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O Papel da Logstica na Organizao Empresarial e na Economia

LOGSTICA
Captulo - 10 Aprovisionamento - Purchasing

Aprovisionamentos

Objectivos do Captulo

4 Demonstrar

que

uma

gesto

melhorada

da

funo

Aprovisionamentos conduz a uma rendibilidade acrescida; 4 Identificar as actividades includas na funo Aprovisionamentos; 4 Verificar o impacto da produo Just In Time na funo

Aprovisionamentos; 4 Apresentar de tpicos na gesto da funo Aprovisionamentos; 4 Ilustrar o papel da parceria na gesto do relacionamento com fornecedores.

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Aprovisionamentos

Introduo
F Os "Aprovisionamentos, por si s, representam geralmente a maior despesa das empresas:
F de esperar que seja uma rea muito pressionada em termos de eficincia e eficcia

F um rea em evoluo dentro das empresas, com cada vez mais responsabilidades:
F o que antes se chamava simplesmente aprovisionamentos", hoje apresenta nomes como sourcing, strategic sourcing, supply manegement, strategic supply management, supplier management or material management

F A par desta mudana de nome, verifica-se um crescente reconhecimento da importncia das actividades de aprovisionamentos" no sucesso da empresa.

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Aprovisionamentos

O papel das Aprovisionamentos na Cadeia de Abastecimento


F Como veremos num captulo mais frente: a gesto da cadeia de abastecimento a integrao de processos desde o consumidor final at o fornecedor original, que disponibiliza produtos, servios e informao que acrescentam valor ao consumidor final (na forma de utilidade) Gesto logstica
JIT

Fluxo de Informao
EDI
Produo Distribuio fsica

QR EDI
Marketing e vendas Cliente Consumidor

Fornecedor de 2 linha

Fornecedor Gesto dos de 1 linhaAprovisionamentos materiais

Fluxo de Produto
MPS

MRP

MRP

MRP

MRP

DRP

DRP

DRP

The International Center for Competitive Excellence, University of North Florida

F Os Aprovisionamentos so principalmente responsveis pelas actividades mais a montante do canal - o abastecimento!


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Aprovisionamentos

As Actividades dos Aprovisionamentos


F Em tempos, os "Aprovisionamentos" foram considerados uma funo de servio/administrativa:
F Como tal , a sua responsabilidade consistia em satisfazer as necessidades da funo produo, ou outra F e no em questionar as necessidades, nem em desenvolver relaes mais longoprazo com os clientes, ou mesmo perceber as necessidades do consumidor..

F Neste cenrio, os "Aprovisionamentos" limitam -se a desenvolver actividades que visam a satisfao das necessidades de interfaces internas da organizao, como a produo, marketing, operaes e outras que procuram adquirir algo do exterior F Isto :
F o mbito das actividades ligadas funo "Aprovisionamentos" era definido e limitado por outras funes internas organizao (produo, marketing) F os Aprovisionamentos focalizavam na obteno do produto, ou servio, certo no lugar certo e na altura devida (nas quantidades, qualidade e condio certas, e provenientes do fornecedor certo e ao preo correcto). Apesar de parecer que a responsabilidade elevada, na realidade o cliente interno que define o certo F apesar dos "Aprovisionamentos" contriburem para um funcionamento suave da produo, assegurando uma fonte de abastecimento segura, nem sempre foi ao custo total mnimo
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As Actividades dos Aprovisionamentos


F Os Aprovisionamentos no so vistos como uma funo estratgica ! Limitam-se a:
F escrever propostas, lanar concursos F contactar os fornecedores para reduo de preos F fazer o seguimento de um fornecedor que tenha falhado F .

F Claramente: Os Aprovisionamentos devem ser vistas numa perspectiva sistmica como que os "Aprovisionamentos" podem dar suporte aos objectivos globais da organizao!

Desenvolvimento da Funo Aprovisionamentos"


F A evoluo tem sido gradual! F A medida que as organizaes se especializam e fazem o outsourcing de muitas actividades, os recursos gastos em "Aprovisionamentos" ao exterior (actividades logsticas, por exemplo) aumentam relativamente s despesas internas -> as actividades de compra passam a receber maior ateno!
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As Actividades dos Aprovisionamentos


F Nos ltimos 30 anos, as organizaes tm dado maiores responsabilidades aos Aprovisionamentos, resultando num alargamento do seu papel na contribuio para os objectivos globais da empresa F Hoje em dia a funo "Aprovisionamentos" encontra-se numa fase de elevada mudana:
F actividades como colocao de encomenda, expedio, comparao de

documentos, telefonar ao fornecedor para saber nveis de stocks esto a ser progressivamente eliminadas ou automatizadas (e-mail, EDI...) F o que deixa espao para que os Aprovisionamentos possam desempenhar um papel mais pro-activo na organizao

F Com certeza que as oportunidades de crescimento dos Aprovisionamentos passam por perceber as direces e os objectivos estratgicos da empresa, por forma a que os possam suportar!
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Aprovisionamentos

As Actividades dos Aprovisionamentos


O papel dos Aprovisionamentos na satisfao total do consumidor
F O principal objectivo de qualquer negcio o de criar valor para os seus proprietrios F Muitos gestores reconhecem que este objectivo pode ser atingido com sucesso se: o negcio se focar em servir o consumidor ou fornecer um servio ao consumidor F Ou seja, reflecte a consciencializao de que se o negcio no s ervir efectivamente o consumidor, atravs da satisfao de uma necessidade que de outra forma no seria satisfeita, o negcio deixa de existir. F Se a organizao no receber bens de alta-qualidade, fiveis, atempadamente, e a um custo razovel, o NS e a satisfao do consumidor pode ser directamente afectado! F Em ltima anlise, os Aprovisionamentos acabam por reflectir nas vendas a qualidade dos "Aprovisionamentos"!
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O papel dos Aprovisionamentos na satisfao total do consumidor
F fundamental que os Aprovisionamentos percebam as necessidades dos consumidores atravs da compreenso das necessidades dos seus consumidores internos organizao! F Alinhar esforos para a satisfazer o consumidor
Consumidor
Satisfao do consumidor

qualidade

custo

entrega

servio

quantidade

estratgico

Organizao
qualidade custo entrega servio quantidade estratgico

Fornecedores
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MichielLeenders, and Anna Flynn, Value Driven Purchasing: Managing the Key Steps in the Acquisition Process (Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994) p.3.

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As Actividades dos Aprovisionamentos


O papel estratgico dos Aprovisionamentos
F Papel estratgico dos Aprovisionamentos - desempenhar actividades relacionadas com o abastecimento, de um modo a suportar os objectivos globais da organizao F uma funo que lida com actividades que interagem com o exterior da organizao, os seus fornecedores! F Por ter acesso a mercados externos
F pode ter acesso a informaes de novas tecnologias F novos materiais ou servios F novas fontes F e alteraes no mercado reformulao da estratgia da organizao para ganhar vantagens no mercado!

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As Actividades dos Aprovisionamentos


O papel estratgico dos Aprovisionamentos
F Desenvolvimento e gesto do relacionamento com os fornecedores:
F F F F desenvolver ou encontrar novos fornecedores trazer os fornecedores para o desenvolvimento de novos produtos compresso temporal - pode significar a liderana seleco de fornecedores, avaliao e gesto corrente, total quality management, planos de compra e pesquisa..

F Relao com outras funes


F virtualmente todos os departamentos dentro da organizao dependem dos Aprovisionamentos para algum tipo de informao ou de suporte! F o papel dos Aprovisionamentos vai desde eminentemente operacional at estratgico! F uma vez que os Aprovisionamentos fornecem valor a outras reas funcionais, estas tm que estar presentes no processo de deciso de compra - o facto da funo Aprovisionamentos estar bem informada, atempadamente, permite a antecipao de necessidades especficas F os Aprovisionamentos e a logstica devem, em, conjunto, coordenar todo o abastecimento da empresa (inbound) e todo fluxo de materiais resultante
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As Actividades dos Aprovisionamentos


Seleco e Avaliao de Fornecedores
F extraordinariamente importante a seleco do fornecedor certo:
F o processo envolve tanto tomadores como influenciadores da deciso! F cada vez mais prtica corrente a utilizao de equipas transversais empresa para a tomada de deciso
Marketing/ vendas -custo de promoes especiais -condies do mercado Sistemas de informao -ligao a fornecedores -requisitos de informao/tecnologia Utilizadores -status da encomenda -trade-offs presentes Legal -os compromissos contratados Relaes Pblicas -informaes, mulheres, minorias -notificao de alteraes de maior no Sourcing Finanas/contabilidade -oramentos -contactos com fornecedores -custo de novos produtos/servios Qualidade -histrico do fornecedor Engenharia I%D -disponibilidade de fornecedores -histria -envolvimento anterior Gesto de Top -despesas -estratgia Lojas -encomendas pendentes -itens a ser descontinuados Operaes/ Produo -disponibilidade de material -tempos de entrega
Douglas M. Lambert, James R. Stock e Lisa M. Ellram, Fundamentals of Logistics Management, McGraw -Hill, 1998.

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Logstica -inbound transportation -encomendas que requerem armazenamento

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Seleco e Avaliao de Fornecedores
F Processo de gesto do relacionamento com os fornecedores
Fase 1 - Fase preliminar - Estabelecimento de necessidades em "Aprovisionamentos" - Caso seja necessrio, formar uma equipa Fase 2 - Identificao de potencial fornecedor - Determinao de critrio/aproximao de seleco - Identificao de potenciais fornecedores Fase 3 - escolha e seleco - Contactar fornecedor potencial - Avaliar o fornecedor - Escolher Fase 4 - Estabelecer um relacionamento - Documentar o que se espera do fornecedor/contactos - Nvel de ateno elevado - Dar feedback atempadamente Fase 5 - Avaliao do relacionamento - Continua ao nvel actual - Expandir/construir relao - Reduzir/dissolver a interaco
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Douglas M. Lambert, James R. Stock e Lisa M. Ellram , Fundamentals of Logistics Management, McGraw -Hill, 1998.

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As Actividades dos Aprovisionamentos


Seleco e Avaliao de Fornecedores
F Categorias de "Aprovisionamentos":
F F F F F F componentes Matrias-primas materiais operacionais - consumveis equipamento de apoio equipamento do processo servios

F Avaliao de fornecedores
F existem muitos mtodos, no existindo um que seja o melhor para todas as empresas F o importante utilizar procedimentos consistentes de forma a aumentar o objectividade do processo F genericamente:
F desenvolver uma lista de parmetros de avaliao F determinar o peso relativo de cada um dos parmetros F classificar o desempenho de cada fornecedor em cada parmetro numa mesma escala F elaborar classificao mdia ponderada para cada fornecedor F seleccionar o que tiver a classificao mais elevada
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As Actividades dOs Aprovisionamentos


Total Quality Management
F Apesar do preo ser um elemento importante na aquisio de materiais, tambm o a qualidade! F O preo de aquisio apenas uma componente do custo total! necessrio contar com o custo de maquinao, tempos mortos, rupturas, operaes extras... F O nvel de qualidade requerido deve ser determinado antecipadamente, as especificaes devem ser enviadas ao fornecedor - da responsabilidade dos Aprovisionamentos F O fornecedor dever oferecer a melhor relao preo/qualidade que satisfaa as especificaes F Um fornecedor certificado (por um organismo ou pela prpria empresa) melhor do que a existncia de programas de inspeco F A qualidade em ambientes de JIT vital! Praticamente no existem stocks, pelo que se corre o risco de ruptura...
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JIT - Just in Time
F A produo JIT mais uma filosofia de fazer negcios do que uma tcnica especfica F A filosofia JIT visa a identificao e a eliminao de desperdcios ao longo do sistemas produtivo F Logo, o conceito de melhoria continua torna-se o a parte central de toda a gesto F Tipicamente, a implementao do JIT conduz a sistema pull de produo, isto , produzir para uma procura conhecida. Benefcios:
F reduo significativa de existncias de MP, PVF e PA F reduo dos tempos de produo F e uma grande reduo do espao disponibilizado para o processo produtivo o resultado passa tambm pelo aumento da qualidade dos produtos
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JIT - Just in Time
F o esforo na reduo do desperdcio deve incluir o fornecedor, com o objectivo de reduo do desperdcio ao longo de toda a cadeia de abastecimento - assim o stock da cadeia de abastecimento fica no fornecedor, sob a forma de MP, com pouco valor adicionado! F para que o JIT resulte, a cadeia de abastecimento tem, toda ela, que funcionar rapidamente e com grande flexibilidade para que os NS sejam atingidos

F Dificuldades em implementar o JIT


F falta de cooperao dos fornecedores (alteraes dos seus sistemas) F a qualidade deixa de ser inspeccionada e passa-se a um controlo estatstico F o fornecedor obrigado a produzir lotes pequenos F grande variao entre especificaes dos lotes F entregas em menores quantidades e com elevada frequncia o fabricante e o fornecedor, normalmente tornam visveis os respectivos planos mestres de produo, planeamento das oficinas, MRPs....
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JIT - Just in Time
F A comunicao a chave do sucesso do JIT
F num ambiente JIT essencial a comunicao frequente entre o comprador e o fornecedor! F aos fornecedores dado acesso ao planos de produo a longo-prazo do comprador F isto permite ao fornecedor dimensionar as suas operaes e adquirir as MP F por seu lado, os fornecedores devem prestar contas dirias do progresso da sua produo, de possveis contratempos .. as relaes devem ser de perfeita cooperao e coordenao

F A seleco do fornecedor, a gesto do abastecimento, a comunicao com o fornecedor tornam-se crticas para Os Aprovisionamentos e para a gesto de materiais, num processo de implementao de uma lgica JIT F A seleco do fornecedor passa a ter em conta: mtodos de controlo de qualidade, proximidade fsica do fornecedor, flexibilidade, a consistncia no tempo de resposta...
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Acordos de fornecimento
F A implementao de um ambiente JIT facilitado pela existncia de um nico MPS (plano mestre de produo) - que replicado no fornecedor por um MPS ao nvel as componentes F Um acordo de fornecimento JIT no permite variabilidade - o cliente espera e recebe a quantidade exacta F obvia a necessidade de existncia de um contrato, poupando tempo em negociaes e garantindo que a linha no pra! Anlise de valor F O fornecedor recebe as especificaes por parte do cliente e faz uma proposta F O cliente recebe a proposta e duvida do seu valor, acha o custo elevado F Soluo:
F o cliente visita a fbrica do fornecedor e analisa o processo de produo F partindo da anlise do processo de produo, o cliente identifica as reas em que o fornecedor no acrescenta valor (do seu ponto de vista) e negoceia novo preo!
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Entrada dos fornecedores no desenvolvimento tcnico
F Os engenheiros americanos especificam claramente as tolerncias de fabrico (pelos menos no passado) F Os engenheiros japoneses preocupam -se mais com o desempenho actual da pea! F Hoje em dia, por exemplo na indstria automvel, os fornecedores so desde cedo envolvidos no projecto tcnico da pea e nos aspectos relacionados com a qualidade Desta forma a evoluo feita em conjunto, os problemas so resolvidos em conjunto, resultando a melhor pea possvel, tanto do lado de quem a faz, como do lado de quem a vai incorporar no seu produto

Controlo do transporte no abastecimento (inbound)


F Normalmente o transporte da responsabilidade do fornecedor F O ambiente JIT, exige que o abastecimento seja estvel e fivel - o objectivo o de evitar os custos de stock em excesso , quando este chega cedo de mais, e por outro lado evitar que hajam rupturas devido a chegadas atrasadas!
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Aprovisionamentos - Pesquisa e Planeamento


F A incerteza existente no meio industrial torna as decises de aprovisionamento cada vez mais importantes, em particular para as MP/componentes mais complexas e estratgicas- e os efeitos da deciso de compra mais longos no tempo F Os Aprovisionamentos de matria-primas ou componentes so caracterizadas por:
F incerteza no fornecimento F dependncia de fontes de commodities no estrangeiro F tempos de entrega longos e variveis F falta de fontes de energia, ou aumentos no seu preo F regulamentao governamental F aumento da competio em termos globais

F Este ambiente em mudana contnua torna necessrio que os Aprovisionamentos sejam mais efectivas na sua tarefa de pesquisa no mercado de abastecimento F As condies existentes no mercado de abastecimento - preos, condies de pagamento, tempos de entrega, disponibilidades, - devem ser transmitidas s outras reas da organizao. Esta informao vital para a formulao de decises estratgicas e de decises operacionais
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Aprovisionamentos - Pesquisa e Planeamento


F MP/componentes crticas devem ser identificadas, e planos de contingncia devem ser elaborados! F O planeamento estratgico dos "Aprovisionamentos" passa ento por:
F identificao dos Aprovisionamentos crticas - componentes com tecnologia proprietria, limitaes de capacidade do fornecedor, existncia de poucos fornecedores, disponibilidade de MP ao nvel do fornecedor, componentes de elevado valor-incorporado .. F aferio do risco - verificar a probabilidade de ocorrncia do cenrio mais pessimista e do mais optimista, e verificar o desempenho da organizao nesses cenrios F desenvolvimento e implementao de uma estratgia - de modo a garantir que o abastecimento se d sem interrupes e de uma forma que minimize o custo total, satisfazendo o NS determinado

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Gesto do Custo dos Aprovisionamentos


F Custos que podem ser reduzidos:
F administrativos F preo dos Aprovisionamentos F custos de posse de existncias F volume leverage F estabelecimento de relaes a longo prazos com fornecedores

A actividade de Aprovisionamentos no acrescentam valor, so um custo necessrio, pelo que deve este ser minimizado num perspectiva de custo total!

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Gesto da relao com os Fornecedores


F As perecerias com os fornecedores esto na hora do dia F As presses existentes:
F ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos F competio globalizada F complexidade dos mercados as organizaes, cada vez mais, no se aventuram sozinhas!

F Apesar do todo o interesse, existe ainda muita confuso sobre o que constitui uma parceria, e em que condies que esta faz sentido! F Definio: parceria um relacionamento de negcio feito medida, baseado na confiana mtua, na partilha do risco, e na partilha do valor gerado que resulta numa vantagem competitiva, resultando num desempenho superior ao que seria obtido pelas firmas individualmente

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Gesto da relao com os Fornecedores


F Tipos de relacionamento
F Transaccional - pode ir de transaces espordicas at transaces correntes, mas no entanto, no existe compromisso entre as organizaes em termos de operao ou fornecimento de produtos especficos F Parceria tipo I - de curto prazo, as organizaes coordenam minimamente as suas operaes, geralmente apenas ao nvel de uma rea funcional apenas F Parceria tipo II - passagem da coordenao integrao de actividades. Existem mais do que uma rea envolvidas e, embora no seja para a vida, so de longo prazo F Parceria tipo III - o nvel de integrao j bastante elevado. Cada parte v a outra parte como uma extenso da sua prpria organizao e no existe data para o fim da parceria F Joint Venture - h partilha da posse, o projecto desenvolvido conjuntamente e pertence a ambos, mas as empresas continuam entidades separadas F Integrao vertical - a montante ou a jusante, passa pela aquisio de um pelo outro!
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