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JULIANA OCHNER

GERNCIA DE PROJETOS: UMA COMPARAO ENTRE O PMBOK E XPM

Monografia de Graduao apresentada ao Departamento de Cincia da Computao da Universidade Federal de Lavras como parte das exigncias do Curso de Cincia da Computao para obteno do ttulo de Bacharel em Cincia da Computao.

LAVRAS MINAS GERAIS BRASIL 2006

JULIANA OCHNER

GERNCIA DE PROJETOS: UMA COMPARAO ENTRE O PMBOK E XPM

Monografia de Graduao apresentada ao Departamento de Cincia da Computao da Universidade Federal de Lavras como parte das exigncias do Curso de Cincia da Computao para obteno do ttulo de Bacharel em Cincia da Computao.

rea de Concentrao: Engenharia e Qualidade de Software

Orientador: Prof. Heitor Augustus Xavier Costa

LAVRAS MINAS GERAIS BRASIL 2006

JULIANA OCHNER

GERNCIA DE PROJETOS: UMA COMPARAO ENTRE O PMBOK E O XPM


Monografia de Graduao apresentada ao Departamento de Cincia da Computao da Universidade Federal de Lavras como parte das exigncias do Curso de Cincia da Computao para obteno do ttulo de Bacharel em Cincia da Computao.

Aprovada em 14 de Maro de 2006.

__________________________ Prof. Dr.Andr Luiz Zambalde

____________________________________ Profa. Msc. Olinda Nogueira Paes Cardoso

___________________________________ Prof. Dr. Heitor Augustus Xavier Costa (Orientador)

LAVRAS MINAS GERAIS- BRASIL 2006

Juliana Ochner Gerncia de Projetos: Uma Comparao entre o PMBOK e o XPM/Juliana Ochner. Lavras Minas Gerais, 2006. Monografia de Graduao Universidade Federal de Lavras. Departamento de Cincia da Computao. 1. Gerenciamento de Projetos de Software. 2. Metodologia de Gerenciamento Tradicional. 3. Metodologia de Gerenciamento gil. I. OCHNER, J. II. Universidade Federal de Lavras. III. Ttulo

ii

Dedico est a monografia memr ia de Belmiro Ochner, pai excepcio nal e pensador br ilhant e.

iii

AGRADECIMENTOS
Regist ro aqui meus agradeciment os a todos os que de alguma maneira co laboraram para que est a mo no grafia chegasse ao fim. Expresso meu agradeciment o ao Pro f. Heito r August us Xavier Co st a, pela or ient ao durant e est e t rabalho . A t odos os amigos pelo co mpanheir is mo, ent usiasmo e pela valiosa t roca de exper incias, em especial, Julia que se demo nst rou muit o amiga durant e a convivncia que t ivemo s. Ao meu namorado que t eve a pacincia e o carinho de me apo iar no s meses finais da minha graduao . E m especia l, min ha me qu e sempr e me deu t o do suport e que precisei durant e todos os anos da minha vida.

iv

SUMRIO
LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS

1.
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

INTRODUO.................................................................................... 1
Contexto e a Importncia Atual do Tema.......................................................1 Motivao.........................................................................................................2 Objetivo............................................................................................................3 Metodologia de Desenvolvimento....................................................................3 Estrutura da Monografia ................................................................................4

2.
2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

GERNCIA DE PROJETOS.............................................................. 5
Consideraes Iniciais .....................................................................................5 Conceitos ..........................................................................................................5 Importncia......................................................................................................6 Modelos de Gerenciamento de Projetos..........................................................8 Consideraes Finais .....................................................................................10

3.

PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE .................. 11

3.1. Consideraes Iniciais ...................................................................................11 3.2. Grupos do guia PMBOK ...............................................................................11 3.3. reas de atuao do guia PMBOK ...............................................................12 3.3.1. Gerncia de Integrao ..............................................................................13 3.3.2. Gerncia de Escopo ....................................................................................14 3.3.3. Gerncia de Tempo.....................................................................................16 3.3.4. Gerncia de Custos .....................................................................................17 3.3.5. Gerncia de Qualidade ...............................................................................19 3.3.6. Gerncia de Recursos Humanos ................................................................20 3.3.7. Gerncia de Comunicaes ........................................................................20 3.3.8. Gerncia de Riscos......................................................................................23 3.3.9. Gerncia de Aquisies...............................................................................23 3.4. Consideraes Finais .....................................................................................24

4.

EXTREME PROJECT MANAGEMENT ....................................... 26

4.1. Consideraes Iniciais ...................................................................................26 4.2. Conceitos da XPM .........................................................................................26 4.2.1. Caractersticas Gerais da XPM .................................................................26 4.2.2. Regras da XPM...........................................................................................27 4.3 Tcnicas da XPM ..............................................................................................29 4.4 Consideraes Finais.........................................................................................29

5. COMPARAO ENTRE AS REAS DO PMBOK E AS REGRAS/VALORES DO XPM ................................................................ 31


5.1. Consideraes Iniciais ...................................................................................31

5.2. 5.3.

Descrio e Anlise das Informaes ............................................................31 Consideraes Finais .....................................................................................40

6.
6.1. 6.2. 6.3.

CONSIDERAES FINAIS............................................................. 43
Concluses......................................................................................................43 Contribuies .................................................................................................44 Trabalhos Futuros .........................................................................................44

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................... 46

vi

LISTA DE FIGURAS
Figura 1-1 Fracassos e Sucesso dos Projetos de Software ...........................................1 Figura 1-2 Principais variveis de um projeto (Fonte: Adaptao MARTINS (2004)) ....................................................................................................................................2 Figura 2-1 Gerenciamento de projeto centralizado (Adaptado de GRANCHAMP (2002)) ........................................................................................................................9 Figura 2-2 Modelo hierrquico do gerenciamento de projeto (Adaptado de GRANCHAMP (2002)) .............................................................................................9 Figura 2-3 Modelo hierrquico com compartilhamento de informao entre equipes (Adaptado de GRANCHAMP (2002)) ....................................................................10 Figura 3-1 Sobreposio de atividades (Fonte: Adaptao PMBOK (2004)) ...........12 Figura 3-2 Processos de gerncia de tempo (Fonte: Adaptao PERELLI (2003))..17 Figura 3-3 Processos da Gerncia de Custos (Fonte: Adaptao PERELLI (2003))19 Figura 3-4 Informaes essenciais para distribuio (Fonte: Adaptao PERELLI (2003)) ......................................................................................................................21 Figura 3-5 Pessoas que necessitam receber as informaes (Fonte: Adaptao Perelli (2003)) ..........................................................................................................22 Figura 3-6 Grfico Ilustrativo do relatrio de desempenho (Fonte: CARVALHO (2001)) ......................................................................................................................22 Figura 4-1 Exemplo de Aplicao de Rgua de Sucesso (Fonte: Extreme Programming Explained (2001))..............................................................................29

vii

LISTA DE TABELAS
Tabela 2-1 Tecnologias Usadas em Projetos de Software (Fonte: ROYCE (1998)) ...7 Tabela 3-1 Processos executados pelo gerenciamento da integrao do projeto (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)).........................................................13 Tabela 3-2 Processos executados pelo gerenciamento de escopo (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) ........................................................................................14 Tabela 3-3 Processos executados pelo gerenciamento de tempo (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) ........................................................................................16 Tabela 3-4 Processos executados pelo gerenciamento de custos (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) ........................................................................................18 Tabela 3-5 Processos executados pelo gerenciamento de qualidade (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004))......................................................................19 Tabela 3-6 Processos executados pelo gerenciamento de Recursos Humanos (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004))......................................................................20 Tabela 3-7 Processos executados pelo gerenciamento de Comunicao (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004))......................................................................21 Tabela 3-8 Processos executados pelo gerenciamento de Riscos (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) ........................................................................................23 Tabela 3-9 Processos executados pelo gerenciamento de Aquisies (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004))......................................................................24 Tabela 5-1 Gerenciamento de Integrao ..................................................................32 Tabela 5-2 Gerenciamento de Escopo ........................................................................33 Tabela 5-3 Gerenciamento de Tempo ........................................................................34 Tabela 5-4 Gerenciamento de Custos.........................................................................35 Tabela 5-5 Gerenciamento de Qualidade...................................................................36 Tabela 5-6 Gerenciamento de Recursos Humanos ....................................................37 Tabela 5-7 Gerenciamento de Comunicaes ............................................................38 Tabela 5-8 Gerenciamento de Riscos .........................................................................39 Tabela 5-9 Gerenciamento de Aquisies ..................................................................40 Tabela 5-10 Comparativo entre abordagem tradicional e gil (Fonte: LIDDY (2004)) ......................................................................................................................41

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Gerncia de Projetos: Uma Comparao entre o PMBOK e o XPM


RESUMO
A insat isfao dos client es em relao aos produtos de so ft ware, que so ent regues pelas empresas no mu ndo todo , t em fe it o co m que haja u m invest iment o considervel no gerenciament o de projet os de so ft ware po r part e dest as empresas. Porm, o pro cesso de ger encia ment o de pro jet o s de so ft ware muit as vezes se t orna complexo, envo lvendo diferent es metodo logias de gerncia co m pr inc pios opostos. Nest e trabalho fo i realizado um estudo comparat ivo entre duas metodo logias de gerencia ment o de pro jet os a fim de fornecer ao leit or uma base de conheciment o sobre a rea, para que ele po ssa o pt ar ent re a me lhor met odologia para aplicar e m seu t rabalho .

Palavras-Chaves: Gerenciamento de Projetos, PMBOK, XPM, Metodologia Tradicional e Metodologia gil.

Project Management: A Comparison between PMBOK and XPM


ABSTRACT
The co st u mer s dissatisfaction about so ft ware product s t hat are delivered fo r t he who le wo r ld s co rpo rat io ns has been incr easing t he amo unt o f invest ment s in so ft ware pro ject manageme nt . Ho wever, t he so ft ware pro ject management process frequent ly beco mes co mp lex, invo lv ing d iffer ent management met ho do lo g ie s. Thu s, in t his work carr ied o ut by mak in g co mpar iso n between two project management methodo logies to give the reader a knowledge base about t his area, so he can cho o se bet ween t he best o ne t o app ly in his pro ject . K eyword s: Pro ject Management , PMBOK, Methodo logies and Agile Methodologies. XP M, Tradit io na l

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1. INTRODUO
1.1. Contexto e a Importncia Atual do Tema
Nos ltimos anos, administrar projetos de construo de software tem sido uma tarefa rdua na rea de Engenharia de Software, face velocidade das mudanas na forma de gerir provocada pela igualmente rpida necessidade de competir de forma global. Projetos de software sempre foram marcados por fracassos como prazos e oramentos no cumpridos, expectativas no satisfeitas e retorno muito menor do que o esperado, sendo impossvel satisfazer ao mesmo tempo custo, prazo, escopo e qualidade. Segundo o rgo Standish Group Chaos Report (2001), empresas americanas gastam mais de US$275 bilhes a cada ano em projetos de desenvolvimento de software aplicativo1. Alm disso, a mesma estatstica mostra que: i) 28% dos projetos so abortados; ii) 46% dos projetos extrapolam o prazo ou o custo; e iii) somente 26% dos projetos so bem sucedidos. Muitos desses projetos falham, mas no por falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falha por falta de um gerente de projetos habilidoso (Figura 1-1).

Figura 1-1 Fracassos e Sucesso dos Projetos de Software


1

Software Aplicativo um conjunto de programas desenvolvidos para realizar, em combinao com a atividade humana, tarefas ou processos especficos, em geral, relacionados com o processamento de dados para a gerao de informaes.

Tanto desperdcio ao longo dos anos, despertou um grande interesse das empresas de software investirem muito tempo e recursos em uma fase detalhada de planejamento e processos bem definidos. Algumas prticas de gerenciamento de projetos foram desenvolvidas ao longo dos anos com o objetivo de padronizar a gerncia de projetos, a fim de minimizar os custos e o tempo de desenvolvimento e maximizar a qualidade do software; assim sendo, obter sucesso no projeto. Segundo CARVALHO (2001), um projeto bem sucedido aquele que satisfaz ou supera as expectativas do cliente, desenvolvido de forma adequada e econmica e pode ser facilmente estendido ou adaptado.

1.2. Motivao
Tendo em vista a dificuldade de construir um software com sucesso, preciso organizar, planejar e controlar a construo do sistema para que se consiga um resultado positivo ao final do projeto. Com relao ao gerenciamento de projetos, motivaes surgiram devido s falhas freqentes na entrega de um projeto de software ao cliente, ou seja, no prazo definido, custo estimado e qualidade esperada, que so algumas das variveis de um projeto conforme mostrado na Figura 1-2. Alm disso, a falta de informao e conhecimento nesta rea motivou para que fosse realizado um estudo abrangente esclarecendo o gerenciamento de projeto e algumas de suas metodologias.

Figura 1-2 Principais variveis de um projeto (Fonte: Adaptao MARTINS (2004))

1.3. Objetivo
O objetivo deste trabalho apresentar um estudo comparativo entre uma das metodologias de gerncia de projetos tradicional (PMBOK) e uma das metodologias de gerenciamento gil (XPM). Ao final, so apresentadas as vantagens e as desvantagens que cada metodologia oferece considerando os conjuntos de pr-supostos de cada uma delas.

1.4. Metodologia de Desenvolvimento


O tipo de pesquisa que foi utilizada neste trabalho foi a Bibliogrfica. Segundo LAKATOS (1983), pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de um material elaborado (livros e artigos cientficos). Ainda, conforme LAKATOS (1983), as fontes bibliogrficas que podem ser: Livros de leitura corrente (fontes secundrias); Livros de referncia Informativa (dicionrios, enciclopdia e anurios) e remissiva (que remetem a outras fontes- catlogos e repertrios); Publicaes peridicas (jornais e revistas); Impressos diversos. A pesquisa bibliogrfica o primeiro passo para qualquer pesquisa cientfica, com o objetivo de revisar a literatura existente (para no redundar o tema de estudo). Por meio dela, buscam-se informaes, seleciona-se documentao que relacionada ao problema de pesquisa e faz-se o respectivo arquivamento para posterior utilizao. O estudo realizado seguiu o seguinte procedimento metodolgico. Primeiramente, foi realizada uma pesquisa em artigos na Internet, dissertaes, teses, livros da biblioteca central da UFLA e da biblioteca do Departamento de Cincia da Computao sobre gerenciamento de projetos e metodologias gerenciamento de projeto tradicional e gil. Houve uma participao em um seminrio do evento Pro-Quality, realizado na Universidade Federal de Lavras (UFLA) no perodo de 12-13 de novembro de 2006. Este evento possibilitou obter informaes sobre gerenciamento de projetos gil. Alguns materiais sobre gerenciamento tradicional de projetos utilizado neste trabalho foram

materiais das disciplinas Management e Software Project Management cursadas no exterior (Management, Philadelphia Community College, nos Estados Unidos). Aps a reunio dos materiais citados, foi realizado um estudo aprofundado sobre gerenciamento de projetos, bem como de suas metodologias. Em seguida, uma reunio foi realizada com um funcionrio certificado PMP da empresa SW Factory, a fim de discutir as idias adquiridas nos materiais coletados e coletar novas informaes. Com isto, iniciou-se uma comparao entre as metodologias de gerenciamento de projetos que obteve o resultado mostrado ao fim deste trabalho.

1.5. Estrutura da Monografia


Este trabalho est estruturado da seguinte forma. O Captulo 3 aborda os conceitos fundamentais sobre Extreme Project Management (XPM). O Captulo 4 aborda os conceitos fundamentais sobre Project Management Body of Knowledge (PMBOK). O Captulo 5 descreve o processo de obteno de resultados, que foi realizado atravs de uma comparao entre as metodologias XPM e PMBOK. O Captulo 6 apresentada os resultados finais do estudo realizado no trabalho e descreve o que o autor deseja contribuir com seu estudo e pesquisa.

2. GERNCIA DE PROJETOS
2.1. Consideraes Iniciais
Este captulo apresenta algumas definies de Gerenciamento de Projetos, assim como as suas principais caractersticas, a sua importncia no cenrio atual de desenvolvimento de produtos de software. Neste captulo, tambm so apresentados os diversos modelos de gerenciamento de projetos, as vantagens e as desvantagens de cada um deles.

2.2. Conceitos
Segundo o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) [PMBOK (2004)], Gerncia de Projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas em atividades do projeto, a fim de satisfazer ou exceder as necessidades e as expectativas dos stakeholders2. Isso envolve, invariavelmente, equilibrar demandas concorrentes em relao a: a) escopo, prazo, custo e qualidade; b) stakeholders com necessidades e expectativas diferenciadas; e c) requisitos identificados (necessidades) e no identificados (expectativas). Para DINSMORE (1992), Gerncia de Projetos a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas, necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito final do projeto. Segundo PRESSMAN (1995), o gerenciamento de projetos de software uma tarefa de fundamental importncia no processo de desenvolvimento de um produto, sendo definido como uma primeira camada deste processo. O gerenciamento de projeto no visto como uma etapa clssica do processo de desenvolvimento uma vez que ele acompanha todas as etapas, da concepo obteno do produto.

Stakeholders so pessoas ou organizaes que so afetadas pelo sistema e que tem influncia direta ou indireta nos requisitos do sistema [PMBOK (2004)].

Segundo LEWIS (2000), o gerenciamento de projetos consiste no planejamento, na programao e no controle das atividades que precisam ser executadas para que os objetivos do projeto sejam atingidos FRAME (1995) diz que o gerenciamento de projetos tambm est baseado em muitos dos princpios da administrao geral; por isso, tambm envolve negociao, soluo de problemas, poltica, comunicao, liderana e estudo de estrutura organizacional. Segundo PFLEEGER (2004), diferentes aspectos de um projeto podem afetar o esforo, o custo e o cronograma requeridos, assim como os riscos envolvidos. Os gerentes mais bem-sucedidos na construo de produtos de qualidade, dentro do prazo e do oramento previstos, so aqueles que adaptam as tcnicas de gerenciamento de projeto s caractersticas especficas dos recursos necessrios, do processo escolhido e das pessoas designadas para o projeto.

2.3. Importncia
Segundo KERZNER (2002), as empresas que adotaram uma filosofia e prticas maduras de gerncias de projetos esto mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam com as velhas prticas. Ainda segundo KERZNER (2002), o mundo est finalmente reconhecendo a importncia da gerncia de projetos e seu impacto na lucratividade da empresa. As mudanas necessrias para uma implantao bem sucedida da gerncia de projetos contam atualmente com farta documentao bibliogrfica. A disciplina da Gerncia de Projetos fora a nossa ateno para detalhes indispensveis para a execuo bem sucedida dos projetos. A poca de administrar um empreendimento base de muitos grficos, artes e intuio passado. fundamental entender claramente a misso, o escopo, os objetivos e a entrega de cada projeto desde a sua concepo. 6

A ISO (International Organization for Standardization) incluiu entre suas normas internacionais a ISO 10.006 Gesto de Qualidade: Diretrizes para a qualidade em Gerenciamento de Projetos, editada recentemente pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) no Brasil em 2001. Esse fato confirma a importncia e a atualidade dessa atividade dentro da administrao das empresas. Ainda no que se refere a uma viso histrica do gerenciamento de projetos de software, um comparativo realizado por JONES apud ROYCE (1998) entre tecnologias que levaram ao sucesso ou insucesso em 1000 (mil) projetos agrupados dentro de seis subindstrias: sistemas de software, sistemas de informao, software comercial, outsource software, software militar e software para usurios finais; verificaram e reafirmam a importncia do gerenciamento. Com base neste levantamento, JONES apud ROYCE (1998) relata que seis dos dezessete fatores tecnolgicos associados com desastres no projeto de software so falhas especficas no domnio do gerenciamento de projetos e trs das outras tecnologias deficientes podem ser indiretamente determinadas por prticas pobres de gerenciamento. A Tabela 2-1 retrata os fatores relacionados com o gerenciamento de projetos. Tabela 2-1 Tecnologias Usadas em Projetos de Software (Fonte: ROYCE (1998)) Tecnologia em projetos mal sucedidos Ausncia de dados histricos de medio dos produtos de software Insucesso ao usar ferramentas automatizadas de estimativa Fracasso no uso de ferramentas automatizadas de planejamento Falhas na monitorao do progresso do projeto ou milestones3 No cumprimento de um mtodo de desenvolvimento Gerenciamento de risco informal Insucesso no uso formal do controle de configurao Mais de 30% abaixo dos requisitos do Usurio Tecnologia em projetos bem sucedidos Precisa medio do produto de software Ferramentas de estimativa usadas facilmente Uso contnuo de ferramentas de planejamento Relatrio formal do progresso do projeto Mtodo formal de desenvolvimento Gerenciamento de risco formal Controle de configurao automatizado Menos de 10% abaixo dos requisitos do Usurio

Milestones como voc mede seu progresso em alguma coisa. Em negcios, milestones um modo para determinar onde voc est em uma tarefa particular.

Um relatrio apresentado pelo Standish Group apud ROYCE (1998), focado na indstria de software comercial, concluiu que: Companhias americanas gastariam $81 bilhes em projetos de softwares cancelados em 1995; 31% dos projetos de software estudados foram cancelados antes deles serem completados; 53% dos projetos de software passam do prazo em mais de 50%; Somente 9% dos projetos de software das companhias grandes foram distribudos no prazo e dentro do oramento. Para mdias e pequenas empresas, os nmeros aumentaram para 16% e 28%, respectivamente. Assim como relatado anteriormente por JONES apud ROYCE (1998), este relatrio cita que a principal razo para o sucesso ou fracasso est centrada nos requisitos do processo de gerenciamento. Desta forma, fica evidenciada e ressaltada a importncia do gerenciamento de software para o sucesso dos projetos.

2.4. Modelos de Gerenciamento de Projetos


Segundo GRANDCHAMP (2002), um modelo de Gerenciamento de Projetos representa o modo de como uma organizao distribui as responsabilidades de gerenciamento entre os gerentes e os membros da equipe de desenvolvimento do projeto. Segundo BRAILSFORD (1994), existem basicamente trs modelos de distribuio utilizados para o gerenciamento de projetos, dois dos quais o gerente de projetos desempenha papel semelhante. O primeiro modelo coloca o gerente no centro do processo de gerenciamento de um determinado projeto, coordenando atividades entre times ou indivduos. A Figura 2-1 mostra que todos os membros das equipes devem estar subordinados diretamente ao seu gerente de projetos. O problema deste modelo a sobrecarga de responsabilidade sobre o gerente do projeto. Devido falta de comunicao entre as diversas equipes dentro do projeto, todas as decises importantes e trocas de informaes necessrias entre as equipes devem passar

pelo gerente de projetos, que pode facilmente perder o controle do processo de gerenciamento do projeto.

Figura 2-1 Gerenciamento de projeto centralizado (Adaptado de GRANCHAMP (2002)) A Figura 2-2 apresenta um segundo modelo de gerenciamento alternativo, que reflete a hierarquia organizacional tradicional. Este modelo reconhece mais claramente a autoridade do gerente de projeto, porm ele implica que as decises sejam tomadas na raiz da rvore e comunicadas para os demais membros do projeto. Esta no uma caracterstica satisfatria, uma vez que ela ignora o fato que os especialistas em reas especficas esto mais prximos das folhas da rvore de hierarquia e que decises so tomadas, preferencialmente, atravs da negociao destes especialistas com o gerente.

Figura 2-2 Modelo hierrquico do gerenciamento de projeto (Adaptado de GRANCHAMP (2002))

A Figura 2-3 apresenta um modelo que reflete as melhores caractersticas dos dois modelos anteriores que so: a fcil comunicao entre todos os membros da equipe, inclusive os gerentes funcionais e a autoridade do gerente de projeto sem sobrecarga de atividades. Nesse caso, o gerente de projeto est claramente de posse de sua autoridade e, alm disso, ocorrem comunicaes atravs de relatrios informais (ou at formais) entre outras equipes, sem referncias ao gerente de projeto. Este modelo deve ser utilizado de maneira cautelosa, pois o gerente do projeto deve ter conhecimento de todos os aspectos importantes do projeto que ele est envolvido. Encontrar o nvel de comunicao entre as equipes de um determinado projeto leva tempo e deve ser feito cuidadosamente.

Figura 2-3 Modelo hierrquico com compartilhamento de informao entre equipes (Adaptado de GRANCHAMP (2002))

2.5. Consideraes Finais


Este captulo apresentou uma viso geral do Gerenciamento de Projetos, sua importncia e os modelos mais utilizados. Os modelos apresentados nesta seo mostram as diferentes formas de gerenciar uma equipe e apresentou uma comparao entre cada uma delas. Nos captulos a seguir, so apresentadas duas metodologias de gerenciamento de projetos de forma detalhada, a fim fornecer informaes importantes e essenciais para traar um estudo comparativo entre as metodologias escolhidas para estudo. Os modelos diferem das metodologias porque metodologias so conjuntos de aes que guiam o gerenciamento de projetos de software e, os modelos por sua vez, so representaes, em pequena escala, de uma estrutura organizacional para o gerenciamento de projetos.

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3. PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE


3.1. Consideraes Iniciais
Este captulo define e apresenta as principais caractersticas da metodologia de gerenciamento tradicional, que baseada no Project Management Body of Knowledge, PMBOK, de forma a situar o leitor nos seus conceitos. Primeiro, so apresentados os grupos do guia PMBOK e, em seguida, as reas de sua atuao, detalhando-as.

3.2. Grupos do guia PMBOK


Segundo o Guia PMBOK (2004), guia genrico com as melhores prticas de gerncia, a base de conhecimento de Gerenciamento de Projetos constituda por 44 processos estruturados em 5 grupos e em 9 reas de atuao que descrevem o que deve ser feito e no como fazer. De acordo com este guia, os grupos de processos estruturados so: Iniciao: autorizao do projeto ou fase com reunies, alm de estudos de interesse; Processos de planejamento: definio, refinamento dos objetivos e seleo da melhor alternativa de ao para alcanar os objetivos que o projeto estiver comprometido a atender. Nesta etapa, tenta-se definir os melhores valores para os parmetros apresentados, tendo em vista as caractersticas do projeto. Muita documentao elaborada; Processos de execuo: coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano. Estes processos efetivam as necessidades e as expectativas do projeto, um produto ou artefatos importantes para, principalmente, a fase posterior e a validao do processo como um todo; Processos de controle: assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos atravs da monitorao regular do seu progresso para identificar variaes do plano, portanto, aes corretivas podem ser tomadas quando necessrias. Observando os processos de execuo, medidas cautelares ou necessrias so geralmente adotadas para

o alcance de eficincia no projeto; portanto, este processo inicia-se em uma fase muito matura do projeto e apenas termina com o seu fim; Processos de encerramento: formalizar a aceitao do projeto ou fase. Analisam-se resultados e postergam-se as melhores decises ou prticas como padres ou regulamentos, servindo como uma base de conhecimento para futuros projetos. A Figura 3-1 mostra os 5 grupos citados anteriormente de acordo com o ciclo de vida do projeto.

Figura 3-1 Sobreposio de atividades (Fonte: Adaptao PMBOK (2004))

3.3. reas de atuao do guia PMBOK


As nove reas de atuao definidas pelo guia PMBOK so: Gerncia de Integrao; Gerncia de Escopo; Gerncia de Tempo; Gerncia de Custos; Gerncia de Qualidade; Gerncia de Recursos Humanos; Gerncia de Comunicaes; Gerncia de Riscos; Gerncia de Aquisies.

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Nem todas as reas tm o mesmo peso e a mesma importncia, o que ir definir o valor e a intensidade do esforo em cada rea sero as caractersticas de cada projeto.

3.3.1. Gerncia de Integrao


O objetivo da Gerncia de Integrao identificar, definir, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos. Os processos que constituem este gerenciamento so: i) desenvolvimento do plano de projeto; ii) execuo do plano de projeto; e iii) controle geral de mudanas. A Tabela 3-1 relaciona os processos executados nesta gerncia com cada um dos 5 grupos. Tabela 3-1 Processos executados pelo gerenciamento da integrao do projeto (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) Iniciao Reconhecimento Planejamento Execuo plano de projeto Controle Monitorao e Controle do Trabalho Controle geral de mudanas A seguir, apresentada uma descrio sucinta dos grupos: Iniciao: reconhecimento formal da situao do projeto, seja a sua fase inicial ou incio de uma prxima fase, visando a autorizao para a continuidade ou incio de uma fase. Este reconhecimento pode ser feito atravs de avaliaes de requisitos, estudos de viabilidade de um plano preliminar ou de uma documentao formal adotada; Planejamento: consiste no desenvolvimento do escopo preliminar que visa anlise e definio de um escopo preliminar, caracterizando-se por ser uma narrativa de escopo em alto nvel; tambm no planejamento feito o desenvolvimento do Plano de Gerncia do Projeto, ou seja, documentao formal e reconhecida pelas principais partes envolvidas, onde so especificadas definies, premissas, decises, metas e objetivos, agregando fatores relacionados a todas as reas pertinentes ao projeto que servir como guia para a execuo; Encerramento

Desenvolvimento Execuo do

formal da situao do escopo do projeto preliminar e do plano de projeto

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Execuo: execuo do plano do projeto que o processo de realizao do trabalho definido pelo Plano de Gerncia do Projeto e pelo Escopo Preliminar. So necessrios a coordenao e o direcionamento das atividades tcnicas e organizacionais, visto que alta sua influncia no produto do projeto;

Controle: monitorao e controle do trabalho, visa monitorar continuamente o desempenho definido pelo Plano de Gerncia do Projeto, controlando processos de todo o ciclo do projeto (iniciao, planejamento, execuo e fechamento). Tambm realizado o Controle Integrado de Mudanas que tem como objetivos os estudos e os cuidados com os fatores que podem ser responsveis por mudanas no projeto, reconhecendo seu acontecimento e gerenciando-as no momento mais oportuno.

3.3.2. Gerncia de Escopo


O objetivo do gerenciamento de escopo assegurar que o projeto inclua todo o trabalho requerido (e somente ele), visando conclu-lo com sucesso. Para Krause (2002), existem dois tipos de escopo: i) o explcito, descrito em um documento, controlvel por processo, apoiado por documentos; e ii) o implcito, associado s expectativas e aos desejos dos clientes, que no possui processo formal, no tarefa tcnica, requerendo grande habilidade de comunicao. O gerenciamento do escopo do projeto compreende os processos de iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificao do escopo e controle de mudanas do escopo. A Tabela 3-2 relaciona os processos executados nesta gerncia com cada um dos 5 grupos. Tabela 3-2 Processos executados pelo gerenciamento de escopo (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) Iniciao Iniciao Planejamento Planejamento e Detalhamento do escopo Execuo Controle Verificao e Controle do Escopo Encerramento

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A seguir, apresentada uma descrio sucinta dos grupos: Iniciao: o projeto de reconhecimento formal de que um novo projeto existe ou um projeto existente dever continuar na sua prxima fase. A iniciao formal liga o projeto com o trabalho em execuo na organizao e seus estmulos so as foras que regem uma demanda de mercado, uma necessidade de negcio, um avano tecnolgico e uma exigncia legal. O resultado da iniciao a formalizao do projeto ou termo de referncia, que o documento legal que reconhece formalmente a existncia de um projeto. Ele serve como linha de base para o trabalho do gerente do projeto. Deve incluir informaes sobre o projeto, assim como estimativas iniciais do prazo destinado, dos recursos necessrios e do oramento disponvel. [GASPAR (2000); PMBOK (1996); PMBOK (2000); VALERIANO (2001); VARGAS (2002)]; Planejamento: fase em que realizado o planejamento do escopo que consiste no desenvolvimento de uma declarao de escopo e ser utilizada como base para futuras decises do projeto, incluindo, em particular, os critrios que avaliaro se o projeto foi completado com sucesso. O planejamento do escopo determina os limites do trabalho no projeto e o seu resultado a declarao do escopo; a declarao do escopo o documento que formaliza o escopo de todos os trabalhos a serem desenvolvidos no projeto, servindo de base para suas futuras decises. no planejamento onde realizado o detalhamento do escopo que representa a subdiviso dos principais subprodutos dos projetos em componentes menores e mais manejveis para melhorar a previso das estimativas de custos, de tempo e de recursos, definir uma linha base para medir e controlar o desempenho e facilitar a atribuio clara de atividades. O principal resultado do detalhamento do escopo a Estrutura Analtica do Projeto (EAP), usualmente denominada Estrutura de Diviso de Trabalho (EDT), Estrutura de Desmembramento de Trabalho, Estrutura de Decomposio de Trabalho ou Work Breakdown Struture (WBS). A criao da EAP ajuda a fornecer uma ilustrao detalhada do escopo, monitora o progresso do projeto, cria estimativas precisas de custos e de cronograma e ajuda a montar equipes de projeto; Controle: fase onde realizada a verificao do escopo que um processo formal de aprovao pelos envolvidos. Requer uma reviso dos produtos do trabalho e dos resultados, de modo a garantir que tudo foi concludo satisfatoriamente. Esta etapa ocorre durante o controle do projeto e requer a reviso dos resultados do trabalho para certificar que tudo est completo e atendendo satisfatoriamente s necessidades do

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projeto. Caso o projeto seja interrompido, o processo de verificao do escopo deve estabelecer e documentar o nvel e a extenso do projeto que se encontra completo [GASPAR (2000); PMBOK (2004)]. Neste processo, realizado o controle de mudanas do escopo, este processo consiste na avaliao dos fatores que criam a mudana no escopo, de modo a garantir que estas sejam benficas ao projeto, alm de utilizar um sistema de controle de mudanas de escopo, previamente definido no plano de gerenciamento de escopo.

3.3.3. Gerncia de Tempo


O objetivo da gerncia de tempo assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. Projetos fora do prazo geram insatisfao e aumentam os custos e a tenso da equipe. A Tabela 3-3 relaciona os processos executados nesta gerncia com cada um dos 5 grupos. Tabela 3-3 Processos executados pelo gerenciamento de tempo (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) Iniciao Identifica e documenta atividades que devem ser executadas Planejamento Documenta e identifica as dependncias lgicas entre as atividades. Estima a durao e os recursos para as atividades. Desenvolve o cronograma A seguir, apresentada uma descrio sucinta dos grupos: Iniciao: identifica e documenta as atividades especficas que devem ser executadas para produzir os resultados identificados na EAP; Execuo Controle Controla o cronograma Encerramento

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Planejamento: documenta e identifica as dependncias lgicas entre as atividades, estima o tempo de durao para todas as atividades e determina as datas de incio e fim de todas as atividades;

Controle: determina que mudanas ocorreram no cronograma e garante que todos concordem com as mudanas feitas no cronograma. A Figura 3-2 relaciona os processos realizados pelo gerenciamento de tempo

Figura 3-2 Processos de gerncia de tempo (Fonte: Adaptao PERELLI (2003))

3.3.4. Gerncia de Custos


O objetivo da gerncia de custos assegurar que o projeto seja concludo dentro do oramento previsto. O projeto executado sob um oramento aprovado e limitado. Os pontos mais importantes na gerncia de custos so: o foco principal no custo dos recursos necessrios para finalizar as atividades do projeto e a estimativa deve ser baseada na EAP. A estimativa deve ser realizada por quem ir realizar o trabalho, as informaes histricas so extremamente importantes, um custo base deve ser estimado e aprovado, podendo sofrer alteraes sob autorizao e aes corretivas devem ser tomadas para garantir o custo durante a execuo. A Tabela 3-4 relaciona os processos executados nesta gerncia com cada um dos 5 grupos.

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Tabela 3-4 Processos executados pelo gerenciamento de custos (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) Iniciao Planejamento Planejamento de recursos, estimar custos, fazer oramento de custos. A seguir, apresentada uma descrio sucinta dos grupos: Planejamento: feito o planejamento de recursos que visa o desenvolvimento de uma estimativa dos custos previstos pelos processos anteriores, envolvendo a elaborao de avaliaes quantitativas de vrias alternativas de custos e seus respectivos provveis resultados. Alm disto, realizada a elaborao do oramento dos custos, onde a preocupao est na alocao das estimativas de custos s atividades individuais, com a finalidade de estabelecer um guia de custo para permitir mensurar o desempenho; Controle: realizado o controle de custos que visa influenciar os fatores que criam as mudanas do guia de custos e determinar as alteraes que devero ser feitas, gerenciando parmetros de tempo e de escopo. Esse processo melhora o desempenho do custo, compreendendo as causas pelas variaes do plano, registra em uma documentao as mudanas oramentrias ocorridas, a ttulo de informao, para todas as partes envolvidas e, principalmente, gerencia os custos esperados dentro dos limites aceitveis do projeto. A Figura 3-3 mostra as atividades realizadas pelos processos do gerenciamento de custo. Execuo Controle Controle de Custos Encerramento

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Figura 3-3 Processos da Gerncia de Custos (Fonte: Adaptao PERELLI (2003))

3.3.5. Gerncia de Qualidade


O objetivo da gerncia de qualidade determinar as responsabilidades, os objetivos e as polticas para atender s necessidades que motivam o projeto. O gerenciamento da qualidade inclui os processos de planejamento, garantia e controle da qualidade. A Tabela 3-5 relaciona os processos executados nesta gerncia com cada um dos 5 grupos.

Tabela 3-5 Processos executados pelo gerenciamento de qualidade (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) Iniciao Planejamento Planejamento da Qualidade Execuo Garantia da Qualidade Controle Controle da Qualidade Encerramento

A seguir, apresentada uma descrio sucinta dos grupos: Planejamento: o objetivo identificar quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e determinar como satisfaz-los. realizado em paralelo com outros processos de planejamento e tem como resultado o plano de gerenciamento de qualidade; Execuo: inclui todas as atividades sistemticas implementadas, para assegurar que o projeto ir satisfazer os mais importantes padres de qualidade; Controle: concentra no monitoramento dos resultados do projeto, para determinar se eles esto atendendo a todos os padres de qualidade definidos. Alm disso, avalia os fatores que criam variaes neste processo, de modo a garantir que estas variaes sejam benficas.

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3.3.6. Gerncia de Recursos Humanos


O objetivo da gerncia de recursos humanos organizar e gerenciar a equipe do projeto, fazendo uso mais efetivo de competncias e habilidades. O gerenciamento de recursos humanos se subdivide em trs processos (Tabela 3-6). Tabela 3-6 Processos executados pelo gerenciamento de Recursos Humanos (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) Iniciao Planejamento Planejamento Organizacional Execuo Montagem da Equipe Controle Desenvolvimento da Equipe Encerramento

A seguir, apresentada uma descrio sucinta dos grupos: Planejamento: identifica e documenta a responsabilidade e as relaes hierrquicas entre as pessoas do projeto, chamado de planejamento organizacional; Execuo: monta a equipe, ou seja, h recrutamento dos recursos humanos necessrios para os trabalhos do projeto. Este recrutamento pode ser feito interno ou externamente organizao. A lista dos membros do projeto e suas funes um dos produtos deste processo; Controle: desenvolve a equipe, ou seja, inclui no s o desenvolver as habilidades individuais de cada membro do time, como tambm as habilidades do grupo para funcionar como um time. Treinamento e poltica de recompensa a atividades em grupo so as principais ferramentas desse processo, visando melhoria na performance do grupo.

3.3.7. Gerncia de Comunicaes


O objetivo da gerncia de comunicaes garantir a gerao, a coleta, a distribuio, o armazenamento e a recuperao de informaes, de forma oportuna e adequada. A gerncia de comunicaes se subdivide em quatro processos (Tabela 3-7).

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Tabela 3-7 Processos executados pelo gerenciamento de Comunicao (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) Iniciao Planejamento Planejamento de Comunicao Execuo Distribuir Informaes Controle desempenho Encerramento interessadas

Gerar relatrio de Gerenciar partes

A seguir, apresentada uma descrio sucinta dos grupos: Planejamento: identifica as necessidades de informao e a comunicao dos stakeholders. A identificao dessas necessidades e a determinao de como atend-las so vitais para o sucesso do projeto; Execuo: distribuir as informaes no momento certo para todos os stakeholders, atravs de relatrios, apresentaes e comunicaes formal e informal; Controle: gera relatrios de desempenho, cujo, objetivo coletar e distribuir as informaes sobre a execuo do projeto para prover aos stakeholders conhecimento sobre a utilizao dos recursos. A Figura 3-4 mostra alguns tipos de informaes que precisam ser distribudas e quem necessita receber as informaes. A Perfomance da Equipe, o Status, o Cronograma, o Progresso, a Agenda de Reunies as Atualizaes no Plano de Projeto, o Status dos Riscos, os Sucessos e os Problemas so alguns tipos de informaes que precisam ser distribudas (Figura 3-4). O Gerente de Projeto, os Demais Stakeholders, a Gerncia Superior, os Gerentes Funcionais, os Outros Gerentes de Projeto, o Externo ao Projeto, a Equipe e o Sponsor so pessoas que precisam receber estas informaes (Figura 3-5);

Figura 3-4 Informaes essenciais para distribuio (Fonte: Adaptao PERELLI (2003))

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Figura 3-5 Pessoas que necessitam receber as informaes (Fonte: Adaptao Perelli (2003)) Encerramento: consiste em gerenciar partes interessadas, tais como o cliente, os stakeholders e a empresa contratada, formalizando o trmino do projeto ou de uma fase, junto ao cliente ou financiador do projeto, atravs da disponibilizao dos resultados. A Figura 3-6 mostra o grfico do relatrio de desempenho, sendo a linha cheia representa o valor planejado para a realizao do projeto ao longo do tempo, a linha tracejada inferior representa o valor obtido com o projeto que, neste caso, em um dado instante de tempo, bem menor do que o esperado inicialmente. A linha tracejada superior mostra os custos referentes ao projeto que, neste caso, em um dado instante de tempo, supera o valor obtido planejado inicialmente.

Figura 3-6 Grfico Ilustrativo do relatrio de desempenho (Fonte: CARVALHO (2001))

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3.3.8. Gerncia de Riscos


O objetivo da gerncia de riscos cuidar da identificao, anlise, monitoramento e resposta a riscos, visando aumentar a probabilidade e o impacto de eventos adversos. O gerenciamento de riscos se subdivide em quatro processos (Tabela 3-8). Tabela 3-8 Processos executados pelo gerenciamento de Riscos (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) Iniciao Identificao dos riscos Planejamento riscos Execuo de resposta a riscos A seguir, apresentada uma descrio sucinta dos grupos: Iniciao: consiste na identificao dos riscos e tem o objetivo de determinar quais riscos so mais provveis de afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um; Planejamento: consiste na quantificao dos riscos e tem o objetivo de avaliar os riscos e suas interaes no sentido de avaliar possveis conseqncias; Execuo: consiste no desenvolvimento de resposta a riscos e tem o objetivo de definir as melhorias necessrias para o aproveitamento de oportunidade e ameaas; Controle: consiste no controle de respostas a riscos e tem o objetivo de acompanhar os riscos identificados, monitorando os riscos residuais e identificando novos possveis riscos. Monitora os registros de riscos e implementa o plano de contingncia. Controle respostas a riscos Encerramento

Quantificao dos Desenvolvimento Controle de

3.3.9. Gerncia de Aquisies


O objetivo da gerncia de aquisies gerenciar contratos ou pedidos de compra emitidos pela equipe do projeto, controlando possveis mudanas. A gerncia de aquisies subdivida em cinco processos (Tabela 3-9).

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Tabela 3-9 Processos executados pelo gerenciamento de Aquisies (Fonte: Adaptao GRANDCHAMP (2004)) Iniciao Planejamento Gerenciamento e preparao de aquisies, obteno de propostas A seguir, apresentada uma descrio sucinta dos grupos: Planejamento: consiste no gerenciamento de aquisies do projeto, ou seja, destinado a identificar quais necessidades do projeto so melhores realizadas por elementos externos organizao. Alm disto, feita a preparao das aquisies, que envolve a preparao dos documentos necessrios para suportar todo o processo de requisio, incluindo os critrios de avaliao dos fornecedores e a obteno de propostas, que consiste em obter uma proposta de fornecimento conforme apropriado a cada caso; Execuo: consiste na seleo de fornecedores, ou seja, as cotaes e as propostas recebidas so avaliadas segundo critrios definidos no plano de suprimentos. As propostas selecionadas so convertidas em contratos; Controle: consiste na administrao dos contratos, ou seja, garante que a performance do fornecedor est em conformidade com os parmetros estabelecidos em contrato. Neste processo, os pagamentos aos fornecedores so liberados; Encerramento: consiste no encerramento do contrato, verifica e documenta os resultados obtidos em uma determinada fase ou entrega do contrato, visando formalizar seu fechamento. Inclui avaliao dos resultados obtidos de modo a confirmar que o projeto reflete as especificaes desejadas para a aceitao formal. Neste processo, os contratos so liquidados e as informaes, para uso futuro, so arquivadas. Execuo Seleo de fornecedores Controle Administrao dos contratos Encerramento Encerramento do contrato

3.4. Consideraes Finais


Como foi mostrado, o gerenciamento tradicional de projetos enfatiza um forte planejamento e muita disciplina no processo, partindo do princpio de que a aplicao de

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controle suficiente possibilita alcanar o objetivo planejado dentro de limites preestabelecidos de tempo, oramento e escopo. No prximo captulo, realizado um estudo comparativo entre as duas metodologias de gerenciamento apresentadas anteriormente.

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4. EXTREME PROJECT MANAGEMENT


4.1. Consideraes Iniciais
Este captulo apresenta as principais caractersticas da metodologia de gerenciamento gil estudada neste trabalho, Extreme Project Management (XPM), de forma a situar o leitor nos seus conceitos. Inicialmente, so apresentados os conceitos da XPM e, em seguida, as regras e as tcnicas da XPM, que possuem como misso dar suporte mudana, planejando critrios de sucesso para os stakeholders, descrevendo eventos e cenrios principais, definindo benefcios esperados e como atingi-los e estabelecendo acordos com parceiros e em relao qualidade exigida [THOMSETT, 2005].

4.2. Conceitos da XPM


Segundo BECK (1999), a XPM uma nova metodologia de Gerenciamento de Projetos que est se destacando recentemente no ambiente de desenvolvimento de projetos geis. Uma nova viso trouxe um modelo alternativo de gerenciamento de software especialmente adequado para equipes pequenas (2 a 10 pessoas) trabalhando em projetos com requisitos imprecisos e instveis. De acordo com BECK (1999), a XPM baseada em algumas caractersticas e regras fundamentais que so apresentadas nas sees a seguir.

4.2.1. Caractersticas Gerais da XPM


Segundo BECK (1999), a principal diferena entre XPM e a metodologia tradicional a atitude rpida em relao s mudanas. Na metodologia XPM, as mudanas sempre so bem vindas, elas so vistas como vantagens competitivas para o cliente. Ainda, de acordo com BECK (1999), os principais valores so: Participao: O cliente participa do comeo ao fim do projeto. Como a comunicao encorajada, o cliente tem total autonomia de conversa com o gerente de projeto para realizar modificaes, corrigir erros e/ou incrementar ou retirar qualquer requisito do projeto. O cliente e o gerente de projeto devem caminhar juntos durante todo o projeto; 26

Pr-Atividade: O gerente de projetos dever ser pr-ativo, monitorando a execuo, gerenciando o desempenho da equipe e prevendo e solucionando possveis erros; Transparncia e Confiana: A XPM preza pela comunicao entre todos os envolvidos no projeto, preferivelmente a comunicao face a face, documentao formal uma prtica pouco usada na XPM. Por isto, essencial que haja transparncia e confiana entre todos os envolvidos no projeto;

Foco nos stakeholders: Este valor o mais importante na XPM, pois sua prioridade satisfazer o cliente com software de qualidade.

4.2.2. Regras da XPM


Segundo BECK (1999), alm destas caractersticas, a XPM aplica as seguintes regras: A gerncia de pessoas e de processos criativos demanda processos de gerenciamento criativos. No existe uma forma nica e ideal para gerenciar projetos na dinmica atual do mercado. Tanto gerente quanto equipe precisam ser criativos no desenvolvimento de um produto inovador, com alto valor para o negcio e maior qualidade. necessrio considerar no s as expectativas e os requisitos dos clientes, mas o contexto e as estratgias da prpria organizao, em busca de um planejamento, monitoramento e controle mais tangvel do projeto; O contexto mais importante do que o contedo. O gerente de projetos na XPM deve estar focado no aspecto empresarial do projeto, ou seja, nos objetivos e nos benefcios do projeto, ao invs dos aspectos tcnicos do produto ou servio que est sendo realizado no projeto. Quanto menos o gerente de projetos souber sobre os assuntos tcnicos do projeto, melhor, pois, ele deve estar focado em orientar trabalhadores do conhecimento usando criatividade, flexibilidade e ateno s pessoas; Ciclo de vida do projeto inclui perodo ps-implantao. O que acontece depois que o projeto termina mais importante do que os problemas que acontecem durante o projeto. Na XPM, o perodo de suporte implantao e verificao de benefcios faz parte do projeto, que s termina aps um perodo suficiente para verificar o resultado do projeto; O gerente de projetos deve ter o perfil mais facilitador e integrador do que o perfil de gerente. Para aumentar as chances de sucesso de um projeto empresarial, o gerente de

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projetos deve mudar o foco do planejamento tcnico para a facilitao e a integrao do processo de planejamento, com a participao efetiva dos stakeholders. Um plano de projeto desenvolvido sem participao dos stakeholders apenas a fantasia de uma nica pessoa. Os stakeholders do projeto podem ser seus melhores aliados ou seus piores inimigos; Quanto mais tempo o gerente de projeto permanecer com os stakeholders, melhor. A XPM est mais relacionada ao contexto do projeto com a informao gerencial do negcio do que com o seu contedo especificaes tcnicas e entregas. O gerente deve investir boa parte do seu tempo em entender melhor as pessoas envolvidas no projeto. Os lderes empresariais empregam a compreenso humana como forma de obter relao longa e duradoura com a equipe de projeto e os stakeholders; Stakeholders funcionam como Gerente Executivo de Projetos. Na XPM, os stakeholders devem ter as seguintes responsabilidades adicionais: i) participar das sesses de planejamento do projeto que definem escopo, objetivos, stakeholders e benefcios; ii) assistir o Gerente de Projetos nas disputas polticas e de poder na organizao que influenciam o projeto; e iii) monitorar indicadores crticos do projeto, de custos e de prazo. Se o sucesso de projeto no foi definido no comeo, ele no ser alcanado no final. O sucesso em um projeto est geralmente associado a: i) satisfazer os stakeholders; ii) atingir as exigncias de escopo; iii) permanecer dentro do oramento e dos prazos estabelecidos; iv) agregar valor ao negcio; v) assegurar uma boa qualidade ao produto; e vi) deixar os membros da equipe satisfeitos. Os critrios de sucesso devem ser definidos logo de incio e acompanhados durante todo o desenvolvimento. A ferramenta sugerida para o acompanhamento composta por rguas de sucesso, um indicador que representa o grau de atendimento aos critrios de sucesso; Planejamento por cenrio ao invs de macro- planejamento. Grande parte dos projetos empresariais possui o nvel de incerteza muito alto, assim como o ritmo de mudanas. Por isso, fazer o planejamento detalhado das fases do projeto fornece uma alta probabilidade de re-trabalho e constante re-planejamento. Neste tipo de projeto, as mudanas so quase certas. Por isso, o planejamento por cenrios uma boa soluo, visto que o caminho a seguir ou o cenrio a desenvolver ser determinado de acordo com a seleo de um evento, por exemplo o resultado de um subproduto, um acordo,

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uma prova de conceito e a construo de um prottipo. Se no for predizer o futuro, no planeje detalhes; Lucro ao invs de papelada burocrtica. Na XPM, a documentao a mnima necessria para o desenvolvimento e o acompanhamento do projeto. O importante modelar e apresentar o valor adicionado de acordo com a qualidade e em busca do equilbrio entre atributos. Mostre os lucros aos stakeholders e nada mais importa; Se o seu projeto no mudou, fique apreensivo. Gerente e equipe devem reunir-se diariamente para avaliar se houve alterao em expectativas de sucesso, escopo, objetivos, riscos, qualidade, stakeholders ou projetos relacionados, bem como verificar se suposies referentes a custo e benefcio continuam pertinentes.

4.3 Tcnicas da XPM


Foi criado um conjunto de rguas que possui sete grupos de critrios de sucesso que indicam as expectativas do cliente, do patrocinador e do stakeholders. Neste conjunto de rguas, pode-se posicionar um indicador do nvel de importncia que se d a cada critrio e ter uma viso holstica das expectativas de cada um para comparar. Estes so os critrios de sucesso: i) critrios de sucesso dos stakeholders; ii) eventos/cenrios principais; iii) benefcios esperados e como atingi-los; iv) acordos na qualidade exigida; e v) acordos com as parcerias envolvidas. Como mostra a Figura 4-1, cada rgua possui quatro posies: Desligado 25%, 50%, 75% e Ligado 100%. Desligado significa que o critrio no importante neste projeto, enquanto Ligado significa que crucial.

Figura 4-1 Exemplo de Aplicao de Rgua de Sucesso (Fonte: Extreme Programming Explained (2001))

4.4 Consideraes Finais


Neste captulo, foram apresentadas as caractersticas, as regras e as tcnicas da metodologia de gerenciamento XPM. Como visto, a principal caracterstica da XPM est

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na sua atitude em relao s mudanas, na qual os resultados direcionam o planejamento, ou seja, inicialmente no h um planejamento detalhado do que deve ser feito, mas um planejamento geral, o qual vai sendo detalhado medida que o cliente vai dando seu feedback, sendo necessrio facilitar a mudana. O gerenciamento pela XPM uma forma ousada, nova e bastante inovadora, pois exige que o gerenciamento seja feito de forma evolutiva e incremental acompanhando as mudanas do projeto, sem que comprometa a qualidade, o custo e o tempo estimado inicialmente. No prximo captulo, apresentada outra metodologia de gerenciamento de projetos, baseado no conhecimento disponibilizado no PMBOK, guia que descreve o conjunto de conhecimento e das melhores prticas de gerenciamento de projetos.

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5. COMPARAO ENTRE AS REAS DO PMBOK E AS REGRAS/VALORES DO XPM


5.1. Consideraes Iniciais
Neste captulo, so realizadas a anlise das informaes obtidas nas metodologias estudadas nos Captulos 3 e 4 e uma comparao entre estas informaes. So apresentadas a descrio da anlise e a interpretao gerada pela comparao das informaes coletadas a partir de cada metodologia estudada neste trabalho.

5.2. Descrio e Anlise das Informaes


Aps uma viso geral dos principais conceitos envolvidos nas metodologias de gerenciamento tradicional e de gerenciamento gil, pode-se realizar uma real comparao das duas metodologias, em benefcio de qualidade e eficincia em um projeto de gerncia de software. Cada uma das nove reas da metodologia tradicional baseada no PMBOK comparada com as prticas e as regras da metodologia gil XPM, como mostrado a seguir: O objetivo da Gerncia de Integrao identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos. As atividades desta rea podem ser comparadas e relacionadas com o desenvolvimento do Big Plan, cartes com estrias e Planning Game na abordagem gil, onde as misses e as estimativas macro para o projeto so definidas e o planejamento realizado sem detalhamento das fases do projeto. Alm disso, os valores Planejamento rpido e participativo, onde a participao dos stakeholders essencial para o bom desenvolvimento do projeto e a definio do critrio Eventos/Cenrios da rgua de sucesso pelos stakeholders garantem o monitoramento e controle sob o trabalho do projeto (Tabela 5-1);

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Tabela 5-1 Gerenciamento de Integrao Processos Definidos no PMBOK Desenvolver o termo de abertura do projeto: gerar uma autorizao formal no seu incio. Desenvolver a declarao de escopo preliminar do projeto: fornecer uma descrio de alto nvel do escopo do projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: definir, preparar, integrar e coordenar planos auxiliares. Orientar e Gerenciar a execuo do projeto: executar o trabalho definido para atingir os requisitos definidos na declarao do escopo. Monitorar e Controlar o trabalho do projeto: atender os objetivos de desempenho definidos no plano de projetos. Controlar mudanas: aprovar solicitaes e coordenar mudanas em produtos e processos, de forma integrada. Encerrar o projeto: finalizar todas as atividades de forma a encerra formalmente o projeto. Princpios e Prticas da XPM Big Plan: identifica a viso e a misso do sistema e fornece ao cliente e equipe uma noo geral para as releases. Planos de release e iterao: detalham etapas especficas e possibilitam o acompanhamento. Jogo de planejamento: acompanha toda a execuo, avaliando prazo, escopo, risco e custo, com pouca carga adicional, ainda que de maneira informal. Cartes com estrias: indexam os casos de uso, que so selecionados pelo cliente para implementao a cada iterao. Desenvolvimento por iterao: entrega um conjunto de funes, agregando valor ao produto e realimentando o planejamento. Reunies de acompanhamento: possibilitam identificar com rapidez a situao atual e a necessidade de mudana.

As atividades da Gerncia de Escopo podem ser comparadas e relacionadas com abordagem gil atravs do planejamento rpido e participativo, onde os stakeholders participam das sesses do planejamento que definem o escopo do projeto. A utilizao dos cartes com estrias ajuda na definio e na formalizao do escopo do projeto, nos quais o cliente enumera os principais casos de uso. Alm disso, o feedback permite

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ao gerente verificar e controlar o escopo do projeto, pois ele expressa as expectativas e as frustraes dos clientes (Tabela 5-2); Tabela 5-2 Gerenciamento de Escopo Processos Definidos no PMBOK Planejar o Escopo: criar um plano que documenta como definir, verificar e controlar o escopo e uma estrutura analtica. Definir escopo: desenvolver uma declarao detalhada do escopo que servir de base para decises futuras. Criar Estrutura Analtica: subdividir principais entregas e trabalhos em Princpios e Prticas da XPM Big Plan: distribuio geral de etapas e produtos gerados. Cartes com estrias: definem e formalizam o escopo. O cliente enumera os principais casos de uso e define o valor agregado ao negcio por cada caso de uso. Jogo de planejamento: Equipe e cliente avaliam casos de uso, considerando o lado tcnico e interesses do negcio, em busca de

componentes menores e mais gerenciveis. consenso quanto ao escopo de cada release. Verificar Escopo: formalizar a aceitao das entregas que foram concludas no projeto. Controlar Escopo: Gerir mudanas de escopo ocorridas. Se ocorrerem mudanas no contedo da release que no possam ser absorvidas, o conjunto de estrias redefinido.

As atividades da Gerncia de Tempo so facilmente relacionadas com alguns valores da abordagem gil como: patrocinadores so considerados Gerentes Executivos de Projeto, isto significa que na abordagem gil os patrocinadores so ativos tendo como uma das responsabilidades controlar o cronograma do projeto. Alm disso, a prtica de planejamento de cenrios facilita estimar a durao de cada atividade, visto que o planejamento na abordagem gil feito de maneira micro, ou seja, o detalhamento das atividades feito somente at o primeiro evento. O critrio Respeito ao Prazo da rgua de sucessos tambm auxilia no controle do cronograma, uma vez que ele demonstra a importncia desta rea para o stakeholders (Tabela 5-3);

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Tabela 5-3 Gerenciamento de Tempo Processos Definidos no PMBOK Definir atividades: Identificar atividades especficas a realizar visando produzir os diversos produtos previstos. Sequenciar atividades: identificar e documentar as relaes de dependncia entre as atividades do cronograma. Estimar recursos: Identificar tipo e quantidade de recursos para cada atividade do cronograma. Estimar durao: Identificar perodos de trabalho para concluir as atividades do cronograma. Desenvolver cronograma: analisar recursos, restries, durao e seqncia das atividades e distribuir por tempo. Controlar cronograma: acompanhar mudanas. Princpios e Prticas da XPM contra um planejamento inicial detalhado: no incio, o cliente explica os casos de uso, em alto nvel, e a equipe calcula o tempo para a sua implementao. Isso resulta em uma programao grosseira (releases e iteraes) a ser refinada medida que o projeto evolui. Se necessrio, gerar prottipos e pesquisar solues, em busca de uma estimativa mais precisa. Releases decompostas em iteraes: o nmero de iteraes pode variar, mas cada iterao possui durao fixa, o que permite acompanhar melhor o progresso obtido.

As atividades da Gerncia de Custos podem ser relacionadas com os seguintes valores da abordagem gil: patrocinadores so considerados Gerentes Executivos de Projeto, esta prtica ajuda na monitorao dos custos do projeto, pois os patrocinadores so encarregados de monitorar e controlar os aspectos crticos do projeto, tais como custo e prazo. O planejamento por cenrios tambm facilita estimar e controlar os custos (Tabela 5-4);

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Tabela 5-4 Gerenciamento de Custos Processos Definidos no PMBOK Estimar Custos: desenvolver uma aproximao dos custos dos recursos necessrios para concluir as atividades. Fazer Oramento: estimar custos globais a itens individuais e estabelecer linhas de base dos custos. Controlar Custos: acompanhar fatores que acarretam variaes nos custos e acompanhar mudanas no oramento. As atividades da Gerncia de Qualidade podem ser relacionadas com a prtica do feedback no gerenciamento gil, o qual demonstra claramente se o prottipo passou no teste de qualidade do cliente. Alm disso, o gerenciamento gil possui testes de unidade, mtricas e padres de codificao que auxiliam na garantia de qualidade do produto final. O valor Foco Externo tambm outro meio de facilitar a garantia da qualidade, pois o gerente de projetos busca focar nos interesses dos stakeholders, o que facilita satisfazer as suas expectativas (Tabela 5-5); Princpios e Prticas da XPM Desenvolvimento por iterao: de durao fixa, facilita o controle de custos. Se necessrio, negocia-se seu escopo. Planejamento de custo amarrado ao de tempo: como cada iterao possui durao fixa, uma estimativa de custo da release pode ser obtida a partir do nmero de pessoas alocadas e do nmero de iteraes.

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Tabela 5-5 Gerenciamento de Qualidade Processos Definidos no PMBOK Planejar a qualidade: Identificar padres de qualidade relevantes e determinar as formas de satisfaz-lo. Princpios e Prticas da XPM No formaliza a rea de qualidade: no define grupo de qualidade, nem atividades de reviso e auditoria de processos.

Garantir a qualidade: realizar atividades de Diversas prticas relacionadas: qualidade planejadas. Controlar a qualidade: monitorar resultados especficos do projeto para determinar se eles esto de acordo com padres de qualidade relevantes e identificar como eliminar as causas de desempenhos insatisfatrios. desenvolvimento dirigido por testes, uso de padres de codificao, realimentao constante, programao aos pares, integrao contnua com suporte de frameworks para testes automatizados fornecem mtricas reais da situao do desenvolvimento. Ao final de cada release: o produto verificado e validado com o cliente. Aps aceito, entra em produo. Gerncia de Recursos Humanos (RH) relacionada com o gerenciamento gil atravs de alguns valores e prticas da abordagem gil. A prtica de programao aos pares permite que uns aprendam com os outros, favorecendo o aprendizado. A rotatividade entre os componentes da equipe favorece a propagao e a difuso do conhecimento e cria um esprito de coletividade na equipe. O valor confiana, o qual propicia o tratamento da equipe como profissionais em que se pode confiar, fortemente incentivado no gerenciamento gil a fim de facilitar no gerenciamento da equipe (Tabela 5-6);

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Tabela 5-6 Gerenciamento de Recursos Humanos Processos Definidos no PMBOK Planejar recursos humanos: identificar e documentar funes, responsabilidades e hierarquia no projeto, alm de criar plano de gerenciamento de pessoal. Contratar e mobilizar equipe do projeto: conseguir os recursos humanos necessrios para trabalhar no projeto. Desenvolver a equipe: aperfeioar competncias e interao da equipe, melhorar o desempenho do projeto. Gerenciar a equipe: acompanhar desempenho, resolver problemas, obter realimentao e coordenar mudanas. Princpios e Prticas da XPM Programao aos pares: permite que uns aprendam com os outros, favorecendo o aprendizado. Informalidade da documentao: leva necessidade de um conhecimento tcito da equipe, por no ter que explicit-lo e formaliz-lo em documento. Viso direcionada, comprometimento, confiana e cooperao: ajudam a acompanhar e elevar o desempenho. O Coach ajuda a identificar problemas e resolv-los.

As atividades da Gerncia de Comunicaes podem ser relacionadas com alguns valores do gerenciamento gil, tais como: transparncia, na qual define que tudo no projeto deve ser compartilhado entre todos inclusive os stakeholders, facilitando a comunicao entre os envolvidos no projeto. Confiana outro valor da metodologia gil que garante a distribuio e o armazenamento de informaes, pois a equipe do projeto tratada como uma equipe em que se possa confiar. Uma prtica da metodologia gil essencial para garantir a gerao, a coleta, a distribuio, o armazenamento e a recuperao de informao, de forma oportuna e adequada, a programao aos pares, que difunde a informao de forma rpida e eficiente dentro da equipe. Apesar da metodologia gil conter alguns valores e prticas para auxiliar na gerncia de comunicaes, isto feito de maneira informal, de modo a confiar na comunicao oral e aberta, sendo desnecessrio definir canais e estruturas formais (Tabela 5-7);

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Tabela 5-7 Gerenciamento de Comunicaes Processos Definidos no PMBOK Planejar as comunicaes: determinar as necessidades de informao e de comunicao das partes interessadas. Distribuir informaes: disponibilizar as informaes necessrias s partes interessadas, no momento oportuno. Gerar relatrios de desempenho: distribuir informaes de desempenho, de andamento, de medies e de previses. Gerenciar partes interessadas: gerir a comunicao para satisfazer requisitos e resolver problemas dos envolvidos. Princpios e Prticas da XPM Comunicao: considerada fundamental. Confia-se muito na comunicao oral e aberta, sendo desnecessrio definir canais e estruturas formais. Informalidade da documentao: informaes e resultados tornam-se de conhecimento tcito e interpessoal, ao invs de documentado e explcito. Feedback constante: junto com a comunicao aberta, permite-se que o desempenho seja acompanhado.

H diversas prticas e valores no gerenciamento gil que garantem e substituem as atividades realizadas pelo Gerenciamento tradicional de Riscos. O fato de, na metodologia gil, o gerente de projetos ser mais um facilitador e integrador do que um gerente, as chances de sucesso de um projeto aumentam, pois o gerente no focar em tomar decises centralizadas, intuitiva e unilateral. Ao contrrio, o gerente no gerenciamento gil focar a facilitao e a integrao do processo de planejamento com a participao efetiva dos stakeholders. Outros valores da XPM que facilitam a monitorao e o controle de riscos so as reunies constantes com stakeholders, participao efetiva dos stakeholders durante todo o desenvolvimento do projeto, pois o feedback acontece de maneira fcil e rpida facilitando a identificao de riscos do projeto (Tabela 5-8);

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Tabela 5-8 Gerenciamento de Riscos Processos Definidos no PMBOK como abordar, planejar e executar atividades para gerenciar riscos. Identificar Riscos: determinar riscos que podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas. Fazer anlise quantitativa de Riscos: Priorizar riscos para anlise ou ao, avaliando sua possibilidade e impacto. Fazer anlise qualitativa de Riscos: fazer Princpios e Prticas da XPM a busca da simplicidade diminui a complexidade; a realimentao antecipa a deteco de erros; a comunicao aberta minimiza problemas relacionados falta de informao Prticas ajudam a controlar e mitigar riscos: a quebra em iteraes e o planejamento constante ajudam a controlar prazos e custos; cliente disponvel e entrega em releases

Planejar o gerenciamento de riscos: decidir Valores ajudam a controlar e mitigar riscos:

anlise numrica dos efeitos dos riscos nos diminuem o risco de obter produtos objetivos do projeto. Planejar resposta a risco: desenvolver opes e aes para aumentar oportunidades e reduzir ameaas. Monitorar e controlar riscos: executar planos de resposta a risco e avaliar sua eficcia durante todo o processo. inadequados. Reunies dirias de acompanhamento: possibilitam identificar com antecedncia a iminncia de um risco, permitindo atuar a tempo e minimizar suas possveis conseqncias.

Gerncia de Aquisies: a XPM no faz referncia aquisio de produtos e servios (Tabela 5-9).

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Tabela 5-9 Gerenciamento de Aquisies Processos Definidos no PMBOK Planejar compras e aquisies: o que, quando e como. Planejar contrataes: requisitos/fornecedores potenciais. Solicitar resposta de fornecedores: cotao, preo e ofertas. Selecionar fornecedores: analisar, negociar e formalizar. Administrar contrato: avaliar desempenho e tomar aes. Encerrar contrato: liquidar contrato e pendncias. A seguir, so apresentadas comparaes sucintas entre os processos definidos no PMBOK e a abordagem gil de desenvolvimento de projetos, a saber: Gerenciamento de Escopo (Tabela 5-2); Princpios e Prticas da XPM Voltada para o desenvolvimento: no faz referncia aquisio de produtos e servios.

5.3. Consideraes Finais


Neste captulo, foi feito um comparativo entre as semelhanas das metodologias estudadas, embora este comparativo tenha sido possvel, elas so em sua essncia completamente diferentes entre si. LIDDY (2004) mostra estas diferenas (Tabela 5-10).

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Tabela 5-10 Comparativo entre abordagem tradicional e gil (Fonte: LIDDY (2004)) Abordagem Tradicional Preditivo: detalhar o que ainda no bem conhecido. Rgido: seguir especificao predefinida, a qualquer custo. Burocrtico: controlar sempre para alcanar o objetivo. Orientado a processos: podem garantir a qualidade. Documentao gera confiana. Sucesso corresponde a entregar o planejado. Gerenciamento no estilo comando-econtrole, voltada para o trabalho em massa. nfase: papel do gerente, planejamento e disciplina fortes. Desenvolvedor hbil (variedade). Cliente pouco envolvido. Abordagem gil Adaptativo: conhecer o problema, resolver antes questes crticas. Flexvel: adaptar-se a requisitos atuais, que podem mudar. Simplista: fazer algo simples agora e alterar se necessrio. Orientado a pessoas: motivadas e comprometidas. Comunicao gera confiana. Sucesso corresponde a entregar o desejado. Gerenciamento no estilo liderana/orientao, voltada para trabalhadores do conhecimento. nfase: criatividade/flexibilidade e ateno s pessoas. Desenvolvedor gil (colaborador). Cliente comprometido (com autonomia para decidir). Requisitos conhecidos e estveis. Retrabalho/reestruturao caros. Planejamento direciona resultados (incentiva controlar). Conjunto de processos com metodologia definida. Premia a garantia da qualidade. Foco: projetos grandes ou que envolvam restrio de confiabilidade (exigem mais formalismo). Requisitos emergentes e mutveis. Retrabalho/reestruturao baratos. Resultados direcionam planejamento (incentiva mudar). Conjunto de valores com atitudes e princpios definidos. Premia o valor rpido obtido. Foco: projetos de natureza exploratria e inovadores, com equipes pequenas/mdias (exigem maior adaptao).

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Tabela 5-10 Comparativo entre abordagem tradicional e gil (Fonte: LIDDY (2004)) (continuao) Objetivo: controlar em busca de alcanar o Objetivo: simplificar processo de objetivo planejado (em termos de tempo, custo e escopo). Responsabilidade recai sobre o processo da organizao (menos suscetvel a falhas) desenvolvimento, minimizando e dinamizando tarefas e artefatos. Responsabilidade recai sobre o envolvimento e a experincia dos membros da equipe. Foco na maturidade, decorrente da definio e uso de processos e modelos de maturidade. Foca em questes ligadas ao gerenciamento, tanto de projeto quanto de processo. Institucionalizao de processos crucial definidos, escritos, treinados, praticados, controlados e cobrados. Abordagem mais profunda para gerncia de projetos. Foco na disciplina, seguindo valores, princpios e boas prticas documentados na literatura. Foca em questes ligadas ao trabalho tcnico e valor agregado ao produto (resultado). Utilizao das prticas crucial princpios e boas prticas devem ser levadas ao extremo. Abordagem ainda superficial para gerncia de projetos.

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6. CONSIDERAES FINAIS
6.1. Concluses
Tanto a abordagem gil quanto a abordagem tradicional possuem aspectos positivos e negativos, a grande diferena entre as duas abordagens est no conjunto de pressupostos de cada uma. Uma metodologia pode reforar e aprimorar a outra, como por exemplo: processos e ferramentas podem melhor capacitar os indivduos e as interaes; a documentao ajuda as pessoas a entenderem um software complexo; a negociao de contrato pode ser uma parte integrante da colaborao do cliente; seguir um plano pode ser o melhor modo para responder a uma mudana, quando esta previsvel. Neste contexto, as pessoas ativamente envolvidas e suas proposies de valor possuem grande importncia. O ponto-chave para amenizar a discordncia entre o uso das abordagens tradicional e gil est em considerar, na escolha da abordagem, as caractersticas do projeto a ser desenvolvido, buscando aplicar a metodologia correta para o trabalho a ser realizado. A dinmica requerida em projetos de natureza exploratria, que primam pela inovao, inviabiliza o uso da abordagem tradicional, pois o risco de ser necessrio alterar um produto depois da concluso de uma fase de seu ciclo de vida bastante alto. Por outro lado, a aplicao da abordagem gil para planejamento estratgico ou priorizao de projetos no ser eficiente, uma vez que uma das premissas principais da abordagem gil entregar incrementos de funcionalidade especficos em curto espao de tempo. A abordagem gil mais adequada para projetos definidos em alto nvel, com objetivos claros e foco nos valores empresariais. Principalmente em relao a custos e prazos, necessitando grande participao do cliente durante todo o processo. Tambm adequada para o detalhamento do trabalho ttico necessrio para completar um projeto, bem como para mudanas mnimas requeridas na manuteno de sistemas ou outros produtos de trabalho discretos. A abordagem tradicional mais adequada para projetos, onde importante enfatizar um forte planejamento e muita disciplina no processo. Enfim,

A metodologia de gerenciamento XPM, pode ser relacionada com o modelo de gerenciamento de projetos hierrquico com compartilhamento de informaes entre as equipes, o gerente geral na XPM visto como um facilitador, nem todas as decises precisam necessariamente ser tomadas por ele, esta caracterstica bem representada pelo modelo hierrquico com compartilhamento de informaes entre as equipes, pois os gerentes funcionais que esto mais prximos dos membros das equipes podem tomar algumas decises cabveis a eles. Alm disso, o modelo promove ampla comunicao entre os envolvidos no desenvolvimento do projeto, o que uma caracterstica fundamental para XPM. A metodologia tradicional melhor representada pelo modelo de gerenciamento centralizado, pois como neste modelo, a metodologia de projetos tradicional exige que o gerente de projetos tenha um controle total de todos os processos realizados por cada rea de atuao. Alm disso, a metodologia tradicional no promove uma ampla comunicao entre os membros de equipes diferentes e seus gerentes, esta tambm uma caracterstica do modelo centralizado .

6.2. Contribuies
Este trabalho proporcionou um estudo comparativo aprofundado entre as metodologias de gerenciamento de projetos. A principal contribuio que, com base nas informaes fornecidas por este estudo, pode-se escolher entre qual a metodologia que se enquadra mais adequadamente na sua organizao e / ou no seu projeto, ou at mesmo utilizar as caractersticas combinadas de ambas as metodologias que melhor adaptam-se ao seu projeto.

6.3. Trabalhos Futuros


Como possvel trabalho futuro pode-se citar o desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos intermediria/hbrida, que envolva conceitos da metodologia tradicional e valores/regras da metodologia XPM, podendo usar o planejamento para dar maior eficincia aos mtodos geis e a agilidade para dar maior eficincia aos mtodos tradicionais.

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sugerido tambm o desenvolvimento de uma segunda comparao entre a metodologia tradicional e uma outra metodologia gil, como por exemplo, a APM (Agile Project Management) usando os mesmos procedimentos metodolgicos utilizados neste trabalho.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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