação de um campo de forças
que compreende a totalidade dos fatos coexistentes e mutuamente interdependentes. O
campo psicológico consiste no espaço de vida considerado dinamicamente. Compreende
tanto a pessoa como o meio, sem se esgotar na percepção que o indivíduo tem dele, pois
envolve também variáveis não-psicológicas (biológicas, sociais e físicas), que incidem na
zona de fronteira.
A Valência para Lewin corresponde às atrações e repulsões de objetos atuando
como forças ambientais que guiam a conduta humana. Então essa conduta leva ao sacia-
mento ou à resolução da tensão, de modo que haja aproximação de um estado de equilí-
brio.
As características principais da teoria de campo de Lewin podem ser assim resu-
midas:
Lewin fala que só os fatos concretos no espaço vital podem produzir efeitos. Fala
também do princípio de contemporaneidade, segundo o qual só os fatos presentes podem
criar um comportamento atual. Além das noções de energia (força presente no ser huma-
no localizada em algum sistema), devem ser considerados também os conceitos de tensão
(estado alterado de uma região com relação a outra região), valência (valor que se dá a
necessidade) e vetor (força que pode operar mudança e que possui direção, energia e pon-
to de aplicação).
Ao apresentar os principais atributos da teoria de campo, não se pode omitir a im-
portância de que se reveste, para Lewin, a distinção entre causalidade histórica e causali-
dade sistemática, em suas vinculações como princípio de contemporaneidade do campo.
A teoria de campo rejeita não apenas a explicação teleológica, como a explicação pelo
passado: os fatos passados, não existindo atualmente, não podem ter influências presen-
tes, a não ser de forma indireta. Não há dúvidas de que o campo passado é uma das ori-
gens do campo presente – o que justifica a validade das pesquisas históricas.
3 BASE ASTROLÓGICA
Por ser a leitura de um mapa sistêmica e complexa, para efeito didáticos iremos
fazer simplificações ao longo deste trabalho. Entretanto, é importante que se tenha um
conhecimento mínimo de como funciona a relação entre o trinômio planetas-signos-
casas, que são a base de sustentação de um mapa astrológico.
A astrologia usa os planetas como planos de energia e forças propulsoras que
existem dentro de nós. Para entender melhor este funcionamento, podemos fazer uma
analogia com uma peça de teatro. Neste contexto, pode-se dizer que o planeta é o ator; o
signo é o papel por ele representado, e a casa astrológica, o cenário onde ele está atuando.
Vejamos um exemplo: o planeta marte é o responsável pela energia de ação e iniciativa.
Ele é o guerreiro. Se estiver no signo de Câncer, será um guerreiro menos agressivo, mais
preocupado com o ambiente à sua volta do que somente com a sua vontade. E finalmente,
suponhamos que este marte esteja na casa 3, a casa da comunicação, do aprendizado, do
estudo básico. Neste cenário ele irá atuar, ou seja, será neste campo de atuação que a
energia de iniciativa e de competição irá aparecer mais fortemente.
Vale ressaltar que os planetas não atuam sozinhos. Eles recebem influências de
outros planetas. Estas influências são representadas no mapa astrológico pelos aspectos:
trígono, sêxtil, quadratura, oposição e conjunção. Tais aspectos podem facilitar ou difi-
cultar a expressão deste papel vivido pelo planeta. Normalmente as quadraturas e oposi-
ções são tensões e conflitos internos que geram dificuldades. O trígono e o sêxtil são li-
gações favoráveis, que denotam potenciais e caminhos facilitadores. E finalmente, as
conjunções são neutras e seu potencial positivo ou tenso depende da natureza dos plane-
tas em questão.
Os Anexos 3 e 4 exibem as tabelas que resumem o significado dos planetas e das
casas, respectivamente.
Para que fosse possível realizar uma análise do mapa frente às vivências do grupo,
fez-se necessário eleger alguns pontos a serem trabalhados e analisados. O mapa astroló-
gico apresenta infinitas características de personalidade e comportamento, expressas nas
diversas esferas de atuação – comunicação, expressão afetiva, relacionamentos, aspectos
de grupo, aspectos inconscientes, medos, valores, filosofia e crenças, entre outros. Neste
trabalho não pretendemos esgotar todos estes aspectos, mas sim selecionar aqueles que
nos permitem fazer as correlações entre as teorias da Dinâmica dos Grupos com as vivên-
cias e o movimento do grupo SP11.
Os temas presentes no mapa escolhidos para nossa análise foram:
3.2 Temperamento
Aqui cabe ressaltar a importância das forças da Teoria do Campo de Lewin (vide
2.4). Pode-se dizer, pela astrologia, que a função pensamento é predominante neste gru-
po. O uso da razão é algo natural e até fácil para ele. Entretanto, se considerarmos esta
função no contexto de todo o campo de forças do grupo, ela pode, em alguns momentos,
se tornar uma força restritiva, que emperra e atrapalha o grupo a: amadurecer, trazer con-
teúdos para a consciência e realizar análises mais profundas. Observamos isto em inúme-
ras situações, quando o grupo deixou os conteúdos importantes, que realmente precisa-
vam ser trabalhados, para os 15 minutos finais. Este é um exemplo claro do uso negativo
deste potencial, o que não impede que o grupo o utilize, em outros momentos, como força
impulsiva.
O aspecto do relacionamento, também característica do elemento AR, é explorado
no tópico abaixo – Personalidade – item 3.2.1.
O Sol, astro mais importante, o centro ao redor do qual giram os demais planetas.
Ocupa posição dominante em um mapa, é um centro de consciência, o centro de luz, for-
ça e energia.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mapa astrológico pode significar muitas coisas. Segundo Liz Green, ele é um
mapa da psique do indivíduo, um modelo de energias e comportamentos que o compõe.
Ele representa o potencial do indivíduo. A palavra-chave é “potencial”. É como uma se-
mente. Ela já contém dentro de si o ciclo completo de evolução que potencialmente vai
gerar uma árvore: semente, muda, planta, árvore, flor, fruta e semente. Todavia, muita
coisa pode acontecer com esta semente até que ela complete seu ciclo, e por isso a impor-
tância da palavra “potencial”. Se eu ficar com esta semente na palma da minha mão, ela
não irá crescer e nem completar seu ciclo. Mas se ela for plantada, nutrida e cuidada, po-
de gerar uma árvore frondosa, que pode ou não, gerar frutos. E aí entra o livre-arbítrio e a
opção de escolha (vide Schutz 2.3). Somos todos contemplados com nossos potenciais,
mas o que fazemos com eles, é decisão nossa.
No caso de um grupo, o mapa natal nos indica seu potencial, sua natureza, seus
valores, crenças, desejos inconscientes, limitações, forma de comunicação, expressão de
afeto, relacionamentos, etc. Pode-se fazer uma analogia destas dimensões com o que Fela
Moscovici chama de Cultura do Grupo – conjunto de características que influenciam e
determinam o funcionamento e desenvolvimento dos grupos. Mas afinal, para que nos
serve conhecer todos estes elementos através do mapa natal de um grupo?
REFERÊNCIAS
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CARUTTI, Eugenio; Las Lunas. Buenos Aires: Casa X1 Editorial, 1997.
DE CASTRO, Maria Eugênia; Astrologia e as dimensões do ser. São Paulo: Campus, 2002.
GREENE, Liz. Os astros e o amor. São Paulo: Cultrix, 1980.
GRINBERG, Leon; SOR, Dario; BIANCHEDI, Elizabeth Tabak. Introdução às idéias de Bion.
LEWIN, K. Problemas de dinâmica de grupo. São Paulo: Cultrix, 1970.
MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 1994.
SAIDON, Osvaldo. Psicoterapia de grupo. São Paulo: Campus, série II, 1983.
CASA SIGNIFICADO
ASTROLÓGICA
CASA 1 Maneira pela qual conhecemos a vida: imagem que valori-
Isto faz meu tipo? zamos da nossa percepção do mundo; imagem que passamos
para o mundo através das nossas formas de expressão.
CASA 2 Descreve aquilo que queremos possuir: valores, posse, di-
Isto me agrada? nheiro e aspectos materiais.
CASA 3 Movimentação e busca do conhecimento e novas experiên-
O que posso dizer cias – mente concreta: estudos, expressão, linguagem e pe-
através disso? quenas viagens.
CASA 4 Representa o lugar para onde vamos quando nos voltamos
Que lembranças isto para dentro de nós: família, passados, origens, lar e alma.
evoca em minha alma?
CASA 5 Reflete a necessidade de brilhar e criar algo – habilidade de
Isto é mérito da minha produzir: expressão criativa, auto-expressão, esportes, re-
conquista? creação, lazer, filhos, sedução (maneira como criamos o
romance) e lúdico.
CASA 6 Necessidade de conectar corpo e mente: saúde, trabalho,
Como vai o andamento serviço, ajustes às necessidades e rotinas.
do dia-a-dia?
↑1 A 6 CASAS INDIVIDUAIS ↓7 A 12 CASAS SOCIAIS
CASA 7 União de duas ou mais pessoas para atender um propósito,
O que o outro acha? O onde se aprende a cooperar com os outros: casamentos, par-
que ele quer comigo? cerias e sociedades.
CASA 8 A casa dos bens/dinheiro do outro, tudo que vem do coleti-
Que perigo isto vo, aprender a compartilhar: casa das crises, sexo, regenera-
me oferece? ção e morte (transformação).
CASA 9 Necessidade de uma visão mais ampla, busca respostas a
Como provar a veraci- respeito de “porquês e para quês” – mente superior: longas
dade desta afirmação? viagens (tudo que esta distante), filosofia, crenças e religião.
CASA 10 Necessidade de reconhecimento social e contribuição para a
Qual o status/ sociedade: papel social no mundo, realização, objetivos de
valor social disso? vida e carreira.
CASA 11 Pressão para tornarmos maiores do que somos: Grupos,
Qual meu projeto amigos, esperanças e projetos futuros.
de vida?
CASA 12 Revela padrões, anseios, compulsões e opera em níveis
Qual o sentido abaixo do consciente: compaixão, espiritualidade e inimigos
disto acontecer agora? ocultos.
Sociedade Brasileira de
Dinâmica dos Grupos
84
Trabalhos apresentados por ocasião da conclusão do 115º
Grupo de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos,
realizado na cidade de Florianópolis, SC,
de 4 de março de 2005 a 21 de outubro de 2006.
Coordenação:
Emiliana Simas Cardoso da Silva, Didata
João Carlos Vieira Machado, Especialista
Porto Alegre
2006
SBDG – Caderno 84 1
Travessa La Salle, 75
Bairro Menino Deus
CEP 90130-120 Porto Alegre/RS
Telefone: (51) 3028.9114 e 3061.9115
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Site: www.sbdg.org.br
CONSELHO DIRETOR
Presidente Samara Mª M. Ferreira Costa e Silva
Editoração e gravação:
Suliani – Editografia Ltda.
Fone/fax (51) 3384.8579 e-mail: editor@suliani.com.br
SBDG – Caderno 84 2
NÚCLEOS
Núcleo RS
GESTOR GERAL: Mara Maru dos Santos
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Suzana Zimmer
GESTOR DE EVENTOS: Doralício Siqueira Filho
VICE-GESTOR DE EVENTOS: André Beneduzi
Núcleo SC
GESTOR GERAL: Emiliana Simas Cardoso da Silva
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Carmem Sinzato
GESTOR DE EVENTOS: João Carlos Machado
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Maria Alexandra Cardoso da Silva
Núcleo PR
GESTOR GERAL: Helena Mª França Sundin
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Suely do Rocio Pucci
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VICE-GESTOR DE EVENTOS: Ana Silvia A. Borgo
Núcleo PA
GESTOR GERAL Mauro Nogueira de Oliveira
GESTOR ADM.FINANCEIRO: Rosa Mª Campos de Souza
GESTOR DE EVENTOS: Rosa Helena Gonçalves Moreira
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Núcleo MS
GESTOR GERAL: Maria Selma Perez
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Luciana Rezende
GESTOR DE EVENTOS: Miriam de Paula Junqueira Netto
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Márcia Fachini
SBDG – Caderno 84 3
Apresentação
SBDG – Caderno 84 4
Sumário
SBDG – Caderno 84 5
Curso de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos
Florianópolis – SC
Coordenação: Emiliana Simas C. da Silva, João Carlos V. Machado
Resumo – Este estudo tem origem nas reflexões desenvolvidas com análise e observação
de pequenos grupos, e se fundamenta na prática de Formação em Coordenação de Dinâ-
mica dos Grupos, realizado em vinte encontros, durante dois anos de trabalho num pe-
queno grupo auto-analítico. Tivemos como objetivo conceituar o (sub)grupo enquanto
ente que participa das relações e inter-relações na dinâmica dos pequenos grupos.
Palavras-chave – Grupo. Subgrupo. Ética. Estética. Dinâmica dos grupos. Relação. In-
ter-relação.
Abstract – The origin of this study is the reflections developed with analysis and com-
ment of small groups, and it bases on practice of Formation in Dynamics of the Groups
Coordination, carried through in twenty meeting, during two years of work in a small
auto-analytical group. We had as objective to appraise the (sub)Group while participating
the relations and Inter-relations in the small groups dynamics.
Key words – Group. Sub-group. Ethics. Aesthetic. Dynamic of the groups. Relation. In-
terrelation.
O estudo que construímos fez uma viagem teórica a partir de uma prática viven-
ciada no cotidiano de um grupo de trabalho, que pretendemos apresentar sem com isso
trazer à tona a identidade individual dos sujeitos que fizeram parte desta base de análise,
reflexão e síntese.
O movimento que aqui fazemos traduz-se dentro de uma epistemologia freireana,1
isto porque, utilizamos elementos, argumentos e postulados de sua práxis pedagógica.
Todo o nosso pensar fluiu dentro de um pensamento dialético-sociointeracionista que
perpassa o ensinamento de Freire, ação-reflexão-teorização.
Trata-se de uma breve síntese de nossas síncrises que passaram por análises e que
ora aqui devolvemos, para que o leitor formule movimentos sincréticos para uma nova
construção do conhecimento, se não em dinâmica de grupos, para a vida.
Todo o texto tem um momento histórico, a história dos sujeitos que o tecem, que
o costuram com as mãos de costureiros, de alfaiates, de educadores, de médicos, ou de
pescadores.
A economia foi globalizada; as comunicações viajam a velocidades outrora incal-
culáveis, as distâncias se encurtaram, as guerras deixaram de ser corpo-a-corpo, a socie-
dade se transforma em algo sem nome, sem objetivos; as imagens tomam conta da fala, o
subjetivo passa a ser institucionalizado, o indivíduo é manipulado pelo medo que através
das imagens o invade, como o mar quando em ressaca invade a terra, sem permissão e o
Estado perde a cada dia sua identidade (Souza Santos, 1996; Ferreira dos Santos, 2005).
Estamos vivendo um tempo em que tudo parece depender da imagem, em sentido
freudiano, pode-se dizer que o acesso ao objeto (realidade simulada, pela mídia e pelos
meios de comunicação) é direto,2 não existe um terceiro que se interponha a esse objeto
que almejamos. Percebe-se uma cultura na qual o consumo triunfa, o sujeito consome a si
mesmo, em partes de imagens, de novos rostos, de novas roupas, venera tudo o que há de
fútil, banal e superficial. O sujeito atomizado rejeita a profundidade, a troca, a diversida-
de, o outro (Souza Santos, 1996; Touraine, 1997; Ferreira dos Santos, 2005).
Vivemos numa época em que presenciamos “o acaso de uma modernidade esgo-
tada em seus sonhos, valores e instituições. Nossa vida de todos os dias humilhada pela
emergência caótica das trivialidades, e por uma ofensiva contra a política como criação
do devir das autonomias”. 3
1
Vide a vasta obra de Paulo Freire. Por exemplo: Pedagogia do Oprimido; Pedagogia da Autonomia:
saberes necessários à prática educativa; Pedagogia da Esperança; Pedagogia dos Sonhos Possíveis ; Edu-
cação e Mudança; dentre outras.
2
O fato pode ser melhor compreendido a partir de uma leitura do livro Matrix: bem-vindo ao deserto do
real. Coletânea de William Irwin, São Paulo:Madras, 2003.
3
“O ocaso de una modernidad agotada en sus sueños, valo res e instutuciones. Nuestra vida de todos los
días humilliada por la emergencia caótica de las trivialidades, y por una ofensiva contra la política como
creación de devenir de las autonomias.” WARAT, Luis Alberto. Por quien cantan las sirenas: informe
sobre eco-ciudadania, género y derecho – incidências del barroco en el pensamiento jurídico. UNO-
ESC / CPGD-UFSC. 1996. Págs. 14/15.
4
Neste sentido, vide SOUZA SANTOS, Boaventura de. Pela mão de Alice: o social e o político na pós-
modernidade. 2. ed. São Paulo: Cortez, 1996.
5
O (sub)grupo tem origem no grupo formal, reúne-se por necessidade funcional, difere dos grupos infor-
mais chamados “panelinha”.
6
Vide obras de Schutz (1978) e Moscovici (2005). Para Schutz (1978), são três as zonas de necessidades
interpessoais existentes em todos os grupos: Inclusão, que significa a necessidade de se sentir considera-
do pelos outros, de sua existência no grupo ser de interesse para os outros; Controle, que significa res-
peito pela competência e responsabilidade dos outros e consideração dos outros pela competência e res-
ponsabilidade do indivíduo; Afeição ou abertura, que significa sentimentos mútuos ou recíprocos de
amar os outros e ser amado, ou seja, sentir-se amado.
7
Consideramos que conceitos numa disciplina são freqüentemente, apenas, metáforas em outras, por mais
vizinhas que se encontrem. Entretanto, Metáforas são flashes isolados, não se dão em sistemas e não
permitem teorizações (Santos, 1996, p. 70).
8
Contrato do Grupo – é um pacto moral de normas a serem seguidas pelos integrantes do grupo, pode ser
escrito para compor os documentos produzidos pelo Grupo ao longo do tempo de Formação, ou não.
Não há sanções contratuais, permanecem apenas no âmbito moral, funciona como a Lei maior que regu-
lamenta o caminho do grupo no trajeto de sua formação. Pacto construído por todos os integrantes pode
ser reivindicado a qualquer momento que se fizer necessário para dar conta da regularidade do grupo.
Funciona como norma de coesão. Lembrando Maffesoli, é o amalgama que cimenta os indivíduos como
grupo. Caso seja necessário consulta a alguma teoria de cunho mais formal, sugerimos consultar: CAS-
TILHO, Áurea. A dinâmica do trabalho em grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.
9
Neste artigo utilizamos a figura do facilitador e do coordenador de grupos, indistintamente, para desig-
nar aquele que facilita a decodificação do processo sincrético-analítico-sintético na construção do co-
nhecimento, a partir da vivência do participante, de dinâmica de grupos.
10
Neste sentido ver: BUBER, Martin. In: Eu e tu. 8. ed. São Paulo: Centauro, 2001.
Coordenador
Esta estética resulta numa ética onde, os participantes externam seus valores de
convivialidade, possibilidade, e de regularidade de manutenção da massa. Massa esta,
que cimenta os integrantes até o fim dessa história, a história que o grupo delimita como
o tempo para a sua formação (Mailhiot, 1977), passando a existir como um grupo e não
somente como um ajuntamento de individualidades.
O Grupo de Formação foi para nós elemento chave na construção da síntese que
elaborou em nosso pensamento uma nova estética chamada (sub)grupo. Isto porque nos
possibilitou validar percepções que observávamos nos trabalho com grupos de empresa,
grupos ligados a comunidades de educação, dentre outros, para os quais apenas tínhamos
hipóteses. Um registro que se faz importante é o de que no Grupo de Formação, várias
foram as anotações que fizemos de queixas dos integrantes quanto ao desenvolvimento
dos trabalhos dos subgrupos fora de seu ambiente natural – o ambiente formal, isto é, o
espaço-tempo-geográfico ao qual nos referimos no subtítulo anterior. Tais registros foram
a expressão mais pura de uma realidade presente na percepção dos sujeitos, sujeitados a
um modelo que fora disponibilizado pelos coordenadores para o seu desenvolvimento ao
longo de vinte encontros, no decorrer de dois anos.
Coordenador
Espaço–tempo–geográfico no (sub)Grupo
Nosso estudo pretendeu mostrar uma nova categoria na dinâmica da relação e das
inter-relações nos pequenos grupos, o que entendemos foi neste artigo, apresentado e
validado.
Ficou evidenciado que o subgrupo se torna um novo ente – o (sub)grupo, quando
deslocado do seu espaço formal, bem como a necessidade de que, fora deste espaço, se-
jam construídas formas de trabalhar as etapas de vida dessa nova entidade.
Percebemos que o fenômeno da morte ou dissolução do (sub)grupo é disfarçado
pelo Grupo, que age como elo de ligação do subgrupo em seu espaço formal, desconside-
rando o que se passa à margem desse espaço, fato que evidenciamos através dos relatos
dos participantes.
Registramos que o (sub)grupo para sobreviver, diferentemente dos subgrupos, de-
ve procurar se estruturar construindo suas regras e estabelecendo-as como marco inicial
de suas atividades; caso contrário ele não existe enquanto grupo e sim, como um ajunta-
mento de individualidades.
Ao longo do artigo apresentamos ainda, as conseqüências da não estruturação do
(sub)grupo tais como, relacionamento superficial sob forma de: disputa individual pelo
saber, pela liderança, pelo fazer mais, pela aparência, e pela competência, em detrimento
do sentido associativo.
Assim sendo, dever-se-á considerar a figura do sub(grupo) como ente que partici-
pa da figura de pequenos grupos, tendo identidade própria, etapas associadas ao grupo
original, porém, diferentes. E, para isso se dar de forma harmônica em direção à constru-
ção de um conhecimento positivo, numa disputa construtiva pelo saber, pela liderança,
pela competência, individual-coletiva, almejando o espírito de grupo,11 consideramos que
seja necessária tal aceitação, como também o trabalho das etapas paulatinamente o que
poderá diminuir os conflitos, a rejeição, a fragmentação do sub(Grupo) e, inclusive, do
grupo original.
REFERÊNCIAS
AMARU, Antônio Cesar Maximiano. Gerência de trabalho de equipe. São Paulo: Thomson Pioneira,
1993.
BUBER, Martin. Eu e tu. Introdução e tradução de Newton Aquiles Von Zuben. 8. ed. São Paulo: Centau-
ro, 2001.
BION, W. R. Experiências com grupos: os fundamentos da psicoterapia de grupo. Tradução e prefácio de
Walderedo Ismael de Oliveira. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago; São Paulo: EDUSP, 1975.
CARTWRIGHT, D.; ZANDER, A. Dinâmica de grupo: pesquisa e teoria. Tradução de Dante Moreira
Leite e Miriam L. Moreira Leite. 3. reimpressão. São Paulo: EPU/EDUSP, 1975.
11
Para Bion (op. cit.) o bom espírito do grupo se acha associado a algumas qualidades, são elas: (a) propó-
sito comum; reconhecimentos dos limites e sua posição em função a grupos maiores; (b) capacidade de
perder e receber novos membros; (c) o valor do subgrupo para o grupo principal deve ser geralmente re-
conhecido; (d) cada membro individual é valorizado por sua contribuição ao grupo e possui liberdade de
movimentação dentro dele; (e) o grupo deve ter a capacidade de enfrentar o descontentamento dentro de
si e possuir meio de tratar com ele; (f) o tamanho mínimo do grupo é três. Dois membros têm relações
pessoais com três ou mais a uma mudança de qualidade.
MARLENE VIERO
Este artigo foi elaborado para cumprir o requisito de conclusão do Curso de For-
mação Básica da SBDG – Grupo Aconchegos.
Pode-se dizer que produzir um trabalho de conclusão de curso é tarefa complexa e
difícil. Complexa porque o Curso de Dinâmica dos Grupos propiciou uma multiplicidade
de vivências. Confrontar e elaborar sentimentos próprios ao ser humano, em toda a sua
riqueza e complexidade, cria oportunidade de entrar em contato com temas instigantes e
envolventes.
Difícil porque não bastou a identificação com o tema e a motivação para desen-
volvê-lo. Um caminho de pedras se apresentou: encontrar uma forma de abordá-lo, bus-
car suporte teórico e decidir pela inclusão ou não de um trabalho empírico: ouvir os cole-
gas de curso sobre a escolha.
Existe uma semelhança entre o caminho de pedras e o tema escolhido. Os cami-
nhos da vida estão repletos de momentos que nos convocam à decisões e escolhas. Es-
quinas e encruzilhadas surgem, sempre com multiplicidade de veredas.
A divisão se instala. Prenunciamos: a cada caminho escolhido, outros tantos são
preteridos. Não seriam mais coloridos e fáceis de trilhar do que o escolhido?
Hamlet, o atormentado príncipe da Dinamarca, já se questiona diante dos cami-
nhos da existência:
Ser ou não ser... Eis a questão. Que é mais nobre para a alma: suportar
os dardos e arremessos do fado sempre adverso, ou armar-se contra um
mar de desventuras e dar-lhes fim tentando resistir-lhes? Morrer... dor-
mir... mais nada... Imaginar que um sono põe remate aos sofrimentos do
coração e aos golpes infinitos que constituem a natural herança da car-
ne, é solução para almejar-se. Morrer.., dormir... dormir... Talvez so-
nhar...1
A atriz Meryl Streep no filme de Alan J. Pakula, A Escolha de Sofia, vive o papel
de uma polonesa que sobreviveu aos horrores de um campo de concentração nazista du-
rante a segunda guerra mundial. Ela tenta reconstruir sua vida nos Estados Unidos, mas
ainda é atormentada pelo fantasma da escolha que foi obrigada a fazer em Auschwitz.
Um sádico oficial nazista ordena a Sofia escolher entre qual dos dois filhos – juntos com
ela no campo – irá sobreviver. Ela terá de determinar aquele que irá para o forno crema-
tório. A angustiante escolha que teve de fazer popularizou-se e é utilizada para tipificar
escolhas difíceis nos mais variados campos de atividade humana.
Como a vida pode imitar a arte, durante o Curso vivemos vários momentos de es-
colhas. Algumas foram feitas para situações de grupo de breve duração. Outras para per-
durarem meses e algumas durante todo curso. Quiçá, muitas para toda a vida.
O tema da escolha esta presente não só no cinema e na literatura. Na Psicologia e
na Filosofia, campos de conhecimento com áreas de superposição, muitos autores têm
dedicado reflexões sobre o tema. Aleatoriamente escolhemos ouvir alguns deles. Este
trabalho é o resultado da escuta realizada, assim como aquela feita às vozes dos partici-
pantes do grupo 115 do Programa de Formação Básica da SBDG.
1
William Shakespeare, A Tragédia de Hamlet, Príncipe da Dinamarca, Aro III, Cena I –
www://2dmais.com.br/livros/William Shakespeare/Hamlet1.pdf
2
NICOLA. U. Antologia Ilustrada da Filosofia – das origens à idade moderna. 1. ed. São Paulo: Globo,
2005, p. 57.
4 A ESCOLHA EM ARISTÓTELES
3
NICOLA, op. cit., p. 64.
4
ROGERS. C. R. Tornar-se Pessoa. 4. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1991, p. 171.
5
ROGERS, op. cit., p. 258.
6
ROGERS, op. cit., p. 172.
7
SCHUTZ. W. C. Profunda Simplicidade – uma nova consciência do eu interior. São Paulo: Ágora,
1989, p. 33.
8
SCHUTZ, op. cit., p. 36.
9
SCHUTZ, op. cit., p. 35.
10
SCHUTZ, op. cit., p. 67.
11
SCHUTZ, op. cit., p. 68.
12
HUBERMAN, L. História da riqueza do homem. 18. ed. Rio de Jjaneiro: Zahar, 1982, p. 247.
13
HUBERMAN, op. cit., p. 247.
Os aprendizados
Quanto ao que não foi levado em conta na decisão de participar do Curso, alguns
entendem que caso a escolha se desse hoje, gostariam de ter mais informações e maior
conscientização sobre a metodologia de trabalho adotada, conhecimento da composição
do grupo de participantes e maiores esclarecimentos quanto ao tempo necessário para
estudos e leituras.
Esclarecer e gastar mais tempo conversando com os professores sobre o
Método de Aprendizagem deste Curso, ao qual só compreendi melhor
durante o Módulo III, no Seminário sobre Andragogia.
Eu ingenuamente imaginava que o curso seria mais focado em técnicas,
aprender dinâmicas [...]. Não imaginei que fosse necessário tanto estudo
[...] não consegui avaliar o esforço necessário.
Não levei em conta a forma, o modo como este conhecimento é cons-
truído e sistematizado. O grupo é muito heterogêneo e muito descom-
promissado e isso de fato não levei em consideração, o que me levou a
uma grande desmotivação e conseqüentemente a um grande gasto de
energia para, segundo meu entendimento, pouco resultado.
A percepção de alguns é que aproveitariam melhor a capacitação se já possuíssem
mais experiência e vivência com trabalhos em grupos. Houve também quem entendesse
não ter levado em conta o seu momento de mudanças em termos de vida pessoal. Fatores
citados e que não foram considerados: se compromissar com o grupo, a participação efe-
tiva no subgrupo e a maturidade necessária para participar desse tipo de formação.
Considerando a característica vivencial deste Curso, poderia ser firmado
um Contrato Psicológico mais consistente no sentido de estabelecer a
importância do compromisso individual de cada membro do grupo ES-
TAR PRESENTE [...].
A maior participação nos subgrupos, maior responsabilidade com os
subgrupos e disponibilidade de tempo. No momento da escolha não ti-
nha idéia que isto seria necessário e me atrapalhei com isto.
14
“Todo organismo é movido por uma tendência inerente para desenvolver todas as suas potencialidades e
para desenvolvê-las de maneira a favorecer sua conservação e seu enriquecimento” (ROGERS, Carl.
Psicoterapia e relações humanas. Belo Horizonte: Interlivros, 1977, p. 159).
A vida em sociedade depende da eficiência dos grupos que a compõem. Seus mais
valiosos recursos são os grupos encontrados nos lares, igrejas, escolas, empresas e demais
setores.
A característica de que a maioria das pessoas desempenha suas atividades em inter-
dependência nos leva à necessidade de desenvolver tecnologias que possam conhecer a
fundo porque os grupos se formam, funcionam e desaparecem, qual a natureza dos grupos e
“principalmente sobre as forças psicológicas e sociais a eles associadas” (Cartwright, 1975,
p. 5).
O estudo do funcionamento dos grupos remonta um passado distante, entretanto
apenas há algumas décadas que o método científico foi aplicado para conhecer os fenô-
menos intragrupais.
A dinâmica de grupo aparece como possibilidade de campo de pesquisa nos EUA
no final da década de 30 e surge como especialidade a partir das contribuições de Kurt
Lewin (1890-1947) que foi quem estabeleceu a primeira organização dedicada especifi-
camente à pesquisa nesse campo.
A dinâmica de grupo não nasce sozinha, criada por Lewin. O surgimento das pro-
fissões liberais como o Serviço Social, a Psicoterapia de Grupo, a Educação e Adminis-
tração, associadas ao momento histórico e político da sociedade no pós-guerra, foram
fundamentais para reconhecer a importância dos grupos e das relações humanas em todos
os ambientes da sociedade.
Autores como Carl Rogers, Kurt Lewin, Cartwright e Zander, entre outros, nos
trazem o conhecimento sobre Dinâmica de Grupo e é por meio dos seus olhares que po-
demos vislumbrar a apaixonante experiência do que é um grupo e o que ele pode significar.
De acordo com Bany e Johnson (1970), um grupo só pode ser percebido como
grupo quando seus componentes têm objetivo em comum, agem em interação, têm estru-
tura, coesão e um padrão de conduta.
À medida que o interesse pela experiência com grupos cresceu, as variadas moda-
lidades e formas diferentes assomaram mostrando a diversidade de grupos existentes tais
como: Grupos T, Grupo de Encontro, Grupo de Treino de Sensibilidade, Grupo Centrado
na Tarefa, Grupo de Percepção Sensorial, Grupo de Percepção Corporal, Grupos de Mo-
REFERÊNCIAS
Para compreender a relação das lideranças nos grupos de uma organização, o pre-
sente trabalho, sendo um estudo bibliográfico, está composto das seguintes partes: no
capítulo primeiro se esclarecerá os principais assuntos discutidos neste estudo, seguido da
problemática da pesquisa, objetivos gerais e objetivos específicos; posteriormente, a justi-
ficativa do tema que norteia o trabalho; no capítulo seguinte, tem-se o referencial teórico
aprofundando os temas os grupos e sua dinâmica, que aborda sobre os diversos estudio-
sos acerca deste assunto, bem como as principais características e os contextos grupais,
enfatizando os grupos organizacionais. O próximo assunto são os líderes nas organiza-
ções e suas atribuições, que descreve o histórico deste tema e as tipologias de liderança.
O próximo tema abordado é a influência dos líderes no grupo de trabalho, que explana
sobre a importância da intervenção do líder no seu ambiente de trabalho, podendo, assim
trazer características positivas e negativas para vida dos indivíduos de um grupo e conse-
qüentemente para a organização como um todo.
Em seguida, no capítulo terceiro, tem-se a conclusão. Seguem-se as referências.
Esta pesquisa é de suma importância para futuros estudos acerca destes temas,
principalmente para empresas que têm visão de futuro e se importam com a qualidade de
suas pessoas e seus serviços.
1.1 Problemática
Objetivo geral
• Analisar a influência dos líderes nos grupos em um contexto organizacional.
Objetivos específicos
• Entender sobre os grupos no contexto organizacional;
• Descrever sobre estilos de liderança;
• Verificar quais as influências dos líderes nos grupos em uma organização.
1.3 Justificativa
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
De acordo com os estudos feitos por Dazzi (2002) sobre a teoria de Likert, este
pesquisador realizou estudos sobre liderança e seu principal objetivo era definir os estilos
de líder que mais se ajustavam ao contexto organizacional, procurando comprovar suas
suposições sobre como orientações comportamentais diferentes afetam situações de tra-
balho diferentes. Partindo dos sistemas de administração, verificou que se pode derivar
padrões prováveis de liderança, características organizacionais e comportamentos típicos
de cada sistema. A seguir será apresentado uma tabela com as características relacionadas
ao objeto de pesquisa de Likert, a liderança (apud Dazzi 2002).
Figura 1 – Curva da Maturidade, relativa a tarefa e aos estilos de liderança da Tipologia de Hersey e Blan-
chard (apud Gil, 2001, p. 227).
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A forma de gerir pessoas pelas organizações vem passando por profundas trans-
formações, onde há um grande esforço em repensar o papel dos líderes nas organizações,
pois a pressão sobre, exige que repensem conceitos, premissas, técnicas e ferramentas
para a gestão de pessoas, uma vez que na atual conjuntura dá-se importância para um
modelo que o líder envolva seu grupo preocupando-se com o desenvolvimento pessoal e
profissional destes.
Em virtude disso, esse é o pano de fundo para o surgimento da necessidade de
uma nova forma de pensar a importância dos líderes na desenvoltura dos seus grupos,
onde a ordem é que o gestor também aprenda com as experiências e habilidades do seu
grupo e que de forma adequada, sem podar talentos, use seu poder para capacitar pessoas
e desenvolver a empresa.
Considera-se hoje em dia inadmissível é que o modelo reducionista perdure e ain-
da seja aplicado nos tempos atuais, pois na grande maioria das organizações encontra-se e
preza-se por homens parentéticos, ou seja, homens livres, criativos, inovadores e não
mais podados por seus líderes.
Saraydarian (1990) confirma este pensamento comentando que um verdadeiro íl-
der não tenta fazer do seu grupo marionetes e sim tenta despertar neles suas originalida-
des, ativando algum talento especial, criando um trabalho sinfônico. Ao contrário, quan-
do tenta fazer do seu grupo uma extensão de si mesmo, impede o progresso, a superação
dos obstáculos e por fim, o desenvolvimento.
O modelo que os líderes vêem assumindo, o de contribuir positivamente para a
desenvoltura dos seus grupos bem como das suas organizações, não é mais um novo mo-
delo a ser aplicado, mas sim uma resposta para as novas necessidades dos grupos que
REFERÊNCIAS
ANDALÓ, Carmem Silva de Arruda. O papel de coordenador de grupo. In: Psicologia Usp. 2001, v. 12, n.
1.
ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. São
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BEAL, George M.; BOHLEN, Joe M.; RAUDABAUGH, J. Neil. Liderança e dinâmica de grupo. 3. ed.
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CARVALHO, Antônio Vieira de; SERAFIM, Ezilea Clen Gomes. Administração de recursos humanos.
São Paulo: Pioneira, 1995. v. 2.
CASTILHO, Áurea. As organizações do futuro e os pequenos grupos. Grupo & Ação, Porto Alegre,
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<http://www.sbdg.org.br/artigos/pesquisa_mostra.asp?pMatCod=353>. Acesso em: 13 set. 2006.
DAZZI, Márcia Cristina Schiavi. Influência do capital de liderança na mudança organizacional rumo a
gestão do conhecimento: o caso da WEG. Florianópolis: UFSC, 2002. Originalmente apresentado como
monografia do curso de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.
HERSEY, Paul; BLANCHARD, Kenneth H. Psicologia para administradores: as teorias e as técnicas da
liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
HILDEDRAND Juliana Mães. Estilos de liderança e satisfação no trabalho: um estudo de caso na comp a-
nhia catarinense de águas e saneamento – CASAN. Florianópolis: UFSC, 1988. Originalmente apresentada
como monografia do curso de Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.
MINICUCCI, Agostinho. Dinâmica de grupo: teorias e sistemas. 4. ed. Sao Paulo: Atlas, 1997.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. 5. ed. Rio de Janeiro: Jose
Olympio, 1996.
SARAYDARIAN, Torkom. A psicologia da cooperação e consciência grupal. São Paulo: Aquariana,
1990.
SCHEIN, Edgar H. Psicologia organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1992.
PEREIRA, Edna Maria Arrais. Liderança: um fenômeno interacional e emergentista. [S.l.]: [s.n.], 1984.
*
Psicóloga do TRT/SC, Mestre em Psicologia do Desenvolvimento Humano da UFRGS, Especialista
Clínica em Psicoterapia Familiar Sistêmica.
**
Enfermeira do HU/UFSC, Mestre em Assistência de Enfermagem, Doutoranda em Enfermagem do
Programa de Pós-Graduação em Enfermagem da UFSC.
Ressaltamos que esta reflexão não objetiva formular respostas acerca desse pro-
cesso, mas sim, apresentar algumas possibilidades para a elaboração das perdas e finitude
de um grupo. Neste olhar, que se orienta pela filosofia e a metodologia andragógica da
SBDG, buscamos as interfaces desta vivência no que tange o indivíduo enquanto membro
participante de um grupo, e o grupo propriamente dito, enquanto coletivo heterogêneo e
diverso.
Ousamos, então, formular as seguintes hipóteses:
§ Os membros ausentes e/ou aqueles que ameaçam freqüentemente sair do gru-
po agem assim por não encontrarem um ou vários objetivos a compartilhar
com os membros presentes, o que possibilita a realidade de finitude antecipa-
da do grupo.
§ O membro do grupo com disponibilidade ingênua para vivenciar plenamente
suas experiências de perdas e finitude é capaz de processar e ressignificar tais
experiências em nível individual e grupal, processamento este que contribui
para os ritos de passagem necessários na evolução das etapas de um grupo e
sua transformação.
§ A interface dos aspectos do indivíduo e do grupo com o processo de perdas e
finitude possibilita o surgimento do novo. Um novo sentido à experiência vi-
vida, experiência esta ressignificada no processo de viver e conviver.
“Em grupos de treinamento observa-se uma inversão do ciclo nas últimas sessões,
passando de afeição para controle, e inclusão como etapa final de despedida” (Moscovici,
1980, p. 61).
Yalon (1975, apud Hansen, Warner e Smith, 1980) cita três tipos de término de
grupo:
§ Término do cliente mal sucedido: caracterizado pela desistência do membro
individual à participação no grupo. É comum na fase de inclusão ou no início
do grupo e não deve ser atribuída falha ao facilitador do grupo.
§ Término do cliente bem sucedido: Uma característica funcional do indivíduo
que pretende sair do grupo é a sua capacidade de se envolver e de envolver os
membros do grupo de forma clara e significativa em sua decisão. Ele procura
discutir as razões, o momento para a resolução e escuta os participantes de
forma ativa. Através da reflexão sobre o “objetivo ou finalidade da saída do
membro”, é possível discutir os sentimentos não resolvidos entre os membros
remanescentes. Discutindo abertamente, o grupo trabalha seus conceitos de
perda.
§ Término do grupo inteiro: O facilitador e os membros devem promover dis-
cussões para falar sobre seu término. Se houver progresso, haverá diversos ní-
veis de acordos de prontidão. Nem todos os indivíduos alcançarão insight de
forma igual, pois cada qual tem seu processo pessoal no grupo. Os membros
devem discutir seus medos e dores, considerando a perda do grupo, a qual fre-
qüentemente conduz ao compartilhar de experiências do que foi ganho no de-
Trocar idéias sobre o assunto perdas e morte deve ser uma vivência contínua para
o indivíduo e para o grupo, de acordo com Kübler-Ross (1998, 2005), Imber-Black
(1995) e Walsh e Mcgoldrick (1998). Em geral, estes temas são ventilados apenas quando
há uma eminência, como por motivo de acidente, doença terminal e outros de impacto
semelhante, como a proximidade do fim do grupo.
Numa situação de jornal, quando nosso grupo pôde oferecer seu apoio a um outro
membro do grupo que perdeu um familiar, foi possível ouvir de muitos participantes suas
vivências pessoais sobre a morte e o morrer, contribuindo para uma visão conceitual,
manifestada e sentida, da finitude para o membro e também para o grupo.
Castilhos (1998) enriquece a reflexão sobre formas de lidar com a finitude men-
cionando a importância do facilitador e do grupo conhecerem suas principais Reações G
– do grupo– que são formas de defesa que o grupo possui na tentativa de manter sua ho-
mogeneidade, visando à preservação e à consecução de seus objetivos.
Dentre as Reações-G mais comuns na fase terminal que encontramos no nosso
grupo, reunimos dois conjuntos característicos por suas complementaridades, conforme o
que segue:
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
CARVALHO, Vicente Augusto. A vida que há na morte. In: BROMBERG, M. H. P. F. et al. Vida e morte:
laços da existência. São Paulo: Casa do Psicólogo, 1996, p. 35-75.
CASTILHOS, Áurea. A dinâmica do trabalho de grupos. Rio de Janeiro: QualityMark, 1998.
FRIEDMAN, Edwin. Sistemas e cerimônias: uma visão familiar dos ritos de passagem. In: CARTER,
Betty; McGOLDRICK, Monica. As mudanças no ciclo de vida familiar. Porto Alegre: Artes Médicas,
1995, p. 106-130.
GIUSTI, Edoardo. A arte de separar-se. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1987.
GRAY, John. Marte e vênus recomeçando. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.
2 OBJETIVO
O objetivo deste estudo é propor uma estrutura de programa voltado para auxiliar
jovens, em seu último ano de graduação, a preparar-se para a participação em processos
de recrutamento e seleção visando conquistar uma nova, ou melhor oportunidade no mer-
cado de trabalho. Busca-se, por meio deste programa, o desenvolvimento de uma percep-
ção mais apurada de suas potencialidades, trabalhar questões intra e interpessoais que
potencializarão suas chances de ser bem, ou melhor sucedidos em processos de recruta-
mento e seleção. Obviamente não é possível oferecer garantias, e este ponto será sempre
explicitado quando se fizer o contrato com o grupo!
Todo o programa será estruturado de acordo com os conceitos teóricos e técnicos
da dinâmica de grupo.
Espera-se, como resultado da aplicação prática deste modelo, que os jovens alcan-
cem um maior entendimento de suas dinâmicas internas e de seu funcionamento em gru-
po. E também por terem conhecimento das etapas, processos e instrumentos utilizados em
processos de recrutamento e seleção, possam: escolherem de forma mais focada os pro-
cessos em que participarão, mostrarem com mais segurança seus talentos e administrarem
melhor as frustrações advindas de resultados negativos – no caso de não serem seleciona-
dos.
4 ESTRUTURA DO PROGRAMA
Cabe ao facilitador ter essas três fases muito bem definidas para conseguir atuar
de forma profissional diante das argumentações, evitando contra-transferências. O facili-
tador necessita perceber estes funcionamentos, não para classificá-los como certos ou
errados, mas para preparar-se para o encontro com o grupo e entender que o mesmo pos-
sui fases e perfis, sem julgamentos pessoais.
DIMENSÕES INTERPESSOAIS
A COMUNICAÇÃO
1. comunicação efetiva
3. saber ouvir
1. reação a feedback
11. expressão de feedback
17. persuasão
B. LIDERANÇA
4. liderança efetiva
6. autoconfiança
2. iniciativa
10. independência
13. resistência a estresse
16. apoio catalisador
19. competição
C. PARTICIPAÇÃO
2. impacto
5. espontaneidade
3. sensibilidade
12. lidar com conflito
14. experimentação
15. relacionamento próximo
18. abertura
20. flexibilidade
Figura 1 – Ordenação geral (ranking) das dimensões interpessoais criadas por Moscovici (1998, p. 41).
Considera-se este artigo estruturado em uma lógica que respeita as condições e ca-
racterísticas dos participantes, bem como traz em si uma coerência metodológica que
esperar-se, consiga atingir os resultados a que se propõe – a preparação de jovens univer-
sitários para a participação em processos de seleção para uma oportunidade de trabalho.
Seu desenvolvimento sustentou-se nos referenciais teóricos citados, aprendizados
adquiridos no curso de formação em dinâmica de grupos, experiência das autoras e tam-
bém na crença de que há nele um grande potencial para aplicação prática. Sabe-se que
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CANSIAN, Maria M. Coordenador de grupos: facilitador ou dificultador do processo? Revista CRP, ano 4,
n. 37, mar. 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas,
2004.
GARDNER, Howard. Inteligências múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre: Artmed, 2000.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1994.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
MATTOSO, Jorge; BALTAR, Paulo. Estrutura econômica e emprego no Brasil: a experiência recente. Rio
de Janeiro: José Olympio, 1997.
Sociedade Brasileira de
Dinâmica dos Grupos
85
Trabalhos apresentados por ocasião da conclusão do 120º
Grupo de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos,
realizado na cidade de Londrina, PR,
de 20 de maio de 2005 a 21 de outubro de 2006.
Coordenação:
Isabel Cristina Moraes Doval, Didata
Suely do Rocio Pinto Pucci, Especialista
Porto Alegre
2006
SBDG – Caderno 85 1
Travessa La Salle, 75
Bairro Menino Deus
CEP 90130-120 Porto Alegre/RS
Telefone: (51) 3028.9114 e 3061.9115
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CONSELHO DIRETOR
Presidente Samara Mª M. Ferreira Costa e Silva
Editoração e gravação:
Suliani – Editografia Ltda.
Fone/fax (51) 3384.8579 e-mail: editor@suliani.com.br
SBDG – Caderno 85 2
NÚCLEOS
Núcleo RS
GESTOR GERAL: Mara Maru dos Santos
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Suzana Zimmer
GESTOR DE EVENTOS: Doralício Siqueira Filho
VICE-GESTOR DE EVENTOS: André Beneduzi
Núcleo SC
GESTOR GERAL: Emiliana Simas Cardoso da Silva
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Carmem Sinzato
GESTOR DE EVENTOS: João Carlos Machado
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Maria Alexandra Cardoso da Silva
Núcleo PR
GESTOR GERAL: Helena Mª França Sundin
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Suely do Rocio Pucci
GESTOR DE EVENTOS: Laucemir Pessine
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Ana Silvia A. Borgo
Núcleo PA
GESTOR GERAL Mauro Nogueira de Oliveira
GESTOR ADM.FINANCEIRO: Rosa Mª Campos de Souza
GESTOR DE EVENTOS: Rosa Helena Gonçalves Moreira
VICE GESTOR DE EVENTOS: Mª Zenaide Marques Pereira
Núcleo MS
GESTOR GERAL: Maria Selma Perez
GESTOR ADM.-FINANCEIRO: Luciana Rezende
GESTOR DE EVENTOS: Miriam de Paula Junqueira Netto
VICE-GESTOR DE EVENTOS: Márcia Fachini
SBDG – Caderno 85 3
Sumário
SBDG – Caderno 85 4
Curso de Formação Básica em Dinâmica dos Grupos
Londrina – PR
Coordenação: Isabel Cristina M. Doval, Suely do Rocio P. Pucci
Abstract – This research is the result of the analysis of experience which pass through
the relations at work. The objective was to identify how much the interpersonal and
group relations can influence the humanization of work environment, based on the The-
ory of Interpersonal Needs of Will Schutz. To the development of the research, it has
been used a technique of recorded and semi-structured interview focused on the quantita-
tive methodology, in which six professionals of a Public Health Care Institute of Lon-
drina have participated. The results have demonstrated that, although the work relations
have been already formed for some time, the studied group still experiences behaviors
that evidence the need of inclusion, control and affection when refer to the relation
among subgroups. That lead us to conclude that every team has an own identity and or-
ganizes itself influencing somehow its relations, being better recognized as a group when
the cohabitation is nearer, transforming then, such relations more humane and capable of
opening for evolution of interpersonal competences.
Key words – Humanization. Group process and work.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A vida não é tão complicada porque agora vejo como posso influenciá-
la (Schutz, 1989, p. 185).
A presente pesquisa nos mostrou que toda equipe possui uma identidade própria,
seja no contexto de equipe como um todo ou no contexto dos subgrupos formados pelos
diferentes turnos de trabalho. Cada subgrupo se organiza e se influencia de uma forma,
mostrando um funcionamento diferente um do outro, possibilitando a análise de que a
convivência mais próxima facilita o reconhecimento do grupo de modo a usarem melhor
suas capacidades e perceberem a sua própria forma de agir. Capacidades esta reconheci-
REFERÊNCIAS
Anexo I
Data: _____/______/______
Eu ______________________________________________________________,
após ser devidamente informado(a) e esclarecido(a) a respeito dos objetivos desta entre-
vista, concordo em responder perguntas para o trabalho sobre “As Influências do Grupo
na Humanização do Trabalho”, que tem como objetivo analisar as relações interpessoais
no trabalho que possam influenciar na humanização desse ambiente coletivo.
Entendo que serão feitas perguntas de identificação pessoal como: idade, escolari-
dade, além de perguntas sobre algumas condições do processo de trabalho.
Estou ciente que as informações fornecidas por mim são confidenciais, e a divul-
gação dos resultados do trabalho será feita de forma global e anônima.
Também estou ciente que não receberei nada e nem terei que efetuar qualquer pa-
gamento para responder as perguntas.
Em caso de dúvidas posso esclarecê-la (o) com o próprio entrevistador, Ana
Olympia, pelo fone 3336-8249, e tenho a liberdade de aceitar ou não responder à entre-
vista ou a qualquer pergunta.
Londrina ___/___/___
Ass____________________________________________
Entrevista Nº:
Data: Local:
A – Identificação do sujeito:
Idade: Sexo: Categoria profissional: Cargo:
B – Questões Norteadoras:
1. O que você entende por humanização?
2. O que você acredita ser importante para a humanização das relações interpessoais no
trabalho?
3. O que para você é impeditivo para o bom relacionamento no trabalho?
4. Como se dá a relação sua com as outras pessoas do seu trabalho?
5. Quais sentimentos você tem pelo seu grupo de trabalho?
6. Estes sentimentos são percebidos/reconhecidos pelo grupo?
7. Você se sente parte deste grupo?
8. Qual a sua contribuição para este grupo?
9. Existe situações de conflito nas relações interpessoais e grupais no contexto do traba-
lho? Cite e comente porque acha que acontecem.
10. Como o conflito é enfrentado pelo grupo?
DEDICATÓRIA
Abstract – This work search to analyze influence the communication human in sundry
foms, and consequence this is in results organizations. Search to understand this is factors
than contibute to development communication, than to pass for improvement of compe-
tence interpersonal, to resultant in aprimoramento of capacity of to give and to receive
feedback. This work had since base revision literary of theories this is psychology to turn
out administration.
Key words – Communication. Competence interpersonal. Feedback.
Geral:
Verificar como a comunicação interfere no resultado das organizações.
Específicos:
– Levantar os fatores envolvidos na comunicação que interferem no resultado das
organizações;
– Mostrar de que maneira poderemos contribuir para o desenvolvimento organiza-
cional através da abordagem da comunicação.
MÉTODO
REVISÃO DA LITERATURA
Lewin (apud Mailhiot, 1973, p. 64) chegou a tais conclusões na vivência prática
do seu próprio grupo de trabalho, enunciando a seguinte hipótese: “se a integração entre
nós não se realiza e se, paralelamente, nossas pesquisas progridem tão pouco, tal fato
pode ocorrer em razão de bloqueios que existiriam entre nós ao nível de nossas comuni-
cações” (grifo nosso). Desde que se conseguiu assinalar as fontes de bloqueio e de filtra-
gem nas comunicações, as relações interpessoais evoluíram, a coesão e a solidariedade
resultantes mudaram profundamente a atmosfera de suas sessões de trabalho, com ritmos
crescentes de produtividade e de criatividade.
Segundo Lewin (apud Mailhiot, 1973), a gênese de um grupo e sua dinâmica, são
determinadas, em última análise, pelo grau de autenticidade das comunicações que se
iniciam e se estabelecem entre seus membros. Partindo destas considerações formulou as
seguintes hipóteses:
1.1. a integração não se realizará e em conseqüência, sua criatividade não poderá
ser duradoura, enquanto as relações interpessoais entre todos os membros
não estiverem baseadas em comunicações abertas, confiantes e adequadas;
2.2. a capacidade de comunicar de modo adequado com o outro, estabelecendo o
diálogo não é um dom inato, mas aprendida. Somente aqueles que aprende-
Para Edward Sapir (apud Davis, 1979, p. 19), “Reagimos ao gesto com extrema
atenção e poder-se-ia dizer que o fazemos segundo um elaborado código que não está
escrito em lugar nenhum, que ninguém conhece, mas que todos compreendem”.
Para Gahagan (apud Dance, 1967), a interação social depende da comunicação.
As pessoas podem estar presentes fisicamente umas com as outras, mas se não mostrarem
de algum modo o reconhecimento desse fato, não estão interatuando. A interação social
nos seres humanos depende tanto da linguagem como de pistas fornecidas pelos movi-
mentos corporais.
Sendo comunicação um fenômeno humano, é difícil conceber um modelo que ex-
presse sua complexidade e os vários aspectos envolvidos (Pimenta, 2004).
No modelo elaborado por Robinson (1991), é apresentada uma visão do fenômeno
como processo (apud Pimenta, 2004):
1 2 3
6 5 4
CONSIDERAÇÕES FINAIS
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
Márcia M. Salomão
Formação em Dinâmica dos Grupos/SBDG. Graduação em Psicologia/UNIFIL.
Especialista em Análise do Comportamento.
Weber Guimarães
Formação Em Dinâmica dos Grupos/SBDG. Graduação em Arquitetura e Urbanismo/Faculdade
Metodista Izabela Hendrix. Pós-Graduação em Belas Artes e Estilo/UFMG.
DEDICATÓRIA
Abstract – This work intends to present a study carried through with a public of collabo-
rators who works in the area of rendering of services, having as work field the medical
area. Through the importance of the profile of the leader in the work environment, con-
sidering the context of the problem that involves the culture, the organizational climate
and the marketing actions (external customer, current law).
Key words – Interpersonal relation. Taking of decision. Behavior of the leader in relation
the task.
Liderança é uma palavra que traz certa imponência. Por conseguinte, as pessoas
que tem liderança são comuns tanto nas organizações como nas situações do dia-a-dia. A
capacidade de liderar é importante não somente nas situações da vida social, mas também
para todos os tipos de organizações e gestores. Cada um tem objetivo próprio e sua reali-
zação depende da capacidade de liderança, quando se avalia o sucesso ou o fracasso na
realização desses objetivos.
A gestão é utilizada tão freqüentemente no dia-a-dia que não parece haver dúvidas
em relação ao seu significado. O mesmo ocorre com gerência, eficácia, eficiência, lide-
rança, entre outros. Seria importante tratar de todos esses assuntos. Entretanto, em função
de seus objetivos, o tema central abordará duas das competências do líder no que tange a
seu estilo de liderança: o comportamento em relação à tarefa e a relação interpessoal.
No que se refere às estratégias organizacionais utilizadas pelos líderes, fica claro
que, as organizações vêm passando por transformações, por influência política, econômi-
ca e social em seu ambiente. Hoje, para competir no mercado, os líderes necessitam am-
pliar seu escopo de atuação. Um exemplo disso, são as empresas que prestam serviços na
área da saúde. Elas necessitam de um trabalho de forma integral desenvolvendo a opera-
ção de um produto ou serviço, com o objetivo de ampliar seu mercado, estabelecem uma
estrutura própria com toda prestação de serviço em um único local, deixando a distribui-
ção próxima dos consumidores. Há, enfim, a necessidade das empresas definirem melhor
sua visão estratégica, para estarem bem posicionadas no mercado competitivo de traba-
lho. E isso pode se dar através das competências do líder, ao qual justifica a utilização de
um modelo de competências nas organizações.
Pode-se definir a palavra competência no senso-comum, que designa uma pessoa
qualificada para realizar algo. Dois pontos primordiais são ligados a esse conceito: co-
nhecimento e tarefa. Esse conceito é primordial na tomada de decisão do líder. É impor-
tante também, ele estabelecer se seu comportamento vai ser orientado para a tarefa ou
para o liderado.
Diante dessas colocações, elaborou-se um estudo com o objetivo principal de ana-
lisar dois aspectos da liderança de uma empresa de Assistência Médica, situada em Lon-
drina – Paraná: o comportamento em relação à tarefa e a influência da relação interpes-
soal na tomada de decisão. Para tal, o trabalho apresenta-se em dois momentos: no pri-
meiro, abordou-se o gestor que utiliza o modelo de liderança através do desenvolvimento
de competências, a fim de analisar aspectos de liderança quanto ao comportamento em
relação à tarefa e quanto à relação interpessoal. Num segundo momento, realizou-se uma
pesquisa de campo descritiva na empresa analisada, para por fim, concluir de acordo com
o objetivo proposto.
Para fundamentar a pesquisa, foi utilizado o conceito teórico de Wilfred R. Bion,
ao qual ele aborda experiências com grupos – os “pequenos grupos terapêuticos” como
objeto de estudo, na ala de reabilitação de militares no hospital psiquiátrico durante a
Segunda Guerra Mundial. Depois estudou inúmeros grupos terapêuticos na Clínica Tavis-
tock e em seu consultório. Muitos dos conceitos desenvolvidos em sua pesquisa se torna-
ram relevantes para a compreensão de grupos de trabalho e dos fenômenos emocionais
subjacentes a eles, desenvolvendo em sua obra uma teoria sobre a dinâmica de grupos.
Portanto, a importância do binômio liderança/competência justifica uma pesquisa
científica.
4 OBJETIVOS DO TRABALHO
Objetivo geral:
Analisar aspectos dos estilos de liderança de uma empresa de Assistência Médica:
o comportamento em relação à tarefa e a influência da relação interpessoal na tomada de
decisão.
Objetivos específicos:
§ Identificar as características da liderança;
§ Identificar as competências associadas à liderança;
§ Analisar a abrangência do comportamento em relação à tarefa;
§ Verificar a influência das relações interpessoais no processo de tomada de decisão
do líder.
PERSUASÃO
Definição
• Eficaz na comunicação dos pontos de vista e na apresentação de seus argumentos;
• Negocia com habilidade para conseguir os melhores resultados para a organização;
• Tem presença e credibilidade dentro e fora da organização.
Indicadores positivos
• Exerce influência na apresentação de argumentos;
• É eficaz nas negociações;
• Consegue apoio a suas idéias, através do envolvimento de outras pessoas;
• É capaz de defender suas idéias, sem humilhar aqueles que se opõem a elas;
• Obtém a colaboração das outras funções, para assegurar o sucesso dos objetivos
que propõe;
• É claro e preciso na apresentação de idéias e pontos de vista;
• É visto como pessoa que tem presença e credibilidade;
• Representa bem a organização junto a parceiros e outros públicos da organização.
Indicadores negativos
• Comunica-se formalmente e sem naturalidade;
• Não é claro e preciso na apresentação das idéias;
• Sua comunicação não enfatiza prioridades críticas;
• Não defende bem seu ponto de vista (torna-se agressivo e não muda de posição ou
se rende ao enfrentar desacordo);
• Não sabe ouvir.
TRABALHO EM EQUIPE
Definição
• Integra-se bem na equipe;
• Coopera na divisão de recursos;
• Participa do intercâmbio de idéias para melhorar o desempenho da equipe.
CRIATIVIDADE
Definição
• É aberto a novas idéias;
• Produz soluções inovadoras para os problemas da organização;
• É um agente de mudança.
Indicadores positivos
• Produz idéias não convencionais;
• Está preparado para discutir posições radicais;
• Está disposto a tentar novas soluções;
• Encontra soluções novas para problemas comuns;
• Cria condições para que os outros explorem novas idéias;
• Age como pioneiro (novos sistemas, serviços), na busca de resultados para a or-
ganização;
• Pensa lateralmente quando enfrenta problemas.
Indicadores negativos
• Fixa-se em caminhos convencionais;
• Reage negativamente a novas idéias;
• Necessita que a nova abordagem lhe seja comunicada;
• É resistente a mudanças;
• Tem a mente fechada para abordagens radicais;
• Desencoraja os outros a explorarem caminhos não convencionais;
• Reluta em abandonar “velhas” abordagens.
TOMADA DE DECISÃO
Definição
• Adota enfoque analítico frente às situações complexas;
• Capaz de avaliar alternativas criticamente, levando em conta a organização como
um todo;
• Está apto a assumir a responsabilidade por suas decisões;
• Oferece recomendações sólidas.
Indicadores positivos
• Toma decisões baseadas em bom conhecimento da área/função;
• Capaz de tomar decisões sob pressão (pouco tempo, variáveis desconhecidas, ris-
co);
• Adota enfoque analítico para problemas complexos;
• Capaz de analisar informações e compreender as implicações para a organização
(por exemplo, financeiras);
• Aproveita oportunidades no momento certo para tomar decisões;
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO
Definição
• Amplo conhecimento da organização como um todo;
• Elabora estratégias para atingir objetivos de curto, médio e longo prazo;
• Eficaz na execução de estratégias;
• Organizado na coordenação de recursos para atingir os objetivos da organização.
Indicadores positivos
• Possui larga visão sobre a organização e seu ambiente;
• Aprecia os fatores em escala abrangente;
• Compreende o impacto de suas atividades sobre outras áreas da organização;
• Projeta futuras exigências e tendências;
• Possui visão estratégica, podendo implementar e controlar para atingir os objeti-
vos;
• Traça estratégia para atingir resultados em longo prazo;
• Percebe oportunidades e adapta seu planejamento para aproveitá-las;
• Programa e concentra-se nas prioridades para cumprir prazos e objetivos.
Indicadores negativos
• Focaliza apenas uma área (por exemplo, sua própria função/papel);
• Pensa e age no curto prazo;
• Enfoque desorganizado, desperdiçando recursos (tempo, pessoas, dinheiro) ou
falta de controle;
• Desvia-se facilmente dos objetivos traçados;
• Não elabora cronogramas claros para a execução de planos.
DETERMINAÇÃO
Definição
• Voltado, continuamente, para melhorar resultados;
• Reavalia e atualiza o próprio nível de conhecimento profissional;
• Perseverante e determinado, apesar de contratempos.
Indicadores positivos
• Trabalha para melhorar o próprio desempenho;
• É independente ao traçar suas metas, padrões e direções próprias;
• Tem senso de urgência;
• Não é rígido, sendo perseverante diante de obstáculos;
• Mantém o otimismo, procura tentar novamente quando as coisas não dão certas;
6 MÉTODO
1) Tirano
Fraco Apresenta abuso de autoridade e excesso de poder
Regular Apresenta às vezes abuso de autoridade e excesso de poder
Bom Apresenta esporadicamente abuso de autoridade e excesso de poder
Excelente Não apresenta abuso de autoridade e nem excesso de poder
2) Autocrático
Fraco Apresenta centralização de poder de decisão
Regular Apresenta às vezes centralização de poder de decisão
Bom Apresenta esporadicamente centralização de poder de decisão
Excelente Não apresenta centralização de poder de decisão
3) Democrático
Fraco Apresenta pouca divisão dos poderes de decisão
Regular Apresenta às vezes divisão dos poderes de decisão
Bom Apresenta esporadicamente divisão dos poderes de decisão
Excelente Apresenta divisão dos poderes de decisão
1) Quanto à motivação
Fraco Apresenta pouca energia
Regular Apresenta às vezes pouca energia
Bom Apresenta energia na maioria do tempo
Excelente Apresenta alto índice de energia
2) Trabalho em Equipe
Fraco Apresenta comportamento arrogante, pouco participativo
Regular Apresenta às vezes comportamento arrogante e pouco participativo
Bom Apresenta esporadicamente comportamento arrogante e pouco parti-
cipativo
Excelente Não apresenta comportamento arrogante e pouco participativo
2) Venda da decisão
Fraco Apresenta pouca persuasão
Regular Apresenta às vezes persuasão
Bom Apresenta na maioria das vezes persuasão
Excelente Persuasivo
3) Promoção do debate
Fraco Apresenta pouca abertura na tomada de decisão
Regular Apresenta às vezes abertura na abertura na tomada de decisão
Bom Apresenta na maioria das vezes abertura na tomada de decisão
Excelente Apresenta abertura na tomada de decisão
7 RESULTADOS
Excelente Fraco
11% 16%
Fraco
Regular
Regular
22% Bom
Bom Excelente
51%
Fraco
Excelente 8%
16%
Regular Fraco
14%
Regular
Bom
Excelente
Bom
62%
TIRANO
Excelent
e 8%
Fraco
Bom 32% Fraco
19% Regula
rBom
Excelent
Regula eeEe
r 41%
AUTOCRÁTICO
Excelente Fraco
5% 19%
Bom Fraco
27% Regular
Bom
Excelente
Regular
49%
Excelent Fraco
e 19% 14%
Fraco
Regular Regular
22% Bom
Excelent
Bom e
45%
MOTIVAÇÃO
Fraco
Excelente 8%
30% Fraco
Regular
Bom
Bom
5% Regular Excelente
57%
TRABALHO EM EQUIPE
Excelente
8%
Fraco
Bom 32% Fraco
19% Regular
Bom
Excelente
Regular
41%
Fraco
Excelente
19%
27% Fraco
Regular
Regular
16% Bom
Excelente
Bom
38%
Excelente Fraco
19% 24% Fraco
Regular
Bom Bom
19% Excelente
Regular
38%
VENDER A DECISÃO
Fraco
Excelente
22% 8%
Fraco
Regular
27% Regular
Bom
Excelente
Bom
43%
Excelente Fraco
11% 16%
Fraco
Regular
Bom Bom
Regular
39% Excelente
34%
CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
BION, W. R. Experiências com grupo: os fundamentos da psicoterapia de grupo. 2. ed. São Paulo: Ed.
Universidade de São Paulo, 1975.
Abstract – The objective of this research was to investigate if the interpersonal relation-
ship affects the job’s development, generating stress in the tactical group in a Lender of
Services of the Health’s Segment from Londrina. There were 19 professionals participat-
ing in the research. The results had demonstrated that the interpersonal relationship im-
pacts the job’s development, mainly with superior hierarchic level, whose management’s
change process in the organization is pointed as the biggest cause for the majority. It oc-
curs inside the tactical group (more explicit) and in the teamwork (more subtle). Another
factor that strengthens this conclusion is the necessity of developing the group’s inclusion
process.
Key words – Interpersonal relationship. Stress on the job. Stress and teamwork.
2 OBJETIVOS
Objetivo geral:
Investigar se as relações interpessoais impactam no desenvolvimento do trabalho,
gerando estresse no grupo tático.
Objetivos específicos:
a) Identificar os agentes estressores no desenvolvimento do trabalho; b) Analisar o
relacionamento interpessoal dentre o grupo tático; c) Analisar as reações do grupo tático
ao estresse; d) Mensurar a habilidade de negociação dentre o grupo tático; e) Verificar as
formas utilizadas para lidar com o estresse.
3 JUSTIFICATIVA
4 METODOLOGIA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ASSEMBLÉIA
GERAL
PRESIDENTE
DESENVOLVIMENTO
CONSELHO TÉCNICO
HUMANO
SUPERINTENDÊNCIA DE SUPERINTENDÊNCIA
SUPERINTENDÊNCIA
DESENVOLVIMENTO E DE PROVIMENTO DE
ADM. / FINANCEIRA
MERCADO SAÚDE
Assess. de Planej. E Núcleo de Qualidade
Gestão em Saúde em Saúde
Assessoria de
Marketing Audit. Médica
Audit. Enfermagem
Serviço Social
Gestão de Gestão de Gestão Relac. Gestão de Gestão de Gestão Gestão da Gestão de Gestão de Gestão de Central de
Vendas Fidelização Com Clientes Apoio Adm. Control. Financeira Informação Produção Relac. Prest. Relac. Coop. Serviços
Med Prev
CDU
DOM
25
20
15
10
5
0
FEMININO MASCULINO TOTAL
21.00 a 40.99 8 4 12
41.00 a 50.99 3 3 6
51.00 a 60.99 1 1 2
Subtotal 12 8 20
Gráfico 1 – Distribuição dos membros do grupo tático por sexo e faixa etária.
Gráfico 2 – Distribuição dos membros do grupo tático por estado civil, sexo e faixa etária.
5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.
Grupo pode ser definido como dois ou mais indivíduos interagindo que se juntam
para atingir objetivos. www.gruposhumanos.com.br (consultado em 08/06/2006)
De acordo com Moscovici (1999) no que diz respeito a grupos, é necessário con-
siderar as dimensões intrapessoal e interpessoal. A dimensão intrapessoal é decisiva na
interação com os outros, pois a apreensão e a interpretação de cada situação interpessoal
e grupal são influenciadas pelo repertório relacional, motivação e ideologia da pessoa.
Ela desenvolve-se em decorrência do processo de interação entre os membros e pode
assumir formas afetuosas e de cooperação ou formas conflitivas, competitivas e de apa-
rente cordialidade.
As dificuldades intrapessoais não resolvidas aparecem nas situações de grupo, de
forma direta ou indireta. A ausência de habilidades interpessoais dificulta o estabeleci-
mento de objetivos e metas grupais.
Segundo Guimarães (2000) o indivíduo ao longo de sua sobrevivência, forma vá-
rios grupos, exerce papéis, e habita vários contextos, podendo citar como exemplo de
contextos: trabalho, escola, família, lazer, etc; é necessário mencionar que, independente
do contexto o qual o indivíduo esteja inserido, todas as relações existentes impactam dire-
Lazarus e Folkman (apud Guimarães, 2000), definiram o estresse como uma relação
particular entre a pessoa e o ambiente, que é avaliada como algo que excede seus recursos e
ameaça seu bem-estar. Moraes, Cooper, Swan apud Guimarães (2000) também contribuí-
ram para a definição de estresse dando um passo além desta visão mais biologicista, resga-
tando a importância de se observar o homem e sua rede de significados e relações.
Corroborando com os autores citados acima Guimarães (2000), relatou que as
pessoas reagem de diferentes formas a presença de estímulos semelhantes, porque os per-
cebem e valorizam dentro de critérios pessoais. Esta teoria propõe que a estrutura física,
psíquica e bioquímica do homem, bem como seus valores, hábitos e ambiente social de-
terminam, em parte, o tipo e a freqüência das manifestações de estresse.
6 TABULAÇÃO DA PESQUISA
6.1 Resultados
12
10
0
Excelente Muito bom Bom Ruim Péssimo
Qtde. respostas 1 3 12 3 0
% Representatividade 5% 16% 63% 16% 0%
12
10
0
Excelente Muito bom Bom Ruim Péssimo
Qtde. respostas 0 5 12 2 0
% Representatividade 0% 26% 63% 11% 0%
10
0
Excelente Muito bom Bom Ruim Péssimo
Qtde. respostas 0 1 9 8 1
% Representatividade 0% 5% 47% 42% 5%
Negativa
33%
Positiva
67%
Positiva Negativa
Questão 5.a) Você tem habilidade de negociar suas idéias com a sua equipe?
20
15
10
0
Sim Não Ás vezes
Qtde. respostas 19 0 0
% Representatividade 100% 0% 0%
10
8
6
4
2
0
Sim Não Ás vezes Não
respondeu
Seqüência1 8 0 10 1
Seqüência2 42% 0% 53% 5%
Questão 5.c) Você tem habilidade de negociar suas idéias com seus Superio-
res:
10
0
Sim Não Ás vezes
Qtde. respostas 8 1 10
% Representatividade 42% 5% 53%
7
6
5
4
3
2
1
0
Com Com Com 2 Com 3 a 5 Com 6 a 10 Com todos
nenhuma somente 1 pessoas do pessoas do pessoas do do grupo
Qtde. respostas 0 1 1 5 5 7
% Representatividade 0% 5% 5% 26% 26% 37%
Controlar as
relações
73%
Não
47%
Sim
53%
Sim Não
Questão 9) Você acha que suas relações no trabalho interferem na sua vida
familiar? Por quê?
Não
21%
Sim
79%
Sim Não
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0 Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T
Item 10 11 5 8 14 10 5 10 5 5 11 3 9 14 18 8 8 13 8 5
% Repres. 5 , 6 % 6,1% 2 , 8 % 4 , 4 % 7 , 8 % 5 , 6 % 2 , 8 % 5 , 6 % 2 , 8 % 2 , 8 % 6,1% 1,7% 5 , 0 % 7 , 8 % 1 0 , 0 % 4 , 4 % 4 , 4 % 7 , 2 % 4 , 4 % 2 , 8 %
10
0
totalmente aceito e aceito com restrições e aceito com restrições e
importante para o grupo sem grande importância com grande importância
Qtde. respostas 9 4 6
% Representatividade 47% 21% 32%
10
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
Questionário de entrevista
2) Como você classifica o grau de relacionamento entre o grupo tático e as suas equipes?
( ) Excelente ( ) muito bom ( ) bom ( ) ruim ( ) péssimo
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
9) Você acha que suas relações no trabalho interferem na sua vida familiar? Por quê?
( ) Sim ( ) Não
________________________________________________________________________
Resumo – Este trabalho trata do vínculo com autoridade por meio de estudo referenciado
na teoria psicanalítica, propondo revisão de literatura e pesquisa de campo. A revisão de
literatura utiliza o recurso da reflexão, análise critica para atingir a dimensão investigati-
va do objeto de estudo da pesquisa que tem como objetivo identificar a influência do vín-
culo com a autoridade no desempenho profissional de um grupo da Empresa X.
Importante salientar que dentre a pesquisa psicanalítica efetuada, encontrou-se e
registrou-se a fundamentação de vários teóricos, os quais embasaram a pesquisa de
campo e a análise crítica.
Palavras-chave – Vínculo. Autoridade. Grupo.
Abstract – The authority “delegates” crafts demonstrating confidence. This work deals
with the bond with authority by studies of the psychoanalytic theory, considering litera-
ture revision and field research. The literature revision uses some resources like the re-
flection and analysis criticizes, in order to reach the investigative dimension study of this
research that has as aim to identify the influence of the bond with the authority in the
professional performance of a group in the Company X. It’s very important to point out
that amongst the effected psychoanalytic research, it met and it registered the recital of
some theoreticians, which had based the field research and the analysis criticizes.
Key words – Bond. Authority. Group.
1 VÍNCULO: CONCEITO
O termo vínculo tem sua origem no étimo latino vinculum, que significa união,
com características de ligadura, uma atadura de características duradouras. Também pro-
vém da mesma raiz que a palavra vinco, que reporta a alguma forma de ligação entre as
partes que estão unidas e inseparáveis, embora claramente delimitadas entre si. Conclui-
se que vínculo é um estado mental que pode ser expresso através de formas variadas, com
a função de proteger a sobrevivência do indivíduo contra os agentes predadores externos.
Segundo Zimerman vínculo é uma estrutura relacional-emocional entre duas ou
mais pessoas, ou entre duas ou mais partes separadas de uma mesma pessoa. Bion esten-
3 TRANSFERÊNCIA E CONTRATRANSFERÊNCIA
A compreensão dos papéis pode indicar o que está acontecendo no campo grupal.
Segundo Taragano (2000) a investigação dos diversos papéis que a pessoa assume
simultânea e sucessivamente durante sua existência, a análise do grau de coerência entre
eles, assim como a seqüência com que são assumidos, são fundamental para que se possa
determinar o grau de maturidade da personalidade do sujeito em questão.
38%
Mãe
62% Pai
5% Medo
0% 5% 10% Cuidado
38%
Mãe
Pai
62%
9% Fraternidade
Respeito
0% Segurança
46%
0% Afeto
Carinho
0% Amizade
Admiração
9% Honestidade
0% Obediência
De Trabalho
27% Afeto
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo é uma pesquisa qualitativa com análise de dados quantitativos na área
de Vínculos com autoridade: do vínculo primitivo ao vínculo profissional, tendo com
sujeitos de pesquisa uma população de um universo de 60% dos funcionários da Empresa
X, 40% estavam em férias ou em trabalhos externos nos dias da pesquisa, entrevista.
O objetivo dessa pesquisa foi identificar a influência do vínculo com a autoridade
no desempenho profissional de um grupo da Empresa X.
REFERÊNCIAS
BAREMBLITT, Gregório (org.). Grupos – teoria e técnica. 2. ed. Rio de Janeiro: Graal, 1986.
BION, W. R. Experiências com grupos. São Paulo: Imago, 1975.
D’ANDREA, F. Fortes. Desenvolvimento da personalidade. Rio de Janeiro: Bertrande, 1989.
DOVAL, Isabel. Desenvolvimento grupal: influências do facilitador.
LAJONQUIÈRE, Leandro. De Piaget a Freud: para repensar as aprendizagens. Petrópolis: Vozes, 1992.
PICHON-RIVÈRE, Enrique. O processo grupal. 7. ed. São Paulo: Martins Fontes, 2005.
PICHON-RIVÈRE, Enrique. Teoria do vínculo. São Paulo: Martins Fontes, 2000.
VIORST. Judith. Perdas necessárias. São Paulo: 1999.
ZIMERMAN, David E. Bion: da teoria à prática – uma leitura didática. Porto Alegre: Artmed, 2004.
No início da SBDG,
Afloravam – se vários sentimentos...
Sentimentos de curiosidade, incerteza, felicidades,
Para conhecer o grupo, a atividade, o desenvolver do mesmo.
No início um silêncio
Uma ansiedade que não conhecia
Mas o tempo me mostraria
Que era este o caminho que percorreria
Hoje eu venci
Com o apoio do grupo consegui
Ver novas formas de agir
E um novo caminho seguir
Cláudio Pinheiro
Poema SBDG
O eu queria ?
Tenho certeza que sabia...
O que encontrei ?
Sei que nem tudo eu gostei....
O que descobri ?
Que sou uma pessoa que pouco e muito vivi e
Muito quero aprender e fazer....
Para minha vida percorrer.
Márcia Salomão
Estar aqui é...
Fabíola Ancioto
Em meio a turbulência, uma luz
o que sou
Diferente!
Grupos vem e vão mas, neste sei, que não foi em vão.
É. Eu encontrei.
Naira Pissinati
VER O OUTRO
Weber Guimarães