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FACULDADE CENECISTA DE BRASLIA CNEC CURSO DE ADMINISTRAO COM NFASE EM MARKETING

A GESTO DE PESSOAS NO MINISTRIO DOS TRANSPORTES

DEISY RAIANNY CRUZ DOS SANTOS

CEILNDIA DF JULHO DE 2009

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DEISY RAIANNY CRUZ DOS SANTOS

A GESTO DE PESSOAS NO MINISTRIO DOS TRANSPORTES

Monografia apresentada como requisito parcial para aprovao na disciplina Trabalho de Concluso de Curso TCC, do Curso de Administrao de empresas com nfase em marketing, da Faculdade

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FACULDADE CENECISTA DE BRASLIA - FACEB


Educao de Excelncia com Compromisso Social
Credenciada pela Portaria MEC n 998, de 14/07/2000

Curso de Administrao
Autorizado pela Portaria do MEC N 4288, de 21/ 12 / 2004

Trabalho de Concluso de Curso TCC rea de Concentrao: Gesto de Pessoas

Aluna: Deisy Raianny Cruz dos Santos Monografia aprovada em: Ceilndia, 09 de julho de 2009

Banca Examinadora

___________________________________ Prof MSc. Cesar Pereira Viana

___________________________________ Prof MSc. Dalmy de Abreu Onofre

___________________________________ Prof MSc. Jos Hamilton Gondim Filho

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minha me Antonia e meu pai Elias, pelo apoio constante e pelo amor incondicional. Este sonho , acima de tudo, nosso.

Agradecimentos

Agradeo a Deus, pela vida, pela coragem, por me guiar pelos caminhos, por me trazer at aqui, enfim, por tudo. Aos meus pais pelo apoio incondicional, acreditando quando parecia impossvel e por continuarem acreditando mesmo quando se mostrou invivel, e entre tantas outras coisas, por passarem por tudo isso comigo em busca deste sonho. Ao meu irmo pela pacincia, pela ateno. Famlia tudo. Aos que chamo amigos, os mais chegados, aos que acreditaram, aos que participaram direta e indiretamente. Ao meu orientador Prof. MSc. Cesar Viana, pelas orientaes prestadas, pela pacincia compreenso e dedicao imensurveis e por permitir que eu encontrasse o caminho. Ao senhor Lucas Thadeu, meu primeiro chefe no Ministrio, por ser exemplo de busca pelo conhecimento e de apoio aos jovens, e por tambm ser parte desta conquista. Aos coordenadores, chefes, supervisores e funcionrios da Coordenao Geral de Recursos Humanos pela sinceridade, presteza e cortesia na participao nesta pesquisa. Aos professores e colegas do Curso de Administrao, por fazerem parte do melhor desafio que j me propus a enfrentar.

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Primeiro eles o ignoram, depois riem de voc, lutam com voc, e ento voc vence. Mahatma Gandhi

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RESUMO Nesta monografia buscou-se apresentar uma coletnea de assuntos envolvidos com o tema gesto de pessoas, buscando demonstrar o carter multivariado da funo de geri- las. Objetivamos na pesquisa, identificar os elementos relativos a percepo dos funcionrios quantos as normas e processos existentes atualmente na Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes CGRH. Esta monografia foi realizada analisando os conceitos de teorias da administrao apresentadas por autores, como Fleury e Chiavenato, a cerca de processos de gesto de pessoas, alm da interpretao da situao verificada em questionrio aplicado na CGRH, luz da legislao brasileira aplicada ao servio pblico e os fundamentos de excelncia e qualidade na gesto proposto pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA. A Pesquisa foi realizada junto CGRH, tendo em vista a explorao ainda incipiente do tema gesto de recursos humanos neste Ministrio, realizamos esta pesquisa com a finalidade de avaliar a Gesto de Pessoas no Ministrio dos Transportes, frente legislao vigente considerando o papel dos gestores pblicos. Foi avaliada no questionrio aplicado, a influncia na prestao de servio de fa tores como liderana, processos de gesto aos quais o individuo foi processado, fatores motivacionais, e busca constante por excelncia. Palavras-chave: Processo Gerenciar Medir Pessoas Ministrio dos Transportes.

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3

Perfis de liderana Agentes pblicos Principais processos e respectivos servios e/ ou produtos

80 86 112

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6

Treinamento como um sistema Processo de treinamento Representao grfica do Modelo de Excelncia em gesto pblica Logotipo do Ministrio dos Transportes Organograma do Ministrio dos Transportes Vinculao MT/SE/SAAD/CGRH

38 39 102 108 109 109

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Grfico 2 Grfico 3 Grfico 4 Grfico 5 Grfico 6 Grfico 7 Grfico 7.a Grfico 8 Grfico 9 Grfico 10 Grfico 11

Sexo Faixa etria dos funcionrios da Coordenao Escolaridade Cargo anterior Cargo atual H quanto tempo trabalha no Ministrio dos Transportes Compatibilidade entre reas de formao e de atuao do funcionrio Interesse quanto a atuar em rea de formao Adequao do ambiente fsico s atividades desempenhadas. Sentimento em relao ao setor Relacionamento com os demais funcionrios do setor Percepo dos servidores sobre os processo de gesto de pessoas utilizadas no Ministrio dos transportes

114 114 115 115 116 117 117 118 118 119 119 120

Grfico 12

Conhecimento das normas de gesto de pessoas utilizadas pela Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio

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Grfico 13

Conhecimento sobre resultados positivos ou negativos da gesto de pessoas da Coordenao.

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Grfico 14 Grfico 14.a Grfico 15 Grfico 16

Existncia de metas nos setores Nvel do atendimento de metas dos setores Freqncia da aplicao de treinamento Estimulo ao aprendizado na Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes

122 122 123 123

Grfico 17

Comprometimento com a promoo de melhoria do desempenho,

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estmulo a iniciativa e a inovao Grfico 18 Grfico 19 Incentivo cultura de excelncia, aos valores e diretrizes Participao dos chefes na anlise crtica do desempenho da coordenao e busca por oportunidades futuras Grfico 20 Grfico 21 Grfico 22 Freqncia do controle das prticas de gesto Avaliao e melhoria nas prticas de gesto e padres de trabalho Nvel de preparao dos chefes para desempenhar as atividades pertinentes a sua funo Grfico 23.a Grfico 23.b Grfico 24 Principal caracterstica da alta administrao da CGRH Caracterstica menos aplicvel alta administrao da CGRH. Nvel de flexibilidade de ao e deciso oferecidas aos funcionrios da CGRH Grfico 25 Grfico 26 Grfico 27 Grfico 28 Grfico 29 Grfico 30 Grfico 31 Grfico 32 Estresse na CGRH Nvel de motivao individual dos funcionrios da CGRH Nvel de motivao da equipe Sinais do nvel de motivao da equipe Prticas de motivao em andamento na CGRH O que os funcionrios precisam para sentir-se motivados Como ocorreu a seleo da equipe Como chefes direcionam suas equipes a atingir os objetivos na Coordenao Grfico 33 Grfico 34 Grfico 35 Concepo dos chefes da CGRH sobre liderana
Dificuldades no desempenho da funo de gestor

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126 126 127

127 128 128

129 129 130 130 131 131 132 133

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Conhecimento por parte dos chefes quanto poltica de gesto do

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Ministrio dos Transportes. Grfico 36 Grau de importncia dos aspectos de gesto avaliados pelos funcionrios da CGRH 136

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SUMRIO INTRODUO ...................................................................................................................... 14 ORGANIZAES: PESSOAS E PROCESSOS ................................................................. 18 2.1 Gesto de pessoas ........................................................................................................... 19 2.2 Teorias modernas...................................................................................................... 22 2.3 Administrando os Recursos Humanos...................................................................... 25 2.4 Processos de gesto de pessoas ............................................................................... 25 2.5 Gesto de pessoas no servio pblico ...................................................................... 26 2.6 Proviso planejamento e recrutamento de pessoas...................................................... 28 INFLUNCIA DO ESTILO DE GESTO.......................................................................... 44 3.1 Papel do gestor: chefiar ou liderar? ................................................................................ 44 3.2 Liderana ........................................................................................................................ 47 ADMINISTRAO PBLICA............................................................................................ 81 4.1 Perfil do gestor pblico .................................................................................................. 82 4.2 Perfil do funcionrio pblico .......................................................................................... 84 4.3 Cargo pblico ................................................................................................................. 87 4.4 Breve histrico da administrao pblica: de um modelo histrico patrimonialista para um servio pblico descentralizado e empreendedor. ......................................................... 88 4.5 Vencendo barreiras e a burocracia ................................................................................. 89 4.6 Administrao pblica moderna: poltica versus novos paradigmas da administrao. 90 NORMAS QUE REGULAMENTAM A GESTO PBLICA ......................................... 93 5.1 Princpios e fundamentos que regulamentam o servio pblico .................................... 93 5.2 Legislao aplicada ao servio pblico .......................................................................... 96 5.3 tica na administrao pblica ....................................................................................... 96 GERENCIANDO COM QUALIDADE ............................................................................... 98 6.1 Qualidade na gesto de pessoas...................................................................................... 98 6.2 Porque qualidade na gesto pblica?.............................................................................. 99 6.3 Qualidade na gesto pblica: O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica - MEGP .... 99 6.4 Gerenciando as pessoas com qualidade........................................................................ 103 PESQUISA DE CAMPO ..................................................................................................... 107 7.1 Caracterizao da organizao ..................................................................................... 107 7.2 Histrico ....................................................................................................................... 107 7.3 Logotipo ....................................................................................................................... 107 7.4 Misso (Decreto n 4.721, 2003, cap. I, art. 1). ............................................................ 108 7.5 Misso dos rgos vinculados...................................................................................... 108 7.6 Organograma:............................................................................................................... 108 7.7 Descrio da estrutura MT/ SE / SAAD / CGRH ........................................................ 109 7.8 Identificao e perfil da CGRH.................................................................................... 110 TABULAO E ANLISE DOS DADOS ........................................................................ 113 8.1 Tabulao dos dados da pesquisa ................................................................................. 113 8.2 Anlise .......................................................................................................................... 136 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................... 144 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................... 146 APNDICES ......................................................................................................................... 150

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INTRODUO Nesta pesquisa trabalhamos um tema com foco na utilizao do capital humano em um rgo da administrao pblica direta, por ser este um assunto que permeia as reunies sobre as aes, funes, objetivos daquele rgo, sem contudo, ter sido realizado um estudo aprofundado acerca do problema relacionado ao assunto em questo ou com a finalidade de propor uma melhoria que possa ajudar a reverter o quadro atual de utilizao do potencial do funcionariado pblico. Alm disso, trata-se de um tema de relevncia, pois os resultados de uma m gesto pblica trazem um impacto negativo sobre a sociedade em geral, e esta, por sua vez, demanda solues. Solues estas que podem ser encontradas por meio de otimizao nos processos e um foco na melhoria na orientao da fora de trabalho no servio pblico. Os gestores da Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes foram escolhidos como amostra de pesquisa, por aquela coordenao contar com uma complexa rede de administrao de recursos humanos. Neste trabalho no objetivamos ditar as tcnicas de gesto que devem ser implantadas. Pretendemos identificar os principais problemas de gerncia de pessoas, analisando os aspectos administrativos pertinentes que se enquadrem naquela coordenao. Para o desenvolvimento deste trabalho, foram considerados os seguintes aspectos metodolgicos: a) Tema Gesto de servidores pblicos. b) Delimitao do tema A gesto de pessoas no Ministrio dos Transportes

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c) Objetivos 1 Objetivo Geral Avaliar a Gesto de Pessoas no Ministrio dos Transportes, frente legislao vigente considerando o papel dos gestores pblicos. 2 Objetivos especficos i) Identificar os principais aspectos que influenciam o comportamento da gerncia de pessoas. ii) Levantar as normas utilizadas pela Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes. iii) Estudar os requisitos para contratao e avaliao de pessoal. iv) Pesquisar as maneiras pelas quais os gestores pblicos levam seus colaboradores a atender as metas estabelecidas. d) Problematizao Como os profissionais que gerenciam os recursos humanos no setor pblico agem para otimizar os processos de gesto de pessoal, induzindo-os maior produtividade nos servios? e) Hiptese As teorias da administrao, aliadas s da gesto pblica, possibilitam a otimizao dos processos de gesto de pessoas. f) Metodologia Foi realizada uma pesquisa aplicada, qualitativa, descritiva, que se desenvolveu por meio de da observao de literatura relacionada ao tema de administrao de recursos humanos, com nfase nas obras de Chiavenato, Drucker, e Fleury que seguem a linha de uma administrao de pessoas que parte dos conceitos humanistas, passando pela gesto participativa, amplamente difundida por tericos como Marx, Proudhon, Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville; e de uma anlise ao caso do departamento de pessoal da Coordenao

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Geral de Recursos Humanos da Sede do Ministrio do Transportes, localizado na Esplanada dos Ministrios, bloco R, edifcio anexo, Braslia DF. A tcnica para coleta de dados ser uma unio da anlise da tica de obras dos referidos autores da administrao de pessoas e da aplicao de questionrio de 28 questes fechadas e 07 questes abertas (MANUAL PARA TRABALHOS ACADMICOS - FACEB, 2005, p. 24, 25). A elaborao do questionrio baseou-se em critrios extrados do Instrumento parta Avaliao da Gesto Pblica; da avaliao da Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto; da tabela: Qual seu grau de eficincia ao liderar sua equipe? Desenvolvendo lderes em sua equipe de trabalho (MAXWELL, 2004, p. 221, 222) e dos conceitos explorados nesta monografia. Ser utilizado o mtodo dedutivo e o procedimento de tratamento dos dados, estes sero analisados de forma qualitativa, como por exemplo, codificando-os, apresentando-os de forma mais estruturada e analisando-os (MANUAL PARA TRABALHOS ACADMICOS FACEB, 2005, p.26, 28). Tcnicas de coletas de dados: 1. 2. Documentao indireta, abrangendo a pesquisa documental e a bibliogrfica; Documentao direta, na qual sero aplicados questionrios (apndices).

O universo de pesquisa ser composto pelos funcionrios e servidores da Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes que inclui os funcionrios pblicos, terceirizados e estagirios compondo um total de 321 colaboradores 1 . Ser calculado uma amostra de 20,87 % do total de funcionrios (MANUAL PARA TRABALHOS ACADMICOS - FACEB, 2005).

Posicionamento em maio de 2009.

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Desmembramento do universo da pesquisa: Servidores ativos: 121; Empregados terceirizados pela empresa CTIS: 49; Empregados terceirizados pela empresa BSI do Brasil: 57; Estagirios: a) de nvel mdio: 37, b) de nvel superior: 57. g) Plano de monografia Esta monografia est assim elaborada: no captulo 1 h a exposio do tema, especificando as etapas utilizadas para consecuo deste Trabalho de Concluso de Curso. A seguir, no segundo captulo, demonstramos as Teorias da Administrao, que so a base para a compreenso do paradoxo da relao de influncia Gesto X Funcionrio. No mesmo captulo, analisamos alguns conceitos relevantes rea de gesto de pessoas, dando nfase aos procedimentos especficos adotados para geri- las no servio pblico. No captulo seguinte, abordado o papel do gestor, como deve ser um lder e os diferentes tipos de liderana. Em outro momento, descrevemos a Administrao pblica brasileira com sua legislao reguladora e todas as suas peculiaridades de gesto. Ainda no captulo sobre gesto pblica delineamos o perfil do gestor pblico e suas principais atribuies e implicaes do seu estilo de gerenciamento sobre o andamento dos resultados dos seus geridos. No captulo 5, so citados os princpios e fundamentos que regulamentam o servio pblico, assim como sua legislao e a tica na administrao pblica. Subseqente, tratada a qualidade na gesto de pessoas, expondo o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. No captulo 7, apresentamos o objeto desta pesquisa de campo, a Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes, bem como sua misso e descrio de estrutura. No oitavo captulo, apontada a tabulao dos dados obtidos, especificando as questes, os resultados e fatores tidos como essenciais no rgo. Por fim, apresentamos as concluses tiradas a partir da anlise dos dados obtidos na pesquisa realizada in loco em consonncia aos conceitos de boa gesto.

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ORGANIZAES: PESSOAS E PROCESSOS Maximiano (1997), um dos grandes propulsores da abordagem humanstica da administrao, traz teorias como as de Lewin e Hawthorne, nas quais o indivduo fundamentalmente o resultado de suas experincias vivenciadas juntos aos grupos nos quais esto inseridos e das sanes e incentivos que recebe, o que deu origem novas terminologias de valor intangvel e subjetivo na administrao como motivao e liderana. Ainda demonstrando a fora da gesto sobre o corpo de colaboradores, em seu livro Cultura e Poder nas Organizaes, Fleury (2006) deseja fornecer uma estrutura inicial para analisar algumas das estratgias utilizadas pelas organizaes para controlar e dirigir o comportamento de seus membros. J na primeira parte do livro Van Maanem (in FLEURY, 2006, p. 45) relata que cada processo de transio que o indivduo realiza atravs das fronteiras organizacionais demonstrado o modelo de processamento de pessoas ao qual este indivduo foi submetido. Van Maanem (in FLEURY, 2006, p. 45) ainda fundamenta que
pessoas adquirem o conhecimento social e experincias necessrias para realizar um trabalho especfico em uma organizao de formas diferentes, no apenas porque elas so diferentes, mas tambm mais criticamente, porque as tcnicas ou estratgias de processar pessoas so divergentes.

Seguindo essa linha de estudos, somos levados a pensar que a administrao prevalece sobre as pessoas administradas de forma soberana. Contudo devemos considerar os argumentos de autores, como Chiavenato (1999, p. 19), que defendem que administrao de recursos humanos no apenas administrar pessoas, mas administrar com as pessoas. Segundo o mesmo autor, o ser humano tem necessidade de interagir com os demais membros de sua comunidade (equipe) e nesta relao um indivduo influencia a atitude do outro. Chiavenato (1999, p. 19) define uma organizao como um grupo de pessoas capazes de se comunicarem e dispostas a contriburem com ao a fim de cumprir um propsito em comum, e que podem ainda vir a sacrificar a prpria conduta em benefcio da coordenao. Neste contexto de interdependncia, a relao empresa e funcionrio dirigida pelo confronto

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entre interesses do funcionrio (salrio, benefcios sociais, segurana, estabilidade no emprego, condies adequadas de trabalho e crescimento profissional) e os interesses da empresa (lucro, produtividade, qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do cliente). Para Chiavenato (1999), quando estudamos uma organizao, devemos levar em considerao que todo participante ou grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca das contribuies e que o nvel de participao s mantido enquanto os incentivos oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuies exigidas. Relacionando s propostas dos autores verificamos que, ainda que o indivduo possua a capacidade de influenciar o meio no qual ele atua, na realidade as estratgias organizacionais e a cultura interna so capazes de modificar o comportamento deste indivduo dentro da organizao, sendo a tentativa de comprovar essa modificao nos membros da empresa o objeto desta pesquisa. 2.1 Gesto de pessoas A idia de gerir pessoas parece estar inteiramente ligada de administrar pessoas; mas no bem assim. A administrao de recursos humanos prev o ser humano como um recurso na administrao e cuida de sua instrumentalizao: seleo, contratao, treinamento, demisso etc. uma rea que abrange uma srie de conceitos meramente objetivos, que so, todavia, muito teis organizao. Pode-se constatar o carter objetivo da administrao de recursos humanos ao observarmos o fato de a maior parte dos livros voltados para este tema parecerem muito mais um guia prtico de como fazer do que um tipo de expresso de um ramo do conhecimento. J a gesto de pessoas, denota o carter subjetivo do indivduo dentro da organizao, no o mostra apenas como parte do processo, mas como pessoa: um ser complexo, mutvel, criativo e fantstico. Para Chiavenato (2000, p. 30)
a gesto de pessoas representa a maneira como as organizaes procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informao. No como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados de habilidades e de

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conhecimentos que ajudam a administrar organizacionais inerentes e sem vida prpria.

os

demais

recursos

Apresentaremos nos captulos subseqentes alguns fatores relevantes para o estudo das pessoas na organizao; comeando pela evoluo das abordagens de gerncia dos recursos humanos na organizao, passando pelas formas que estes recursos so empregados e de como essas pessoas participam no processo de gerao de valor nas organizaes. 2.1.1 Evoluo das teorias Os estudos das prticas administrativas vm se adaptando ao longo da histria, passando por vrias abordagens cada qual eficiente, dado seu contexto histrico-cultural e socioeconmico. Vejamos um pouco de cada uma dessas teorias que marcaram as ltimas dcadas. 2.1.1.1 Teorias Clssica e Cientfica. Surgida na virada do sculo XIX, em plena revoluo industrial, os meios de transportes e comunicao em ampla utilizao e a sociedade demandando agilidade, a teoria cientfica da administrao objetivava a racionalizao do trabalho, enfatizando o estudo dos tempos e mtodos. Seu desenvolvedor e principal propulsor foi o americano Frederick Taylor. Taylor valeu-se de estudos sistemticos, com enfoque na esfera produtiva para desenvolver esta teoria, tendo como seus principais seguidores: Henri Fayol, Frank e Llian Gilbreth e Henry Gantt. Por sua vez, o engenheiro francs Henri Fayol defendia na Europa princpios semelhantes aos de Taylor, com a abordagem chamada clssica, que trazia ao nvel tcnico e gerencial as idias implantadas no nvel operacional pelos seguidores da abordagem cientfica (FERREIRA, 2001). Importante ressaltar o papel passivo do indivduo nessa abordagem, onde o colaborador era moldado s condies de trabalho de modo a produzir com mxima eficincia, esta teoria prev o trabalhador como apenas mais um insumo de produo.

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2.1.1.2 Escola de Relaes Humanas O modelo humanstico ou de relaes humanas surgiu com a Escola das Relaes Humanas, na dcada de 1930, em oposio declarada administrao cientfica. Em contrariedade mecanizao dos estudos clssicos e cientficos, a Escola de Relaes Humanas ressaltava a importncia dos fatores humanos e material para avaliao da produtividade no trabalho focalizava no processo de motivao dos indivduos. Nota-se aqui uma maior valorizao do empregado, j no tem-se o foco tanto nos processos, e sim nos recursos fundamentais da empresa, entre eles, os recursos humanos. Estes estudos em contra proposta s tticas anteriores, preparavam o ambiente de modo a oferecer as me lhores condies para que o indivduo produza, o foco ainda a maximizao da produo, mas j se considera a motivao humana como fator relevante e diferenciador de resultados. Principais pesquisadores desta abordagem: Kurt Lewin, Elton Mayo e Mary Follett (FERREIRA, 2001). 2.1.1.3 Burocracia Estudado inicialmente por Max Weber, o modelo burocrtico supunha a organizao como uma entidade complexa dotada de peculiaridade inserida em um contexto social. Esta teoria buscava suprir as limitaes das teorias que a precederam. A obra de Weber, ao ajudar a desenvolver esta teoria, buscava uma forma de estabelecer preceitos rgidos e disciplinadores para o desempenho do indivduo na organizao, evitando assim as conseqncias nocivas da instabilidade humana, pois o contexto econmico social (Revoluo Industrial) no admitia uma postura aleatria do individuo enquanto membro de uma organizao (FERREIRA, 2001). 2.1.1.4 Teoria Comportamental ou Behaviorismo A partir de estudos embasados na antropologia, na psicologia e sociologia, defendia a valorizao do trabalhador, a cooperao e buscava demonstrar o que realmente motiva as pessoas a agirem e o que as conduz a adotar determinado comportamento, mais

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especificamente no ambiente de trabalho. Finalmente, considera-se o funcionariado como seres humanos, e como tal, seres dotados de motivaes de carter multi- variado. Os estudos neste sentido que mais se destacaram foram os de Frederick Herzberg, os estudos de Herbert A. Simon, a to famosa teoria X e Y de McGregor, os fatores motivacionais de MacClelland e as teorias de liderana de Barnard, entre outros (FERREIRA, 2001). 2.2 Teorias modernas 2.2.1 Abordagem Contingencial Surgiu a partir de estudos realizados em um primeiro momento por Lawrence & Lorsch, e depois por muitos outros consultores, pesquisadores e administradores com grupos de empresas, observando-se a influncia da variao no ambiente na resoluo dos problemas ali encontrados, demonstrando assim a impossibilidade de generalizao de respostas no que concerne s prticas de gesto. Esta teoria defende que as organizaes precisam ser ajustadas s condies ambientais (FERREIRA, 2001). 2.2.2 Administrao por objetivos Tendo seus princpios lanados por Peter Drucker, em seu livro A Prtica da Administrao de Empresas (1954), esta teoria defende basicamente que a empresa deve se ocupar menos com os resultados e mais com os processos realizados para alcan-los. Esta teoria incorpora a maioria dos princpios de gesto geralmente aceitos e traz em si entre suas vantagens melhores mtodos de avaliao de resultados (FERREIRA, 2001). 2.2.3 Administrao Estratgica Esta teoria pretende a preparao da empresa para enfrentar o meio externo, exatamente, por isso, seus disseminadores Ansoff e Hayles a consideram como sendo de eficincia limitada, dada a necessidade de suposio de que o ambiente interno se mantenha constante para s ento poder-se avaliar as influncias externas (FERREIRA, 2001, p. 116 e 118).

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2.2.4 Administrao Participativa O nome desta teoria j nos remete idia de participao. E exatamente isto que a teoria pretende. A partir da democratizao das relaes sociais e intensificao das comunicaes, as decises abranjam vrios nveis hierrquicos de modo que todos - ou ao menos todos a quem interesse o processo - possam compor a tomada de deciso. Para Maximiano (1995), apud Ferreira (2001), "a administrao participativa aprimora a satisfao e a motivao no trabalho", fcil de perceber o porqu do indivduo, ao influenciar nas tomadas de decises, sentir-se valorizado, contribuindo efetivamente para a organizao. uma nova forma de delegar, atribuindo, porm, uma dose maior de liberdade ao colaborador, seu propsito "assegurar que decises efetivas sejam feitas pelas pessoas certas." (PLUNKETT, 1991 apud FERREIRA, 2001, p. 129). Nesta teoria j podemos notar sinais da valorizao do indivduo como pessoa - ser pensante e factvel de idias inovadoras ou solucionadoras - e no como recurso dentro da organizao. A adoo dessa abordagem com sucesso em grandes corporaes tem proporcionado a extensiva propagao das idias de integrao da equipe na formulao e implementao da estratgia empresarial, uma das mais defendidas atualmente, devemos, no entanto, ressaltar o fato de que nem toda organizao est apta a acolher este estilo de gesto. Considera-se que sua origem deu-se com a inveno da democracia pelos gregos e desde ento vem sendo adotada mesmo que em pequenas doses por vrios pesquisadores como Marx, Proudhon, Rousseau, Stuart Mill e Tocqueville entre outros. 2.2.5 Administrao Japonesa Tendo como base tambm o envolvimento de todos, a Administrao Japonesa tem, contudo, uma aplicao mais no processo produtivo em si do que nas tomadas de deciso como no modelo americano exposto anteriormente.

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Esta teoria surgiu quando, aps a Segunda Guerra Mundial, em um admirvel exemplo de recuperao, o Japo surgiu no mercado com uma infinitude de produtos de ltima gerao e de preo altamente competitivo desafiando assim, pela primeira vez em nvel de superioridade, as economias ocidentais. Desde ento, comeou-se a observar a "forma japonesa de fazer as coisas", comeou-se a estudar o processo japons de produo dotado de uma forte influencia da cultura local que privilegia o esprito obediente, a disciplina e o esprito de coletividade. Idealizado, tal qual conhecemos atualmente, por Taiichi Ohno, ento engenheiro da Toyota Motor Corporation; este sistema de administrao tem como um de seus principais contribuintes Demming . So caractersticas bsicas desse modelo: a sincronizao do fluxo de trabalho, a utilizao de sistemas de informao que controlem o processo produtivo, o desperdcio zero, e a melhoria contnua em todos os aspectos da produo visando atingir a qua lidade total (FERREIRA, 2001, p. 150, 151 e 158). 2.2.6 Benchmarking Visto como estratgia competitiva, o benchmarking (tcnica de copiar de quem sabe fazer bem, ou melhor) parte do pressuposto que ningum melhor em tudo. Esta estratgia prope que a organizao aprenda, adapte e, se possvel, melhore, para ento fazer uso das estratgias implantadas na concorrncia, ou incidentes crticos positivos ocorridos em empresas de ramo compatveis no mercado (FERREIRA, 2001, p. 165). 2.2.7 Estratgias emergentes de gesto

Existe ainda, uma infinidade de estratgias que vo surgindo a cada dia e sendo reformuladas: Administrao Holstica; Administrao Empreendedora; Organizao Virtual e Reengenharia. Representam na verdade desmembramentos das teorias administrativas j aqui enumeradas, no as detalharemos visto no ser este o foco de nossos estudos.

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2.3

Administrando os Recursos Humanos A rea de Recursos Humanos responsvel pela infra-estrutura oferecida ao

colaborador para que possa desempenhar bem a sua funo. Desde a sua contratao, treinamento e monitoramento (COSTA, 2009). Em seu artigo Os processos de gesto de pessoas, Carlos Eduardo da Costa defende que os recursos humanos so o maior ativo do qual a organizao dispe, considerando que
necessria uma boa Gesto de Pessoas para que os colaboradores se disponham a trabalhar em prol da empresa para alcanar os objetivos por ela estabelecidos. Em contrapartida os colaboradores esperam receber salrios justos com sua funo e benefcios que o faam realizar cada vez melhor suas tarefas estabelecidas.

2.4

Processos de gesto de pessoas Iremos agora abordar os processos que envolvem a Gesto de Pessoas, sempre com

foco na administrao pblica, detalhando e explicando cada processo de forma independente. Quando fazemos isso, somos tentados a comparar as formas de gerir pessoas no servio pblico, com a maneira que isso feitos nas empresas privadas. Administrar pessoas administrar pessoas, seja em um rgo pblico ou empresa privada; na Tailndia ou no Brasil, o procedimento praticamente o mesmo. A administrao de pessoas compreende o processamento a qual os recursos humanos so submetidos na organizao, de modo que se estabelea um esquema de entrada, processamento e sada, isso em qualquer pas, em empresas do primeiro segundo ou terceiro setor da economia. O que muda a cultura organizacional, a legislao especfica do ramo de atividade, as normas internas, as regras informais, as tradies. Tudo isso reflete na forma de administrar, so estes fatores que fazem com que os treinamentos definidos para quem trabalha na Sony sejam diferentes dos da Microsot, faz com que os requisitos de contratao no Senado Federal sejam diferentes dos critrios para se trabalhar em uma das empresas do Grupo Po de Acar. Como foi citado em captulos anteriores, o jeito de fazer, de cada setor da economia, cada organizao. Cada

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nao tem sua cultura, seu jeito de fazer as coisas, e esta cultura vai, na maioria das vezes, ser muito diferente de uma para outra (FREITAS, 1991). 2.5 Gesto de pessoas no servio pblico De acordo com Universia (apud Costa, 2009), o grande desafio das empresas de hoje administrar bem seus recursos humanos, pois so as pessoas que obtm e mantm vantagens competitivas, por isso, de vital importncia selecionar e desenvolver lderes, necessrio saber como recompensar o bom desempenho, controlar os custos de mo de obra e ao mesmo tempo manter um tratamento justo aos empregados. Universia (idem), ainda destaca que deve ser feito um bom diagnstico sobre gesto de pessoas na organizao. Um levantamento das condies organizacionais que so enfrentadas; planejar os objetivos na rea de gesto de pessoas juntamente com os objetivos da organizao para que se possa definir polticas de gesto de pessoas condizentes as necessidades organizacionais; e por fim, avaliar os resultados constantemente. 2.5.1 Definio de Polticas de prticas de gesto de gesto de pessoas Demo (2005, p. 51-53), em progresso histrica, elenca algumas polticas de gesto de pessoas. Sero apresentados na integra, visto serem conceitos sintticos apresentados por diversos autores, citados por Demo: Para Singar e Ramsden (1972), so as seguintes as polticas de gesto de pessoas: proviso de recursos humanos; treinamento e desenvolvimento; recompensas e motivao; relaes com os empregados; e condies de trabalho. Para French (1974), so processos de gesto de pessoas: liderana; determinao de justia; especializao de tarefas; provimento de pessoal; avaliao de pessoal; avaliao de desempenho; treinamento e desenvolvimento; compensao e recompensas; benefcios, remunerao e condies de trabalho; e desenvolvimento organizacional.

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Na viso de Davanna et al. (1984) so atividade de gesto de pessoas: seleo; avaliao de desempenho; recompensas e benefcios; e desenvolvimento. Para Guest (1987) e Legge (1985), so as seguintes as polticas de gesto de pessoas: projeto do trabalho; gesto de mudana; recrutamento e seleo; avaliao de desempenho; treinamento e desenvolvimento; sistemas de recompensas; e comunicao. Storey (1992a) define como polticas ou dimenses ou, ainda, alavancas-chave de gesto de pessoas: seleo; remunerao; condio de trabalho; gerenciamento do trabalho; relao com os empregados; plano de carreira; comunicao; projeto do trabalho gerenciamento de conflitos; treinamento e desenvolvimento; e gerenciamento de intervenes. Sisson (1994) elenca as seguintes polticas de gesto de pessoas: seleo; avaliao de desempenho; treinamento; sistema de recompensas e benefcios; e participao e envolvimento dos empregados comunicao. Para Robbins (1999), so as seguintes as polticas de gesto: prticas de seleo; programas de treinamento e desenvolvimento; avaliao de desempenho; e a interface sindicatoadministrao. Ulrich (2001) trabalha com as seguintes atividades de Gesto de Pessoas: contratao; desenvolvimento; remunerao; eficcia organizacional; comunicaes; plano organizacional; relaes com os empregados; relaes com os sindicatos e segurana e tecnologia. Dessler (2002) enumera as seguintes polticas de GP: recrutamento e alocao; treinamento e desenvolvimento; compensao; relaes trabalhistas; e segurana dos empregados. Lawler III (2003) aponta como polticas de GP: atrao e reteno; seleo; treinamento e desenvolvimento; projeto de trabalho; misso, estratgias e metas; sistema de recompensas; e liderana.

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Marthis e Jackson (2003) trabalham com as seguintes polticas de GP: recrutamento e seleo; treinamento de desenvolvimento; compensao; relaes trabalhistas; e sade, bemestar e segurana no trabalho. Por fim, Tonelli et al. (2003) definem as seguintes funes de GP: avaliao de desempenho; mudana nas funes; treinamento; carreira; remunerao; trabalhos e salrios; gestores participao nos lucros; qualificao; e recrutamento e seleo. As definies reunidas pela autora, demonstram como embora cada pesquisador tenha sua viso do processo, as etapas so basicamente as mesmas, elegemos, para melhor desmembramento e exposio do tema, os elementos do processo de gesto descritos por Universia (apud Costa, 2009), onde o processo de gesto de pessoas envolve: processo de proviso, processo de aplicao, processo de manuteno, processo de desenvolvimento e processo de monitorao. 2.6 Proviso planejamento e recrutamento de pessoas Para que a organizao obtenha xito em sua misso, e para que atenda sua razo social, necessrio arrumar as pessoas que so necessrias para que o trabalho seja feito, e arrumar pessoas boas (MAXWELL, 2004, p. 140). O recrutamento forma pela qual o profissional de recursos humanos ir prover a empresa com a mo-de-obra necessria. Na conceituao de Chiavenato,
recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de RH oportunidade de emprego que pretende preencher. [...] a funo do recrutamento a de suprir a seleo de matria -prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.

Para Fae (apud Costa, 2009), o recrutamento visa atrair vrios candidatos para determinadas vagas disponibilizadas pela organizao, dentre os quais sero selecionados os participantes para a futura seleo. Esse recrutamento pede ser interno ou externo ou seguir novas tendncias.

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O maior desafio atualmente, segundo lderes de empresas pblicas o de atrair e manter mo-de-obra de alta qualidade (GRANJEIRO, 1997) e por isso, imperativo que um processo de recrutamento seja elaborado de modo a estar adequado s necessidades reais da organizao. 2.6.1 Recrutamento interno Para Fae (apud Costa, 2009), esse tipo de recrutamento envolve promoo ou transferncia dos prprios funcionrios da organizao. Na administrao pblica a possibilidade de transferncia do servidor teve seu embasamento legal revogado pela Lei n 9.527, de 10 de dezembro de 1997, contudo ainda ocorre recrutamento interno nos casos de promoo, outra forma de se recrutar internamente na esfera pblica so os cargos em comisso, que como versa o Ttulo III, Captulo VII, Seo I, pargrafo V do artigo 37 da CF/88: as funes de confiana, exercidas exclusivamente por servidores ocupantes de cargo efetivo, e os cargos em comisso, a serem preenchidos por servidores de carreira [...] destinam-se apenas s atribuies de direo, chefia e assessoramento. principalmente nestes casos, cargos em comisso ou de confiana, onde o administrador pblico tem a discricionariedade de escolher algum para ocupar uma funo, claro que com a limitao de que trata o artigo da Constituio mencionado. Outra forma de seleo interna quando o administrador encontra a possibilidade de requisitar em outros setores, outras unidades do rgo ou at mesmo em outro rgo servidores para compor sua equipe ou para realizar um projeto especfico. O recrutamento interno tem como vantagem o fa to da pessoa j estar familiarizada com a empresa, o melhor conhecimento sobre o candidato e tambm por ser esta uma forma de motivao por demonstrar a estima e reconhecimento para com o trabalho do servidor escolhido. Entretanto pode haver tambm alguns contratempos como a necessidade de novo

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treinamento, a possibilidade de gerao de inveja dos outros funcionrios e a acomodao ou reduo da inovao no trabalho, gerados pela idia de que j se conseguiu o que pretendia. 2.6.2 Recrutamento externo Para o provimento em um cargo pblico, este tipo de recrutamento iniciado por intermdio da publicao do edital do concurso no Dirio Oficial da Unio - DOU e jornal de grande veiculao, obedecendo ao princpio da publicidade, previsto na Constituio Federal de 1988, art. 37. Podemos encontrar ento, alguma semelhana de como feito nas empresas privadas, onde esta etapa se inicia com anncios, agncias de emprego, propaganda e outros, o importante fazer com que os candidatos em potencial tomem conhecimento da existncia da(s) vaga(s), das condies de contratao, dos benefcios oferecidos etc. Fae, apud Costa (2009) ainda destaca que ao contratar a empresa estar admitindo toda a sua histria e sua carga emocional, e no apenas um mero funcionrio. Fae defende, com isso, que se considere a vida pessoal ao se contratar. O processo seletivo tem a finalidade de identificar pessoas que tenha caractersticas para a futura vaga oferecida pela organizao e que possam se tornar colaboradores satisfatrios. No setor pblico a forma de se contratar tem algumas peculiaridades, por exemplo, nos cargos de carter efetivo como versa o artigo 37 da Constituio Federal de 1988 e o Regime Jurdico nico dos Servidores Civis, a nica forma de ocupao de cargo pblico e atravs de concurso de provas ou provas e ttulos. Outra peculiaridade que salvo o caso de algumas carreiras especficas que exigem testes psicotcnicos, ou fsicos, as selees pblicas costumam no avaliar nenhum tipo de aspecto pessoal do indivduo isto, para obedecer ao princpio da isonomia ao qual a administrao pblica est submetida.

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Gestaoerh, apud Costa (2009), nos lembra da anlise de currculos, da srie de testes e entrevistas comprovao de aptido em idiomas que os candidatos uma vaga no servio privado enfrentam. No servio pblico, algumas vezes, requisito para seleo comprovar experincia ou algum conhecimento especfico como o de um segundo idioma, contudo isto ocorre apenas se estes requisitos forem indispensveis ao exerccio do cargo e se estiverem expressamente exigidos no edital de seleo, ainda em respeito ao princpio da isonomia. 2.6.3 O cargo e suas funcionalidades De acordo com Tegon, apud Costa (2009), cargo a base da aplicao das pessoas dentro das tarefas da organizao. J em termos de servio pblico, o artigo 3 da CF/88 versa que cargo pblico o conjunto de atribuies e responsabilidades previstas na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor. O cargo composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, e para desempenhar suas funes ela deve ter uma posio definida dentro do desenho da organizao. No desenho de cargo so considerados alguns fatores tais: Contedo do cargo: tarefas e atribuies a desempenhar; Mtodos e processo de trabalho: como sero realizadas as tarefas; Subordinao: a quem se reporta; Autoridade: quem ir supervisionar ou dirigir. No campo da Administrao Pblica os cargos j so pr-desenhados. No servio pblico encontramos descries sistematizadas dos cargos e de suas respectivas funes. Para Granjeiro (1997) isto um fato negativo, pois objetivando evitar desvio de objeto e de conduta, a legislao vigente acaba por engessar o processo de gesto de pessoas, fazendo que o desafio moderno do administrador pblico seja o de estabelecer uma gesto forte que se ocupe de decidir e dirigir, mobilizando iniciativas e recursos para o alcance de seus objetivos consensualmente determinados pelo processo poltico representativo.

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Em outras palavras, que o gestor seja capaz de, luz das normas existentes, gerir os seguintes aspectos (CAMACHO, apud GRANJEIRO, 1997, p. 39): a) processos a empregar; b) padres de desempenho; c) contedo do treinamento; d) referncia ao material e ao equipamento necessrio; e) nvel de complexidade da tarefa; f) resultados esperados. No campo da Avaliao de Desempenho, Fae, apud Costa (2009), destaca que a empresa procura colaboradores com certo grau de autoconhecimento pessoal e profissional e que tenha competncia interpessoal. Em seu artigo, o autor expe que os principais objetivos do Sistema de Avaliao de Desempenho so: propiciar um feedbak objetivo e cuidadoso; identificar competncias; melhorar a comunicao entre as pessoas; obter informaes relevantes para a promoo dos empregados; provocar mudanas na cultura da empresa; busca da melhoria continua. Para o mesmo autor, as organizaes necessitam de pessoas para realizar seus trabalhos com qualidade, trabalhar em equipe, saber lidar com conflitos, e por esse motivo necessitam sempre avaliar seu funcionrios de forma eficaz.. Quanto aos mtodos de avaliao empregados na administrao pblica, o Regime Jurdico nico dos servidores civis da Unio estabelecido pela lei 8.112/90, em seu art. 20 nos traz que o servidor nomeado para cargo de provimento efetivo ficar sujeito a estgio probatrio por perodo de 24 (vinte e quatro) meses, durante o qual a sua aptido e capacidade sero objeto de avaliao para o desempenho do cargo observados os seguinte fatores: I assiduidade; II - disciplina; III - capacidade de iniciativa; IV - produtividade e; Vresponsabilidade; e a mesma lei delimita ainda que 4 (quatro) meses antes de findo o perodo

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do estgio probatrio, ser submetida homologao da autoridade competente a avaliao do desempenho do servidor. A lei 8.112/90 prev ainda uma avaliao peridica para aferio do desempenho do servidor. 2.6.4 Manuteno remunerao e benefcios De acordo com Fae, apud Costa (2009), a forma mais tradicional de remunerao baseada em cargos, o nico critrio de remunerao a atividade desenvolvida pelos empregado. Esse sistema j adotado no Brasil por muito tempo. O autor atenta contudo, para o fato de novas tendncias no tocante remunerao, como o sistema de competncia que privilegiam profissionais que realizem atividades que interfiram diretamente nos objetivos e metas da empresa. Uma das principais vantagens desse tipo de sistema, para Costa, o foco direcionado para a pessoa e no para os cargos, para ele, com a implantao desse parmetro, os colaboradores sero reconhecidos e o nvel de profissionalizao aumenta. Outro modelo destacado por Fae (idem), o sistema de remunerao por habilidade. A remunerao fundamentada na capacidade do colaborador desempenhar uma atividade de acordo com os padres da empresa. Essa tcnica melhor direcionvel a cargos de nvel operacional, devido as atividades serem bem definidas e estveis. No servio pblico conforme CF/88, art 37, inciso X a remunerao, assim como outros subsdios percebidos pelos servidores pblicos somente podero ser fixados ou alterados por lei especfica, observada a iniciativa privativa em cada caso, assegurada reviso geral anual, sempre na mesma data e sem distino de ndices. Ser fixado em lei tambm os limites mximos e relao entre menor e maior remunerao dos servidores no mbito dos respectivos poderes assim como previsto no inciso XI do mesmo artigo da Constituio. 2.6.5 Outras formas de motivar os funcio nrios

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A bibliografia pesquisada unnime na importncia da valorizao do indivduo e da necessidade da atribuio de benefcios e tratamento diferenciado de modo a promover a motivao do corpo de colaboradores. Demo (2005, p. 4), por exemplo, relata em seus estudos que
se imagina que a implantao de polticas de gesto de pessoas que preconizam o desenvolvimento e a valorizao das pessoas nas organizaes deve trazer corolrios como: produo de produtos e servios inovadores de alta qualidade, bem como atendimento mais flexvel e atencioso porque, teoricamente, um colaborador que se sente atendido, satisfeito e valorizado tende a realizar suas funes com maior afinco.

De acordo com Caliper, apud Costa (2009), preciso identificar as necessidades dos colaboradores para no perder tempo nem dinheiro. Infere-se da colocao do autor a necessidade de se evitar gastos com tticas de motivao no efetivas, quando no se considera as reais necessidades do colaborador incorre-se no risco de investir em prticas motivacionais que no atingiro os resultados esperados. O autor usa o exemplo da Pirmide de Maslow, para descrever as necessidades dos funcionrios: Necessidades Biolgicas e Fisiolgicas: salrios justos, horrios adequados e intervalo de descanso. Necessidades de Segurana: efetiva aplicao das normas de segurana do trabalho, seguro de vida, planos de sade e aposentadoria. Necessidades Sociais: promoo do trabalho em grupo e; relaes interpessoais, projetos em grupos e palestras. Necessidades de Estima: reconhecimento do trabalho e esforo do colaborador, elogios, promoes, premiaes (no necessariamente da ordem financeira). Necessidades de Auto-Realizao: usar as idias dos funcionrios, participao dos funcionrios nas tomadas de decises relacionadas ao seu trabalho, cursos de atualizao e oportunidades desafiadoras.

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2.6.5.1 Reciprocidade de benefcios A importncia de se oferecer benefcios ao colaborador fundamenta-se na necessidade de se oferecer uma contra partida ao funcionrio em troca de comprometimento, conforme idias de Gouldner, apud Demo (2005, p. 7) uma unidade social se torna mais bem disposta a prestar auxlio a outra unidade quando a ltima se mostra capaz de retribui- lhe o benefcio, ou seja, quando h uma relao de reciprocidade na interao. Abbad, Pilati e BorgesAndrade, apud Demo (2005) esboam a aplicao dessa relao interao colaboradororganizao. Conforme colocado pelos autores, a organizao tem obrigaes legais, morais e financeiras com os colaboradores e o direito de esperar deles bom desempenho e comprometimento. Por conseguinte, o contrato psicolgico do colaborador com a organizao estabelece tais expectativas de trocas e benefcios mtuos (p. 7). Ulrich, Halbrook, Meder e Stuchlik (1991), citados pela autora, por sua vez preferem no usar o termo lealdade ou fidelizao, que para eles, poderia conotar um comprometimento cego dos empregados em relao organizao. Os autores adotam a concepo de comprometimento intencional, o que para eles tem o significado de que os funcionrios se comprometem por se identificarem com os valores e acreditarem nos objetivos da organizao, sentindo orgulho por fazer parte dela, (...) Demo lembra ainda, que a identificao com valores e objetivos da organizao no intencional mas tambm no pode ser forada, tratando-se de um processo espontneo. Se este processo acontece, o comprometimento ou lealdade ou fidelidade so decorrncia (DEMO, 2005, p. 4). No servio pblico, quando tentamos imple mentar o quesito motivao, esbarramos em um limitador inflexvel: a legislao. Para Granjeiro, a legislao que regula as relaes de trabalho no setor pblico inadequada, notadamente pelo seu carter protecionista e inibidor do esprito empreendedor (1997, p. 259). O autor completa que, a extenso do regime estatutrio para todos os servidores civis, ampliando o nmero de estveis, no apenas

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encareceu os custos da mquina administrativa, mas tambm levou muitos funcionrios a no valorizarem os seus cargos, na medida em que a distino entre eficincia e ineficincia perde relevncia (1997, p. 260). O autor considera que
embora seja possvel interpretar que a Constituio de 1988 e o Regime Jurdico nico tenha originalmente tentado preservar a administrao, evitando a utilizao poltica dos cargos e promovendo a valorizao atravs da proteo ao servidor, o que se observa o fato de que contriburam para restringir a capacidade operacional do governo, ao dificultar a adoo de mecanismos de gesto de recursos humanos que sejam baseados em princpios de valorizao pelo efetivo desempenho profissional e tambm, eficazes na busca de melhoria dos resultados das organizaes e da qualidade dos servios prestados (1997, p. 261).

Com isso, para Granjeiro (1997), o administrador fica destitudo de ferramentas para motivar seus funcionrios; visto os incentivos positivos tambm limitados dificuldade de estabelecer gratificaes por desempenho, e a amplitude das carreiras (distncia percentual entre a menor e a maior remunerao) violentamente reduzida (p.260). Um dos poucos recursos que restam ao administrador atribuir gratificaes por ocupao de cargos em comisso: Direo, Assessoramento e Superviso (Chefia) DAS 2 (GRANJEIRO, 1997, p. 260). Granjeiro observa que a administrao de recursos humanos carece da existncia de um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausncia de uma poltica orgnica de formao, capacitao permanente e de remunerao condizente com a valorizao do exerccio da funo pblica (1997, p. 260). O mecanismo de motivao na Administrao Pblica burocrtica o da promoo por mrito em carreiras formalmente estabelecidas sendo que a ascenso na profisso lenta; neste mecanismo, entenda-se por mrito a antiguidade, os cursos de especializao, as avaliao de desempenho, e os exames (1997, p. 271).

CF/88, Art. 37, V.

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Segundo mesmo autor, a melhor forma de motivao positiva a relacionada com o sentido de misso do servidor (1997, p. 271). Meireles (2001, p. 117), corrobora para essa idia quando cita o Cdigo de tica profissional do servidor pblico civil do poder executivo federal captulo I seo I inciso V: o trabalho desenvolvido pelo servidor pblico perante a comunidade deve ser entendido como acrscimo ao seu prprio bem-estar (...) o xito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimnio. A segunda motivao para o autor da profissionalizao do servidor pblico, no apenas atravs de concursos e processos seletivos pblicos, mas principalmente atravs de um sistema de promoes na carreira em funo de mrito (no confundir com mrito anteriormente mencionado, aqui por mrito entenda-se performance) acompanhadas por remunerao correspondente, sem contudo se atrelar rigidez peculiar das carreiras burocrticas. 2.6.6 Desenvolvimento treinamento e desenvolvimento de pessoas Costa (2009) define treinamento como o preparo da pessoa para o cargo que ir exercer na organizao e ressalta o carter imediato do treinamento, o autor considera que o desenvolvimento, por sua vez, prepara o colaborador para a vida e para o futuro. Chiavenato (2004) conceitua treinamento como processo de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias em funo de objetivos definidos. (p. 402) Flippo (1970), citado por Chiavenato, assegura que treinamento o ato de aumentar o conhecimento e percia de um empregador para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho ( 2004, p. 402). Chiavenato cita ainda, o conceito sinptico de McGehee (1961) o treinamento significa educao especializada (2004, p. 402).

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Segundo o National Industrial Conference Bord apud Chiavenato (2004, p. 402) o treinamento tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os nveis de obter o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organizao. Em complemento a noo de que treinamento auxilia no alcance dos objetivos organizacionais, Internativa, apud Costa (2009) considera que o treinamento pretende levar os colaboradores a conhecer e propagar os valores e misso da empresa em que trabalha. Do ponto de vista de Internativa (idem) os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento so: preparar as pessoas para executar tarefas; mudanas de atitudes dos colaboradores; desenvolver novas habilidades; transmitir informao e conceitos; aumentar a produo; diminuir o retrabalho e principalmente melhorar o relacionamento interpessoal. Costa (2009) destaca ainda o carter gerador de capital intelectual do treinamento e desenvolvimento, segundo o autor o conhecimento deve ser compartilhado e disseminado por toda a empresa. Quanto mais informao repassada para a empresa, mais retorno o colaborador ter. Isso cabe ao treinamento e desenvolvimento facilitar que toda a empresa possa produzir esse bem. Com relao a este carter de retroalimentao, Chiavenato esboa graficamente a situao de entrada e sada de informaes durante o treinamento:
Figura 1 - Treinamento como um sistema.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. ed. 8. So Paulo: Atlas, 2004, p.404.

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O mesmo autor delimita quatro etapas que compe o processo de treinamento: a. Levantamento de necessidades de treinamento (diagnstico). b. Programao de treinamento para atender s necessidades. c. Implementao e execuo. d. Avaliao de resultados. O autor demonstra ainda as quatro etapas por meio de figura 2:
Figura 2 - Processo de treinamento.

Diagnstico Da situao
Levantamento de necessidades de treinamento

Deciso quanto estratgia Promoo do treinamento Quem treinar Como treinar Em que treinar Onde treinar Quando treinar Quanto treinar Quem treinar

Implementao ou ao Execuo do treinamento Aplicao dos programas pela assessoria,pela linha ou combinadamente por ambos

Implementao ou ao Avaliao dos resultados do treinamento Acompanhamento Verificao ou medio Comparao da situao atual com a situao anterior

Alcance dos objetivos da organizao determinao de requisitos bsicos da fora de trabalho Resultados da avaliao de desempenho Anlise de problemas de pessoal Anlise de relatrios e outros dados

Retroao Resultados satisfatrios

Retroao

Resultados insatisfatrios
Fonte: CHIAVENATO (2004, p. 406).

Mais especificamente na administrao pblica, a CF/88 Art. 39, III, pargrafo 2 delimita a forma do treinamento para servidores pblico em mbito da Unio, dos Estados e do Distrito Federal. A Constituio determina que estes entes federados mantero escolas de governo para a formao e o aperfeioamento dos servidores pblicos, constituindo-se a participao

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nos cursos um dos requisitos para a promoo na carreira, facultada, para isso, a celebrao de convnios ou contratos entre os entes federados 3 . A aplicao de recursos oramentrios provenientes da economia com despesas correntes em cada rgo, autarquia e fundao, para aplicao no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernizao, reaparelhamento e racionalizao do servio pblico, ser disciplinada por lei da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios conforme art. 39, III, pargrafo 7 CF/88; inclusive os gastos sob a forma de adicional ou prmio de produtividade. 2.6.7 Monitorao Citado por Costa (2009), Rits (2007) defende que a monitorao se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organizao e seus pblicos uma atitude de cooperao e engajamento na misso. O conceito de monitorao anda atrelado ao de cont role, para Chiavenato (2004, p. 460) monitorao na verdade a etapa do controle que acompanha e mede o desempenho. O autor delimita quatro etapas do processo de controle: a. Estabelecimento de padres desejados b. Monitorao do desempenho c. Comparao do desempenho com os padres desejados d. Ao corretiva. Para o autor este processo cclico e devem tender a um estilo que estimule o autocontrole, abandonando os modelos de controle externo e burocrtico residente na maioria das organizaes (p. 462).

O art. 18 da CF/88 dispe sobre a organizao politico-administrativa da Repblica Federativa do Brasil que compreende a Unio, os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, os chamados entes federados, que so autnomos nos termos desta Constituio.

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Quanto s regras rigorosas e padres inflexveis de controle o autor argumenta que a tendncia natural de que os funcionrios de rebelem contra eles, visto a falta de liberdade de ao e deciso causar algum descontentamento nos membros da organizao. Quando trata-se de uma entidade pblica, o quadro de mecanismos de controle ainda mais delicado, Granjeiro (1997) constata que os instrumentos de superviso e acompanhamento vigentes so pouco criativos e o sistema carece de mecanismos autoreguladores e refratrio s inovaes. O autor sintetiza que a capacidade de resposta do sistema de monitorao, utilizado na gesto pblica, aos novos e constantes estmulos limitada (1997, p. 270, 271). 2.6.8 E como se sai do servio pblico? Os processos de gesto de pessoas consideram o processamento do individuo enquanto membro da organizao. Contudo, quando falamos de gerir pessoas, to importante quanto entrada e permanncia de pessoas na organizao o processo de sada. O desligamento do funcionrio a ltima etapa do processo de movimentao de pessoas atravs da estrutura organizacional descrito por Chiavenato (2004): admisses, transferncias, promoes, afastamentos por aposentadoria e desligamento. Os critrios e procedimentos envolvidos refletem a cultura da empresa e muitas vezes repercutem em seu desempenho. O servio pblico tem critrios prprios para desocupao de cargos: de forma compulsria ou no, de forma punitiva ou no. Cabe ressaltar que visando evitar indevido desligamento sumrio de servidor o art. 22 da lei 8.112/90, define que o servidor estvel s perder o cargo em virtude de sentena judicial transitada em julgado ou de processo administrativo disciplinar no qual lhe seja assegurada ampla defesa. Conforme exposto no art. 33 da lei 8.112/90, incisos de I a IX os casos de vacncia do cargo pblico decorrer de: I exonerao; II - demisso; III promoo; VI readaptao; VIII posse em outro cargo inacumulvel; e VII aposentadoria; IX falecimento.

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As formas previstas nos incisos IV e V do mesmo artigo da lei 8.112/90, a saber, ascenso e transferncia foram revogadas pela Lei n 9.527, de 10.12.97. Chiavenato explica a delicadeza da situao de demisso visto a demisso ser a penalidade mais severa que uma organizao pode impor a um funcionrio. Lembrando que a demisso constitui um movimento para fora da organizao, na administrao pblica se pode mencionar como casos de sada efetiva do servio pblico: a) exonerao; demisso; Segundo o autor, existem ainda tipos de movimento vertical de uma pessoa para uma posio mais elevada dentro da organizao, caracterizando uma promoo. Chiavenato (2004, p.374) descreve promoo como smbolo de sucesso e relata que esta representa um passo acima (sic) da carreira do funcionrio. Alm de promoo existem outros tipo de movimentao atravs da estrutura organizacional. No servio pblico caracterizam sada do cargo mais no do servio pblico: b) III promoo; VI readaptao; VIII posse em outro cargo inacumulvel; O afastamento por aposentadoria definido por Chiavenato (2004, p. 374) como movimento para fora da organizao, segundo o autor a aposentadoria do funcionrio ocorre quando as pessoas alcanam a idade limite ou tempo de trabalho suficiente para se aposentar e saem da orga nizao. Com relao s formas que ocorre a sada, o art. 34 da lei 8.112/90, pargrafo nico estabelece que a exonerao de cargo efetivo dar-se- a pedido do servidor, ou de ofcio; quando no satisfeitas as condies do estgio probatrio; ou quando, tendo tomado posse, o servidor no entrar em exerccio no prazo estabelecido. Nos casos de exonerao de cargo em comisso e a dispensa de funo de confiana dar-se-: a juzo da autoridade competente; ou a pedido do prprio servidor. (art. 35).

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Por sua vez, a demisso, no servio pblico trata-se de uma das penalidades disciplinares (a mais grave) do Estatuto do Servidor Pblico Federal (lei 8.112/90) previstas no art. 127 aos casos desobedincia s proibies aos servidores pblicos explicitadas no art. 117 da mesma lei. Promoo, readaptao e posse em outro cargo inacumulvel; so casos de movimentao do servidor dentro do servio pblico. Promoo quando o servidor pblico passa de seu cargo para outro de hierarquia superior, ocorrer apenas em cargos de carreira. Readaptao ocorre quando o servidor em decorrncia de limitaes causadas por doena ou acidente passa a ocupar outro cargo compatvel com sua nova capacidade. Posse em outro cargo inacumulvel, como o nome j prope, quando o servidor abandona seu cargo atual para assumir outro em virtude de aprovao em uma nova seleo pblica, sendo que este cargo no est contemplado entre os casos de acumulabilidade de cargos pblicos. Por fim, o servidor pode deixar seu cargo em caso de aposentadoria facultativa ou compulsria (seguindo critrios estabelecidos em lei); e inevitavelmente em decorrncia de falecimento.

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INFLUNCIA DO ESTILO DE GESTO 3.1 Papel do gestor: chefiar ou liderar? Aps identificarmos os aspectos administrativos aos quais os gestores devem se ater, iniciamos as discusses sobre a influncia do estilo de gesto, ou sua ausncia, sobre os liderados. Ora, a forma como o gestor rege sua equipe realmente impacta o desempenho desta equipe? Toda organizao, obrigada por sua ordenao hierrquica, ter gestores. Comece observando onde voc trabalha. No caso de uma diviso de um rgo no executivo, tem-se o supervisor, o chefe, o coordenador, o coordenador geral, e da por diante, variando de organizao para organizao na quantidade de nveis hierrquicos. Ao considerar-se o corpo mdico de m um hospital, haver um mdico que comanda os enfermeiros em torno da mesa de cirurgias, ainda que se trate de uma estrutura sem nvel hierrquico, como em uma casa, onde havendo duas secretrias do lar, provvel que uma dirija a outra, geralmente a que detm mais experincia, a que est mais tempo na casa ou a de pulso mais firme. Para Drucker (2001, p. 223) a gerncia necessria em todas as organizaes modernas; trata-se de uma funo geral de todas as organizaes, qualquer que seja sua misso especfica. Podese dizer at que a gerncia o rgo central da sociedade do conhecimento. Em sntese, inerente ao ser humano a necessidade de um chefe, um guia, algum que conduza as aes, tenha as idias; por legitimidade ou por necessidade de se impor uma ordem nas coisas. Quanto ao advento da liderana no contexto organizacional, para Maxwell (2004, p. 254, 255), os gerentes pensam diferente do lder, aqueles, tendem a se concentrar em tarefas e sistemas. Tm viso estreita e, s vezes tendem a ser dogmticos. E, sobretudo, seu foco no relacional; contudo um gerente pode tornar-se um lder. J o lder, segundo o autor, deve ter viso e formar uma equipe para execut- la. prprio aos lderes pensar grande (Maxwell, 2004, p.256), para alcanar seus objetivos eles preparam uma equipe capaz de tornar real sua

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viso. A principal ferramenta de gesto de um lder so as pessoas e ele afiar essa ferramenta a otimizar ao mximo; para um lder, processos eficientes so o resultado dos esforos e da criatividade de uma equipe eficiente, por isso seus esforos so para aprimorar continuamente sua equipe, ao contrrio do gerente que tentar ao mximo melhorar o processo. Covey (1994) apud Nrio Amboni e Rmulo dos Santos Teixeira in Hkis vai mais alm, o perfil do gestor de recursos definido por ele rene gestores do tipo que tem medo de dialogar com o grupo, prefere ficar sentado atrs de uma mesa decidindo, este perfil apresenta problemas crnicos como:
a) nada de vises e valores compartilhados; b) no h uma trilha estratgica e o alinhamento precrio; c) um mau alinhamento entre a estrutura e os valores compartilhados, entre a viso e os sistemas; a estrutura e os sistemas da empresa servem e reforam com precariedade as trilhas estratgicas; d) estilo errado: a filosofia administrativa ou no coerente com a viso e os valores compartilhados, ou o estilo incorpora de forma inconsciente a viso e os valores da declarao de misso; e) aptid es precrias: o estilo no corresponde s aptides, ou os administradores no possuem as aptides necessrias para utilizar um estilo apropriado; f) pouca confiana: o pessoal administrativo tem um nvel baixo de confiana, uma conta bancria emocional sem saldo, e essa falta de confiana leva a uma comunidade fechada, poucas solues para os problemas e um sentido de cooperao e de trabalho em equipe inadequada e de que no h idoneidade, ou seja, de que os valores equiparam aos hbitos 4 .

Como se pode observar, o extremo inverso a tudo ligado ao conceito de liderana. J como caractersticas da liderana, Hunter (2004, p. 34), apud Hkis delimita que a chave para a liderana executar as tarefas enquanto se constroem os relacionamentos. Como colocamos anteriormente toda organizao ter um gestor. Porque nem toda organizao tem um lder? Este no seria um elemento importante ao atendimento das metas organizacionais? Podemos verificar a importncia da presena da figura do lder em uma organizao na ligao que existe entre o sucesso da equipe e a capacidade do lder. Para Sun tzu, em relao ao desempenho da equipe entre as tropas esto as que fogem, que se retraem, as que se
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As referncias deste item esto em Covey (1994) apud Nrio Amboni e Rmulo dos Santos Teixeira in Hkis, [ca. 2007], p. 29.

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derrubam, as que se rebelam e as que so derrotadas (2004, p. 31). Nenhuma destas circunstncias constituem desastres naturais, seno que so devidas aos erros dos generais, ou seja a vitria depende da forma com que a equipe afinada para cada tarefa por seu maestro. Aqui, falamos sobre pessoas, gerncia e influncia; tudo isso objetivando o sucesso organizacional; e acreditamos que o ingrediente mgico que transforma esses recursos em um sucesso a liderana, e conforme explicamos a participao deste elemento no atendimento dos objetivos organizacionais veremos que ele no to mgico assim, trata-se na verdade de um conjunto de prticas observveis e apreensveis (KOUZES & BARRY, 2005, p. 23 apud HKIS). Foi atravs da enorme capacidade de liderana que Jesus Cristo, por exemplo, como citam muitos autores (Jones, Briner, Hunter etc), se tornou referencia em gesto de pessoas. Como vemos no sumrio do livro Jesus, o maior lder que j existiu de Jones (2006, p.7) apud Hkis:
Ele disse: Eu sou, ele se tornou aquilo que dizia ser, Ele foi fiel sua misso, Ele acreditava em si mesmo, Ele fazia as coisas difceis, Ele demonstrava gratido, Ele confiava nos seus instintos, Ele agia, Ele tinha um plano, Ele formou sua equipe, Ele rompia barreiras, Ele se importava com os outros, Ele treinou seus substitutos, Ele estava aberto s pessoas e a suas idias, Ele acreditava em sua equipe, Ele envolvia as pessoas em seu trabalho, Ele definia claramente as recompensas do trabalho, ele responsabilizava os membros do seu grupo, Ele dava o exemplo, ele fazia as pessoas se comprometerem, Ele servia sua equipe, Ele defendia os membros de sua equipe, Ele sabia que ningum vence at que todos venam, (...), Ele vias as pessoas como sua maior realizao.

Este sumrio, que demonstra um pouco dos muitos feitos de Cristo, abrange a maior parte, ou melhor dizer, todos os conselhos de como desempenhar uma boa gesto que reservamos para as partes subseqentes deste captulo. Ento isso, o lder tem foco nas

pessoas e elas, so o maior recurso que uma organizao pode ter como j citamos anterio rmente.

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3.2 Liderana O conceito de liderana surge atrelado ao de influncia, motivao e mudana. Como vemos no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica IAGP:
A liderana o elemento promotor da gesto, responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura de excelncia, a promoo de relao de qualidade e a proteo dos interesses pblicos. exercida pela alta administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e acessria da organizao (p. 11, 12) 5 .

Podemos entender liderana como habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter (HUNTER, 2006 p. 18 apud HEKIS, p. 181), no conceito de Bennis (1988, p. 18) apud Hekis: o que d a uma organizao sua viso e capacidade para transformar essa viso em realidade. No livro A arte da guerra, Sun Tzu relata que uma disputa pode ser valorada em termo de cinco fatores: doutrina, o tempo, o terreno, o mando e a disciplina. Destes cinco destacamos trs de intensa ligao com o conceito de liderana: doutrina, o mando e a disciplina A doutrina significa aquilo que faz com que o povo esteja em harmonia com seu governante, de modo que o siga onde esse for, sem temer por suas vidas, nem de correr qualquer perigo. O mando rene : sabedoria, sinceridade, benevolncia, corage m e disciplina; e como disciplina entenda-se organizao das pessoas, as graduaes e classes, a regulao das rotas, e a proviso de material (2004, p. 01,02). Como se percebe, a liderana, segundo Sun Tzu (op. cit.), um elemento de fundamental importncia e quando no empregada corretamente ocorrem danos para toda a equipe. O autor explica que quando o Prncipe (gestor) age ignorando as aes, ordena

IAGP ciclo 2008/2009 Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA.

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avanar a seus exrcitos 6 ou retirar-se quando no devem faz- lo; (...) ignora os assuntos militares 7 , acaba por gerar confuso entre os geridos. E quando o gestor ignora como levar a cabo as manobras militares 8 , torna a equipe hesitante. Como resultado dessa forma de governana, uma vez que os exrcitos esto confusos e vacilantes, iniciam os problemas (p. 7). 3.2.1 Caractersticas do lder Diante da relevncia do lder como profissional, surgem alguns questionamentos de como ser um lder. Dividimos com Fabinton Pinheiro et. al in Hkis dvidas sobre este tema: lderes nascem ou so feitos? Todos podem ser um lder ou isso reservado para algumas poucas pessoas? Um lder ser sempre lder, independente da funo que exera? Ainda nos estudos de Hkis, encontramos a declarao de Hunter, de que liderana uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida, desde que deseje e pratique as aes necessrias. Para o autor eis uma caracterstica que diferencia o lder de outros dirigentes: autoridade voluntria. Citando novamente os termos de Hunter, o autor nos lembra da diferena entre poder e autoridade. Conforme Max Weber (apud HUNTER, 2004) poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer. Autoridade a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que o indivduo quer por causa de sua influncia pessoal. Os autores concordam que no existe uma f rmula que defina quais habilidades e aptides so mais importantes ao lder ou quais devem ser aplicadas, mas concordam que lderes so fundament ais e que todos apresentam algumas caractersticas em comum. 3.2.2 Aspectos que fazem um lder Sabemos que ... quando voc est no topo j automaticamente um lder. Mas liderana no um lugar um processo (...) A liderana envolve habilidades e aptides que
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No contexto entenda-se equipe Os assuntos relevantes a situao de liderana 8 Quando no est preparado para o futuro, no se planeja.

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so teis se a pessoa ocupar um cargo executivo ou atuar na linha de frente... (KOUZES & PSTER, 2001. p. 98 apud HEKIS), conhecer e acoplar este conjunto de habilidades sua maneira de gerir tem sido a busca de muitos executivos. Cabe agora, descrever algumas caractersticas comuns aos lderes dividindo-as, por motivos didticos, em aspectos de personalidades, aspectos de atitude, aspectos de Habilidades e aes tpicos de lderes. 3.2.2.1 Personalidade a) Carter 9 Seja este carter o resultado da experincia individual, ou nato, teoria predominante que o lder apresenta traos de um carter bastante diferenciado. Ele demonstra disposio para assumir responsabilidades, tem palavra, ou seja, constante em seu posicionamento, alm disso, cumpri prazos e promessas. Em outras palavras, o lder deve ser de regra uma pessoa honesta, confivel. A humildade deve ser um dos elementos do carter de um lder, tudo o que fizer deve ser sempre para o desenvolvimento organizacional ou para ajudar outrem, nunca para se promover (BRINER,1997, p. 35). Alguns homens de negcio movidos pelo ego, deixam se levar pelo esprito de grandeza e acabam por cometer diversos erros. Eles tendem a buscar fazer coisas grandiosas para obter alguma notoriedade, sem contudo uma avaliao prvia da viabilidade de suas idias,chegando a apoiar projetos mirabolantes, ter idias caras e difceis de operacionalizar. Outro elemento fundamental no quesito carter a questo tica. A falta de limites claramente definidos e absoluta noo do que certo ou errado pode levar-nos a todo tipo de problemas, desde os pequenos deslizes a faltas gravssimas. Pode levar a produtos inferiores e a prticas enganosas, algumas atitudes eso to difundidas na organizao que nem se questiona se ela tica ou no. preciso ensinar o modo certo, e insistir na maneira correta,

As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p. 67.

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ser um exemplo de correo (BRINER,1997, p. 20). b) Princpios


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Covey (1994) apud Hkis introduz a idia de basearmos nossas vidas e a liderana que exercemos em nossas organizaes e sobre as pessoas, em determinados princpios de norte verdadeiro. Este paradigma prope que existem normas, ou princpios, invariveis que no devem ser violadas na busca pela eficcia, julgando-os bons norteadores, devido serem objetivos e externos e operarem em obedincia a leis naturais, independente das condies vigentes. O autor fundamenta ainda, que so quatro os fatores que harmonizados criam uma personalidade forte e nobre, um carter equilibrado, um indivduo integrado: segurana, orientao, sabedoria e fora. i) Segurana nosso sentido de valor, identidade, apoio emocional, auto-estima e fora pessoal. ii) Orientao direcionamento que nos dado na vida, a maioria resultados de padres, princpios e critrios que governam nossas vidas. iii) Sabedoria sentido de equilbrio, capacidade de julgamento, discernimento e compreenso. Aguada percepo da maneira pela qual as vrias partes e os princpios se relacionam. iv) Fora capacidade de agir, poder e coragem para realizar alguma coisa. a energia vital para fazer escolhas e tomar decises, representa ainda a capacidade de vencer hbitos enraizados e cultivar outros maus elevados e eficazes. Em continuidade teoria, Covey (1994), baliza as caractersticas dos lderes baseados em princpios: i.
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esto continuamente aprendendo;

As referncias deste item esto em Covey (1994) apud Nrio Amboni e Rmulo dos Santos Teixeira in Hkis, [ca. 2007], p. 23, 24.

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ii. iii. iv. v. vi. vii. viii.

esto voltados para o servio; irradiam energia positiva; acreditam nas outras pessoas; suas vidas so equilibradas; encaram a vida como uma aventura; so sinrgicos; e por fim, exercitam-se pela auto-renovao.

c) Inspiram confiana 11 Como citamos anteriormente, o lder uma pessoa de carter diferenciado. E no poderia ser diferente, lembrando que a funo principal do lder mobilizar os interesses das partes envolvidas para a realizao de sua viso e o atendimento da misso da organizao, crucial que as pessoas confiem nele. As pessoas no seguiro um lder em que no confiam: (Maxwell, 2004, p.93). A figura do lder de uma pessoa que se respeita, quando o dirigente no levado a srio a equipe comea a demonstrar indisciplina (TZU, op. cit.). Quando ao invs de dirigidos pelo respeito, a equipe movida pelo temor autoridade formal do gestor, estes no serviro com lealdade no obedecero, e se no obedecem, sero difceis de empregar (idem). d) Transparncia
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Ainda falando da integridade de carater do lder, Jonh Maxwell (2004) recomenda que o lder admita seus erros e aceite conseqncias,e que ainda, no tente culpar os outros. prprio da posio de liderana a obrigao de dizer a verdade equipe, tanto em sentido de alert-los quanto a riscos vindouros, como no prometendo o que no se pode cumprir (BRINER,1997, p. 25).
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As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.91 As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p. 93

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Segundo Briner (loc. cit), expectativas irrealistas prejudicam o moral do empregado, a maioria das pessoas pode encarar qualquer situao se tiver sido preparada para enfrent- la e se nada lhe tenha sido encoberto. e) Influncia
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Charles Frances apud Maxwell (2004) demonstra uma das caractersticas fundamentais de liderana quando exprime que voc pode comprar o tempo de um homem, pode at comprar a presena fsica dele em um determinado lugar, mas no pode comprar entusiasmo (...) no pode comprar lealdade (...) no pode comprar a dedicao dos coraes, das mentes ou das almas. preciso conquistar essas qualidades. Um chefe pelo poder de legitimidade pode obrigar um funcionrio a fazer algo, mas utilizando de mesmo artifcio, jamais poder faz- lo cumprir suas funes com paixo. O lder pode, no por meio da autoridade formal, mas pelo poder de influncia. o que Briner (1997, p. 63) denomina como atrao carismtica. Em seu livro Os mtodos de administrao de Jesus o autor relata a forma que Jesus administrava seus seguidores, sem ser chefe de nada, sem cargo formal. O que Jesus tinha era uma misso e um ideal a disseminar, era o Rei dos Judeus, e seus seguidores creram nisto, ainda que Jesus no trouxesse pendurado em seu pescoo um crach ou um esboo do organograma ao qual pertencia. As pessoas eram levadas a ele e sua causa e ficavam impressionadas porque ele "ensinava com autoridade". Na linguagem de hoje, diramos que ele realmente sabia do que estava falando. No necessrio parecer lder, basta s- lo. Briner (op. cit), atenta para a necessidade de falar com autoridade, conhecer o assunto sobre o qual voc est falando e transmitir esse conhecimento com entusiasmo. Conforme Briner, os lders que obtiveram xito em sus carreiras, o fizeram porque acreditavam ardentemente no que faziam e porque foram capazes de instilar um pouco desse entusiasmo

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As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p. 68

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em seus colaboradores. Para isso, preciso demonstrar autoconfiana, conhecimento do negcio e saber em que ele importante para as pessoas, para Briner (1997, p. 64) importante ser ao mesmo tempo o chefe da torcida e o tcnico do time, ou seja a mesma pessoa que ensina e treina a equipe a que a estimula e a impura para a vitria. Em virtude do exerccio dessa influncia, unifica-se o as foras da equipe de modo que todos passam a ter o mesmo objetivo e, por est razo, esto alerta sem necessidade de ser estimulados, se apresentam para trabalho no sendo necessrio ser chamados, so amistosos sem necessidade de promessas, tem boa vontade de maneira espontnea e sem necessidade de receber ordens, e pode confiar-se de maneira natural neles sem promessas nem necessidade de ordens ou de hierarquia (TZU, op. cit.). f) Confiana Outros traos relevantes da personalidade deste lder, a tranqilidade. Dos conhecimentos depostos no livro A arte da guerra de Sun Tzu, extramos que ao dirigente corresponde ser tranqilo, reservado, justo e metdico. Seus planos so tranqilos. (...) Seu mando justo e metdico, assim que ningum se atreve a tomar sua frente (p. 38). Esta tranqilidade, tpica do lder se justifica pela presena do fator confiana, e principalmente autoconfiana. (Maxwell, 2004, p.75). O lder confia em si, na experincia que adquiriu, no conhecimento que tem da situao e na sua equipe. Ele se prepara para cada nova situao, logo no h porque se preocupar, Briner (1997, p. 53) define preocupao, como afligir-se inutilmente com coisas sobre as quais no temos nenhum controle e isto que a diferencia do planejamento. Esta confiana se justifica porque em primeiro lugar, lderes so pessoas que reconhecem seu prprio valor e que esto constantemente aprendendo; e em segundo lugar, repetindo: eles acreditam em sua equipe e a prepara de modo a atingir um grau de maturidade

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que a leve a atender essas expectativas. Esta resposta positiva da equipe indispensvel, pois vital ao lder dispor de opinies e informaes firmes, verdadeiras, crticas (BRINER,1997, p. 45). Alguns funcionrios os chamados bajuladores tentam mostrar aos seus chefes apenas o quadro mais favorvel sobre a situao, e tudo parece estar sobre controle, at que as ms notcias tomam tal amplitude que no podem mais ser escondidas, quando enfim, e a situao tornou-se irremedivel. Briner (loc. cit), finaliza: um executivo to bom quanto as informaes de que dispe, sejam elas boas, sejam ms. No permita que os assessores que concordam com tudo o levem destruio. (...) Aprecie e recompense aqueles que lhe dizem a verdade, no importando quo desagradvel ela possa ser. Briner (1997, p. 69), alerta, porm, que calma no o mesmo que alienao perante todo tipo de crise, falhas, defeitos ou agitaes. Ainda que tranquilo com a situao lder deve estar engajado em solucionar todos os empasses envolvidos. Neste contexto, o lder calmo aparece como fator positivo e tranquilizador. Cabendo posteriormente como a idealizao e implementao de medidas preventivas, com vistas evitar ou minimizar o aparecimento de outras eventuais crises, para o autor, esse tipo de planejamento contribui para assegurar um clima sereno. Outra atividade til, mas freqentemente negligenciada para produzir um clima de serenidade e encontrar a calma em meio as situaes mais adversas, a orao, sugere Briner (1997, p. 69). Quando se fala em confiana, pensamos em quem ou em que se confia, e cabvel ter-se a f como aliada na gesto, afinal, quando gerimos com pessoas e para pessoas, e lembrando que as pessoas so variadas, adotar-se um pouco de crena nas coisas divinas no to estranho quanto pode parecer aos olhos cticos. g) Autodisciplina
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As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.76, 77.

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Nas palavras do filosofo grego Eptelo: Ningum que no seja mestre de si mesmo livre. Disciplinados esto sempre procurando melhorar e maximizar o uso de seu tempo. Otimizao, porm, no tudo; concordando com Briner (1997, p. 27), importante ter um tempo para descansar, reservar um tempo para si, e permitir que a equipe diponha de mesmo direito. Para o autor, e tambm para Sun Tzu (op. cit.), saber o momento certo de parar e descanar torna o lder at mais forte e mais eficaz. 3.2.3 Atitudes a) Atitude positiva 15 Esbanjar sorrisos e segurana importante a quem ocupa uma posio de comando, que poder assim, erradiar energia positiva ao meio em que atua anulando ou at invertendo com isso as foras negativas que o rodeiam. Quando define as caractersticas dos lderes, sobretudo os baseados em princpios, Covey (1994), os descreve como de aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva, para cima, e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f. b) Auto- motivao
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O lder constantemente definido como um indivduo movido por desafios, movido pelas vitrias. Seu desejo de vencer seu combustvel. Ele prprio esta habilitado a se motivar e com isso motivar todos os outros. Para Covey (1994), eles encaram a vida como uma aventura e trazem em si uma cren a, que os motiva e que produz uma sinergia capaz de catalisar mudanas e melhorar qualquer situao em que se envolvam. c) Senso de justia

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As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.69. As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.77.

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Ao agir, o lder deve ser prudente e justo de modo a no restar qualquer questionamento quanto a integridade de seus atos e descises; deve pensar em termos de coisas intangveis: tempo, moral, atitude, dinamismo, e atmosfera (Maxwell, 2004, p.258). Deve, como manda o j diversas vezes aqui citado, princpio da isonomia registrado na Cf/88, tratar os iguais de forma igual e os desiguais de maneira desigual, sendo ento justo com todos, e generoso quando a generosidade devida (BRINER,1997, p. 56). 3.2.4 Habilidades pessoais a) Sensibilidade
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Para Maxwell (2004, p. 253), os lideres pensam tendo em vista as pessoas, para isso preciso conhec- las, suas necessidades, asseios e suas limitaes, importante investir em seus pontos fortes. Sun Tzu (op. cit.), nos alerta para a necessidade do conhecimento das limitaes de nossa equipe quando diz que uma vez comeada a batalha, ainda que estejas ganhando, se continuar por muito tempo, desanimar a tuas tropas [...] no se deve mobilizar ao povo mais de uma vez por campanha(p. 03). Mas adiante, neste tpico, Sun Tzu explica que o dano causado por essa deciso de prolo ngar a estadia do exrcito em campo que estes se esgotaro e que faltaro mantimentos. O gestor precisa garantir que no se esgote os mantimentos de sua equipe, em outras palavras, ele deve manter o nvel de satisfao condizente com a complexidade do que eles esto realizando, do contrrio, acabar por exaurir sua equipe. O lder estar a todo o momento atento realidade daqueles que o rodeiam (BRINER,1997, p. 39), alguns lderes no observam as reais necessidades dos seus liderados (Maxwell, 2004, p. 41, 42); e as conseqncias deste modo de tratar a equipe so perigosas, pois, quando nos isolamos em excesso podemos passar a ter viso distorcida dos que nos

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As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.256.

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rodeiam ou simplesmente desperceb- los por completo e no saber suas necessidades, suas verdades. b) Identificar talentos visveis
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O lder precisa saber como extrair o melhor de cada membro da equipe, a habilidade necessria para tanto, surge como istrumentalizao do conhecimento que ele tem de seus liderados. Conhecendo a equipe pode-se planejar aes baseando-se nas competncias deles. Esta noo se assemelha ao ensinamento de Sun Tzu sobre a importncia de se conhecer sua equipe: Se conheces os demais e te conheces a ti mesmo, nem em cem batalhas corrers perigo; se no conheces os demais, porm te conheces a ti mesmo, perders uma batalha e ganhars outra; se no conheces aos demais nem te conheces a ti mesmo, corrers perigo em cada batalha (TZU, 2004, p. 08). c) Habilidades de se comunicar com eficincia Todos na organizao tm a responsabilidade de se comunicar com eficincia, em que o lder diferente? Devido a necessidade deste de extrair o melhor dos indivduos, necessria uma preocupao genuna com cada pessoa, concentrao, e uma capacidade de adequar sua comunicao a todo tipo de pessoas, utilizando se para tanto todas as ferramentas de uma comunicao eficaz, tais como: contato visual, sorriso (Maxwell, 2004, p.78). Ele precisar cativar seu pblico, superar o mito de que o s executivos, de maneira geral, tm a reputao de ser oradores desinteressantes, cansativos e entediantes. linguajar ultrapassado, pesado, inexpressivo e montono e que muitos falham no uso dos recursos que sua posio lhes confere, tanto para exercer influncia como para fornecer informaes (BRINER,1997, p. 41). Esta necessidade de adequao de linguagens se justifica, pois quando as ordens so confusas, contraditrias e mudam a toda hora as tropas no as aceitam

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As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.71.

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ou no as entendem (...) quando as ordens so razoveis, justas, sensatas, claras e conseqentes; existe uma satisfao recproca entre o lder e o grupo (2004, p. 30). d) Conhecimento da situao Traar suas estratgias de acordo com a percepo do cenrio no qual est inserido. Dos cinco fatores citados em A arte da guerra que podem valorar uma disputa, resta falar sobre o tempo, e o terreno. O tempo significa mudana das estaes e por sua vez, o terreno trata das distncias, possibilidades de sobrevivncia. Em outras palavras Sun Tzu falava, com isso, sobre estratgias baseadas no ambiente e nas mudanas deste, o bom lder deve estar sempre atento a estes fatores. Para o autor, as vantagens e desvantagens e os critrios para concentrao e disperso das foras so decorrentes das pautas dos comportamentos humanos, que mudam segundo os diferentes tipos de terreno. Um lder prudente no ergue acampamento em terreno difcil, ou seja, espera o momento certo e prepara a circunstncias para implantao de seus planos, pois sabe que, nos termos do autor, h rotas que no devem usar, exrcitos que no devem ser atacados, cidades que no devem ser sitiadas, enfim, existem situaes que no so propcias a ao e ele deve conhec- las e reagir a elas, visto que ainda que conheam a condio do terreno, caso no saiba como adaptar-se de maneira vantajosa, no podem aproveitar-se dele (TZU, 2004, p. 23). e) Identificar e corrigir erros Um desmembramento da habilidade de conhecer a situao a de indentificao de erros. Ainda que existaum planejameno rigoroso, toda progesso est passvel de falhas. A pessoa que coordena a equipe deve ter controle total dos acontecimentos e noo exata dos que esto dentro do previsto e das possveis falhas. Identificado o erro, a segunda atitude esperada que o lder descubra o que deve ser mudado para obter-se soluo falha. Funcionrios, departamentos e setores no produtivos tm de ser cortados. Esse

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processo jamais deve ser feito de maneira aleatria e arrogante. As pessoas envolvidas sempre devem ser consideradas importantes e de valor, mas elas tm de ser avaliadas por sua produtividade. Quando as coisas vo mal,necessrio arrancar o problema do nossomeio, se vo bem, interessante que se d alguns retoques, em analogia a histrica bblica da videira, ainda que o ramo seja produtivo tem de ser podado para produzir ainda mais frutos (BRINER,1997, p. 65). Em alguns caso ser preciso reprender os envolvidos no erro. Repreender, nos termos de Briner, uma palavra fora de moda (1997, p. 43). Em um paralelo com o servio pblico, esta tarefa se mostra ainda mais difcil. Em alguns casos da administrao pblica, a hierarquia simplesmente desaparece, arrogncia e o sentimento de autonomia absoluta fazem com que alguns servidores se tornem indomveis e repreende- los ou at mesmo chegar a puni- los se acarreta em um grande conflito de interesses, uma verdadeira guerra poltica dentro do setor. Contudo, em organizaes pblicas ou privadas, uma repreenso precisa ser usada, obviamente, com muito cuidado e bom senso, mas h momentos em que ela relevante (BRINER,1997, p. 43). Bom senso, este deve ser o direcionador de todas as aes tanto do gestor como de seus liderados. Uma repreenso clara, justa e no momento certo no gera (BRINER,1997, p. 44). Maxwell contribui com esclarecimentos quanto a repreenso: separe a pessoa do que ela fez de errado, confronte s o que a pessoa pode mudar, d a pessoa o benefcio da dvida, ser especfico (a pessoa s consegue mudar aquilo que est especificamente identificado), oferecer solues, cuidado com vocabul rio, dar retorno imediato, no permitindo assim que a pessoa aprenda errado para depois ser corrigida (2004, p. 161 163, 261). deslealdade

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3.2.5 Aes a) Histrico comprovado


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Maxwell (2004) atenta para o fato de um lder aprender com a experincia. Ao longo de sua carreira, o profissional est passvel de cometer alguns erros e de enfrentar algumas situaes bastante complexas, contudo imprescindvel que ele tire uma lio importante de cada uma dessas ciladas da profisso e aprenda a evit- las. Alm da habilidade de aprender com os erros, um histrico de sucessos normalmente acompanha o lder, como prope Briner (1997, p. 61) ele deixa que seus atos falem por ele. Para o autor, em alguns momentos da profisso, ttulos e experincia no significaro garantia de capacidade de solucionar certas questes, onde o profissional poder, tanto quanto possvel mencionar os resultados por ele obtidos, valendo-se do que j fez, ou seja, fatos; e no da opinio que tem sobre ele mesmo. Afinal cada assunto requeres um conhecimento prvio20 e mais prudente ao gestor deixar que o seu desempenho fale por ele. b) Planejamento
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Outra caracterstica prevista aos que ocupam cargos de destaque nas organizaes a habilidade de planejar. Entre seus conselhos que atravessaram sculos, Sun Tzu adverte quanto ao planejamento para situaes diversas. O autor demonstra isso atravs da exposio de que uma vitria obtida por meio de conflito, no uma grande vitria, e que a verdadeira vitria consiste em evitar o conflito, ou seja, prefervel antever o problema e preparar-se para evit- lo do que aguardar que ele se torne eminente e ter-se de resolv- lo (TZU, 2004, p. 09). Quanto a isso Briner (1997, p. 80) atesta que h uma coisa com que voc pode contar nos negcios e na vida: os dias difceis viro. O gerente sbio prepara-se para eles. Para o
19 20

As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.73. Sun Tzu , A Arte da Guerra. 21 As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.77.

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autor o estabelecimento de um plano faz com que o executivo assuma posio pr-ativa e faz com que ele assuma o controle sobre suas energias e atividades. Drucker, ao definir os cinco pecados mortais dos negcios, aps a pronunciao de trs pecados relacionados fixao errnea de preo e um quarto pecado relacionado empresa ater-se a sucessos passados e esquecer-se de renovar sua percepo de mercado, considera como ltimo pecado mortal a ao da empresa em sentido de alimentar problemas e matar de fome as oportunidades, para o autor, as empresas esto to ocupadas em tapar buracos que no vislumbra as possibilidades, nos termos do autor tudo que e consegue com a resoluo de problemas a conteno de danos. S as oportunidades produzem resultados e crescimento(2001, p.24). A literatura relacionada ressalta ainda a formulao de metas e o estabelecimento de um plano consistente para atingi- las. Com relao ao quesito planejamento podemos enumerar trs termos mencionados por Brimer (1997) seguidos dos utilizados por Sun Tzu: propsito; programao; resultados e terreno; medies; valoraes; clculos; comparaes; vitrias (2004, p. 10). Percebe-se na progresso de idias apresentada por cada autor a ntima ligao entre a identificao da situao atual, o estabelecimento de metas, a medio dos resultados e por fim o atendimento do objetivo final. Ao se planejar, aprovvel a ateno ao estabelecimento de prioridades e importncia de se manter o foco, com relao ao problema de fixao nas prioridades Briner (1997, p. 84) fundamenta que
Normalmente, a questo no est em estabelecer prioridades. O problema ocorre quando nos desviamos delas, saindo pela tangente e deixando as coisas "boas" tomar o lugar das coisas "timas". Cada empresa ter prioridades que lhe so especficas e de seu negcio. No entanto, eu gostaria de sugerir que a prioridade nmero um para todas as empresas fosse: "servir aos clientes e aos funcionrios".

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O autor ressalta ainda, o quanto este conselho elementar, mas convm relembr- lo, pois, mesmo sendo uma necessidade patente negligenciada por muitos executivos. c) Responsabilidade do lder: Montar uma equipe coesa
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Nos nossos estudos, verificamos que o futuro sucesso de uma equipe depende muito da capacidade da liderana de convocar com eficincia os colaboradores. Maxwell (2004, p. 140) recomenda que se deve arrumar as pessoas que so necessrias para que o trabalho seja feito, e arrumar pessoas boas. Quando falamos em termos de administrao pblica, no que concerne ao servidor, no se trata de contratao, contudo existem meios de formar sua prpria equipe; requisitando de outros rgos ou setores, por exemplo, os profissionais que tm o perfil da sua equipe. Ou ainda, remanejando os que j esto na equipe e no partilham dos mesmos objetivos que ela. A seleo de uma equipe deve ser planejada e dosada em todos os seus aspectos; quantidade de pessoas, seleo de pessoas com objetivos pertinentes com os da organizao etc. Obtm xito a organizao que: sabe discernir quando dispor de uma equipe maior e quando trabalhar com uma equipe reduzida; opera estruturas onde nveis hierrquicos superiores e inferiores tem o mesmo objetivo; se antecipam ao mercado; tem lderes competentes e no limitados por seus governos. 23 Sendo assim possvel ordenar cada membro da equipe segundo as suas habilidades. Neste contexto, cabe ao lder montar sua prpria equipe, visto o risco existente na atribuio de responsabilidade a ele deixando-o com uma equipe que no foi escolhida por ele. Para Briner, esta atitude tende ao fracasso ainda que o pessoal disponvel seja bom. Se o lder no escolheu seus colaboradores, e se eles tambm no o elegeram, as probabilidades de fracasso so enormes(1997, p. 12). O autor ressalta que para que
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um gerente trabalhe bem necessrio dar- lhe as

As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p.140. Adaptado de A arte da Guerra de Sun Tzu.

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ferramentas de que ele precisar para poder trabalhar. E as ferramentas mais importantes de um executivo so as pessoas que trabalham com ele; cabendo para a viabilizao da contratao de talentos em potencial, at mesmo a flexibilizao de algumas formalidades e planos salariais, alm de adaptao em mtodos de recrutamento, e atencipao concorrncia, (loc. cit.). d) Busca pela excelncia Caracterstica desejvel, na maioria das organizaes, e parte do perfil de parcela predominante dos lderes. John Maxwell em Desenvolvendo lderes em sua equipe de trabalho menciona o comentrio de um oficial francs dirigido a Winston Churchill: se estiver fazendo coisas grandes, voc atrair homens grandes. Se estiver fazendo coisas pequenas, voc atrair homens pequenos. Homens pequenos, em geral, causam problemas. Maxwell (2004, p.80) descreve o lder como um profissional insatisfeito com o status quo24 . E podemos perceber em sua definio deste termo sua tambm contrariedade em relao a ele: o status quo um termo em latim para a confuso que estamos metidos (Maxwell, 2004). E conseqente a esta insatisfao, d-se a busca constante por melhoria s, inovaes (Maxwell, 2004, p. 257). Por isso, o lder tambm, por muitos, descrito como visionrio. Cabe ressaltar, que estamos aqui tratando de uma caracterstica comum a um tipo especfico de lder, e como veremos nos tpicos subseqentes existem muitos tipos de lder e nem todos so criativos, contudo, objetiva-se neste momento relatar algumas caractersticas predominantes. O empenho para chegar excelncia, para Maxwell (2004), estimula o pessoal a buscar a perfeio. Para o autor, quando a meta de um lder a aceitabilidade, e no a excelncia, at as melhores pessoas da organizao produzem o que meramente aceitvel.

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Termo em latim para situao atual.

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possvel que o restante nem produza o mnimo. Quando a excelncia o padro, os melhores atingem a marca, e os outros, no mnimo, a borda. Outra vantagem de concentrar na excelncia que ela mostra o carter de seu pessoal, excelncia gera carter, e carter gera excelncia. Exija excelncia das pessoas de sua equipe, e elas sero aquelas que tambm exigiro excelncia de si mesmas e das pessoas que lideram. Tanto o lder como sua equipe precisam ter disposio para experimentar coisas novas, quando a pessoa s faz o que cmodo para elas, elas entram em uma rotina, deixam de crescer (Maxwell, 2004, p.159, 232). Visando a excelncia, os lderes esto sempre cogitando novas idias, considerando novos recursos, pensando em melhorar, considerando a situao financeira, administrando seu tempo; o que os permite se desenvolver como pessoa. (Maxwell, 2004, p.257). Para Briner (1997, p. 57), sua tarefa no a de preservar o capital, mas de faz- lo crescer: assumir riscos calculados, fazer bom uso dos recursos e habilidades; para ele imperativo que o lder no se permita persistir, por orgulho ou teimosia, em um mercado ou mtodo que no gere lucros, ou pior que traga prejuzos, e ainda, como destaca Sun Tzu (op. cit), um dirigente deve ser moderado e rigoroso em seus gastos. Um lder precisa se superar na soluo dos problemas, e buscar auto-desenvolvimento constante, mudando, inclusive, seu estilo de liderana; por meio de observao de maneiras melhores de liderar. (Maxwell, 2004, p. 259, 290). Se a vitria no repetitiva, seno que adapta sua forma continuamente (Tzu, 2004, p. 17), deve-se buscar superar os demais, bem como buscar tambm a auto-superao, e ainda, atuar onde os outros no atuam, descobrir um modo singular de fazer alguma coisa, buscar e ocupar um nicho. O sucesso nos negcios quase sempre depende do que diferencia seu produto ou sua atuao diante da concorrncia, fazer o que no puderam ou no quiseram fazer. Dedicar mais horas ao servio do que qualquer outro, ou dar mais duro que os demais no so necessariamente os meios de obter

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esse sucesso. Cuidar mais da qualidade que os demais, servir melhor do que qua lquer outro tanto os seus clientes externos como os internos 25 (BRINER,1997, p. 76, 77). e) Estabelecer autoridade Independente da identificao da equipe com o lder, ele no apenas mais um entre os demais membros. ele quem est no comando, e isto deve estar bem claro, sempre. Como ressalta Briner (1997, p. 19), Jesus no dirigia uma organizao democrtica (...) e mesmo hoje, quando a liderana no-autoritria enaltecida em toda parte, importante observar que nenhuma organizao bem-sucedida construda ou mantida sem uma base firme de autoridade. Liderana deve ser exercida de modo que no restem dvidas quanto a quem manda, o autor destaca ainda, que a tomada de decises pelo processo participativo pode ser vlida at certo ponto, mas desde que haja uma autoridade real, firme e decisiva no topo da organizao. Em suma, na concepo de Briner (op. cit.), inspirando-se na maneira de liderar de Jesus, o lder necessita conhecer a extenso de sua autoridade e exerc- la, de modo a estabelecer e manter uma cadeia de autoridade em sua empresa. Em consenso com estas idias, alm de se colocar em mesmo nvel com a equipe, tambm inapropriado, dividir a dirigencia desta com outro gestor, esta uma manobra que funciona em um organograma, pode no ser aplicvel na realidade. Concordando com Briner (1997, p. 66), prefervel que o funcionrio se reporte a um s supervisor. Assim exercida, a autoridade se mostra mais eficaz; acerca desse assunto, o livro A arte da guerra retrata a forma que se deve dirigir uma equipe de modo eficiente: todo o mando militar deve ter uma s inteno e todas as foras militares devem cooperar. Quando os generais so dbeis e carecem de autoridade, quando as ordens no so claras, quando oficiais e soldados no tem solidez e as formaes so anrquicas, produz-se revolta. f) Avaliar constantemente o progresso das pessoas

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Clientes internos constitui a equipe da organizao.

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Dentre as aes atribudas a um lder est a de avaliar os liderados. Maxwell (2004) op. cit lista alguns aspectos relevantes quanto a que se deve avaliar nos liderados, a saber: qualidade, pontualidade, iniciativa, adaptabilidade, comunicao. Ainda sobre avaliao do corpo de colaboradores o mesmo autor recomenda que o gestor reserve algum tempo para ouvir o grupo e dar lhes retorno sobre seu desempenho (p.93). Este processo de avaliao deve, como prope Briner (1997, p. 52), iniciar-se ainda na etapa de recrutamento, sendo por fim, constante como concordando com Briner, aponta Maxwell (2004). Algumas vezes, como apontam os autores, o resultado da avaliao ser insatisfatrio, contudo significativo em sentido de apontar providncias quanto o que ainda precisa ser ensinado, revisto, ou ainda quanto a algum membro que esteje aquem do resto do grupo. g) Comunicar estratgia
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Uma equipe precisa saber para que lado est indo, e constitui-se papel do lder fazer a ligao entre sua equipe e o planejamento estratgico de sua organizao. Briner (1997, p. 74) recomenda que o lder assegure-se de que aqueles que trabalham com ele compreendem tanto os objetivos da empresa como os mtodos para alcan- los. De acordo com o autor, os gerentes muitas vezes assumem que toda a equipe tem a mesma percepo e que todos concordam com os objetivos e os meios para alcan- los. Isto, de fato, no sempre verdade. O gestor necessita, segundo mesmo autor, determinar o grau de compreenso da equipe e identificar as reas que precisam ser reforadas. O autor destaca que um colaborador que realmente conhece sua organizao se torna um preparador de caminhos, um dedicado divulgador da cultura da empresa e consciente de seu papel.

26

As referncias deste item esto em Maxwell, 2004, p. 290.

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Esta cultura de diviso da estratgia com os membros da equipe deu-se juntamente com o advento da j citada gesto participativa. Em um paralelo com formas mais antigas de tratar esse assunto, quando na obra citada, Sun Tzu recomenda que no se comunique equipe a realidade dos fatos, que no lhes comente os possveis prejuzos, e ainda que no lhes comunique a estratgia, o autor retrata um perodo (e uma situao), onde at mesmo por segurana da equipe e da misso o conhecimento estratgico era exclusivo aos nveis mais altos de chefia (2004, p. 40). h) Delegar tarefas ou responsabilidades: Empowerment Uma idia corroborada por Briner (1997, p. 34) a de que o gestor no poder cuidar de suas funes exclusivas com a devida ateno, se no repassar algumas atividades que podem ser desempenhadas por outras pessoas. O gestor no precisa se envolver com todos os detalhes, ele precisa poder contar com sua equipe para isso. O autor ainda recomenda que por vezes o lder permita que seus funcionrios testem a si mesmos no campo de atuao da empresa, mas longe de sua presena e superviso; dando- lhes tarefas especficas e permitindo que as executem. Segundo Briner (op. cit.), caso o treinamento neles empregado tenha sido efetivo as e instrues concedidas tenham sido claras e precisas, estes momentos sero prprios para o aprendizado e crescimento, bem como uma oportunidade para o progresso do empreendimento. O mesmo autor afirma que alguns gestores caem na armadilha da arrogncia, pensando-se imprescindveis s atividades de seu setor/departamento/empresa avocam para si todas as responsabilidades possveis. O risco dessa postura est no s na sobrecarga gerada ao chefe citada pelo autor, como tambm na debilidade em que a empresa se encontrar na ausncia desse superprofissional, afinal, ele quem faz tudo, o nico que tem uma senha para um sistema especfico, monopoliza algumas informaes, enfim, ele se faz realmente indispensvel.

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Maxwell (2004, p. 290) apresenta alm da arrogncia, alguns outros motivos que levam o gestor a no delegar, entre eles insegurana, falta de confiana nos outros e a falta de habilidade para treinar. Este importante fator foi destacado tambm por Granjeiro (1997, p. 65), quando este menciona o valor da descentralizao; dado que este princpio possibilita que a organizao possa responder com maior rapidez a mudanas nas circunstncias ou nas necessidades de seus clientes, podendo tornar a instituio mais eficiente, inovadora, produtiva e mais comprometida com os resultados. O autor acredita que para descentralizar as organizaes, com nfase s entidades pblicas, indispensvel a adoo de uma administrao genuinamente participativa, que confira maior responsabilidade e poder decisrio aos nveis locais da entidade. Podemos mencionar tambm, os estudos realizados por Peccei e Rosenthal (2001) que corroboram para a implementao de estratgias de empowerment,
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na medida em que

revelaram a propenso que os empregados que receberam prticas de gesto de pessoas; como o estilo de liderana voltado participao, e ao envolvimento dos empregados, (...) a se sentirem tendo maior autoridade, competncia e autonomia no trabalho, demonstrando assim a associao positiva da implementao desta estratgia aos resultados obtidos (DEMO 2005, p. 62, 63). i) Desenvolver as pessoas O lder deve dividir o aprendizado e a experincia. importante que este profissional reserve um tempo para dar a equipe um pouco de tempo, orientao, compartilhar experincias e capacitao. Granjeiro (1997) acrescenta s atribuies deste profissional a de proporcionar a todos conhecimentos sobre o negcio da empresa, sua misso e propsitos, estratgias e planos. Esquematizar os fluxos de informao, interna e externamente garantindo
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Definido pela autora como processo de delegar tarefas e responsabilidades aos empregados para que contribuam com a produtividade e a qualidade das organizaes.

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rapidez e confiana nos dados apurados. Com isso, segundo autor, a empresa ganha transparncia e maior agilidade nas decises (p.115). Segundo Maxwell (2004, p.253), as pessoas so capacitadas quando voc lhes oferece: oportunidade, liberdade e segurana. Briner (1997, p. 17) endossa a tese dos autores referenciando que m uitos dos grandes empresrios, de Henry Ford a Tom Watson e Ross Perot, foram professores persistentes e incentivadores. E ressalta ainda a habilidades destes homens em descobrir meios de ensinar, de inculcar naqueles que esto a seu redor suas aspiraes e sua viso empresarial, atribuindo, inclusive, a essa habilidades sucesso destes empresrios. j) Plano de sucesso vital empresa que haja um plano de sucesso bem definido. comum em muitas organizaes a criao de tabus em torno da substituio do chefe, ningum se atreve a cogitar este assunto, desconsiderando-se completamente a transitoriedade do cargo de chefia. importante que o lder esteja apto a falar abertamente sobre o momento em que ter que deixar o cargo, preparando um sucessor para o caso de ter de deixar o cargo de forma repentina (BRINER,1997, p. 86). Esta preparao de um sucessor no consiste apenas em escolher um dos mais capazes para o cargo, mas sim em identificar entre a equipe o membro que tem, ou os membros que tm, o perfil mais adequado para assumir a funo de chefe, e prepar- lo para a funo de lder. Alguns membros tm propenso natural a tornarem-se lderes, isso notrio em sua personalidade, postura e principalmente em sua disposio para extrair lies dos fatos ocorridos na organizao e das reaes do chefe s situaes de gerncia; como afirma Maxwell um seguidor torna-se um lder. (2004, p. 251). k) Motivar equipe Em se tratando de liderana, a ao de motivar equipe deve estar presente em cada etapa do processo de gesto. A bibliografia pesquisada como citado constantemente,

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defende as prtica de motivao e de oferecimento de incentivos, a chamada liderana carismtica destacada nesta monografia, prev o comportamento motivador do lder, por aes, atitudes e at mesmo a motivao por osmose. Muitas so formas de motivao recomendadas, podemos citar algumas , as mais mencionadas: i) Imp lemente a lei do efeito A lei do efeito descoberta pelo psiclogo educacional E. L. Thorndyke, como o nome j diz, o seguinte: Os comportamentos imediatamente recompensados aumentam em freqncia; os comportamentos imediatamente punidos diminuem em freqncia. Sendo importante para atribuio de recompensas, a anlise de indicadores de desempenho, o suporte envolvido (equipe) e as expectativas quanto aos funcionrios (Maxwell, 2004, p. 160). ii)Defenda seus funcionrios
Quando pessoas de fora criticam seu pessoal, indiretamente esto criticando voc. Assim, quando voc defende sua equipe de toda crtica, est desenvolvendo lealdade e camaradagem e, ainda, defendendo a si prprio. Quando sua equipe est fazendo o melhor que pode, quando ela honesta em seus esforos para servir voc e a empresa, defenda-a diante de qualquer crtica externa. Mas se voc no puder defender sua equipe nem o desempenho dela de qualquer ataque externo, voc ou ela precisam ser demitidos. Isso no quer dizer que voc deve negar as falhas. Mas possvel reconhecer um erro honesto sem denegrir a pessoa que infelizmente o cometeu. "Foi um erro do qual todos participamos. Fulano, que um grande colega, simplesmente estava frente quando o problema ocorreu" - eis a o tipo de resposta que serve bem num caso desses. (BRINER,1997, p. 82)

iii) Dar incentivo Maxwell (2004) defende que a maioria das pessoas precisa de incentivos externos: elogiar sempre que houver um aprimoramento, agradecer com freqncia (BRINER, 1997, p. 38) entre outras atitudes. Ainda faz referncia ao fato de que todos esperam por incentivos e que apropriado descobrir o que funciona com cada pessoa da equipe, alertando inclusive para o valor de se personalizar o incentivo sempre que possvel (Maxwell, 2004, p. 95, 96). iv) Disponibilizar os recursos necessrios para que as pessoas realizem o trabalho

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Para um trabalho bem feito so necessrias as ferramentas certas, no possvel ou ao menos muito frustrante equipe realizar suas atribuies sem que esta esteja munida dos equipamentos adequados (Maxwell, 2004, p. 136). v) Apoio emocional Os autores fazem meno ao tratamento afvel com os funcionrios, sem contudo, perder-se a noo de autoridade. Maxwell recomenda que o lder mostre que realmente confia nelas e que demonstre respeito, apreo positivo incondicional e aceitao (Maxwell, 2004, p. 252). vi) Estabelecer um sistema de apoio Para Maxwell fundamental que se estabelea um sistema de apoio ao funcionrio (2004, p. 104), Briner (1997, p. 58), por sua vez, acrescenta em termos de apoio ao

funcionrio como membro de uma sociedade extena empresa e componente de um grupo familiar, que papel do lder empenhar-se para que mes e pais tenham tempo para passar com as crianas. E alerta ainda para a relevncia do oferecimento por parte da empresa de bolsas de estudo, reconhecimento do xito das crianas no jornal interno da empresa e de alguns outros pequenos gestos que demonstram ao funcionrio o nvel de comprometimento da empresa com sua famlia. vii) Outros meios pra motivar Por fim, Maxwell (2004) apresenta alguns ltimos conselhos de como integrar a equipe atravs de pequenos estmulos: a . Manter clima de esperana: nunca subestimar a equipe ( p. 97); b . Dar importncia: Ningum quer passar o tempo fazendo um trabalho que no seja importante (p. 99); c . Dar segurana (p. 101); d . Treinamento das habilidades (p.105 );

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e . Manter um ambiente positivo (p. 252). 3.2.6 Estilos de liderana As teorias de que descrevem os estilos de gesto geralmente os fazem estudando os aspectos relativos a conhecimento tcnico-profissional, caractersticas pessoais, no relacionamento entre lderes e liderados e nas circunstncias em que encontram o grupo. Sun Tzu, em seu livro A arte da guerra profere alguns ensinamentos que podem orientar um general a alcanar a vitria em seus combates. Estes ensinamentos milenares foram traduzidos em muitos idiomas ao longo dos anos e traduzidos para inmeras linguagens, sendo aqui proposta uma viso de como obter xito nos conflitos organizacionais. Alguns questionamentos proferidos em A arte da guerra podem nos auxiliar a iniciar as reflexes sobre o estilo adequado de gesto para cada realidade organizacional, sendo que para cada situao cabe analisar: i) Qual dirigente mais sbio e capaz? ii) Que comandante possui o maior talento? iii) Que exrcito obtm vantagens da natureza e terreno? iv) Em que exrcito se observam melhor as regulaes e as instrues? v) Quais as tropas mais fortes? vi) Que exrcito tem oficiais e tropas melhor treinadas? vii) Que exrcito administra recompensas e castigos de forma mais justa? (TZU, p. 2). As respostas para essas perguntas como se poder aferir ao fim do captulo, no so representadas por uma constante, e sim, como defendem Robbins (1999), Dutra (2001) citados por Shinyashiki (2002) in Fleury (2002), e muitos outros, contingencial; ou seja ditada pelo ambiente, pela equipe, pela disponibilidade dos diversos tipos de recurso, pela cultura organizacional, enfim, pela situao.

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Vamos agora examinar os principais estilos de liderana definidos por Fabinton Pinheiro e outros in Hkis [ca. 2007] e ainda oito tipos de lder que, segundo Del Pe (SD), todo lder deveria conhecer. 3.2.6.1 Liderana Autoritria ou Autocrtica
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Baseada na autoridade formal fundamentada na estrutura hierrquica e reconhecida como legtima pelo grupo. Na viso dos lderes autoritrios, o poder conferido ao lder pela hierarquia, torna desnecessrio o estmulo aos funcionrios para que busquem os objetivos da empresa. Cumprir o ordenamento do c hefe visto como obrigao deles, sendo ento impensvel a hiptese de atribuio de recompensas. Este tipo de lder costuma atuar de maneira rgida impondo obedincia e mantendo relaes puramente profissionais, no h envolvimento nem preocupao com o colaborador. O rigor com que geri sua equipe pode ser observado em sua forma de controle e pela forma que observa os padres e normas e sua prdisposio a exercer presso sobre a equipe. Como este estilo negligencia o valor individual dos membros da equipe, ele tende a inibir iniciativa, a exposio de idias e a outros tipos de participao das pessoas, podendo gerar at mesmo oposio passiva dentro da equipe. Contudo a adoo das prticas tpicas deste estilo pode ser til e recomendada em situaes especficas sendo a forma de liderana mais conhecida e de mais fcil adoo. Caractersticas deste estilo de liderana: 1. O lder fixa as diretrizes; 2. O lder determina as providncias para a execuo das tarefas de modo imprevisvel ao grupo; 3. O lder determina a tarefa que cada um deve executar e se companheiro de trabalho;

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As referncias deste item esto em Pinhiro apud Hkis, [ca. 2007].

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4. Lder dominador e pessoal nos elogios e crticas ao trabalho de cada membro. (PINHIRO apud HKIS, [ca. 2007], p. 187,188). 3.2.6.2 Liderana participativa ou Democrtica
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Neste estilo, como defende o autor, abre-se mo de parte da autoridade formal em prol de uma esperada participao do grupo e aproveitamento de suas idias, o lder pode partilhar sua filosofia individual, ao invs de impor suas decises. Existe ento, incentivo para que os membros do grupo exponham suas opinies sobre a forma de realizao das tarefas. Sendo que a deciso final ser sempre do lder. A equipe tem ainda, que continuar a agir dentro do planejamento previsto em caso da ausncia do lder. Caractersticas deste estilo de liderana: a) Diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder; b) O grupo esboa providncias para realizao da meta e pede aconselhamento do lder, que sugere alternativas para o grupo escolher. Criam se no vas possibilidades atravs dos debates; c) Diviso da tarefa a critrio do grupo e tem-se liberdade para escolher seu companheiro de trabalho; d) O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas crticas e nos elogios. (PINHIRO apud HKIS, [ca. 2007], p. 188). 3.2.6.3 Liderana liberal
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Este estilo define lderes que desempenha funes de pouca relevncia coordenao eficiente das foras da equipe, fazem a parte burocrtica e formal, so chefes e nem o so com firmeza. Atuam em sua equipe quase que como um outro membro qualquer, este lder tem papel duvidoso no jogo corporativo, no o peo, mas tambm no o rei, no define o jogo, mas pea indispensvel. Por qu? Como relataremos no prosseguir do assunto
29 30

As referncias deste item esto em Pinhiro apud Hkis, [ca. 2007]. As referncias deste item esto em Pinhiro apud Hkis, [ca. 2007].

75

liderana, a figura de lder essencial em qualquer organizao, ainda que seja apenas para cumprir uma formalidade hierrquica ou para representar a figura de autoridade (mesmo que no a exera). Este estilo propicia um alto grau de liberdade equipe, mas dependendo do nvel de maturidade do grupo, pode-se atingir um estado de caos devido participao aptica do lder. Para que este estilo seja implantado preciso uma equipe madura coesa e independente, do contrrio, pode-se gerar confuso de papis e funes, a falta de pulso do lder far com que a coisas saiam de controle. Este um estilo que tambm pode ser o resultado do condicionamento de outro estilo, explico: Um lder motivado em inicio de sua carreira em um determinado local de perfil democrtico ou at mesmo autocrtico, pode acabar se rendendo e adotar uma posio mais liberal, por fora de agentes do meio como falta de colaborao da equipe, concorrentes ferozes sua posio, falta de instrumentos disponveis na organizao para motivao dos funcionrios, poltica organizacional incompatvel aos seus ideais, etc. Caractersticas deste estilo de liderana: a) Liberdade total de decises do grupo e participao mnima do lder. b) O lder tem sua atuao limitada apresenta apenas as ferramentas disponveis ao grupo, oferecendo informaes se o pedirem. c) O grupo divide as tarefas e estabelece equipes para atividades especficas, a participao do lder nesta distribuio das funes nula. d) No existe avaliao por parte do lder nem controle dos acontecimentos apenas breves comentrios se perguntado a respeito (PINHIRO apud HKIS, [ca. 2007], p. 190).

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3.2.6.4 Liderana Situacional

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Tambm conhecida como Ciclo Vital da liderana define que para diferentes situaes o estilo de liderana a ser exe rcido deve ser distinto. Esta teoria nos remete abordagem contingencial da administrao de pessoas onde no h nada absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa; tudo relativo, tudo depende (FERREIRA, 1997, p. 101). No

nosso caso, o da liderana, para ter xito o lder precisa pautar seu estilo de gesto na percepo do ambiente, atentando a fatores como o grau de maturidade e a prontido do grupo, necessita utilizar estilos diferentes em diferentes situaes; suscitando uma relao causal do tipo se-ento, sabendo sempre que estas situaes evoluem em decorrncia das alteraes de fatores do ambiente. O lder deve ter amplo conhecimento de seus liderados e estar apto a atender as necessidades deles (PINHIRO apud HKIS, [ca. 2007], p. 190). 3.2.7 Tipos de lder Alm de dividir os tipos de lder por um esboo de sua conduta geral, pode-se faz- lo atravs da observao de determinadas caractersticas pessoais, descobrindo assim tipos mais especficos de lder. Del Pe em seu livro Oito tipos de lder que todo lder deveria conhecer delimita o que ele mesmo descreve como perfis para entender quase qualquer pessoa, organizao ou negcio [...] e ajudar a saber o que destaca verdadeiros lderes que transcendam diferenas organizacionais culturais e at mesmo religiosas. 3.2.7.1 Lder do tipo 1: Ditador, Conquistador e Destruidor Emprestam fora de vontade e concentrao extremamente direcionadas. Del Pe os define como autnticos ditadores, grandes governantes, altamente decididos, ou pioneiros em seus setores, e geralmente empregam a fora da destruio ou uma fora conquistadora. Exemplos tpicos deste tipo: Moiss, Rei Davi, Alexandre, O Grande, Napoleo Bonaparte e outros conquistadores, outros exemplos predominantemente do Tipo 1 so George W. Bush,
31

As referncias deste item esto em Pinhiro apud Hkis, [ca. 2007], p. 190.

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Osama Bin Laden e o General S. Patton ainda que estes possuam qualidades adicionais do tipo militar e idealista (p.14). 3.2.7.2 Lder do tipo 2: Amoroso, Sbio e Preservador Lderes amados, compaixo e carisma emocional so suas principais virtudes so capazes de cativar a todos que os rodeiam. So exemplos deste tipo conforme Del Pe: a Madre Tereza, Dalai Lama, e os melhores educadores do mundo (p.15). 3.2.7.3 Lder do tipo 3: Empresrio, Filosfico e Construtor Geradores de idias, especialmente daquelas que fornecem resultados financeiros. Por esta ateno s questes financeiras tendem a se tornarem prsperos. Este estilo est sempre criando e construindo, sempre muito preocupados. So responsveis pela globalizao e pelo ritmo acelerado e estressante de evoluo das ltimas dcadas neste mundo de comercializao e consumo. Seus representantes mais evoludos so filsofos em contraste ao ritmo frentico dos demais exemplos do tipo 3, que no deixam, contudo, de ansiar o conhecimento de igual modo, os outros desejam as riquezas financeiras. So

predominantemente empreendedores e executivos, podemos citar como modelo deste tipo: Donald Trump, Lee Lacocca, Martha Stewart, Henri Ford e Alan Greenspan. Um ponto negativo deste estilo que alguns membros podem abrir mo de seus valores em busca de ganhos ou conquistas. Del Pe lembra bem o caso de Judas que tem como seu momento memorvel no novo testamento das sagradas escrituras, o trecho onde entrega Jesus, aos que o buscam para matar, em troca de algumas moedas de prata (p.15). 3.2.7.4 Lder do tipo 4: Artista, Dramaturgo e Entertainer Quando esto de nimo positivo podem apresentar euforia e hiperatividade contagiantes. Em caso inverso podem apresentar uma viso dramtica e devastadora de tudo e de todos (p.15).

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3.2.7.5 Lder do tipo 5: Cientista, tecnlogo e inventor Del Pe enquadra neste estilo lderes mais tranqilos, calmos e discretos que fazem seu trabalho em laboratrios, fbricas e instalaes seguras de pesquisas e define-os ainda como no muito cativantes, porque so lderes menos romnticos, so agradveis e admirveis por sua inteligncia. Conforme autor, muitos permitem que os empresrios do Tipo 3 recebam o mrito e obtenham reputao que por direito pertencem a eles, do Tipo 5; aqueles adquirem suas tecnologias e suas patentes assumindo assim a comercializao dos projetos rduos e fazendo fama e fortuna com eles. Outras caractersticas listadas para este tipo foram: Abordagem cientfica e precisa da vida; so slidos, objetivos e prticos; inventivos e inovadores; bom senso confivel; poder de conhecimento e informaes factuais; aptido por pesquisar e tomar decises no-especulativas. Excelentes estrategistas tcnicos; capacidade de materializar as idias em um sistema etc. Es te estilo por ser enormemente intenso representado por figuras incrivelmente controversas como Adolf Hitler e o pastor Martin Luther King Jr. Inclumos como exemplos de lder do Tipo 5 Steve Jobs, da Apple Computer, Michael Dell, da Dell Computer Corporation, e Larry Page e Sergey Brin, fundadores da Google. Bill Gates no incio de sua carreira antes do deslumbre e dos milhes era do Tipo 5 (p.83 - 86). 3.2.7.6 Lder do tipo 6: Idealista, Leal e Devotado Na definio do autor as pessoas do Tipo 6 so capazes de matar ou morrer em nome de seus entes queridos ou seu superior. Podem ser seus melhores amigos se gostam de voc ou de seus ideais, mas tambm seus maiores inimigos caso se voltem contra voc. Este tipo tem preciosas qualidades que faltam aos outros como humildade e f. Outros pontos fortes ressaltados pelo autor neste tipo so: foco direcionado para um objetivo de um ideal escolhido; fidelidade e sinceridade; auto-sacrifcio e generosidade em relao aos entes queridos e aos amigos; entrega total orientao espiritual ou um a um poder superior;

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resistncia e comprometimento emocional; a virtude da constncia e da disciplina e humildade; podemos ressaltar ainda alguns contrapontos como amor e inveja egosta; paixo excessiva; demasiado militarismo e patriotismo entre outras (p. 101, 102, 104, 105, 107). 3.2.7.7 Lder do tipo 7: Perfeccionista, Ritualista e Organizador Nos termos de Del Pe, o lema deste tipo : A clareza e a ordem esto prximos do Divino. So os melhores organizadores e gurus para estruturao, o ritmo e a noo do tempo, combinados com cientistas do Tipo 5, organizam e erigem fbricas e empresas de desenvolvimento tecnolgico. Muitos destes lderes so fundadores de excelentes instituies. Apresentam carcteristicas deste tipo pessoas como: Christian Rosenkreutz, Thomas Jefferson e Leonard Bemstein (p.17). 3.2.7.8 Lder do tipo 8: Lderes integrados dos Lderes Resultado da combinao de pelo menos trs dos outros estilos de liderana. Os seus representantes mais evoludos tornam se os principais lderes de sua indstria ou profisso. J outras vezes citado nesta pesquisa como exemplo de liderana ideal, Jesus considerado por Del Pe como um lder do Tipo 8, o autor cita outros exemplos como Buda e nos tempos recentes Bill Gates. Este estilo considerado muito eficiente, por que dotado de maior versatilidade que o demais, ele retoma os princpios da liderana situacional e mais uma vez os da gesto contingencial, como o prprio autor do livro Oito tipos de lderes que todo lder deveria conhecer, confidencia ainda na introduo da obra que aprendeu que a verdadeira liderana exige que a pessoa adapte seu estilo de liderana de acordo com cada pessoa ou grupo que esteja liderando (p. 17). Relacionando o ponto de vista dos autores podemos esboar desta maneira:

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Tabela 1 Perfis de liderana.

AUTOCRTICOS DEMOCRTICOS LIBERAIS


Lder do tipo 1 Lder do tipo 4 Lder do tipo 7 Lder do tipo 3 Lder do tipo 6 Lder do tipo 2 Lder do tipo 5

SITUACIONAIS
Lder do tipo 8

Alguns dos perfis demonstrados so mais enfticos e assertivos, por isso definimo-os como autocrticos: a ditadura do Lder do tipo 1, a energia devastadora do Lder do tipo 4 ou o perfeccionismo obsessivo do Lder do tipo 7; nos levaram a definir estes tipos como os mais indicados a situaes extremas e os que apresentam maior nmero de caractersticas identificveis no cotidiano de liderana. A inovao e invent ibilidade dos lderes do tipo 3 e a devoo dos lderes do tipo 6, os tornam lderes mais flexveis, de estilo mais catalisador, por isso, democrticos; no podemos falar em inovao e globalizao ou falar em dedicao sem envolver o comprometimento com as pessoas que participam do processo, para o exerccio destes estilos de liderana crucial a compreenso e adequada integrao dos membros da equipe. No Lder do tipo 2, compaixo e liderana carismtica; no Lder do tipo 5, tranqilidade, calma e discrio; so os tipos de liderana mais complacentes, mais liberais, uma liderana, que no impe, que no pressiona, no exige, algo como: cada coisa no seu devido tempo, dando espao ao destino e at mesmo a sorte. O que dizer da complexidade do tipo 8, cada Lder deste tipo vai apresentar um pacote de caractersticas distinto que vai ser mais propcio para atuar em um ambiente ou outro. Em suma, a situao que vai definir qual desses lderes o mais adequado, este quadro, converte a mxima para o lder certo, no lugar certo, fazendo a coisa certa.

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ADMINISTRAO PBLICA O termo Administrao Pblica, hoje muito difundido, muito amplo por abranger uma idia bastante complexa: a coisa de pblica. O que necessariamente vem a ser administrao pblica? Algumas das fontes pesquisadas traziam idias, no muito definidoras, associadas anlise estrutural- funcional e cultural. Algumas definies, como a de Granjeiro (1997, p. 7), trazem a administrao pblica como arte ou cincia, e abrange o estudo ou a disciplina e a atividade ou o processo de administrar a coisa pblica; Granjeiro entende que um sistema administrativo se submete a dois conceitos, bem conhecidos dos estudantes de administrao: organizao e gerncia. Organizao podendo ser percebida como a estrutura das inter-relaes pessoais, autoritrias e habituais, num sistema administrativo; e Gerncia como ao planejada para conseguir-se cooperao racional num sistema administrativo (GRANJEIRO, 1997, p. 8). Contudo, nem mesmo Granjeiro ousou definir uma nica significao ao termo pblico. A significao de pblico compreende diferentes aspectos entre as sociedades, e tambm vrias relaes administrativas em uma sociedade, podendo ser uma forma de determinar a situao jurdica de um sistema administrativo. J nos estudos de Ferreira (2001) vemos que o autor vai buscar na origem das palavras administrao e gesto a diferenciao entre estas. Gesto do latim Gerere: conduzir, dirigir ou governar; Administrao tem sua origem em Administrare: gerir um bem, defendendo os interesses dos que o possuem, ou seja administrar uma aplicao de gerir. O autor preocupa-se, contudo em ressaltar que nas lnguas inglesa e francesa a palavra administration (mesma grafia para ambos idiomas) normalmente associada a administrao pblica e para empresas privadas utilizam respectivamente management e gestion, o que nos leva a pensar que nesses pases a idia de administrao j esta intimamente ligada ao servio pblico .

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No instrumento para avaliao da Gesto pblica ciclo 2008/2009 elaborado pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA tem-se administrao pblica como
conjunto de entidades que compe o Estado, voltadas para a prestao de servios pblicos e o atendimento das necessidades do cidado e da coletividade. constit uda da administrao pblica direta e da administrao indireta, esta formada por autarquias, por empresas pblicas, por sociedades de economia mista e por organizaes sociais. dividida em poderes (executivo, judicirio e legislativo) e em esferas (federal, estadual e municipal) (p. 73).

Ainda segundo o GESPBLICA, em termos formais a administrao pblica pode ser definida como:
conjunto de rgos institudos para consecuo dos objetivos do Governo; em sentido material, o conjunto das funes necessrias aos servios pblicos em geral; em acepo operacional, o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico, dos servios do prprio Estado ou por ele assumidos em benefcio da coletividade. Numa viso global, a Administrao Pblica , pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado realizao de seus servios, visando a satisfao das necessidades coletivas (p. 10).

Quanto aos servios oferecidos aos cidados pelo Estado, encontramos na definio de Santos (2007) um bom ponto de partida para nossos estudos: Servio pblico todo aquele prestado pela Administrao ou por seus delegados sob normas e controles estatais para a satisfao, visando o atingimento dos interesses da coletividade. Para a compreenso deste conceito entenda-se Administrao como rgos pblicos e entidades a eles vinculadas, bem como seus representantes na esfera federal estadual e municipal. 4.1 Perfil do gestor pblico Iniciaremos nossas definies com o perfil desejado para o gestor pblico, Granjeiro (1998, p. 17) aponta que os gestores pblicos so investidos de competncia decisria (...) autoridades com poderes e deveres especficos do cargo ou da funo e, conseqentemente, com responsabilidades prprias de suas atribuies.

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O autor acrescenta que a parcela de poder pblico investida no gestor a necessria para o desempenho de suas atribuies. Alm disso, destaca que os poderes e deveres do administrador pblico so os expressos em lei, os impostos pela moral administrativa e os exigidos pelo interesse da coletividade (p. 17). Lembrando que o uso do poder lcito: o abuso ilcito. Da por que todo ato abusivo nulo, por excesso ou desvio de poder (p. 20). Granjeiro enfatiza, ainda, que no se pode atribuir fora esta generalizao o que poder ou dever do gestor pblico, visto este estar sujeito a ordenamento jurdico especial, e somente as normais s quais est submetido podero catalogar para cada cargo, funo etc os poderes e deveres de quem os exerce (1998, p. 17). Por fim, o autor apresenta os quatro deveres do administrador pblico referenciados em lei: a) Poder-dever de agir; b) Dever de eficincia; c) Dever de probidade e d) Dever de prestar contas (p. 18). Os artigos 18 e 19 do captulo IV do regimento interno da Secretaria Executiva do Ministrio dos Transportes e o artigo 64 do captulo IV do regimento interno da Subsecretaria de Assuntos Administrativos do mesmo ministrio tratam das atribuies definidas aos dirigentes das respectivas reparties. Sintetizamos o exposto nestes artigos como forma de exemplificar as atribuies de gestores da administrao pblica:
Art. 18. I (...) coordenar, consolidar e submeter plano de ao (...); II supervisionar e avaliar a execuo dos projetos e das atividades (...); IV exercer outras atribuies que lhe forem cometidas (...). Art. 19. (...) planejar, dirigir, coordenar e orientar a execuo das atividades das respectivas unidades e, especificamente: I - emitir pareceres sobre assuntos pertinentes unidade; II - elaborar e submeter ao chefe imediato relatrio das atividades executadas pela unidade; III - alocar os servidores em exerccio na unidade e promover a adequada distribuio dos trabalhos; e IV - praticar atos de administrao necessrios execuo de suas atividades.

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Art. 64. (...) planejar, dirigir , coordenar, orientar e controlar a execuo, acompanhar e avaliar as atividades de suas unidades, autorizar e ordenar despesas e exercer outras atribuies que lhes forem delegadas (...).

No que concerne gesto de pessoas, Granjeiro no exime o administrador de sua responsabilidade no tocante a dirigir eficientemente sua equipe: todo gerente na verdade um gerente de recursos humanos e deve estar, portanto, comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente e eficaz, junto aos recursos humanos da sua organizao (GRANJEIRO, 1997, p 178). 4.2 Perfil do funcionrio pblico Outro conceito difcil de estabelecer o de servidor pblico, nos termos do artigo segundo do Regime Jurdico dos Servidores Pblicos Civis da Unio (lei 8.112 de 1990) servidor a pessoa legalmente investida em cargo pblico, contudo buscamos uma caracterstica que defina esse funcionrio. Quanto ao comportamento desse profissional, no Poder Executivo seja nas esferas municipal, estadual ou federal, o comportamento dos servidores, teoricamente, transformado de acordo com cada mudana de partido(s) poltico(s). Este novo comportamento importante para assegurar a reformulao interna de processos e a prestao de servios de qualidade aos cidados, consoante com a nova leitura poltica (fonte: administradores.com). A atitude do servidor mudada de forma diluda e pouco perceptvel, pois em uma instituio pblica, habitam, com estabilidade, servidores das diversas correntes polticas do pas. Cabe, ento, aos servidores alinhados com a nova Administrao e aos servidores no concursados (comissionados), a implantao e manuteno da nova ordem (fonte: administradores.com). Esta viso demonstra, uma vez mais, a ligao entre poltica e servio pblico. Como se observa, embora o servidor no esteja subordinado diretamente estrutura poltica do Estado, acredita-se que a nica coisa que sacode o marasmo da estabilidade oferecida pelos

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cargos pblicos a mudana dos dirigentes polticos, at por que, quando muda a direo poltica usualmente ocorrem substituies nos cargos em comisso, que exercem justamente as funes de chefia e direo. A figura do servidor no concursado, surge por meio de indicao, segundo a qual, o responsvel consulta as pessoas em quem confia (ou de quem depende) a respeito do indivduo ideal para exercer determinadas funes. O critrio, nesse caso, pode ser tcnico (a pessoa mais competente para realizar aquela funo) e/ou poltico (a pessoa mais conveniente para realizar aquela funo) (fonte: administradores.com). Atrair pessoas dotadas de perfil empreendedor para o servio pblico, para alguns autores, uma misso difcil. Como j citado, o servio pblico caracterizado pelo modelo engessado de reformulao dos processos, outro complicador (administradores.com) que na maioria dos planos de cargos, carreiras e salrios da rea pblica, principalmente para cargos cujo ttulo representa a formao acadmica, o servidor concursado no encontra opes de crescimento profissional. A soluo encontrada por Granjeiro investir em uma administrao pblica mais flexvel, participativa, que atue com qualidade e com foco no cliente, o autor enfatiza que
na medida que os jovens entram no mercado de trabalho, querem p oder tomar decises imediatamente e ter controle sobre a maneira como trabalham. O movimento pela qualidade democratizou a maneira como trabalhamos e isto ajuda a atrair e manter jovens funcionrios brilhantes. duro para o governo competir em nvel sala rial, por isso essa atitude muito importante. (GRANJEIRO, 1997, p. 129).

Uma compreenso mais detalhada do perfil dos indivduos que servem ao Estado pode ser melhor ilustrada por meio da compreenso do conceito de agente pblico e de seus subtipos. 4.2.1 Agente pblico So todas as pessoas vinculadas ou no ao Estado, que prestam servio ao mesmo de forma permanente ou ocasional. Dividem-se:

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a) agentes polticos ocupam cargos principais a estrutura constitucional em situao de representar a vontade poltica do Estado (Presidente da Repblica. Deputados, juzes). b) agentes administrativos so os servidores pblicos em geral, podem ser: civil ou militares, bem como temporrios: I) funcionrio titularizam cargo e, portanto, esto submetidos ao regime estatutrio; II) empregados titularizam emprego, sujeitos ao regime celetista. Ambos exigem concursos. III) temporrio (Lei 8112/90, art. 37, inciso IX) para determinado tempo, dispensa concurso pblico e cabe nas hipteses de excepcional interesse. O quadro 11.1 demonstra os tipos de prestadores de servio ao Estado previsto em lei.
Tabela 2 - Agentes pblicos. Agentes pblicos Pessoas fsicas incumbidas De servio ou funo estatal. Agentes polticos Presidente da repblica, Governadores e Prefeitos, Ministros e Secretrios de Estado e Municpio, membros das Corporaes Legislativas (senadores, deputados e vereadores), membros do Poder Judicirio, do Ministrio Pblico e dos Tribunais de Contas e os representes diplomticos Servidores pblicos concursados Servidores pblicos exercentes de cargo em comisso, funo de confiana e emprego pblico, Servidores temporrios

Agentes administrativos

Jurado Mesrio eleitoral Comissrio de menores, de (sic) presidente ou membro de comisso de estudo ou de julgamento e outros dessa natureza Concessionrios e permissionrios de obras e de servios Agentes delegados pblicos Serventurios de ofcios ou cartrios no estatizados Os leiloeiros Os tradutores e interpretes pblicos e demais pessoas que recebem delegao para a prtica de alguma atividade estatal ou servio de interesse coletivo Os incumbidos pela administrao para represent-la em Agentes credenciados determinado ato ou praticar certa ativ idade especfica, mediante remunerao do poder Pblico credenciante. Fonte: Hely Lopes Meirelles, Direito administrativo brasileiro, 1991, p. 67/76 apud MEIRELES, 2001, p. 26. Agentes honorficos

Entre os agentes administrativos, destacamos os servidores pblicos. Servidor pblico a pessoa legalmente investida em cargo pblico, mantendo vinculo estatutrio com a Administrao. (lei 8.112/90, art. 2).

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4.3 Cargo pblico Define-se cargo pblico como sendo o conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas a um servidor (lei 8.112/90, art. 3). 4.3.1 Classificao a) cargo em comisso aquele ocupado transitoriamente com base no critrio de confiana. b) cargo efetivo preenchido em carter definitivo, sem transitoriedade. O seu preenchimento de regra se d por conc urso. c) vitalcio tambm preenchido em carter definitivo, sendo que seu ocupante s pode ser desligado por processo judicial ou por processo administrativo, assegurada ampla defesa ex. magistratura, MP. d) de carreira aquele que faz parte de um conjunto de cargos com a mesma denominao, escalonados em razo das atribuies e da responsabilidade. e) isolado no integra carreira nenhuma (SANTOS, 2007). O artigo 5 do Regime Jurdico dos Servidores Pblicos civis da Unio estabelece os requisitos bsicos para investidura em cargo pblico: I - a nacionalidade brasileira; II - o gozo dos direitos polticos; III - a quitao com as obrigaes militares e eleitorais; IV - o nvel de escolaridade exigido para o exerccio do cargo; V - a idade mnima de dezoito anos; VI aptido fsica e mental. Forma de provimento inicial (entrada no servio pblico) a nomeao, quando para cargo isolado ou de carreira de provimento efetivo depender de habilitao prvia em concurso de provas ou provas e ttulos (lei 8.112/90, art. 9, 10). Conforme a legislao em comento, alm dos apresentados nos pargrafos anteriores, atribuies do cargo podem justificar a exigncia de outros requisitos estabelecidos em lei (lei 8.112/90, art. 5, 1).

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4.4 Breve histrico da administrao pblica: de um modelo histrico patrimonialista para um servio pblico descentralizado e empreendedor.
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O modelo de funo pblica que conhecemos tem origem europia, ma is precisamente na revoluo francesa, onde se estabeleceu a separao dos poderes polticos e a Administrao pblica. A administrao Pblica caberia a aplicao das leis em casos concretos sob a forma de atos administrativos. Na mesma poca destes eventos, surge o estatuto de funcionrios pblicos, o qual estabelece direitos e deveres dos agentes da Administrao pblica. Na forma de um documento unificado, ou de conjunto de leis avulsas, o estatuto estabelece as regras de funcionamento da administrao pblica, chamamos o modelo clssico de modelo estatutrio, tamanha a relevncia do estatuto (ROCHA, 1899). Surgia ento um novo ramo do direito o direito administrativo, que teria como ponto central o estudo da teoria dos atos administrativos. Alm disso, este ramo do direito visava o estudo do prprio estatuto, o estudo dos agentes de atividade administrativa, da ao administrativa e da organizao administrativa (ROCHA, 1899). Como se v, o modelo clssico de matriz europia era um modelo legalista ou burocrtico, este modelo constitui um grande avano em relao ao nepotismo e a arbitrariedade dominante no antigo regime tanto para Europa, como para o resto do globo nas dcadas seguintes. Nos Estado Unidos, seguindo a adoo europia burocracia, firmou-se em 1883 o Pendleton Act, documento legislativo que criou o chamado sistema de mrito, que estabaleceu trs princpios fundamentais: exames competitivos entrada no servio pblico; relativa segurana de emprego; e neutralidade poltica.

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A frase extrada das pginas de apresentao do livro Gesto Pblica de Wilson Granjeiro, demonstra a percepo do autor de to importante processo.

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O novo sistema permitiu a racionalizao da funo pblica bem como uma paragem na corrupo e possibilitou a formao de competncias tcnicas necessrias para o desenvolvimento de um sistema moderno de gesto (ROCHA, 1899 p.17,18). 4.5 Vencendo barreiras e a burocracia Como resposta rigidez da forma burocrtica de gerir a coisa pblica, iniciou-se na segunda metade do sculo XX a chamada Administrao Pblica Gerencial. Esta surge para trazer eficincia reduo de custos, e aumentar qualidade dos servios ao servio pblico para atender expanso das funes econmicas e sociais do Estado, ao desenvolvimento tecnolgico e globalizao mundial (GRANJEIRO, 1997, p. 249). A administrao gerencial um tipo de avano da administrao burocrtica que vem para flexibilizar e no negar os seus princpios. A verdade que os princpios da administrao pblica burocrtica permanecem at os dias atuais e integram inclusive o rol dos princpios bsicos que norteiam a AP 33 . Este modelo gerencial visa a agilizao e simplificao dos processos. A diferena principal est na forma de controle, que deixou de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados. Na AP gerencial os resultados da ao do Estado so considerados bons no porque os processos administrativos esto sob controle e seguros, mas porque as necessidades do cidado-cliente esto sendo atendidas. A AP burocrtica assim como a Gerencial tinha por objetivo central o interesse pblico, porm, com o rigoroso controle prvio, a AP burocrtica acabava por alocar excessivos esforos para to somente manter a estrutura pblica. Diminuindo assim, os recursos disponveis para realmente cumprir as funes do Estado. Esta dita flexibilizao algumas das etapas de gesto: a admisso segundo rgidos critrios de mrito, a existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico (GRANJEIRO, 1997, p.249, 250). Para Granjeiro o paradigma gerencial contemporneo,

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Doravante leia-se Administrao Pblica.

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fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, horizontalizao das estruturas, descentralizao das funes, incentivo criatividade (1997, p. 250). Nas palavras do autor Cada gerao redesenha o governo (p. 309), a verdade que em dcadas de desenvolvimento muito se conseguiu, contudo podemos ver que verdades que eram observveis no incio da AP no Brasil so validveis at os dias atuais e tambm eram em 1997 quando em entrevista revista EXAME, extrada do livro Administrao Pblica (1997) de J. Wilson Granjeiro, Ted Gaebler escritor do best-seller americano Reinventando o Governo afirma que: O que mais falta hoje aos governos energia e paixo. No existe envolvimento e nenhum sentimento de propriedade. A viso empreendedora implica envolvimento, flexibilidade, senso de propriedade. Isso significa [...] prestar ateno aos clientes, aos fornecedores, aos concorrentes e identificar bem quem so eles (p. 291). 4.6 Administrao pblica moderna: poltica versus novos paradigmas da

administrao. Como se nota, Granjeiro e Ted Gaebler concordam que os governos no demonstram compromisso com o desenvolvimento do servio pblico. Os autores defendem que a administrao pblica deve assumir uma postura empreendedora, contudo, o controle governamental e a falta de envolvimento do governo restringem a evoluo da mquina pblica. Como j exposto, a administrao pblica e os servidores esto submetidos ao princpio constitucional da legalidade, ou seja, s podem fazer o que est expressamente determinado em lei, com isso, no se pode falar em evoluo no servio pblico sem falar em evoluo legislativa. No contexto privado, em contra ponto, existe maior flexibilidade, neste caso a influncia do governo compe as chamadas foras externas. No caso da administrao pblica, alm de influncia do meio externo, o governo fora motriz.

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Uma anlise mais precisa das propores globais dessa situao, demonstrada por Peter Drucker, aclamado pai da administrao moderna. Drucker expe o caso da promessa de reinventar o governo do ento vice-presidente americano Al Gore. O autor observa que a promessa do vice-presidentente proclamada com muito alarde no primeiro ano de gesto Clinton, produzindo, porm somente um bocejo nacional. Drucker justifica a reao americana: em qualquer instituio do governo federal, as mudanas que esto sendo alardeadas nem mesmo seriam anunciadas exceto talvez no quadro de avisos do corredor (2001, p. 185). O autor demonstra o baixo grau de ousadia no estabelecimento de metas no projeto do vice-presidente da poca: so coisas do tipo que um hospital espera que suas enfermeiras faam por conta prpria, que um banco espere que os gerentes de agncia faam por si s e que at mesmo uma fbrica mal dirigida espera de seus colaboradores (2001, p. 185). Destacamos dois dos exemplos mencionados pelo autor como infelizmente bastante tpicos (2001, p. 185, 186):
Em Ogden, Utah e Oakland, Califrnia, entre outros locais, o IRS (equivalente Secretaria da Receita) tambm est experimentando tratar os contribuintes como clientes e com servios centralizados, nos quais cada funcionrio, ao invs de mandar contribuintes de uma repartio outra, dispe de informaes para responder s suas perguntas. O Export-Import Bank foi reinventado. Espera-se agora que ele faa aquilo para o que foi institudo h sessenta anos: ajudar pequenas empresas a obter financiamentos para exportaes.

H quem culpe a resistncia da burocracia, outros atribuem estes resultados a falta de esforo dos membros dos departamentos do governo, Drucker argumenta, porm, que nem uma dessas duas a explicao, haja vista o apoio que este projeto de reinveno tm recebido dos funcionrios pblicos e ainda o fato de algumas das pessoas mais dedicadas de Washington estarem empenhadas neste projeto (2001, p. 187).

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Na opinio de Drucker, essas pessoas esto chegando rapidamente a lugar nenhum, porque a abordagem bsica est errada. Elas esto tentando soldar aqui e ali e isso nunca leva a nada (2001, p. 187). Diante destes exemplos, percebe-se a distancia destes objetivos de uma prestao de servios excelente. Nestes e nos demais exemplos citados pelo autor patente a falta de preocupao com os resultados, restando um questionamento: que aes implementar de modo a produzir resultados efetivos? Como soluo o autor aponta algumas medidas: o aperfeioamento contnuo e o benchmarking. So dois termos que parecem revolucionrios, mas que segundo autor j foram implantados nos Estados Unidos h dcadas e com sucesso pela Bell Telephone System. Na verdade, fala-se aqui de aprendizado e busca pela excelncia: melhorar sempre em cada um dos processos e atividade, aprendendo com os prprios processos, com os concorrentes, com aliados, ou criando. Some-se a isso a proposio do autor de mudana drstica na forma de fazer gesto da coisa pblica, ressaltando, por exemplo, a importncia do rigor no controle de resultados, chegando ao corte de incentivos das instituies que no implantassem devidamente as tticas; fala ainda em penalizao aos gerentes cuja unidade ficasse abaixo do padro fixado pelos melhores desempenhos e rebaixar ou demitir os de mau desempenho (p. 188). Evidente que tais mudanas despertam resistncia por parte dos sindicatos dos servidores federais, do Congresso, e da burocracia.

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NORMAS QUE REGULAMENTAM A GESTO PBLICA 5.1 Princpios e fundamentos que regulamentam o servio pblico Princpios so normas invariveis (COVEY,1994)
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. Ou ainda nas definies

apresentadas no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica - IAGP 35 : i. Princpios so proposies que contm as diretrizes estruturais de determinada cincia, pelos quais seu desenvolvimento dever pautar-se (p. 9). ii. Os princpios consubstanciam valores, sejam estes morais, religiosos, ticos, polticos, mutveis atravs do tempo, no espao e na forma (p. 9). iii. iv. Os princpios so a base estrutural de qualquer sistema (p. 9). Os princpios so as idias fundamentais do sistema jurdico, onde eles detm a funo de conferir ao sistema sentido lgico, harmonioso e racional, facilitando a compreenso de seu funcionamento (p. 9). Como visto no item 6.3.1, so cinco os princpios que segundo o art. 37 da Constituio Federal de 1988 a administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios dever obedecer: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Estes princpios existem para que se assegure a equidade e honestidade das aes pblica de modo que no gere dano algum aos direitos da coletividade. Acrescenta-se ao conjunto de normas que regem a administrao pblica os chamados fundamentos. Quanto ao conjunto de normas e fundamentos que a administrao pblica deve observar, Jnos Berttk, Joanne Caddy & Michael Ruffner (in KONDO, 2002, p. 60) relatam que os pases vm buscando estabelecer a confiana publica em instituies do governo atravs da elaborao de princpios e normas e/ou introduo de regulamentos rigorosos para definir situaes de conflito de interesse pblico.
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Referncia Covey (1994) apud Nrio Amboni e Rmulo dos Santos Teixeira in Hkis, [ca. 2007], p. 23. IAGP ciclo 2008/2009 Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA.

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A Organizao para Cooperao e Desenvolvimento Econmico (OCDE) usa o termo governana e especificamente governana pblica para descrever como a autoridade distribuda no sistema governamental e como as pessoas que detm tal autoridade so responsabilizadas. Quanto noo de boa governana, entre os princpios reconhecidos destacamos: Responsabilizao - identificar e responsabilizar funcionrios pblicos por suas aes (KONDO, 2002, p.11); este e os demais princpios visam regular a ao dos agentes pblicos, sobretudo, os de carreira poltica; mas traando um paralelo aos agentes de carreira administrativa, observamos a necessidade de responsabilizao pelos atos dos gestores pblicos da esfera administrativa pblica federal devido importncia que o trabalho destes tem para a sociedade como um todo. Isto porque, servir ao interesse pblico a misso das instituies pblicas. Os cidados esperam que os oficiais pblicos executem suas funes de maneira justa e notendenciosa (BERTTK, CADDY & RUFFNER, in KONDO 2002, p.59). Esta uma das peculiaridades do servio pblico descritas na Constituio de 1988 e citadas pelo GESPBLICA (IAGP - 2008 / 2009, p. 7, 8): o fato de o servio pblico ser regido pela supremacia do interesse pblico. Outros so os princ pios citados pelo GESPBLICA previstos em lei: a) Controle social e o dever de garantia de transparncia de suas aes e atos e na institucionalizao de canais de participao social. Nota-se um nvel de dependncia deste princpio ao cumprimento do princpio da publicidade. b) Isonomia. A administrao pblica obrigada por lei a tratar todos de igual forma, salvo em caso que se faa necessria diferenciao. Este princpio que defende a no diferenciao dos indivduos, associa-se ao princpio constitucional da impessoalidade.

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c) Gerao de valor, desenvolvimento sustentvel e utilizao eficiente dos recursos, isto porque a atividade pblica financiada com recursos pblicos. d) Poder de regular e gerar obrigaes e deveres para a sociedade. e) A administrao pblica s pode fazer o que permitido em lei, como definido pelo princpio da legalidade. Soma-se ao tema normas que regulamentam o servio pblico, a descrio de Howard R. Wilson, (apud Kondo, 2002), conselheiro de tica do governo do Canad, de um sistema baseado na integridade e em conjunto limitado de procedimentos e regras, fundamentado em princpios que indicam o que se espera das pessoas na vida pblica: a) Normas ticas os detentores de cargos pblicos agiro com honestidade e mantero os mais altos padres ticos de modo que a confiana pblica e a confiana na integridade, na objetividade e na imparcialidade do governo sejam conservadas e melhoradas.No Brasil, no raro presenciamos queixas aos servios oferecidos pelo estado, seja na sade, educao, lazer, cultura e etc.; o que nos remete a idia de provvel negligncia dos formuladores de programas referentes s citadas reas. Esta desconfiana da sociedade com as regras que regem o servio pblico bastante perceptvel, em matrias de jornal, manifestos pblicos e at mesmo em manifestaes artsticas, como podemos ver nos versos de Clcio Caldas & Armando Cavalcanti: Maria Candelria alta funcionria. Saltou de pra-quedas, caiu na letra . Comea ao meio-dia, coitada da Maria, trabalha, trabalha, trabalha de fazer d . uma vai ao dentista, s duas vai ao caf, s trs vai modista, s quatro assina o ponto e d no p ... que grande vigarista que ela . 36 b) Escrutnio pblico os detentores de cargos pblicos realizaro suas funes oficiais e conduziro seus assuntos particulares de maneira que suporem o mais rigoroso escrutnio pblico, uma obrigao que vai alm de simplesmente agir dentro da lei. Por escrutnio

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Maria Candelri, de Clcio Caldas & Armando Cavalcanti, citado por Maria Alice Castilho Costa.

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entende-se aprovao pblica, segundo Aurlio (2001), apurao de votos, votao em urna, como sabemos os gestores dos rgos da Administrao Direta no so submetidos votao, contudo, diariamente seu trabalho submetido aprovao popular; e em muitos casos, sumariamente repudiado. Ao propor que os detentores de cargo pblico administrativo se submetam aos mesmos rigores que os de carreira poltica, pretendemos que o servio pblico em esfera federal seja mais coeso e tenha por objetivo o atinjimento da excelncia na prestao de servios aos cidados. c) Interesse pblico os detentores de cargos pblicos conduziro seus assuntos particulares de maneira a prevenir o surgimento de conflitos reais, potenciais ou aparentes. 5.2 Legislao aplicada ao servio pblico Alm dos fundamentos e princpios reunidos, a administrao pblica regulada principalmente, como versa o princpio da legalidade, pela lei, ou ainda um conjunto de leis. Apresentamos em apndice, um ndice cronolgico da legislao aplicada ao servio pblico, reunido por Meireles (2001, p.139-141). 5.3 tica na administrao pblica O texto constitucional e todas as outras normas citadas j so de conhecimento de maior parte dos agentes pblicos. Resta ento, somente cumprir. Em ensaio sobre tica na administrao pblica, na revista do servidor pblico vol. 56, n 1 de janeiro a maro 2005, Brbara Freitag (2004) esboa algumas das implicaes da conduta moral37 e tica38 do funcionrio pblico. Para a sociloga, os princpios ticos devem ser inicializados no servidor, ainda em sua fase de desenvolvimento pessoal (infncia / adolescncia), ou seja, no se trata simplesmente da existncia da norma, e sim a predisposio pessoal de cada indivduo de acat- la ou no.
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Tem sua origem no latim, que vem de mores, significando costumes. Moral quer dizer, costume, ou conjunto de normas ou regras adquiridas com o passar do tempo. 38 Do grego ethos que quer dizer "modo de ser", ou "carter". Pode-se definir tica como sendo um conjunto sistemtico de conhecimentos racionais e objetivos a respeito do comportamento humano, moral, tal como colocado por Adolfo Snches VZQUEZ (1982) apud Luiz Gonzaga de Sousa.

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Observe-se ainda a participao social no desenvolvimento da conduta do ind ivduo. O comportamento ento, resultado da existncia da norma, dos valores pessoais e de sua cultura. O servidor pblico muitas vezes mal visto no Brasil, contudo no seria esse comportamento, considerado por alguns como antitico, fruto de uma educao defeituosa? O servidor no seria o produto de uma sociedade de valores distorcidos, a mesma desprestigia seus atos? Como ressalta Freitag, o funcionrio pblico que busca orientao de cunho tico em situaes de impasse ou conflito pode encontrar ajuda nos trs questionamentos clssicos de Kant j se fazia: Was kann ich wissen? (o que posso saber), Was soll ich tun? (como devo agir), Was darf ich hoffen? (o que posso esperar). Em fato, as leis e normas reguladoras existem, algumas delas inclusive esto enumeradas nesta pesquisa. So normas rgidas e indispensveis para a manuteno da ordem (law and order).

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GERENCIANDO COM QUALIDADE Agora que j analisamos as principais teorias da administrao, demonstramos perfis de liderana e realizamos um pequeno tour pela histria da mquina pblica chegamos ao momento de delimitar alguns passos a serem seguidos, ou melhor algumas sugestes aos que ocupam cargos pblicos ou aos que esto se preparando para tal misso. 6.1 Qualidade na gesto de pessoas Cabe-nos aqui, tentar conceituar qualidade e definir um parmetro para definir o que qualidade na gesto. Nas palavras utilizadas pelo Guia de Critrios de excelncia em gesto da Fundao Nacional da Qualidade - FNQ definimos qualidade como "totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade ou processo, produto), organizao, ou uma combinao destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais partes interessadas" (p.46). No Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica - Ciclo 2008/2009 qualidade significa adequabilidade para o uso (Juran). Fazer certo a coisa certa j na primeira vez, com excelncia no atendimento (PQSP). E ainda totalidade de caractersticas de uma organizao que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas e implcitas dos cidados (p. 80). Sendo assim, podemos propor como forma de gerir com qualidade a res pblica
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adequada definio de uma poltica e o estabelecimento de uma conseqente estratgia consentnea s metas organizacionais, nessas integrando as necessidade individuais tarefa esta nada fcil, altamente desafiante como enfatiza (BENNIS, 1969 apud GRANJEIRO, 1997).

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Termo em latim que denomina a coisa pblica ou patrimnio econmico pblico.

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6.2 Porque qualidade na gesto pblica? As razes vo desde oferecer um melhor servio ao pblico, diminuir gastos no oramento, conseguir e manter melhores funcionrios, e at mesmo sobreviver (GRANJEIRO, 1997, p.126). Segundo granjeiro (1997) os cidados no esto satisfeitos com a qualidade dos servios pblicos, e alm disso a administrao pblica tem amargado oramentos apertados e dficits. Isto sem falar na perca de mo de obra para a iniciativa privada que possui oramento e flexibilidade normativa que possibilita maior facilidade em oferecer melhores salrios (p. 118). 6.3 Qualidade na gesto pblica: O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica - MEGP40 O GESPBLICA, programa idealizado pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto desenvolveu um Modelo de Excelncia em Gesto Pblica que prope ao do Estado com foco em resultados e orientado para o cidado e a sociedade. Este modelo visa aumentar a eficincia, a eficcia e a efetividade das aes executadas na AP que permite avaliaes comparativas de desempenho entre organizaes pblicas brasileiras e estrangeiras e com empresas e demais organizaes do setor privado. Para a criao deste modelo, o GESPBLICA parte da premissa que a administrao pblica tem que ser excelente sem deixar de considerar as particularidades inerentes sua natureza pblica. Na elaborao deste modelo o programa optou pelos Critrios de Excelncia utilizados no Brasil e em diversos pases, cujos fundamentos representam o estado da arte em gesto; todavia, adaptando-se a linguagem, de forma a respeitar a natureza pblica das orga nizaes e, ainda, preservar as caractersticas que definem todos os modelos analisados como de excelncia em gesto. Sendo que, para isso, o Modelo de excelncia criado teria de considerar

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IAGP ciclo 2008/2009 Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA.

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os princpios, os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pblica das organizaes e que impactam na sua gesto, sem fazer, contudo, concesses para a administrao pblica (p.7, 8, 10, 11). 6.3.1 Princpios que baseiam o MEGP: art. 37, CF/88 (LIMPE) O IAGP ressalta ainda, que existem outros princpios implcitos que so decorrentes do Estado de Direito e da totalidade do sistema constitucional que devem nortear a atuao da Administrao Pblica, e finaliza interpretando os princpios transcritos no art. 37 da Constituio brasileira:
Legalidade: estrita obedincia lei; nenhum resultado poder ser considerado bom, nenhuma gesto poder ser reconhecida como de excelncia revelia da lei. Impessoalidade: no fazer acepo de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto so requisitos de um servio pblico de qualidade e devem ser agregados a todos os usurios indistintamente. Em se tratando de organizao pblica, todos os seus usurios so preferenciais, so pessoas muito importantes. Moralidade: pautar a gesto pblica por um cdigo moral. No se trata de tica (no sentido de princpios individuais, de foro ntimo), mas de princpios morais de aceitao pblica. Publicidade: ser transparente, dar public idade aos fatos e aos dados. Essa uma forma eficaz de induo do controle social. Eficincia: fazer o que precisa ser feito com o mximo de qualidade ao menor custo possvel. No se trata de reduo de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relao entre qualidade do servio e qualidade do gasto (p. 10).

6.3.2 Fundamentos que sustentam o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tem como pilares os fundamentos da excelncia gerencial. conceitos que definem o entendimento contemporneo de uma gesto de excelncia na administrao pblica e que, orientados pelos princpios constitucionais, compem a estrutura de sustentao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica. Sendo estes os fundamentos de excelncia gerencial nos quais se baseia o MEGP (p. 10-16): 1 Pensamento sistmico 2 Aprendizado organizacional 3 Cultura da Inovao

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4 Liderana e constncia de propsitos 5 Orientao por processos e informaes 6 Viso de Futuro 7 Gerao de Valor 8 Comprometimento com as pessoas 10 Desenvolvimento de parcerias 11 Responsabilidade social 12 Controle Social 13 Gesto participativa 6.3.3 Representao Grfica do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica No Instrumento para Avaliao da Gesto Pb lica ciclo 2008/2009 temos que o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica a representao de um sistema gerencial constitudo de oito partes integradas, que orientam a adoo de prticas de excelncia em gesto com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres elevados de desempenho e de excelncia em gesto. A Figura 3, extrada do IAGP, representa graficamente o Modelo, destacando a relao entre suas partes (p. 17 e 18):

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Figura 3 - Representao do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica.

Fonte: IAGP ciclo 2008/2009 Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA (p.18).

Primeiro bloco Liderana, Estratgias e Planos, Cidados e Sociedade - pode ser denominado de planejamento.
Por meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados-usurios, os servios, os produtos e os processos so planejados conforme os recursos disponveis, para melhor atender esse conjunto de necessidades (p.18).

Segundo bloco Pessoas e Processos - representa a execuo do planejamento.


Nesse espao, concretizam-se as aes que transformam objetivos e metas em resultados. So as pessoas, capacitadas e motivadas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados (p.18).

Terceiro bloco Resultados representa o controle.


serve para acompanhar o atendimento satisfao dos destinatrios dos servios e da ao do Estado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais, bem como o desempenho dos servios/produtos e dos processos organizacionais (p.18).

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Quarto bloco Informaes e Conhecimento representa a inteligncia da organizao.


Nesse bloco, so processados e avaliados os dados e os fatos da organizao (internos) e aqueles provenientes do ambiente (externos), que no esto sob seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempenho. Esse bloco d organizao a capacidade de corrigir ou melhorar suas prticas de gesto e, conseqentemente, seu desempenho (p.18).

A figura tambm apresenta o relacionamento existente entre os blocos (setas maiores) e entre as partes do Modelo (setas menores), evidenciando o enfoque sistmico do modelo de gesto. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto utiliza as oito partes do Modelo de Excelncia em Gesto Pblica como Critrios para Avaliao da Gesto Pblica; incorporando a esses critrios requisitos a partir dos quais a organizao pblica pode implementar ciclos contnuos de avaliao e melhoria de sua gesto. 6.4 Gerenciando as pessoas com qualidade Os lderes devem ser agentes que geram mudanas no ambiente. O dinamismo o maior de todos os agentes de mudana. O diferencial trazido pelo dinamismo para uma orga nizao a mobilidade, a fluidez, a plasticidade, a comunicabilidade, a interao, enfim fatores que constituem suas caractersticas e at mesmo sua natureza. Cada servidor pblico colabora individualmente para o sucesso de sua diviso, departamento, enfim equipe; e nesta condio de contribuintes individuais, identificando-os com sua instituio e levando-os a assumir uma filosofia organizacional desenvolvimentista, os lderes (chefes, coordenadores, supervisores) podero conduzi- los a tornarem-se verdadeiros agentes de mudana, que modificaro o estado corrente de sua organizao ou instituio. Para outro estado melhor desenvolvido. Desta forma, transformando o servidor em agente de mudana, o tira da condio de mero produtor de bens ou prestao de servios para um papel mais dinmico e eficaz. (GRANJEIRO, 1997, p. 37) O poeta Khalil Gibran apud

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Granjeiro (1997) dizia que, apegando-nos ao trabalho estamos em verdade amando a vida, e dela partilhando o segredo mais ntimo (p.37). Conforme autor o processo de identificao, de tornar a atividade profissional uma extenso do prprio ego, fato de grande relevncia para tornarmos servidores pblicos eficazes e criativos e a rea pblica realmente operante. Logo, este processo deve ser estimulado pelos dirigentes e buscado pelos dirigidos. Como agente de mudana ele se prope a dar outra direo, alterar, a transformar, a tornar diferente de como tem sido, a dispor de outro modo, a pretender que se apresente outro sob outro aspecto, a desviar para outro sentido, a variar, a modificar, a trocar. o que pretende diferente o comportamento organizacional, nele interferido. Eis os benefcios da adoo deste papel dentro da organizao (GRANJEIRO, 1997, p. 38): 1 com o esforo participativo de todos ser possvel alcanar o desenvolvimento organizacional, atravs de um processo de mudana planejada; 2 se aprimorar a auto- imagem e auto-estima do servidor pblico, o que determinar efeitos positivos, diretos e imediatos no clima organizacional. O sucesso das mudanas acertadas que institumos em nossas organizaes so resultado do fato de gerarmos dinamismo antes de pedirmos as pessoas que mudem. (MAXWELL, 2004 p. 31, 32). Assim, do mesmo modo que as no-pessoas despersonalizam as pessoas, segundo a expresso de Willian H. GASS (1968), as organizaes no-operantes podero adoecer seus contribuintes individuais, devido a suas pautas comportamentais estereotipadas e distorcidas (GRANJEIRO, 1997). Podemos utilizar como modelo de valorizao das pessoas na orga nizao e da integrao dos colaboradores, alguns dos pontos fortes verificados no TCU, apontados pela banca do PQGF no relatrio do ciclo 2004: a. Adequada estruturao do trabalho, resultante de um planejamento prvio, observando falhas de funcionamento do sistema, desperdcios de tempo recursos, incluindo tempo

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e mo de obra, em uma verso reformulada da administrao de tempos e movimentos de Taylor e Ford.


A ltima grande reestruturao do sistema de trabalho (resoluo n. 140/2000, que dispe sobre a estrutura e competncias das unidades da secretaria do TCU) foi definida, implementada e acompanhada por meio de modelos de gesto que foram coordenados por servidores da casa.

b. Dosagem da satisfao do servidor com a funo que desempenha, introduzindo prticas de participao.
a pesquisa de satisfao dos servidores e o processo anual de elaborao e desdobramento do planejamento institucional garantem a oportunidade de participao das pessoas na organizao dos sistemas de trabalho;

c. Avaliao de desempenho, a medio do desempenho no apenas uma forma de controle do rendimento individual, como tambm contrbui para melhoria contnuo no atendimento das metas setoriais.
os servidores so submetidos a avaliao individual de desempenho, aferido em funo dos fatores qualidade, produo e prazo. O alinhamento do sistema de avaliao de desempenho com metas e diretrizes assegurado pela vinculao do desempenho profissional ao resultado institucional;

d. Participao dos membros da equipe


as secretarias realizam reunies peridicas, oportunidade em que todos podem apresentar questionamentos, dvidas e sugestes. e. Estabelecimento de convnios que auxiliem a promover programas de capacitao, incentivo a busca do conhecimento. nos ltimos anos, as aes de capacitao do TCU proveram a especializao, em nvel de ps-graduao, de cerca de 10% do quadro de pessoal, sendo que outras oportunidades de desenvolvimento so asseguradas por meio de convnios e acordos de cooperao tcnica firmados com rgos nacio nais e internacionais, promovendo importante intercmbio de conhecimentos;

f. Estabelecimento de metas e prioridades anuais com a participao dos servidores.


Ao serem definidas as aes prioritrias para o ano so estabelecidas, com a participao de servidores, medidas de treinamento, desenvolvimento e capacitao necessrias. A instituio conta com uma unidade e oramento especficos para aes de treinamento; g. Oramento especfico para treinamento e avaliao da satisfao dos treinados com os treinamentos.

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o tribunal possui sistema de avaliao dos treinamentos, que mede o nvel de satisfao dos treinandos com os instrutores e com os treinamentos.

h. Qualidade de vida no trabalho como fator gerador de sade e mantenedor de nveis de desempenho e ainda como forma estimulao de um clima favorvel.
anualmente, realizada pesquisa de satisfao profissional, abrangendo diversas variveis relacionadas ao bem-estar, satisfao e motivao das pessoas, cujos resultados so estratificados para anlise dos dados e estabelecimento de planos de melhoria; o tribunal incentiva e oferece oportunidade de participao a todos os servidores para a identificao de fatores que interferem na qualidade de vida e no nvel de satisfao. Para coordenar as aes de valorizao dos servidores, foi constitudo o grupo de valorizao do servidor (GVS).

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PESQUISA DE CAMPO 7.1 Caracterizao da organizao O Ministrio dos Transportes constitui-se um rgo da administrao pblica direta componente do Poder Executivo Federal. Tem como dirigente o ministro Alfredo Pereira do Nascimento, empossado em 29 de maro de 2007. 7.2 Histrico Na dcada de 60, a reforma administrativa determinou profundas alteraes na estrutura da pasta, j ento transformada em Ministrio dos Transportes, tendo como reas de competncia os transportes ferrovirio, rodovirio, aquavirio, marinha mercante, portos e vias navegveis e a participao na coordenao dos transportes aerovirios. Em maro de 1990 ocorreu a fuso dos Ministrios dos Transportes, das minas e energia e das comunicaes, e criado o Ministrio da infra-estrutura, com competncia tambm nas reas de geologia, recursos minerais e energticos, regime hidrolgico e fontes de alurgia, indstria do petrleo e de energia eltrica, inclusive nuclear, fiscalizao com utilizao de radiofreqncia e servios postais. Em maio de 1992 foi extinto o Ministrio da infra-estrutura e criado o Ministrio dos Transportes e das comunicaes, com atribuies na rea dos transportes, telecomunicaes e servios postais. Em novembro de 1992 foi criado o atual Ministrio dos Transportes, com atribuies especficas em poltica nacional de transportes (Fonte: Ministrio dos Transportes). 7.3 Logotipo O smbolo do Ministrio dos Transportes, no apena s representa uma seta para frente que passa a significao de caminho, como tambm, possui o formato de um T de transporte.

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Figura 4 - Logotipo do Ministrio dos Transportes

Fonte: Ministrio dos Transportes - http://intranet/

7.4 Misso (Decreto n 4.721, 2003, cap. I, art. 1). Ministrio dos Transportes, rgo da administrao federal direta, tem como reas de competncia os seguintes assuntos: a. Poltica nacional de transportes ferrovirio, rodovirio e aquavirio; b. Marinha mercante, portos e vias navegveis; c. Participao na coordenao dos transportes aerovirios; 7.5 Misso dos rgos vinculados Traduzir em aes a poltica estabelecida pelo ministrio para as atividades relacionadas a transportes: rodovirio, ferrovirio, aquavirio e marinha mercante. 7.6 Organograma: O organograma do Ministrio dos Transportes est representado na figura 5. Ao centro da figura, logo a baixo do campo Ministrio dos Transportes est representada a Secretria Executiva do Ministrio, qual pertence o objeto desta pesquisa: a Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes.

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Figura 5 - Organograma do Ministrio dos Transportes

Fonte: http://www.transportes.gov.br/Estrutura/Dirigentes/Organograma.htm

7.7 Descrio da estrutura MT/ SE / SAAD / CGRH O objeto escolhido para est pesquisa foi a Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes. Esta uma das trs coordenaes que juntamente com o servio de apoio administrativo compem a Subsecretaria de Assuntos Administrativos deste Ministrio; que est hierarquicamente submetida Secretaria-Executiva do Ministrio. A figura abaixo demonstra a vinculao jurdica da CGRH com o Ministrio dos Transportes.
Figura 6 - Vinculao MT/ SE / SAAD / CGRH.

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subsecretaria de assuntos administrativos - SAAD compete (Regimento interno SAAD, cap. I, art. 1):
I - planejar, coordenar e supervisionar a execuo das atividades relacionadas com os sistemas federais de organizao e modernizao administrativa, de administrao dos recursos de informao e informtica, de recursos humanos e de servios gerais, no mbito do ministrio; II - promover a articulao com os rgos centrais dos sistemas federais referidos no inciso I e informar e orientar os rgos do ministrio quanto ao cumprimento das normas administrativas estabelecidas; III - promover e coordenar a elaborao e a consolidao dos planos, programas e atividades da sua rea de competncia, submetendo - os deciso superior; IV - acompanhar e promover a avaliao de projetos e atividades;e V - realizar tomadas de contas dos ordenadores de despesa e demais responsveis por bens e valores pblicos e de todo aquele que der causa a perda, extravio ou outra irregularidade que resulte em dano ao errio.

A subsecretaria de assuntos administrativos - SAAD tem a seguinte estrutura (Regimento interno SAAD, cap. II, art. 2): 1 - servio de apoio administrativo - SAA 2 - coordenao- geral de modernizao e informtica - CGMI 3 - coordenao- geral de recursos humanos - CGRH 4 - coordenao- geral de recursos logsticos CGRL 7.8 Identificao e perfil da CGRH 7.8.1 Identificao Nome: Coordenao Geral de Recursos Humanos CGRH Vinculao Secretria executiva SE / Subsecretria de Assuntos Administrativos SAAD Poder e nvel de governo: Executivo federal Natureza jurdica: administrao direta Composio da alta administrao: Coordenao Geral Coordenao Diviso Servio

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7.8.2 Perfil O que a organizao faz e para que (misso) Quanto s atribuies da Coordenao Geral de Recursos Humanos o art. 19 do regimento interno da Subsecretaria de Assuntos Administrativos do Ministrio dos Transportes delimita que:
coordenao-geral de recursos humanos - CGRH compete coordenar e acompanhar no mbito do ministrio, a poltica e as aes de recursos humanos, compreendendo as atividades de administrao e pagamento de pessoal, de desenvolvimento de recursos humanos, em consonncia com a legislao vigente, e ainda: I - coordenar e acompanhar a execuo da poltica de assistncia mdico social no mbito do ministrio; e II - coordenar e acompanhar a poltica e as aes das comisses internas de preveno de acidentes - CIPA, no mbito do ministrio.

nesta Coordenao que se realizam as atividades de administrao do pessoal ativo e do quadro de inativos do Ministrio dos transportes. Segundo o decreto citado as atividades da CGRH podero ainda ser descentralizadas, com a instalao de ncleos regionais. 7.8.3 Estrutura primria da Coordenao Geral de Recursos Humanos - CGRH: a) Servio de apoio administrativo - SEAP b) Servio de articulao de informaes - SEAINF c) Servio de execuo oramentria e financeira de pessoal - SEOF d) Servio de assistncia mdico - social - SAMS e) Coordenao de acompanhamento de normas e orientao tcnica - COTEC f) Coordenao de administrao de pessoal ativo - COAD g) Coordenao de administrao de aposentados, instituidores de penso e de Pensionistas - COAP h) Coordenao de pagamento de aposentados e de pensionistas - COPAP

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7.8.4 Principais processos e respectivos servios e/ou produtos A tabela 3 demonstra os principais processos de gesto de pessoas no Ministrio dos Transportes, bem como o servio gerado por estes e a unidade (Coordenao, diviso ou servio) responsvel por este processo.
Tabela 3 - Principais processos e respectivos servios e/ou produtos.
Funo Atividade Acompanhamento de todas as etapas dos concursos realizados para o MT. PROVIMENTO Unidade responsvel Coordenao de Administrao de Pessoal Ativo COAD Diviso de Cadastro - DICAD Servio de Movimentao e Lotao - SEMOL Coordenao de Acompanhamento de Normas e Orientao Tcnica COTEC Diviso de Estudos e Normas de Recursos Humanos DINOR

Compete coordenar e acompanhar a aplicao da legislao de pessoal e prestar orientao tcnica especfica. I - acompanhar a edio de normas que envolvam a implementao das polticas de recursos humanos; II - examinar e emitir pronunciamentos sobre direitos, d everes, vantagens e obrigaes dos servidores, disseminando as informaes; e III - organizar e manter atualizados os fichrios e coletneas de legislao, jurisprudncia, normas e demais regulamentos pertinentes rea de recursos humanos. I - promover o diagnstico das necessidades de treinamento e capacitao de recursos humanos no mbito do Ministrio; II - elaborar e executar aes voltadas ao Plano Anual de treinamento e capacitao de recursos humanos, avaliando programas e projetos, promovendo a divulgao dos eventos e cursos e mantendo o sistema de dados sobre formao curricular, extracurricular de servidores ativos e de instituies e entidades especializadas; IV - desenvolver atividades de apoio, na execuo de programas de treinamento e capacitao, realizados nas dependncias do Ministrio. V - executar aes voltadas ao processo de avaliao de desempenho dos servidores ativos.

CONTROLE

CAPACITAO

Coordenao de Administrao de Pessoal Ativo COAD Diviso de Treinamento e Capacitao de Recursos Humanos - DITC

AVALIAO

Coordenao de Administrao de Pessoal Ativo COAD Diviso de Treinamento e Capacitao de Recursos Humanos - DITC Coordenao de Administrao de Pessoal Ativo - COAD Diviso de Benefcios DIBEN

Fonte: Regimento interno da Subsecretaria de Assuntos Administrativos, captulo III, art. 24, 25, 27- 30, 32.

RETENO (benefcios)

II - controlar, executar e manter registros dos servidores ativos beneficiados pelo Auxlio Transporte, Auxlio Alimentao e Auxlio Pr - Escolar; e III - manter atualizado o Sistema Integrado de Administrao de Recursos Humanos - SIAPE, com relao aos dbitos e crditos alusivos participao dos servidores ativos no plano de assistncia.

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TABULAO E ANLISE DOS DADOS 8.1 Tabulao dos dados da pesquisa Foi realizada uma pesquisa na Coordenao Geral de Recursos Humanos - CGRH com a finalidade de dar atendimentos aos objetivos propostos para est monografia. Foi aplicado um questionrio de 28 questes fechadas, 2 questes abertas e um quadro com itens de gesto para valorao de importncia para os funcionrios. O mesmo questionrio acrescido, ao final, de 5 questes abertas para preenchimento exclusivo da alta administrao da Coordenao. Este questionrio foi aplicado para 67 funcionrios da CGRH o que corresponde a 20, 87% do total de sua fora de trabalho. a) Das questes As questes esto distribudas em sees por item avaliado. As dez primeiras pertencem ao item dados pessoais, da 11 a 16 temos as questes do item processos e normas de gesto, as questes 17 a 24 avaliam os aspectos de liderana envolvidos no perfil dos gestores da Coordenao. A seo 3 trata das questes do item motivao que vo da 25 a 30. O questionrio composto ainda de um formulrio para a avaliao de 10 itens referentes a estilo de gesto, busca por melhorias, delegao etc. as questes de 31 a 35 so destinadas aos membros da alta administrao da CGRH (chefes, supervisores, coordenadores) para que pudessem descrever e avaliar seus mtodos de liderana. b) Dos resultados Seo 1 Dados pessoais As questes de 1 a 10 tinham por objetivo traar o perfil pessoal do funcionrio: Se so em sua maioria homens ou mulheres, a quanto tempo trabalham na CGRH, em que cargo comearam, que cargo ocupam atualmente,etc.

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Grfico 1 Sexo.
1. Sexo

29%

Feminino masculino

71%

O Grfico 1 mostra a forte presena feminina na Coordenao, representando 71% dos profissionais que ali trabalham.
Grfico 2 Faixa etria dos funcionrios da Coordenao.
2. Faixa etria

11% 12%

6%

18-30 anos 31-40 anos 41-50 anos acima de 50 anos

71%

115

Pode-se perceber a partir das respostas dadas a este item que a equipe da CGRH maciamente jovem sendo que mais de 71% dos funcionrios tem at 30 anos apenas. Os funcionrios acima de 50 anos representam cerca de 11% da amostra obtida.
Grfico 3 Escolaridade.
3. Escolaridade

14%

2% 25%

2 Grau completo Superior incompleto Superior completo Ps graduado

59%

Como se observa no Grfico 3 mais da metade da fora de trabalho da CGRH possui nvel superior completo ou est cursando. No tocante a busca por especializao o quadro no to favorvel, visto que apenas 2% da amostra informou ser ps-graduado.
Grfico 4 Cargo anterior.
4. Cargo anterior

23% 36% 0% Servidor Aposentado Terceirizado Outros

41%

116

O Grfico mostra que 23% dos funcionrios ingressaram como servidores, 41% ingressaram atravs de empresas de terceirizao e outros 36 % ingressaram em outras funes, a principal apontada entre elas foi a de estagirio.
Grfico 5 Cargo atual.
5. Cargo atual

27%

23%

Servidor DAS Terceirizado 5% Outros

45%

O Grfico 5 aponta a composio atual da fora de trabalho da CGRH, tendo por referncia a amostra obtida, sendo: 23% servidores, 5% ocupantes de cargo de confiana em Diretoria, Assessoramento ou Superviso (DAS), 45% dos participantes da pesquisa informaram ocupar funo pblica atravs de empresas terceirizadas, 27% ocupam outras funes em maior parte, estagirios.

117

Grfico 6 H quanto tempo trabalha no Ministrio dos Transportes.


6. H quanto tempo trabalha no Ministrio dos Transportes

20%

18%

8% menos de 1 ano de 1 a 5 anos de 5 a 10 anos Mais de 10 anos

54%

A questo 6 do questionrio tinha por objetivo aferir a idade mdia do func ionrio no rgo. Com as respostas obtidas, constata-se que cerca de 72 % dos funcionrios da

Coordenao tem at 5 anos de Ministrio dos Transportes, sendo que destes, 18% tem no mximo 1 ano.
Grfico 7 Compatibilidade entre reas de formao e de atuao do funcionrio.
7. Voc atua em sua rea de formao?

36%

32%

Sim No Em parte

32%

A questo 7 tinha por objetivo avaliar o emprego adequado e compatvel da competncia dos funcionrios. O resultado obtido demonstra que cerca de dois tero da equipe atua plena ou parcialmente em sua rea de formao.

118

Curiosamente 20% dos que no atuam em sua rea de formao alegaram tambm no desejar atuar como demonstrado no Grfico 7.a :
Grfico 7.a Interesse quanto a atuar em rea de formao.
a. Gostaria de atuar?

20%

Sim No

80%

As questes 8, 9 e 10 tinham por objetivo avaliar o relacionamento do funcionrio com o setor em que trabalha, processos, pessoas e ambiente fsico.
Grfico 8 Adequao do ambiente fsico s atividades desempenhadas.
8. O seu ambiente fsico de trabalho est adequado para as atividades que voc desempenha?

32%

48% Sim No Em parte

20%

A questo 8 avalia o satisfao do servidor com o ambiente fsico de seu setor, de acordo com os dados obtidos, 38% afirmaram no terem ambiente adequado para o

119

desempenho de suas funes, forma minoria, contudo alarmante que mais de um tero se mostre insatisfeito com o ambiente do qual dispe.
Grfico 9 Sentimento em relao ao setor.
9. Como voc se sente em relao a seu setor?

11% 6%

2%

14%

Muito satisfeito Satisfeito Indiferente Insatisfeito Muito insatisfeito

67%

As respostas obtidas para este item mostram que 81 % dos membros da Coordenao esto de satisfeitos a muito satisfeitos com o setor em que trabalham, 6 % so indiferentes, os outros 13 % no esto satisfeitos.
Grfico 10 com os demais funcionrios do setor .
10. Como seu relacionamento com os funcionrios do seu setor de trabalho?

Regular Ruim Pssimo 3% 0% Muito bom 38% Muito bom Bom Regular Ruim Pssimo Bom 59%

Neste item que avaliou o nvel de relacionamento interpessoal nos setores da CGRH, 97 % dos participantes afirmaram ter um relacionamento de bom a muito bom com os colegas de setor, 3 % afirmaram que seu relacionamento com os colegas de trabalho ao menos regular. Ningum considerou ter um relacionamento ruim ou pssimo com os colegas.

120

Seo 2 Processos e normas de gesto As questes de 11 a 16 visam avaliar a percepo dos funcionrios sobre os processos de gesto de pessoas praticados na Coordenao Geral de Recursos Humanos, do Ministrio dos Transportes, o conhecimento destes a cerca das normas, metas e dos resultados da implementao destes processos e normas, sejam eles positivos ou negativos.
Grfico 11 Percepo dos servidores sobre os processo de gesto de pessoas utilizadas no Ministrio dos transportes.
11. Os processos de gesto de pessoas utilizados no Ministrio dos Transportes so em sua opnio:

Ruins 14%

Pssimos timos 2% 3%

Bons 45% Regulares 36%

timos Bons Regulares Ruins Pssimos

O Grfico 11 nos mostra um cenrio de aceitao quantos aos processos, onde 42% afirmaram considerar os processos utilizados pela CGRH no Ministrio so bons, contudo, 16 % acreditam que os processos so ruins ou pssimos.

121

Grfico 12 Conhecimento das normas de gesto de pessoas utilizadas pela Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio.
12. Voc conhece as normas que regulamentam a gesto de pessoas utilizados pela Coordenao Geral de Recursos Humanos do ministrio?

Sim 17% Em parte 36%

Sim No Em parte

No 47%

Os resultados apresentados no Grfico 12 nos mostram que apenas 17% da amostra de pesquisa informou conhecer as normas vigentes na Coordenao em que trabalham, 36% dos participantes da pesquisa afirmaram conhecer ao menos uma parte das normas.
Grfico 13 Conhecimento sobre resultados positivos ou negativos da gesto de pessoas da Coordenao.
13. Voc conhece algum incidente crtico de sucesso (ou insucessos) na gesto de pessoas da CGRH?

Em parte 10%

Sim 14%

Sim No Em parte

No 76%

Entre os que responderam o questionrio, 76% alegaram no conhecer qualquer incidente crtico de sucesso ou insucesso na implementao dos processos adotados pela Coordenao.

122

Grfico 14 Existncia de metas nos setores.


14. O seu setor, ou sua coordenao possui metas de desempenho estabelecidas?

No 49% Sim No Sim 51%

Quanto existncia de metas por setor, tem-se quase uma paridade. O resultado foi 51 % para sim, existem metas e 49% para no.
Grfico 14. a Nvel do atendimento de metas dos setores.
14.a. Em caso positivo, qual o nvel de atendimento das metas?

10%

3%

3%

29% 20 por cento 40 por cento 60 por cento 80 por cento 100 por cento

55%

Entre os que afirmaram que seus respectivos setores possuam metas de desempenho, 10 % afirmaram que o setor atende totalmente as metas, 55% afirmaram atingir ao me nos 80 % das metas do setor, 29 % afirmaram que o setor atende mais da metade das metas, 6% apontaram desempenho abaixo de 50% das metas estabelecidas.

123

Grfico 15 Freqncia da aplicao de treinamento.


15. Freqncia da aplicao de treinamento:

5%

2%

8%

Bimestral Semestral Anual 51% 34% Somente para funcionrios novos No so realizados

Quanto freqncia de treinamentos, 15% dos funcionrios afirmaram que em seus setores so realizados treinamentos anuais, semestrais ou bimestrais. A diviso exata pode ser verificada no Grfico 15. O Grfico mostra ainda que 34 % dos participantes afirmaram que s realizado treinamento para funcionrios novo e 51 % alegaram no serem realizados treinamentos em seus respectivos setores.
Grfico 16 Estimulo ao aprendizado na Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes.
16. Como estimulado o aprendizado na coordenao?

16% 41% 7% Diariamente na prtica Treinamento, apoio tcnico , cursos Reunies, orientaes e feedback dos chefes Apresentando-se oportunidades Por meio de presso Quase no estimulado No estimulado No respondeu

7% 2% 2% 7% 18%

Quanto cultura de socializao do conhecimento, 41% dos participantes no responderam sobre a forma que a Coordenao estimula o aprendizado, o motivo poderia ser

124

por no conhecerem as aes de estimulo ao aprendizado praticadas na coordenao, ou por no as considerarem como tal. O aprendizado na prtica diria das funes foi apontado por 16% dos questionados como principal forma de estimulo ao aprendizado e desenvolvimento profissional. O resultado aponta ainda que 18% dos funcionrios afirmam no haver estimulo ao aprendizado na CGRH. Seo 3 Liderana As questes de 17 a 24 compe o item liderana.
Grfico 17 Comprometimento com a promoo de melhoria do desempenho, estmulo a iniciativa e a inovao.
17. Envolvimento, comprometimento, promoo de melhoria do desempenho, estimulo a iniciativa e a inovao.

8% 33% 25% Sempre Freqentemente Raramente Nunca

34%

O resultado desta questo mostra que 67 % dos funcionrios consideram que seus chefes se envolvem sempre ou frequentemente em levar a equipe a buscar inovao e melhorias contnuas. Dos demais, 25% afirmam que os chefes se envolvem ainda que raramente, e 8% afirmam que seus chefes nunca se interessam em estimular a busca por inovao.

125

Grfico 18 Incentivo cultura de excelncia, aos valores e diretrizes.


18. Incentivo a cultura de excelncia, valores e diretrizes da organizao

13%

17%

Sempre Freqentemente Raramente Nunca 36% 34%

O grfico 18 demonstra certo equilbrio entre a parcela dos que disseram que seus chefes estimulam a excelncia de freqentemente a sempre e entre os que afirmaram que seus chefes se preocupam com promoo de excelncia raramente ou nunca.
Grfico 19 Participao dos chefes na anlise crtica do desempenho da coordenao e busca por oportunidades futuras.
19. Participao na anlise crtica do desempenho da organizao e a busca de oportunidades futuras

15% 26%

22%

Sempre Freqentemente Raramente Nunca

37%

Nesta questo maior o nmero dos que apontaram participao do chefe sempre ou freqentemente: 63%.

126

Grfico 20 Freqncia do controle das prticas de gesto.


20. As prticas de gesto so controladas em relao aos padres de trabalho estabelecidas

15%

11%

Sempre Freqentemente Raramente Nunca 33% 41%

Outro quase equilbrio demonstrado nesta questo, onde 41% dos questionados apontaram freqente participao dos chefes nos referentes a aes de controle, enquanto 33% apontaram participao rara dos chefes em mesmo assunto. Por fim, 11% afirmam que seus chefes esto sempre voltados para o tem controle e 15% dizem o oposto.
Grfico 21 Avaliao e melhoria nas prticas de gesto e padres de trabalho.
21. As prticas de gesto e os padres de trabalho so avaliados e melhorados .

11%

17%

Sempre Freqentemente Raramente Nunca 40% 32%

No que se refere s prticas de avaliao da gesto e dos padres, a resposta de 49% foi freqentemente ou sempre e 51% raramente ou nunca.

127

Grfico 22 Nvel de preparao dos chefes para desempenhar as atividades pertinentes a sua funo.
22. Os chefes e supervisores so preparados para trabalhar com pessoas e para entender os funcionrios?

10%

6%

3%

37% 44%

Completamente despreparados Despreparados Mais ou menos Preparados Completamente preparados

Avaliando o nvel de preparo de seus superiores imediatos, 54% acreditam que seus chefes esto de preparados a muito preparados, outros 37% acham que este so mais ou menos preparados, 9% os descreve como despreparados ou completamente despreparados.
Grfico 23. a Principal caracterstica da alta administrao da CGRH.
Perfil do lder - Caracterstica principal do seu chefe

19%

18%

17% 30% 16%

Autoritarismo Respeito Carisma Planejamento Flexibilidade

Quando perguntados sobre a principal caracterstica de seus chefes, os funcionrios da CGRH responderam em primeiro lugar respeito (30% das respostas). Foram muito apontadas tambm flexibilidade e autoritarismo com respectivamente 19% e 18% das indicaes. Planejamento e carisma foram muito citados como caractersticas secundrias dos chefes.

128

Grfico 23. b Caracterstica menos aplicvel alta administrao da CGRH.


Perfil do lder - Caracterstica menos aplicvel a seu chefe

16%

40% 16% Autoritarismo Respeito Carisma Planejamento Flexibilidade

9% 19%

Quando perguntados sobre que caractersticas menos se aplicam a seus chefes, autoritarismo foi a principal resposta (40% das respostas) . Em segundo lugar foi citado respeito (19%), seguido de planejamento e flexibilidade ambos com 16% das opinies.
Grfico 24 Nvel de flexibilidade de ao e deciso oferecidas aos funcionrios da CGRH.
24. Quanto flexibilidade, que nvel de liberdade de deciso e ao oferecido aos funcionrios ?

8% 29% 16%

Nenhuma flexibilidade Pouca flexibilidade Flexibilidade regular Muita flexibilidade

47%

Dos funcionrios da Coordenao, 8% afirma m no receber nenhuma flexibilidade, 16% afirmam que em seus setores existe pouca flexibilidade para agir e decidir, os demais afirmam encontrar em seus setores liberdade de ao e deciso total ou parcial.

129

Seo 4 Motivao Os itens desta questo avaliam as prticas aplicadas pela CRGH para motivar seus funcionrios.
Grfico 25 Estresse na CGRH.
25. Atualmente sente-se estressado?

3% 26%

37% Sim No Em parte no sei o que isso .

34%

A questo 25 busca descobrir se os funcionrios esto se sentindo estressados ou desconfortveis com suas funes. Dos participantes da pesquisa 63% afirmam estar estressados ou parcialmente estressados, 34% afirmam no estarem estressados.
Grfico 26 Nvel de motivao individual dos funcionrios da CGRH.
26. Atualmente qual seu nvel de motivao?

2% 28%

12%

22%

Muito baixo Baixo Mdio Alto Muito alto

36%

130

No grfico 26 vemos que 36% afirmam apresentar mdio nvel de motivao, 34% de baixo a muito baixo e 30% afirmam estar motivados ou muito motivados.
Grfico 27 Nvel de motivao da equipe .
27. E como voc avalia o nvel de motivao da sua equipe?

5% 17%

6%

29% Muito baixo Baixo Mdio Alto Muito alto

43%

No grfico 27 temos um percentual de 43% que alegam que sua equipe apresenta mdio nvel de motivao, 35% de baixo a muito baixo e 22% afirmam que sua equipe est motivada ou muito motivada.
Grfico 28 Sinais do nvel de motivao da equipe.
28. Quais os sinais desta situao ?

Elogios ao servio , setor , equipe ou chefia 4% 17% 18% Reclamaes quanto ao servio, setor, equipe ou chefia Diminuio na produo Aumento na produo Melhoria do clima organizacional 24% Clima organizacional conturbado 12% 11% Outros

14%

Quando convidados a apontar sinais que reflitam o nvel de motivao de seu setor, os funcionrios mencionaram: reclamaes e elogios ao servio, setor, equipe ou chefia com

131

respectivamente 24% e 18% das indicaes, seguidos de clima organizacional conturbado com 17% das indicaes.
Grfico 29 Prticas de motivao em andamento na CGRH.
29. As prticas de motivao em andamento no CGRH so:

9%

3%

No existem prticas de motivao Retorno da chefia sobre rendimento do servidor 42% Oferecimento de dias de folga aos servidores de melhor desempenho Personalizadas de acordo com departamento

26% Variam de funcionrio para funcionrio Outras 11%

9%

A questo 29 tinha por objetivo verificar o conhecimento e aprovao dos funcionrios da CGRH cerca das aes de motivao implementadas nesta coordenao. Entre os participantes da pesquisa 41 % afirmam no haver prticas de motivao na Coordenao, o que demonstra um baixo nvel de conhecimento por parte dos colaboradores do mix motivacional oferecido pela CGRH.
Grfico 30 O que os funcionrio precisam para sentir-se motivados.
30. O que voc gostaria de receber como motivao?

ambiente e equipamentos de trabalho adequados 16% 7% 3% melhor contato com chefias superiores e demais setores Salrio compatvel com funo, aumento salarial 25% Reconhecimento , valorizao , feedback e elogios Capacitao , cursos, palestras e treinamentos 4% 10% 25% No responderam Oportunidade de crescimento profissional Outros

10%

132

Nesta questo objetivou-se identificar necessidades motivacionais no supridas na fora de trabalho. Reconhecimento e melhores salrios empataram com 25% das indicaes na preferncia dos funcionrios da Coordenao. Entre os participantes 16% no souberam ou no quiseram responder a este questionamento. Seo 5 Auto avaliao do estilo de gesto dos chefes, supervisores e coordenadores da CGRH As questes desta seo pretendem que a alta administrao realize uma leitura de seu prprio estilo, de seus mtodos e dificuldades.
Grfico 31 Como ocorreu a seleo da equipe .
31. Como ocorreu a seleo dos membros que compe a sua equipe ? Existe um planejamento prvio?

no planejada, insuficiente, mal distribuda

10% 30% 20%

planejada. Escolhos os de melhor desempenho nos demais setores da coordenao para compor minha equipe. avaliando nvel de conhecimento e capacidade

no sei, esta equipe no foi escolhida por mim

10% 10% 20%

Indicao

De acordo com a necessidade do setor, sem necessatiamente haver um planejamento prvio.

Como resposta ao questionamento sobre como selecionou sua equipe, 30% dos ocupantes de cargo de chefia na CGRH afirmaram escolher de forma planejada seus colaboradores sendo que um tero destes que planejam, afirmaram buscar na Coordenao os melhores servidores, terceirizados e mesmo estagirios para compor sua equipe. Outros 30% afirmaram que alocao de mo-de-obra no planejada e mal distribuda. Os demais chefes afirmaram contratar de acordo com a demanda, por indicao ou que a equipe no foi escolhida por eles.

133

Grfico 32 Como chefes direcionam suas equipes a atingir os objetivos na Coordenao.


32. Como voc direciona os funcionrios a atingir os objetivos da coordenao?

17%

17% Valorizo esforo individual Por meio de concientizao do grau de importncia e seriedade de seu trabalho. Incentivos

17% 32% 17%

No faz nada. Conta com o bom senso dos funcionrios. Participando

Entre os chefes abordados, 32% alegam influenciar seus colaboradores a atingir as metas estabelecidas na Coordenao por meio de conscientizao do grau de importncia e seriedade de seu trabalho. Outras tcnicas como incentivos e participao e envolvimento com a equipe tambm foram citadas. Cabe ressaltar que 17% dos chefes quando questionados afirmaram no fazer nada para estimular a equipe, contando apenas do bom senso desta.
Grfico 33 Concepo dos chefes da CGRH sobre liderana.
33. O que seria liderana para voc?

Chefiar com competncia e conhecimento. 8% 8% 8% Ter total controle delegar 8% 8% 17% Saber lidar com pessoas diferentes, tratando a todos com igualdade 26% Compreender funcionrios Saber comandar 17% Estimular funcionrio, ser respeitado e admirado , no impor . Direcionar

A 33 questo da pesquisa teve por objetivo descobrir o que os gestores da CGRH entendem
por liderana. Conforme grfico 33, vemos que 26% dos gestores consideram que liderar estimular

134

os funcionrios. Competncia e Conhecimento aparecem em segundo lugar, junto com direcionar a equipe, com 17% das indicaes.
Grfico 34 Dificuldades no desempenho da funo de gestor .
34. O que falta dentro da organizao para que voc possa melhor desenvolver suas funes enquanto chefe?

29%

29% Estrutura e condies adequadas ao trabalho Recursos Compromisso Incentivo dos superiores hierrquicos Nada. Meu setor est bem

14% 14%

14%

Como complicador da funo de gerir pessoas na Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes foram citados a falta de estrutura e condies adequadas ao trabalho, com 29% das indicaes, a falta de recursos, falta de compromisso da equipe e falta de apoio dos nveis hierarquicamente superiores. Todos com 14% das indicaes cada, sendo que 24% dos gestores afirmaram encontrarem nenhum obstculo ao desempenho eficiente de sua funo.

135

Grfico 35 Conhecimento por parte dos chefes quanto poltica de gesto do Ministrio dos Transportes.
35. No Ministrio dos Transportes existe uma poltica de gesto de pessoas ?

29% 43% No Sim Sim, mas deficitria. No conheo

14% 14%

O grfico 35 mostra a flagrante situao de desconhecimento da poltica de gesto de pessoas pelos gestores na CGRH, onde perguntados sobre a poltica de gesto de pessoas na Coordenao, 43% dos gestores afirmaram no existir uma poltica de gesto de pessoas, e 29% afirmaram que no sabem se existe ou no. Seo 6 Aspectos da gesto Este item buscou avaliar outros elementos pertinentes ao tema gesto, onde o funcionrio ou chefe atribui a cada prtica gesto uma valorao a seu critrio, variando de muito importante, importante, indiferente, no importante a totalmente desnecessrio.

136

Grfico 36 Grau de importncia dos aspectos de gesto avaliados pelos funcionrios da CGRH.
Que grau de importncia cada um destes itens tem para voc ?
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Boa relao com superior Presso que o trabalho seja feito rpido Delegao de tarefas Conhecer normas e valores Melhoria constante

MUITO IMPORTANTE

IMPORTANTE

INDIFERENTE

NO IMPORTANTE

TOTALMENTE DESNECESSRIO

SEM OPNIO

Como exposto no Grfico 36, os elementos de gesto considerados pela equipe da CGRH participante da pesquisa como muito importante foram boa relao com o superior, primeiramente, e boa relao com colegas de trabalho. Delegao de tarefas, e conhecer as normas e valores da CGRH foram as mais citadas como muito importantes. Os resultados apontam que a equipe da CGRH se considera indiferentes a recompensas individuais. Acham ainda no importante relacionar as atividades com as habilidades das pessoas. Presso do chefe para que o trabalho seja feito rpido foi citada, como totalmente desnecessria. 8.2 Anlise A fora de trabalho atualmente empregada na coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes como demonstrado na pesquisa predominantemente jovem. Jovem na idade, visto a maioria ter menos de 30 anos. Jovens no Ministrio em mdia

137

5 anos. Que tipos de implicao isto traz para a forma de gerir no Ministrio? A princpio, pode-se atribuir esta presena macia de jovens contratao de terceirizados e estagirios em grande nmero que realizada periodicamente, estes atualmente representam juntos mais de 50% da equipe da CGRH. Contratao que se d para suprir um longo perodo sem realizao de concursos no rgo. O nvel de formao outra questo complicada, ainda que mais da metade da fora de trabalho da CGRH possua nvel superior completo ou esteja cursando, destes a maioria bem jovem, tanto em idade como de Ministrio, sem vnculo estatutrio, o que muitas vezes significa funcionrios de alta rotatividade, o restante da fora de trabalho tem apenas formao mdia. Por fim, o cenrio que se encontra, o servidor treinado, com mais de 10 anos de ministrio, convivendo diariamente com o estagirio que entrou ontem, o estagirio no, cerca de 5 ou 10. uma fora de trabalho diferente que chega como estagirio ou terceirizado e vai ficando, terceirizado, consegue um cargo de confiana, trazem certa dinamicidade ao rgo, mas em contra partida tem menos conhecimento das normas e valores que os ma is antigos. Gerir uma equipe to heterognea como esta requer preparo, planejamento e, sobretudo compreenso das diferenas. Avaliada a fora e trabalho, podemos criticar alguns aspectos da gesto na CGRH os gestores como aponta a pesquisa apresentam um nvel de preocupao em alocar o funcionrio em atividades compatveis s suas habilidades. Esta pode ser apontada como uma forma de levar a equipe a atingir os objetivos da Coordenao, considerando, ainda os objetivos individuais dos funcionrios. Avaliando o relacionamento do funcionrio com o setor em que trabalha, os processos, pessoas e ambiente fsico, observa-se que os elementos de gesto considerados pela equipe da CGRH participante da pesquisa como muito importante foram boa relao com o superior,

138

primeiramente, e boa relao com colegas de trabalho. Com isso considera-se que a resposta positiva ao item de satisfao com o setor, mostrando que 81 % dos membros da Coordenao esto de satisfeitos a muito satisfeitos com o setor em que trabalham e 97% afirmam ter um relacionamento bom ou muito bom com sua equipe, representa um ponto positivo. Contudo no tocante ambiente fsico vemos que se fazem necessrios, maiores investimentos em estrutura de modo a permitir melhor desempenho da equipe. A gesto pblica, como amplamente citada ao longo desta monografia, respaldada por Granjeiro e pelo Gespblica, bastante complexa, tem muitas peculiaridades, a impossibilidade de se criar prticas de gesto que no passe por aprovaes superiores uma delas. O que mais falta na gesto de pessoas na CGRH, para os funcionrios reconhecimento e melhores salrio. Esta queixa demonstra a expectativa dos funcionrios quanto ao que Demo (2005, p. 7) chama de reciprocidade de interao. Quanto ao comprometimento e participao ativa dos servidores, foi constatado que os servidores demonstraram amplo interesse na assuno de responsabilidade, considerando muito importante a delegao de tarefas e responsabilidades, considerando inclusive totalmente desnecessria a presso de chefes para que o trabalho seja feito rpido. Conhecer as normas e valores da Coordenao foi tambm citado como muito importante, sendo necessrio, para isso, a realizao de aes de disseminao destes valores e normas, haja vista que apenas 17% da amostra de pesquisa informaram conhecer as normas vigentes na Coordenao. Os servidores, na maioria, consideram os processos utilizados pela CGRH no Ministrio bons, contudo existem estas crticas, com relao remunerao, possibilidade de ascenso profissional e capacitao dentro da coordenao. Em relao aos cursos e palestras realizados no Ministrio os servidores se queixam da dificuldade de acesso aos mesmos.

139

Outra dificuldade de acesso observada por eles, quando se fala em oportunidades de desenvolvimento profissional na coordenao. Outro fato curioso, na gesto da CGRH que a maioria da equipe desta Coordenao se considera indiferentes a recompensas individuais, e acham ainda no importante relacionar as atividades com as habilidades das pessoas, lembrando que 20% dos que alegaram no trabalhar em suas reas de formao afirmavam no pretender atuar. A freqncia da realizao de treinamentos, na CGRH foi considerada deficitria, onde apenas 15% dos funcionrios afirmaram que em seus setores so realizados treinamentos anuais, semestrais ou bimestrais e 51% afirmarem no haver qualquer treinamento. O treinamento realizado nos demais casos e realizado apenas na preparao e socializao de novos funcionrios, sendo que em determinados setores, nem mesmo o novo funcionrio tem este direito. Falando mais detalhadamente da gesto do conhecimento na Coordenao, patente o desconhecimento de grande parte da equipe de qualquer prtica referente a este tipo de estmulo, e considerada ainda por outra parte considervel da equipe como totalmente no estimulada. Entre os demais, as formas de estmulo de aprendizado mais citadas foram s relacionadas prtica diria das atividades, onde membros da equipe mais experientes partilham o conhecimento que possuem com os demais, outra forma de disseminao das informaes na Coordenao citada, foi a realizao de reunies, orientaes da chefia direta, retorno sobre desempenho individual e da equipe; alm disso, salvo alguns cursos e palestras e treinamentos, onde o intervalo entre um e outro longo; aes planejadas e padronizadas no foram citadas. No que se refere ao papel do lder, a avaliao dos servidores em maioria positiva. Cabe, contudo ressaltar que os extremos de opinies nas questes se justificam porque a

140

pesquisa foi realizada em vrios setores da Coordenao, logo, ao se interpretar os dados deve-se considerar esta distino. Ento, conforme a pesquisa, cerca de 67 % dos setores possuem chefes que se envolvem sempre ou freqentemente em levar a equipe a buscar inovao e melhorias contnuas. Na maior parte das vezes as tentativas de mudanas so modestas e discretas e mais uma vez citamos, demoradas, visto os processos legais aos que se submetem. Os funcionrios lembram a participao de seus chefes na busca excelncia e da participao destes na anlise crtica do desempenho da coordenao e busca por oportunidades futuras, ressaltando novamente a diviso quase simtrica onde a porcentagem dos que afirmaram sempre foi muito semelhante dos que afirmaram que os chefes nunca participam, e idem ao caso dos que afirmaram freqentemente e raramente. O equilbrio se manteve no tocante a atuao do lder nas aes de controle e no que se refere s prticas de avaliao da gesto e dos padres. Esta situao mostra uma Coordenao dividida, mtodos dinmicos e medidas de controle constante em alguns setores e uma situao de certo descaso em outros setores. Outra situao de disparidade o fato de que os elogios ao setor servio ou chefia, indicados como principais sinais de que a motivao em alguns setores est alta, obtiveram porcentagem de indicao muito semelhante a dos fatores indicados como sinais de desmotivao, as reclamaes. Com relao ao nvel de preparao dos chefes para desempenhar as atividades pertinentes a sua funo, foi apontada pela equipe uma avaliao positiva sendo que mais da metade da equipe considera seu superior direto preparado ou muito preparado. O respeito e flexibilidade foram apontados como principal caracterstica dos gestores. Como caractersticas secundrias planejamento e carisma. Por ltimo aparece autoritarismo. Acredita-se, com base no referencial apresentado nesta monografia que estas caractersticas

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apontadas como principais e secundrias nos gestores da CGRH (planejamento, carisma, respeito, flexibilidade) so fundamentais a manuteno do respeito e credibilidade perante a equipe. Com relao ao oferecimento de motivao a equipe, os gestores se encontram limitados, como defendido por Granjeiro. O gestor conta para apoi- lo, com a Associao dos servidores do Ministrio dos Transportes que atravs de convnios oferece cursos, oficinas, descontos em estabelecimentos da cidade e outros benefcios, contudo, a maioria dos servidores no aprecia estes benefcios preferindo outros ligados mais diretamente com o desempenho de suas funes. Quanto avaliao do prprio nvel de motivao e do nvel de motivao da equipe, dos participantes da pesquisa 63% afirmam estar estressados ou parcialmente estressados, temos ainda que 36% afirmam apresentar mdio nvel de motivao e 30% afirmam estar motivados ou muito motivados, temos ainda, um percentual de 43% que alegam que sua equipe apresenta mdio nvel de motivao, e 22% afirmam que sua equipe est motivada ou muito motivada. necessrio melhorar este quadro. Ainda falando sobre meios de motivar a equipe, aproximadamente um tero dos gestores que participaram desta pesquisa alegam influenciar seus colaboradores a atingir as metas estabelecidas na Coordenao por meio de conscientizao do grau de importncia e seriedade de seu trabalho. o que Granjeiro (1997, p. 271) denomina de sentido de misso do servidor. Outros chefes quando questionados afirmaram no fazer nada para estimular a equipe, contando apenas com o bom senso desta. Os gestores da CGRH possuem bom entendimento do conceito de lder, lamentavelmente nem todos conforme aferido pela pesquisa, desempenham adequadamente as atividades correlatas s funes de liderana.

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Sobre outras funes de liderana, alguns chefes na CGRH alegam possuir uma equipe planejada e preparada, contudo no se deve desconsiderar os 60% que reconheceram que dispe de uma mo-de-obra deficitria, no planejada, escolhida por urgncia do momento ou por indicao e existem ainda, os que herdaram suas equipes de chefias antigas. Como complicador da funo de gerir pessoas na Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes foram citados a falta de estrutura e condies adequadas ao trabalho, a falta de recursos, falta de compromisso da equipe e falta de apoio dos nveis hierarquicamente superiores. Nos questionrios aplicados, foi patente o descontentamento dos gestores com estas questes, maior ainda o desagrado, frente sensao de que no est no alcance deles modificar esta situao. Cabe ressaltar que houve os que afirmaram no encontrar qualquer obstculo no desempenho eficiente de sua funo, alegando ainda que seus setores esto muito bons. Comentando, o que denominamos de flagrante situao de desconhecimento da poltica de gesto de pessoas pelos gestores na CGRH, visto que 43% dos gestores afirmaram no existir uma poltica de gesto de pessoas na Coordenao qual pertencem, e 29% afirmaram que no sabem se existe ou no; mostra-se necessrio empenho efetivo em reciclar os gestores, capacitando-os a conhecer e transmitir os valores e principais normas da CGRH, de modo a impulsionar o desenvolvimento, que vem discreto e incipiente. Outra situao flagrante a alegao de que apenas metade dos setores possui metas de desempenho. Sendo que entre os que afirmaram que seus respectivos setores possuam metas de desempenho, apenas 10 % afirmaram que o setor atende totalmente as metas. E ainda, a desastrosa situao dos que apontam que seus setores apresentam desempenho abaixo de 50% das metas estabelecidas. luz dos conhecimentos expostos na bibliografia reunida, considera-se que a busca por excelncia precisa ser disseminada na Coordenao, visto, que j no basta, aos interesses institucionais que esta caracterstica apresente apenas um valor

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pessoal deste ou aquele chefe. necessrio que atendimento integral das metas e busca por melhoria constante sejam princpios que norteiem as aes nesta Coordenao. Com isso, passa a no ser to estranho o fato de que 76% dos participantes da pesquisa alegar no conhecer qualquer incidente crtico de sucesso ou insucesso na implementao dos processos adotados pela Coordenao. E ainda, os que apontaram conhecer um fator relevante, este fator era de insucesso, onde estes criticaram a falta de observao rgida aos critrios existentes para a contratao de terceirizados e a sempre complicada mudana de empresa de terceirizao de servios.

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CONSIDERAES FINAIS Como estabelecido a priori, objetivou-se nesta pesquisa estudar os elementos componentes da gesto de pessoas em um rgo da administrao pblica direta, para isso utilizando como campo de pesquisa a Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes. A mudana em um rgo to complexo como este exige, um planejamento concreto. Verificou-se, ainda, como citado na pesquisa, a demanda por uma reformulao da poltica interna, e que o gestor precisar estar mais bem preparado para reagir burocracia, a aprender a utilizar as ferramentas das quais dispe. Bem, precisa aprender antes que existem tais ferramentas. Preparando-se, ento, para os desafios do novo milnio. Afinal, j no estamos na poca de Taylor, a padronizao, a presso e a obrigao de cumprir funes sem estmulo, foram vi veis em um passado no to distante mas de implementao no recomendvel atualmente. Na presente pesquisa buscamos ainda, dar ensejo aos estudos que prope reformulao da forma de gerir a res pblica, pesquisas como a de GesPblica, Drucker e Granjeiro, que acreditam em um servio pblico empreendedor, que valoriza a melhoria constante e o trabalho com foco no cliente/cidado. Encontrou-se no campo de pesquisa gestores comprometidos com o desenvolvimento de seus setores e voltados para a valorizao do funcionrio enquanto cliente interno da organizao. Ao longo da pesquisa observou-se uma movimentao em sentido de mudar a direo das prticas engessadas de gesto. A excelncia na mquina pblica muitas vezes negligenciada, porque no gera lucros e nem muitas possibilidades de rpida ascenso profissional. Contudo, as funes do Estado so vitais milhes de pessoas por todo o pas. A sociedade necessita de um servio pblico eficiente e dinmico. E vale lembrar que, tanto servidor, quanto gestor pblico so parte da sociedade.

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A inteno deste estudo no oferecer diagnstico definitivo situao enfrentada pela gesto pblica brasileira, nem mesmo, propor solues mgicas s principais entraves apontados pelos gestores pblicos. A pretenso principal motivar maiores pesquisas e estudos, em sentido de buscar novas formas de gerir a mquina pblica. Como mencionado na anlise, o servio pblico, na figura da Coordenao Geral de RH do Ministrio dos Transportes, vem avanando a passos discretos, e o aprofundamento nos estudos voltados ao desenvolvimento das organizaes estatais essencial para a elaborao, dos que sero os novos paradigmas da gesto pblica. O problema levantado no incio deste trabalho foi: como os profissionais que gerencia m os recursos humanos no setor pblico agem para otimizar os processos de gesto de pessoal, induzindo-os maior produtividade nos servios? Tnhamos como hiptese que as teorias da administrao, aliadas s da gesto pblica, possibilitam a otimizao dos processos de gesto de pessoas. Ao longo dos estudos e pesquisas observamos a diferena de resultados e de qualidade de relacionamento apresentadas em setores de uma mesma coordenao. Mudana, esta causada , como explicitado nos dados da pesquisa, por estilos de direo diferenciados. Por mtodos distintos de gesto da equipe, o que corrobora a idia que tnhamos antes da pesquisa realizada .

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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APNDICES

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APNDICE A ndice cronolgico da legislao aplicada ao servio pblico (MEIRELES, 2001, p.139-141).

Leis

N 8.137, de 27 de dezembro de 1990 define crimes contra a ordem tributria, econmica e contra as relaes de consumo, e d outras providncias. N 8.429, de 2 junho de 1992 dispe sobre as sanes aplicveis aos agentes pblicos nos casos de enriquecimento ilcito no exerccio de mandato, de cargo, emprego ou funo na administrao pblica direta, indireta ou fundacional, e d outras providncias. N 8.730, de 10 de novembro de 1993 estabelece a obrigatoriedade da declarao de bens e rendas para o exerccio de cargos, empregos e funes nos Poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, e d outras providncias. N 9.717, de 27 de novembro de 1998 dispe sobre regras gerais para a organizao e o funcionamento dos regimes prpr ios de previdncia social dos servidores pblicos da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, dos militares dos Estados e do Distrito Federal, e d outras providncias. N 9.783, de janeiro de 1999 dispe sobre a contribuio para o custeio da previdncia social dos servidores pblicos, ativos e inativos, e dos pensionistas dos Trs Poderes da Unio, e d outras providncias. N 9.784, de 29 de janeiro de 1999 regula o processo administrativo no mbito da Administrao pblica Federal. N 9.801, de 14 de junho de 1999 dispes sobres as normas gerais para perda de cargo pblico por excesso de despesas, e d outras providncias. N 9.873, de 23 de novembro de 1999 estabelece prazo de prescrio para o exerccio de ao punitiva pela Administrao Pblica Federal, direta e indireta, e d outras providncias. N 9.962, de 22 de fevereiro de 2000 disciplina o regime de emprego pblico do pessoal da Administrao Federal direta, autrquica e fundacional, e d outras providncias.

Decreto-lei
N 2.848, de 7 de dezembro de 1940, arts. 312/327 dos crimes contra a Administrao Pblica.

Decretos

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N 20.910, de 6 de janeiro de 1932 regula a prescrio qinqenal. N 785, de 27 de maro de 1993 dispe sobre a publicidade da administrao Pblica Federal, direta e indireta, das sociedades controladas pela Unio, institui o sistema Integrado de Comunicao Social, e d outras providncias. N 1.171, de 22 de junho de 1994 aprova o Cdigo de tica Profissional do servio pblico civil do Poder Executivo Federal. N 1.480, de 3 de maio de 1995 dispe sobre os procedimentos a serem adotados em casos de paralisao dos servios pblicos federais, enquanto no regulado o disposto no art. 37, inciso VII, da Constituio. N 1.658, de 5 de outubro de 1995 dispe sobre a realizao de concursos pblicos e nomeaes para cargos de provimento efetivo, e d outras providncias. N 2.027, de 11 de outubro de 1996 dispe sobre a nomeao para cargo ou emprego efetivo na Administrao Pblica Federal direta e indireta de servidor pblico civil aposentado ou servidor militar reformado ou reserva remunerada. N 2.346, de 10 de outubro de 1997 consolida normas de procedimentos a serem adotados pela Administrao Pblica Federal em razo de d ecises judiciais, regulamenta os dispositivos legais que menciona, e d outras providncias. N 3.151, de 23 de agosto de 1999 disciplina a prtica dos atos de extino e de declarao de desnecessidade de cargos pblicos, bem assim e dos atos de colocao em disponibilidade remunerada e de aproveitamento de servidores pblicos em decorrncia da extino ou da reorganizao de rgos ou entidades da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional. N 3.529, de 30 de junho de 2000 dispe sobre a publicao quadrimestral das remuneraes dos cargos e empregos da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e fundacional.

Cabe registrar a submisso evidente da administrao pblica Constituio Federal de 1988. Podendo ainda acrescentar o Cdigo de tica profissional do servidor pblico civil do poder executivo federal e as seguintes leis e leis complementares: Leis complementares
N 101, de 04 maio de 2000 - estabelece normas de finanas pblicas voltadas pra a

responsabilidade na gesto fiscal.

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N 108, de 29 de maio de 2001 - dispe sobre a relao entre a Unio, os Estados, o Distrito

Federal e os Municpios, suas autarquias, fundaes, sociedades de economia mista e outras entidades pblicas e suas respectivas entidades fechadas de previdncia complementar, e d outras providncias.
N 109, de 29 de maio de 2001 - dispe sobre o Regime de Previdncia Complementar e d

outras providncias. Outras leis correlatas ao servio pblico:


N 8.112/90, de 11 de dezembro de 1990 - dispe sobre o regime jurdico dos servidores

pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais.

N 8.666, de 21 de junho de 1993 - regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal,

institui normas para licitaes e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.

N 8.745/93, de 9 de dezembro de 1993 - dispe sobre a contratao por tempo determinado

para atender a necessidade temporria de excepcional interesse pblico, nos termos do inciso IX do art. 37 da Constituio Federal, e d outras providncias.

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APNDICE B Estrutura organizacional do Ministrio dos Transportes Estrutura organizacional do Ministrio dos Transportes (Decreto n 4.721, 2003, cap. II, art. 2)
rgos de assistncia direta e imediata ao ministro de estado a) Gabinete; b) Secretaria-executiva: 1) subsecretaria de assuntos administrativos; e 2) subsecretaria de planejamento e oramento; c) consultoria jurdica; rgos especficos singulares

Entidades vinculadas

a) Secretaria de poltica nacional de transportes: 1. Departamento de planejamento e avaliao da poltica de transportes; 2. Departamento de outorgas; e 3. Departamento de relaes institucionais; b) Secretaria de gesto dos programas de transportes: 1. Departamento de programas de transportes terrestres; 2. Departamento de programas de transportes aquavirios; e 3. Departamento de desenvolvimento e logstica; c) Secretaria de fomento para aes de transportes: 1. Departamento do fundo da marinha mercante; e 2. Departamento do fundo nacional de infra-estrutura de transportes;

a) Autarquias: 1. Departamento nacional de infraestrutura de transportes DNIT; 2. Agncia nacional de transportes terrestres ANTT; 3. Agncia nacional de transportes aquavirios ANTAQ; e 4. Departamento nacional de estradas de rodagem DNER (em extino); b) Empresas pblicas: 1. Companhia de navegao do So Francisco S.A FRANAVE (em processo de desestatizao); 2. Valec engenharia, construes e ferrovias S.A (em processo de desestatizao); e 3. Empresa brasileira de planejamento de transportes GEIPOT ( em liquidao); c) Sociedades de economia mista: 1. Companhia docas do Cear CDC; 2. Companhia das docas do estado da Bahia CODEBA; 3. Companhia docas do Esprito Santo CODESA; 4. Companhia docas do estado de So Paulo CODESP; 5. Companhia docas do Maranho CODOMAR; 6. Companhia docas do Par CDP; 7. Companhia docas do Rio Grande do Norte CODERN; 8. Companhia docas do Rio de Janeiro CDRJ; e 9. Rede Ferroviria Federal S.A RFFSA (extinta).

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APNDICE C Questionrio aplicado na pesquisa de campo na CGRH do Ministrio dos Transportes

PESQUISA DE CAMPO

Este questionrio faz parte de uma pesquisa realizada junto Coordenao Geral de Recursos Humanos do Ministrio dos Transportes, apresentada como requisito parcial para aprovao na disciplina Trabalho de Concluso de Curso TCC do Curso de Administrao de Empresas com nfase em Marketing, da Faculdade Cenecista de Braslia, sob orientao do Professor MSc. Cesar Pereira Viana. Tendo em vista a explorao ainda incipiente do tema gesto de recursos humanos neste Ministrio, realizamos esta pesquisa com a finalidade de avaliar a Gesto de Pessoas no Ministrio dos Transportes, frente legislao vigente considerando o papel dos gestores pblicos. A influncia de fatores como liderana, processo de gesto aos quais o individuo foi processado, fatores motivacionais, entre outros levam as organizaes a considerar que a vantagem competitiva e a manuteno de nveis excelentes de prestao de servio dependem, antes de tudo, dos funcionrios que atuam nestas organizaes. Objetivamos neste instrumento de pesquisa, identificar os elementos relativos a percepo dos funcionrios quantos as normas e processos existentes atualmente na CGRH. Solicita-se sua colaborao respondendo correta e francamente os itens que seguem. Os dados so confidenciais, estando resguardadas as pessoas. DADOS PESSOAIS 1. Sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 2. Faixa etria: ( ) 18-30 anos ( ) 41-50 anos 3. Escolaridade: ( ) 2 Grau completo ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Ps graduado

( ) 31-40 anos ( ) acima de 50 anos

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4. Cargo anterior: ( ) Servidor ( ) Aposentado ( ) Terceirizado ( ) Outros. Especificar: __________________ 5. Cargo atual: ( ) Servidor ( ) DAS ( ) Terceirizado ( ) Outros. Especificar: __________________ 6. H quanto tempo trabalha no Ministrio dos Transportes? ( ) menos de 1 ano ( ) de 1 a 5 anos ( ) de 5 a 10 anos ( ) Mais de 10 anos. 7. Voc atua em sua rea de formao? ( ) Sim ( ) No

( ) Em parte

a. Em caso negativo, gostaria de atuar? ( ) Sim ( ) No 8. O seu ambiente fsico de trabalho est adequado para as atividades que voc desenvolve? ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte 9. Como voc se sente em relao a seu setor? ( ) Muito satisfeito ( )Satisfeito ( ) Indiferente ( ) Insatisfeito ( ) Muito insatisfeito. 10. Como seu relacionamento com os funcionrios do seu setor de trabalho? ( ) Muito bom ( )Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Muito ruim

PROCESSOS E NORMAS DE GESTO 11. Os processos de gesto de pessoas utilizados no Ministrio dos Transportes so em sua opinio ( ) timos ( ) Bons ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Pssimos 12. Voc conhece as normas que regulamentam a gesto de pessoas utilizados pela Coordenao Geral de Recursos Humanos do ministrio? ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte a. Em caso positivo, quais? ___________________________________________ ________________________________________________________________________ 13. Voc conhece algum incidente crtico de sucesso (ou insucessos) na gesto de pessoas da CGRH? ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte a. Em caso positivo, qua l (is)? ________________________________________ _____________________________________________________________________

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14. O seu setor, ou sua coordenao possui metas de desempenho estabelecidas? ( ) Sim ( ) No a. Em caso positivo, qual o nvel de atendimento das metas? Marque a que mais se aproxima ( ) 20% ( ) 40% ( ) 60% ( ) 80% ( ) 100% 15. Freqncia da aplicao de treinamento: ( ) Bimestral ( ) Semestral ( ) Anual ( ) Somente para funcionrios novos ( ) No so realizados 16. Como estimulado o aprendizado na coordenao? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

LIDERANA 17. A chefia se envolve pessoalmente, lidera demonstrando comprometimento, com a promoo de melhoria do desempenho da organizao, estimula a iniciativa e a inovao. ( ) Sempre ( ) freqentemente ( ) raramente ( ) nunca 18. A cultura de excelncia, os valores e as diretrizes da organizao so incentivados e consideram as expectativas das partes interessadas. ( ) Sempre ( ) freqentemente ( ) raramente ( ) nunca 19. A chefia participa da anlise crtica do desempenho da organizao e a busca de oportunidades futuras para a organizao. ( ) Sempre ( ) freqentemente ( ) raramente ( ) nunca 20. As prticas de gesto so controladas em relao aos padres de trabalho estabelecidas. ( ) Sempre ( ) freqentemente ( ) raramente ( ) nunca 21. As prticas de gesto e os padres de trabalho so avaliados e melhorados. ( ) Sempre ( ) freqentemente ( ) raramente ( ) nunca 22. Os chefes e supervisores so preparados para trabalhar com pessoas e para entender os funcionrios? ( ) Completamente despreparados ( ) Despreparados ( ) Mais ou menos ( ) Preparados ( ) Completamente preparados 23. Atribua nota de 1 a 5 no itens abaixo,sendo 1 o atributo que menos tem a ver com sua chefia e 5 o atributo que melhor descreve sua chefia Autoritarismo ( ) Respeito ( ) Carisma ( ) Planejamento ( ) Flexibilidade ( )

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24. Quanto flexibilidade, que nvel de liberdade de deciso e ao oferecido aos funcionrios? ( ) Nenhuma flexibilidade ( ) Pouca flexibilidade ( ) Flexibilidade regular ( ) Muita flexibilidade

MOTIVAO 25. Atualmente sente-se estressado? ( ) Sim ( ) No ( ) Em parte ( ) no sei o que isso. 26. Atualmente qual seu nvel de motivao? ( ) Muito baixo ( ) baixo ( ) mdio

( ) Alto

( ) muito alto

27. E como voc avalia o nvel de motivao da sua equipe? ( ) Muito baixo ( ) baixo ( ) mdio ( ) Alto

( ) muito alto

28. Quais os sinais desta situao? ( ) Elogios ao servio, setor, equipe ou chefia ( ) Reclamaes quanto ao servio, setor, equipe ou chefia ( )Diminuio na produo ( ) Aumento na produo ( ) Melhoria do clima organizacional ( ) Clima organizacional conturbado ( ) Outros: _______________________________________________________________ _____________________________________________________________________

29. As prticas de motivao em andamento no CGRH so: ( ) No existem prticas de motivao ( ) Retorno da chefia sobre rendimento do servidor ( ) Oferecimento de dias de folga aos servidores de melhor desempenho ( ) Personalizadas de acordo com departamento ( ) Variam de funcionrio para funcionrio ( ) Outras: _______________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 30. O que voc gostaria de receber como motivao? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

OUTROS ASPECTOS

Responda as seguintes questes relacionando o grau de importncia que cada uma representa para voc.

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1 MUITO IMPORTANTE

2 IMPORTANTE

3 INDIFERENTE

4 NO IMPORTANTE 1 2 3

5 TOTALMENTTE DESNECESSRIO 4 5

Uma boa relao com seu superior. Uma boa relao com os demais colegas de trabalho. Presso dos superiores para que o trabalho seja feito rpido. Relacionar as atividades com as habilidades que cada funcionrio tem. Delegao de tarefas Incentivo equipe por parte da chefia direta Conhecimento das normas e valores Recompensas a desempenho individual Busca por melhoria constante 10. Ferramentas necessrias ao servio disponveis e adequadas

CHEFIA

31. Como ocorreu a seleo dos membros que compe a sua equipe? Existe um planejamento prvio? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 32. Como voc direciona os funcionrios a atingir os objetivos da coordenao? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 33. O que seria liderana para voc? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 34. O que falta dentro da organizao para que voc possa melhor desenvolver suas funes enquanto chefe? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 35. No Ministrio dos Transportes existe uma poltica de gesto de pessoas? Em caso positivo, como voc a implementa?