Planejamento de projeto

O planejamento do projeto dentro da gestão de projetos é o processo para quantificar o tempo e orçamento que um projeto custará. A finalidade do planejamento do projeto é criar um plano do projeto que um gestor de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe. Como Planejar um Projeto 1. Determine as condições exatas para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes que esteja absolutamente claro quais são os objetivos do projeto, não faz sentido começar a estimar quanto tempo levará e quanto custará. Infelizmente, muitos gerentes de projeto falham ao não examinar esta primeira etapa crucial. 2. Faça um inventário de todo o trabalho que precisa ser feito com uma estimativa do tempo necessário para um único membro da equipe. Isto pode ser feito em uma sessão do planejamento com todos os membros da equipe. Tarefas que levarão muito tempo para terminar precisam ser quebradas em tarefas menores. O resultado é work breakdown structure - WBS. Certifique-se de que ter indicado os deliverables do projeto no WBS para que os objetivos do projeto sejam alcançados. 3. Identifique os recursos necessitados para executar cada elemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momento você pode estimar o custo para entregar cada elemento terminal e, conseqüentemente, todo o projeto (aproximação bottom-up). 4. Decida se este plano faz sentido, isto é, se os custos justificam os benefícios. Modifique os objetivos e o trabalho como necessário. 5. Defina dependências entre tarefas. Algumas tarefas precisam ser finalizadas antes que outras tarefas possam começar. Pondo tarefas em ordem de conclusão, um gerente de projeto constrói uma rede de projeto (diagrama PERT). 6. Calcule o tempo mínimo para executar o projeto: é o trajeto o mais longo através da rede do projeto (PERT) do começo do projeto até sua extremidade. Este trajeto é chamado de caminho crítico. As Outras tarefas podem ser feitas em paralelo ao caminho crítico, mas qualquer atraso nas tarefas do caminho crítico resultará automaticamente num atraso do prazo total para finalizar o projeto, a menos que se faça uma correspondente redução na duração de das atividades sucessoras a atividades que se atrasou, geralmente esta redução implica em aumento no custo do projeto. 7. Crie um cronograma do projeto, por exemplo, utilizando um diagrama de Gantt. 8. Faça um plano de gerência de riscos e modifique o projeto de acordo com este plano. 9. Obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execução do projeto. O planejamento do projeto não é algo para ser feito somente uma vez no começo do projeto. Observar o progresso de sua equipe e atualizar adequadamente o plano do projeto deve ser uma tarefa constante do gerente de projeto. Um programa computacional de gerência de projeto pode ser útil se usado corretamente. Há diversos padrões de gerência de projeto que descrevem em detalhe como planejar e controlar um projeto.

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Temos que na área de educação, no desenvolvimento do projeto político pedagógico, lutar contra a dificuldade da escola que é construir uma cultura de projetos, que atenda a essa necessidade do mundo de hoje. A grande dificuldade nos principais envolvidos é utilizar o projeto, por estes que são muitas vezes os professores. Neste tipo de projeto, o importante é cada escola elaborar a sua, sendo imprescindível que os professores sejam peças fundamentais para a formação da proposta pedagógica. Foi-se o tempo em que as secretarias de educação determinavam o currículo e a metodologia de toda a rede a cada unidade se limitava a fazer relatórios numéricos sobre seu desempenho. Desde a promulgação da Lei de Diretrizes e Bases da Educação nacional (LDB), em 1996 cada escola deve elaborar seu projeto político pedagógico ouvindo todos personagens que tem interesse no sucesso da educação.

Metodologia de projeto
Existem vários métodos de projeto, mas todos seguem uma estrutura básica: 1. Observação e análise: Definição do problema, pesquisa, definição de objetivos e restrições; 2. Planejar e projetar: geração de opções de projeto, escolha de opção de projeto, desenvolvimento, aprimoramento, detalhamento; 3. Construir e executar: protótipo; produção Assim, podemos descrever os seguintes passos: Identificação de oportunidade Análise do problema (levantamento de informações) Geração de idéias (fontes / técnicas) Seleção de idéias (triagem) Desenvolvimento e teste do conceito Desenvolvimento da estratégia de marketing (através do Plano de marketing) Análise do negócio (financeira/comercial) Desenvolvimento do produto Teste de mercado

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Comercialização

Estratégias para desenvolvimento de produto
As estratégias para o desenvolvimento de novos produtos podem ser de quatro tipos: Estratégias ofensivas: adotadas por empresas que querem manter a liderança no mercado, estando sempre à frente dos concorrentes. É necessário investimento em pesquisa e desenvolvimento.Estratégias defensivas: adotadas por empresas que seguem as empresas líderes. Evita custos com desenvolvimento e não corre riscos entrando em novos mercados. Estratégias tradicionais: adotadas por empresas que atuam em mercados estáveis, sem grande demanda por mudanças. Estratégias dependentes: adotadas por empresas que não têm autonomia para lançar seus próprios produtos. Isto ocorre com subsidiárias ou empresas que produzem para outras (terceirização).

Design de produto
O Design de produto, também chamado projeto de produto ou desenho industrial, trabalha com a produção de objetos e produtos tridimensionais para usufruto humano. Um designer de produto lidará essencialmente com o projeto e produção de bens de consumo ligados à vida quotidiana (como mobiliário doméstico e urbano, eletrodomésticoss, automóveis e outros tipos de veículos, etc) assim com a produção de bens de capital, como máquinas e motores. O Design de produto, dada a sua relação com os processos de produção industriais e sua origem na Revolução Industrial, começa a se delinear no Século XIX, especialmente com os textos teóricos ligados ao movimento Arts & Crafts que enxergava na produção artística um guia para a produção industrial. Da mesma forma que o Design Gráfico, porém, ele ganha maturidade e sofre uma profunda revolução com as experiências feitas na Bauhaus, no início do Século XX, praticamente definindo a noção atual da profissão. O design é uma atribuição de valor identificado pelo mercado e transformado em atributo físico do produto. O Design de produto ou Desenho Industrial é uma atividade voltada para o Projeto e a Produção Industrial, ou em série, -- ou até mesmo o Manufatura. O Design é necessário às nossas indústrias para "produzir o produto certo, pelo preço certo, para o mercado certo, na altura exacta"(ARAÚJO, M. D., Tecnologia do Vestuário, Lisboa, FCG, 1996). Isto atendendo a valores estáticos, políticos, econômicos, sociais, geográficos, etc., no sentido de rentabilizar as ferramentas, a organização e a lógica da industrialização, para que a empresa possa competir com a concorrência, tanto no lançamento de novos produtos como no re-design de outros. O 3

conceito, a forma, a cor, a embalagem e as características físicas do produto, assim como o seu preço, são decisivos para o sucesso da sua venda. Os principais conhecimentos utilizados no design de produtos são a metodologia de projeto, as técnicas industriais e os materiais existentes.

Gerência de projetos
Gerência de projetos(português brasileiro) ou gestão de projetos(português europeu) ou ainda administração de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O conhecimento e as práticas da gerência de projetos são melhores descritos em termos de seus processos componentes. Esses processos podem ser classificados em cinco grupos de processo (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e nove áreas de conhecimento (gerência de integração de projetos, gerência de escopo de projetos, gerência de tempo de projetos, gerência de custo de projetos, gerência de qualidade de projetos, gerência de recursos humanos de projetos, gerência de comunicações de projetos, gerência de riscos de projetos e gerência de aquisições de projetos). Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc). A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto.

História da gerência de projeto
Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos militares, etc.. Nos Estados Unidos, o ‘pai’ da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e

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Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas. Em 1969. tem conquistado adeptos em números crescentes. veículos. desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation). prazo e escopo) verificar seus desvios. contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente durante toda a profissão. software de computador. Sua função é “gerenciar” o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade. Nesse tempo. tais como a WBS (work breakdown structure) ou EAP (estrutura analítica do projeto) de recurso que avalia o trabalho. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida como desenvolvimento ágil de software. o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. Qualquer tipo de produto ou serviço -. eletrônica. -. A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria do software à indústria de construção. baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior satisfação do cliente. Outra vez. os projetos foram controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto. Abordagens Na indústria de informática. Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto.edifícios. e o (2) 'Critical Path Method' (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da manutenção de planta. custo. um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja realizada. O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. antes dos anos 50. ao invés de um processo completo. etc. Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente. seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas. especialmente em projetos muito complexos. Em 1981. serviços financeiros. Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os resultados. Mesmo assim. técnicas informais e ferramentas. 5 . Desta forma. dois modelos programando do projeto matemático foram desenvolvidos: (1) de 'Program Evaluation and Review Technique' ou o PERT. Essa abordagem é bastante controversa. os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de projetos o 'Project Management Body of Knowledge'. em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas.pode ter sua execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto. As abordagens do tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Em campo. geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. nos Estados Unidos.da gerência do edifício do navio da marinha. O gerente de projeto Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado ”gerente de Projeto”.

sendo qualidade a quarta variável. os estágios reais tipicamente seguem os passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema. definida no texto acima como fase inicial na qual existem muitas áreas e/ ou pessoas envolvidas. escolher um caminho. Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. implementação e avaliação. idealmente baseado em sólidas 6 . O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente do projeto. que tem se tornado um padrão de facto em diversas indústrias. Alguns projetos passarão pelos estágios 2. A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas. Abordagem tradicional Na abordagem tradicional. emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. na construção civil. A primeira de baixo custo que atende as necessidades mínimas para ser funcional. já que projetos podem ser encerrados antes de sua conclusão. Por exemplo. contudo a qualidade é uma das principais componentes do escopo. A técnica usada para definir a solução final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. Design de desenvolvimento. 3 e 4 múltiplas vezes. Embora os nomes difiram de indústria para indústria. os projetos tipicamente progridem de estágios como Pré-planejamento para Design Conceitual. e administração de construção.Nas últimas décadas. balancear opções. Design esquemático. Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas envolvidas no escopo que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. Vários setores utilizam variações destes estágios. que atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do PMBOK. O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade. Alguns projetos talvez não tenham planejamento ou monitoramento. distinguimos cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto: • • • • • Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis: • • • tempo custo escopo Algumas literaturas definem como quatro variáveis. construção de desenhos (ou documentos de contrato).

As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais são eles o escopo. Um lado do triângulo não pode ser mudado sem impactar no outro. necessitam serem executados e entregues sob determinadas variáveis . Geralmente. A restrição do tempo influencia o projeto no seu termino. e no fim de cada ciclo há uma reavaliação das prioridades do projeto .A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. o tempo.característica que ele compartilha com metodologias de desenvolvimento iterativas. Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado. uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido. e definem esta como sendo uma quarta variável. As Variáveis Alguns empreendimentos. e o custo. Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim. A disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente de projeto) de organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis . Ao executar tarefas usando a gerência de projeto. Como comentado anteriormente. um gerente de projetos utiliza várias técnicas. custo 7 . custo. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. dentre as quais se destacam: • • • • • Planejamento de projeto Análise de valor agregado Gerenciamento de riscos de projeto Cronograma Melhoria de processo Ciclos típicos são de uma semana ou um mês. onde cada lado representa uma variável.técnicas de estimativa. Já a restrição do escopo consulta a o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. tempo O tempo requerido para terminar os componentes do projeto. os valores em termos de tempo. e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. e com a maioria das teorias modernas de gerenciamento de projetos. qualidade e escopo são definidos por contrato. é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga. Isto é conhecido também como ao triângulo da gerência de projeto. alguns profissionais entendem que a variável ´qualidade’ esta separada do escopo.

sendo largamente utilizada em diversas indústrias (notadamente nas indústrias ligadas à construção civil). destacam-se: • • • Project Management Body of Knowledge (PMBOK). De acordo com esta abordagem. equipamento. ISO 10006: 1997. etc. máquinas. Quality management . a gerência de projetos aborda as seguintes áreas de conhecimento: • • • • • • • • • Gerência de integração de projetos Gerência de escopo de projetos Gerência de tempo de projetos Gerência de custo de projetos Gerência de qualidade de projetos Gerência de recursos humanos de projetos Gerência de comunicações de projetos Gerência de riscos de projetos Gerência de aquisições de projetos Padrões de gerência de projetos Ao longo do tempo. A quantidade de tempo pôs em tarefas individuais determina a qualidade total do projeto. ou seja.Guidelines to quality in project management PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) 8 . houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de gerência de projetos. gerência de risco. Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias. taxas materiais. Dentre elas. escopo São as exigências especificadas para o resultado fim. um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute (PMI). Project Management Body of Knowledge A abordagem do PMBOK não é restrita ao desenvolvimento de sistemas. Um componente principal do escopo é a qualidade do produto final.).O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor. o que se pretende realizar. planta (edifícios. e lucro. como a da Construção Civil e em diversos setores da Indústria de Software.

PROJETO DEFINIÇÕES FILOSOFICAS ANO: 4º ANOS – CAMPUS OSASCO E ABC Disciplina: PROJETOS DE MAQUINAS CURSO: ENGENHARIA MECATRONICA UNIVERSIDADE BANDEIRANTES DE SÃO PAULO 9 .

a organização e a conclusão do trabalho do projeto. pois controlam o ciclo de vida do gerenciamento de projetos. Projeto é um conjunto de etapas. de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário. Processos se enquadram em duas categorias: Processos da gerência de projetos : se relacionam com a descrição. São universais a todos os projetos. Processos orientados ao produto : se relacionam com a especificação e a criação do produto do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso. sendo exclusivos a cada produto. Grupos de processos Os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de um ou mais processos: Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos. 10 . e variam de acordo com a área de aplicação. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano Processos de Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto.Processos da gerência de projetos Indice • • • • • • 1 Processos dos projetos 2 Grupos de processos 3 Interações de Processos 4 Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: Processos 5 Ver também 6 Referencias Processos dos projetos Um processo é uma série de ações que geram um resultado. que permitem que evolua do conceito até o produto ou serviço final. São definidos pelo ciclo de vida do projeto.

prazo e escopo. condições. O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Dentro de cada processo. Uma saída com falhas pode comprometer a entrada de processos dependentes. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de ações que levam o projeto adiante. e dão suporte aos processos básicos. planos e reações em condições e progresso. Repetir os processos de iniciação antes da execução de cada fase é uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negócio. enquanto os deslizes nas atividades do caminho não crítico são verificados periodicamente. as ferramentas e técnicas usadas num processo orientam e influenciam a sua saída. em direção ao seu término. os processos individuais podem ser ligados pelas suas entradas (inputs) e saídas (outputs). podemos descrever cada processo nos termos de seus: Entradas (inputs)– documentos ou itens que serão trabalhados pelo processo Ferramentas e técnicas – mecanismos aplicados aos inputs para criar os outputs Saídas (outputs)– documentos ou itens que serão o resultado final do processo. Dentro dos cinco grupos de processos existem duas categorias de processos: básicos e facilitadores.Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases é uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfação dos requisitos do cliente. As atividades no caminho crítico são monitoradas ativamente quanto a deslizes. Os processos básicos possuem uma ordem lógica e seguem uma progressão rígida. Focando nessas ligações. 11 . Interações de Processos Dentro de cada grupo de processos. A comunicação do desempenho do projeto é um dos principais elementos par o gerenciamento de projetos bem sucedido. A saída de um processo geralmente é a entrada para outro. além de servir para fazê-los sentirem-se envolvidos no projeto – o que muitas vezes é essencial para o sucesso do mesmo. Os grupos de processo são ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente é a entrada de outro. Esses três componentes de processo transformam decisões. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nível de desempenho aceitável precisam ser ajustados com ações corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo. Os processos facilitadores são mais flexíveis.

Seus processos estão listados a seguir: 1. customizáveis (personalizados) a cada projeto. Gerência dos recursos humanos do Projeto – descreve os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Definição do escopo 3. e somente o trabalho requerido. Consiste em: 1. Definição de atividades 2. Estimativa de custos 3. Consiste em: 1. Estimativa de duração das atividades 4. Desenvolvimento de cronograma 5. Gerência da integração do projeto – descreve os processos requeridos para certificar-se que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados. Consiste em: 1. Execução do plano do projeto 3. Podem ser modificados. Desenvolvimento de equipe 12 . Sequenciamento de atividades 3.Os processos podem ser. para melhor atender as particularidades de dado projeto. para completar o processo com sucesso. Consiste em: 1. Controle de cronograma 4. Consiste em: 1. Planejamento organizacional 2. até certo ponto. Gerência do tempo de projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo. Garantia de qualidade 3. Aquisição de equipe (staff) 3. No entanto. Verificação de escopo 4. Planejamento de qualidade 2. Áreas de Conhecimento da Gerência de Projetos: Processos As nove áreas de conhecimento são compostas de processos de gerenciamento de projetos. Controle de qualidade 6. ou até excluídos. Planejamento de recursos 2. Controle de custos 5. Iniciação 2. Desenvolvimento do plano do projeto 2. Controle integrado de alterações 2. Controle de alterações de escopo 3. Orçamento de custos 4. Gerência do custo do projeto – descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste em: 1. essas modificações devem ser feitas criteriosamente. Gerência do escopo do projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido (requisitos). Gerência da qualidade do projeto – descreve os processos requeridos para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito.

7. que devem ser pagos para adquirir mercadorias. Monitoramento e controle dos riscos 9. Gerência das comunicações do projeto – descreve os processos requeridos para garantir rápida e adequada geração. Se relembrarmos das considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo. Identificação de riscos 3. poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados. os membros do time do projeto e o usuário. Gerência dos riscos do projeto – descreve os processos relacionados a identificar. bens e serviços. Uma outra razão para a variação de custos em projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. Gerência das aquisições do projeto – descreve os processos requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização “dona” do projeto. no planejamento. Planejamento das aquisições 2. na execução e no controle do projeto. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas. Consiste em: 1. variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se 13 . Análise quantitativa de riscos 4. Relatórios de desempenho 4. Encerramento administrativo 8. e. os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. Planejamento do gerenciamento de riscos 2. analisar e responder aos riscos do projeto. Consiste em: 1. Distribuição de informações 3. Planejamento de comunicações 2. Consiste em: 1. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnolgias disponíveis no momento. Qualquer tecnologia nova que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. Planejamento das solicitações 3. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários. Administração do Contrato 5. Seleção dos fornecedores 4. como reais ou dólares. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início. armazenamento e disposição final das informações do projeto. disseminação. coleção. Encerramento do Contrato Gerência de custo de projetos A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Falhas nas estimativas. Esse processo deve envolver o gerente do projeto. e que dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. conseqüentemente.

a execução do plano do projeto e o controle de mudanças no projeto. coordena atividades. familiaridade técnica com o produto. e os transforma em um modelo funcional. Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do projeto precisam trabalhar juntos – e é papel do gerente de projetos fazer que isso aconteça.1 Entradas o 1. conforme estruturados no PMBOK.1 Entradas o 2.2 Ferramentas e técnicas o 2.forem utilizados os processos de gerenciamento de custo. Índice • • • • 1 Desenvolvimento do Plano do Projeto o 1. organização.2 Ferramentas e técnicas o 1.1 Entradas o 3. boa comunicação. Exige habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de interesses. É um processo contínuo que o gerente completa para garantir que o projeto prossiga do início ao fim – é a atividade diária de completar o trabalho do projeto.2 Ferramentas e técnicas o 3. Gerência da integração do projeto gerencia da integração do projeto é o núcleo do gerenciamento de projetos. recursos. Pode ser dividido em três partes: o desenvolvimento do plano do projeto. O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto. Também exige habilidades gerais de gerenciamento. restrições e suposições do projeto. e é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o gerente de projetos conta para garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas.3 Saídas 4 Termos relacionados 14 .3 Saídas 3 Controle Integrado de Mudanças o 3. etc.3 Saídas 2 Execução do Plano do Projeto o 2.

Isso é conhecido como a tripla restrição dos projetos. regulamentações ambientais ou oficiais. conseguir mais recursos é mais difícil do que conseguir tempo. é papel do gerente do projeto trabalhar para que a equipe de execução do projeto sempre focalize o bem do projeto. ou seja. gerenciando as aquisições. custo ou escopo. a qualidade. fazendo as reuniões do time de projeto e gerenciando conflitos de interesses dos stakeholders. Ferramentas e técnicas 1. Ele detalha como o trabalho do projeto alcançará as metas. disponibilidade de pessoal-chave e datas de marcos. Sempre de olho em todas essas variáveis. Gerenciamento do valor do trabalho realizado Saídas Execução do Plano do Projeto Uma vez que o plano foi criado. oferecendo alguns descontos e/ou promoções através desses pontos. Custo – orçamentos pré-determinados que devem ser cumpridos. O foco principal deste projeto é implantar um banco de dados “único” que registra pontos a partir da freqüência escolar de todos os alunos de escolas municipais. Habilidades e conhecimentos dos interessados 3. independente de custo ou tempo. Metodologia de planejamento de projeto 2. E um produto que aumentará significativamente os números em vendas de nossos clientes e divulgar a marca GPTECH. etc. define revisões chaves e prove um "baseline" para medir o progresso do projeto. Geralmente. Por exemplo. A idéia é que os estabelecimentos próximos às escolas ganhem com isso. Todos os projetos têm pelo menos uma ou mais restrições (fatores que podem atrapalhar o desempenho do projeto): tempo. estaduais e privadas. • • • Tempo – incluem prazos do projeto. Escopo – requisitos para serem cumpridos pelo projeto. documenta as decisões de planejamento. Esses pontos são acumulativos e poderão ser trocados. o processo de execução do projeto autoriza o início do trabalho.Desenvolvimento do Plano do Projeto O desenvolvimento do plano de projeto é uma atividade interativa que utiliza as saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente que possa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle do projeto. documenta as premissas do plano. Sistemas de informações do gerenciamento de projetos 4. 15 . Entradas Segue algumas entradas para o desenvolvimento do plano de desenvolvimento: O objetivo da empresa é implantar sistemas de automação e também modelagem de banco de dados para empresas dos setores varejistas e de serviços.

1 Processo Estratégico: Define a direção do Projeto e gerencia a realização de outros processos do Projeto.Entradas Ferramentas e técnicas Saídas Controle Integrado de Mudanças Por serem cruciais ao sucesso do projeto. controlando os seus recursos. Guidelines to quality in project management. medindo e reagindo aos impactos de mudança e se necessário. as mudanças devem ser controladas de perto. PROCESSO ESTRATÉGICO 1. O Controle Integrado de Mudança gerencia as mudanças durante todo o projeto. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTERDEPENDÊNCIAS 2.1 Iniciação do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliação dos requisitos 16 . As solicitações de mudança são avaliadas. As solicitações de mudanças devem ser documentadas formalmente. tendo sempre determinado seu valor para a implementação. Quality management. revisando o planejamento. Entradas Contrato(Qdo Declaração do Fatores Ambientais da Empresa Trabalho do Aplicavel) Projeto Ferramentas e técnicas Saídas ISO 10006 Iso 10006:1997. é um padrão internacional desenvolvido pela ISO. custos e escopo. Descrição dos processos de gerenciamento de Projetos [ NBR ISO 10006:2000 ] 1. 2. Devem levar em conta o Sistema de Controle de Mudança (sistema para disponibilizar ao solicitante da mudança os fatores que foram levados em consideração para a aceitação ou recusa de seu pedido de mudança) e o Gerenciamento de Configuração (processo de controlar como poderão ser alteradas as características do produto ou serviço que o projeto está criando). específico para gerência de projetos. As solicitações de mudanças devem ser documentadas independente de terem sido implementadas ou não. consideradas com relação aos impactos sobre risco.

1 Definição de estrutura organizacional: Definição de uma estrutura organizacional para o Projeto. 5.2 Estimativa de duração: Estimativa da duração de cada atividade em conexão com atividades específicas e com os recursos necessários 4.3 Definição das atividades: Identificação e documentação das atividades e etapas necessárias para se alcançarem os objetivos do Projeto. 17 .4 Encerramento: Conclusão dos processos e obtenção de retroalimentação (feedback). PROCESSOS RELACIONADOS AO CUSTO 5. 2. 2.3 Gerenciamento das mudanças: Antecipação a mudanças e gerenciamento destas ao longo de todos o processos. 2. estimativa.1 Planejamento de recusos: Identificação. 7. 4. para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para recuparear atrasos. corrigindo se necessário.1 Desenvolvimento conceitual: Definição das linhas gerais sobre o que o produto do Projeto irá fazer. PROCESSOS RELACIONADOS AO TEMPO 4. para confirmação do cronograma proposto ou para realizar as ações apropriadas para gerar atrasos. PROCESSOS RELACIONADOS AO ESCOPO 3.3 Desenvolvimento do cronograma: Interrelação dos objetivos de prazo do Projeto. 4.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeiçoar o desempenho do Projeto.2 Gerenciamento das interações: Gerenciamento das interações entre os processos durante o Projeto. 3. PROCESSOS RELACIONADOS AO PESSOAL 7. 6.4 Controle do cronograma: Controle da realização das atividades do Projeto.2 Desenvolvimento e controle do escopo: Documentação das características do produto do Projeto em termos mensuráveis e controle dos mesmos. 7. 5. 3. 4. interações lógicas e dependências entre as atividades do Projeto.1 Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o projeto. 3.dos clientes e outras partes interessadas.2 Controle dos recursos: Comparação da utilização real e planejada de recursos. 6.2 Orçamento: Utilização de resultados provenientes da estimativa de custos para elaboração do orçamento do Projeto. baseada no atendimento às necessidades de projetos. preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos. 5.2 Alocação de equipe: Seleção e nomeação de pessoal suficiente com a competência apropriada para atender às necessidades do Projeto. PROCESSOS RELACIONADOS AOS RECURSOS 6. cronograma e alocação de todos os recursos principais.4 Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. 3.1 Planejamento de dependência das atividades: Identificação das inter-relações. incluindo a identificação das funções e definindo autoridades e responsabilidades 7.3 Controle de custos: Controle de custos e desvios ao orçamento do Projeto.

avaliação daspropostas. 9.3 Desenvolvimento de reação ao risco: Desenvolvimento de planos para reação ao risco. 10.1 Planejamento da comunicação: Planejamento dos sistemas de informaçãoe comunicação do Projeto.5 Controle de contrato: Garantia de que o desmpenho dos fornecedores atende aos requisitos contratuais. PROCESSOS RELACIONADOS AO RISCO 9. ou Guia PMBOK. Ligações externas • • • • Descrição e discussão do padrão ISO 10006 Comparação entre o ISO 10006 e o PMBOK Download da fonte do ISO 10006 da BSI Escopo do padrão ISO 10006 Project Management Body of Knowledge O project Management Body of Knowledge.1 Planejamento e controle de suprimentos: Identificação econtrole do que deve ser adquirido e quando.1 Identificação de riscos: Determinação de riscos do Projeto. 10. chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. PROCESSOS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO 8. 8.8.2 Gerenciamento das informações: Tornar disponíveis as informações necessárias da organização do Projeto aos membros e outras partes interessadas. 9. negociação. 10. 9. 10. PROCESSOS RELACIONADOS AOS SUPRIMENTOS 10. 8.4 Controle de riscos: Implementação e atualização dos planos de risco. Índice 18 . Estas práticas são compiladas na forma de um guia. preparação e assinatura de contrato. também conhecido como PMBOK®[1] é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI.4 Subcontratação: Publicação dos convites à proposta. 9.3 Avaliação dos fornecedores: Avaliação e determinaçào de quais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos.2 Documentação dos requisitos: Compilação das condições comerciais e requisitos técnicos. 10.2 Avaliação de riscos: Avaliação da probabilidade de ocorrência de eventos de risco e impacto destes sobre o Projeto.3 Controle da comunicação: Controle da comunicação de acordo com o sistema de comunicação planejado.

). Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas). produtos etc. planos. a descrição de cada um deles é feita em termos de: Entradas (documentos. sendo em razão disso utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). desenhos etc. Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devam ser aplicados uniformemente a todos os projetos sem considerar se são ou não apropriados. escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. ou seja. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK consiste em: • • Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto Descrição dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos: 19 . O guia é baseado em processos. uma subdivisão em processos foi adotada para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Saídas (documentos. CMMI.1 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos 2 Notas 3 Ligações externas 4 Referências Guia PMBOK O Guia PMBOK é um guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria amplamente reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho. O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir.). Essa abordagem se assemelha a empregada por outras normas como a ISO 9000 e a do Software Engineering Institute's. A versão atual do guia reconhece 44 processos e convenciona uma classificação a cada um deles em um de cinco grupos de processos e uma de nove áreas de conhecimento.• • • • 1 Guia PMBOK o 1.

exigências do cliente. para completar o projecto com sucesso” As finalidades do Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto. Eles são selecionados com base em diversas condições: oportunidade.• Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento Descrição das nove áreas de conhecimento: o Gerência de integração de projetos o Gerência de escopo de projetos o Gerência de tempo de projetos o Gerência de custo de projetos o Gerência de qualidade de projetos o Gerência de recursos humanos de projetos o Gerência de comunicações de projetos o Gerência de riscos de projetos o Gerência de aquisições de projetos o o o o o Gerência do escopo do projeto De acordo com PMBOK. o Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projecto é composto dos “processos para garantir que o projecto inclua todo o trabalho exigido. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o trabalho necessário para fazer o produto. 20 . Esse tipo de estudo é comparativo. e determina se o projeto vale a pena ser feito. e somente o trabalho exigido. O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação custo/benefício (BCR). necessidade. O escopo/âmbito do projeto deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projecto. O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. e geralmente estão relacionados à sua atividade fim. Seleção do projeto pelo seu escopo/âmbito A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo criado. entre outros. servir como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto. Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa.

21 . Diz-se que o projeto não existe até que uma patente tenha sido criada. Para determinar qual é o escopo do projeto. e se concentram em equações matemáticas relativamente complexas. É importante que a declaração de escopo seja bem-feita. Uma das principais saídas do início é a patente do projeto. da expectativa dos stakeholders do projeto. Para isso. Esses métodos são utilizados mais freqüentemente em projectos grandes. tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto. Planejamento do escopo do projeto O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’.1 Controle de mudanças do escopo do projeto 4 Verificação do escopo do projeto 5 Ver também Início do projeto Quando um projeto é selecionado. existe muito planejamento do escopo. algoritmos de inteiros e programação multiobjetiva. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está fora do projeto. Também define as necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do projeto. e define gerente de projeto. a equipe do projeto. o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo – a menos que haja um motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica em impactos no custo do projeto). de maneira clara e sem ambigüidades. Alguns dos modelos mais comuns são: programação linear. os stakeholders. Quando a declaração de escopo estiver pronta. A patente do projeto dá nome ao projeto. O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. o próximo passo são os processos de início. e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders. Índice • • • • • 1 Início do projeto 2 Planejamento do escopo do projeto 3 Processos do Gerenciamento do escopo do projeto o 3. que é importante para dar autoridade para o projeto. e que haja acordo sobre ela.Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. programação não linear. dos seus requisitos.

Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma. Os principais processos desta gestão são: as Definições. quando for o caso. Controle de mudanças do escopo do projeto • • • Garantir que mudanças sejam acordadas por todos Determinar quando uma mudança ocorreu Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer Verificação do escopo do projeto A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto. A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos: • • • • No final do projeto No final de fase do projeto Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto. no escopo do projeto. garantindo que o mesmo cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades.Processos do Gerenciamento do escopo do projeto Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. e com que freqüência espera-se que o escopo mude. Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do cronograma. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto. Estimativa de Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e o Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo. Gerência do tempo de projeto O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o término do projeto. Eles garantem que o escopo incluirá todo o trabalho exigido – e somente o trabalho exigido – para completar o projeto. 22 • • . Seqüenciamento. conforme definido em sua documentação. ou no contrato. • Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os diversos tangíveis do projeto.

Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma. Pelo fato dos projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam ser aplicados em outras áreas. pois são as mais vísiveis em sua gestão. Se relembrarmos das considerações feitas no tópico sobre gerenciamento de escopo. Desenvolvimento do Cronograma: analise das seqüências das atividades. conseqüentemente. durações e recursos requeridos para criar o cronograma. e que dependem do entendimento claro dos requisitos do usuário para serem estimados com mais precisão. como reais ou dólares. O gerenciamento de custos de projetos de tecnologia da informação é ainda mais crítico. Uma outra razão para a variação de custos em projetos de tecnologia da informação é quando estes envolvem novas tecnologias. os membros do time do projeto e o usuário. Escopos mal definidos por problemas de requisitos também mal-entendidos geram problemas de custos nas estimativas no início. Qualquer tecnologia nova que ainda não foi testada exaustivamente traz consigo riscos herdados. principalmente se for baseado em estimativas de custos em que os requisitos e o escopo ainda não estão totalmente claros. Os custos normalmente são medidos em montantes monetários. no planejamento. é muito importante para os gerentes de projetos entenderem sobre gerenciamento de custos. • • A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de maior exigência dentro de um projeto. bens e serviços.• Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será necessário para conclusão individual de cada atividade do cronograma. suas dependências. O ideal é não fornecer nenhuma informação sobre o custo de projeto para o cliente sem antes validar por completo o entendimento dos requisitos e do escopo com os usuários e sem antes avaliar as tecnolgias disponíveis no momento. e. Falhas nas estimativas. conforme estruturados no PMBOK. que devem ser pagos para adquirir mercadorias.de projetos e gerencia de custo de projetos A gerência de custo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. variações e surpresas de custos podem ser minimizadas em projetos de tecnologia da informação se forem utilizados os processos de gerenciamento de custo. os custos no final do projeto tenderão a aumentar muito e extrapolar o orçamento previsto. Esse processo deve envolver o gerente do projeto. poderemos concluir mais uma vez que custo e escopo estão fortemente relacionados. na execução e no controle do projeto. • • • • • • • 1 Estimativa de custos 2 Orçamentação 3 Gerência de custo 4 Controle dos Custos 5 O processo de controle dos custos 6 Ferramentas para Estimativa de Custos 7 Ver também 23 .

o ato de elaborar um orçamento significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. bem como a dimensão dos erros também muito maior. Se verificarmos os custos do planejamento de um processo. A maioria dos gerentes seniores de que temos conhecimento tendem a ser imparciais na condução do processo de composição orçamentária. a utilização de recursos deverá ser monitorada com bastante cuidado. erros estão mais sujeitos a ocorrer de forma muito mais ampla com referência à quantidade de horas programadas ou linhas de código que serão necessárias à produção de determinado software. as quais normalmente trazem a experiência prática adquirida por vários colaboradores envolvidos com esta atividade durante vários anos. dentro de uma tolerância de 1 ou 2% (devendo simplesmente prever uma pequena quantidade adicional referente a tijolos que forem entregues quebrados ou em padrão de cor diferente. os quais devem se adaptar a uma realidade imposta pelas restrições de um orçamento. Se verificarmos o custo de um EAP passo a passo. a quantidade necessária de cada um deles. quando os mesmos serão necessários e qual será o seu custo – incluindo-se os efeitos de uma inflação potencial. embora algumas previsões apresentem um menor grau de incertezas do que outras.Estimativa de custos A Estimativa de custos se constitui em um plano no qual os recursos alocados são associados aos seus respectivos custos. Entretanto verifica-se que as restrições de orçamento se constituem precisamente naquilo que proporciona sustentação a uma política empresarial. ainda novamente em um “ninho” de planos. Dentro desta visão. Em vários campos. Por outro lado. talvez. sendo gerados relatórios neste sentido caso os gastos com os recursos alocados não estejam compatíveis com os resultados alcançados. A incerteza faz parte de qualquer previsão. o que irá inibir e frustrar os planos aos quais um compromisso foi engajado. O resultado de um processo de alocação de recursos freqüentemente não satisfaz os gerentes. Um produtor de livros 24 . Apesar da ciência de computação tornar esta estimativa bastante plausível. a estimativa de custos é simplesmente o planejamento de projeto visto de outra maneira. Cada empresa possui sua regra geral no que se refere à estimativa de custos. devemos prever que tipos de recursos serão necessários para o projeto. No nível mais alto está o planejamento do projeto como um todo. o resultado será o desenvolvimento de um orçamento para um projeto. Planejamentos de projetos demonstraram ser equivalentes a uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP). que é então dividido diversas vezes e. Orçamentação Para que possamos proceder a uma estimativa de custos. o nível de incerteza é consideravelmente maior. Considerando-se que um gerente será o responsável pela utilização de recursos com o intuito de atingir determinado objetivo. alocando recursos para cada atividade planejada no nível “exato” – nem alocando recursos acima do previsto. os métodos para estimativa de custos são muito bem definidos. Uma medida de importância do resultado deste processo se reflete em como as diversas atividades de uma empresa são adequadamente desempenhadas. iremos chegar exatamente ao mesmo ponto. Uma pessoa experiente em uma estimativa de custos será capaz de prever a quantidade de tijolos necessária na construção de uma parede com determinadas dimensões. Portanto. além de alguns mais que irão quebrar durante o trabalho de construção). o que acarreta e estimula uma gerência negligente. nem alocando recursos abaixo do previsto. Este fato permite que desvios da utilização planejada possam ser confrontados com o progresso do projeto.

nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. A influência de fatores históricos é muito mais forte na composição de um orçamento de uma atividade em curso. examinar um manuscrito e. É interessante compreender que o desenvolvimento de uma estimativa de custos para projetos é muito mais difícil do que o desenvolvimento de orçamentos referentes a atividades mais freqüentes em uma empresa. por exemplo. entretanto tais referências são. poderá fazer uma estimativa razoavelmente precisa a respeito dos custos necessários para se produzir um livro. durante um certo intervalo de tempo). pode ser que não existam orçamentos anteriores para servirem como base. para servirem de referência. Em muitas áreas de aplicação. Quando os custos do projeto são usados como componentes de premiação e de sistemas de reconhecimento. orçamentação dos custos e controle dos custos. Quanto maior a duração de um projeto. pode ser realizados por um único indivíduo. fundamentalmente. Quando essas previsões e análises estão incluídas. equipamentos e recursos humanos – disponíveis agora a um custo diferente daquele que foi estimado. após fazer algumas perguntas a respeito da quantidade e tipo de ilustrações e da qualidade do papel utilizado. A estimativa dos custos inclui identificar e 25 . Segundo ainda o PMBOK. existem outros problemas decorrentes. A estimativa dos custos envolve desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos necessários a implementação das atividades do projeto. No início de um projeto. estimativas dos custos e orçamentação dos custos. O PMBOK divide a gerência de custo do projeto em quatro processos. os custos controláveis e não controláveis devem ser estimados e orçados separadamente (Controladoria). Certo autor afirmou: “Durante determinadas ocasiões os responsáveis pelo orçamento poderão estar diante de orçamentos e relatórios de auditoria referentes a projetos similares. Como se tudo isto não fosse suficiente. esses três processos de forma conjunta Veremos aqui os três processos já citados: planejamento dos recursos. a saber: planejamento dos recursos. todo projeto é especial e todo orçamento se baseia em previsões de utilização de recursos e seus custos associados. O planejamento dos recursos envolve determinar quais recursos físicos (pessoas.” No caso de projetos que se desenvolvem ao longo de vários anos. prever e analisar a perspectiva de desempenho financeiro do produto do projeto é feita fora do ambiente do projeto. a gerência do custo do projeto inclui processos adicionais e uma quantidade de técnicas de gerência tais como retorno do investimento. para assegurar que os prêmios reflitam o desempenho real. em projetos pequenos. Em todo caso. ao longo dos anos. entretanto. Portanto a estimativa de custos para qualquer projeto envolve riscos. equipamentos e materiais) e quais quantidades de cada devem ser usadas para a realização de atividades do projeto. Gerência de custo A gerência do custo do projeto consiste. O planejamento e o cronograma são estabelecidos no início do mesmo. na melhor das hipóteses. Veremos pois. fluxo de caixa. os três primeiros processos estão tão unidos que podem ser vistos como um único processo (por exemplo. menor o grau de confiança que um gerente de projeto poderá ter que métodos tradicionais e custos serão relevantes. poderá haver uma alteração na previsão de utilização de recursos devido ao fato de existirem novos materiais e serviços.experiente pode. a visão incorreta de alguns executivos é freqüentemente muito mais acentuada no que se refere a projetos do que a operações em curso. estimativa dos custos. entre outras. bastante elementares. Entretanto a estimativa de custos de um projeto não pode depender da tradição.

suprimentos e categorias especiais tais como inflação ou reserva de custo. As estimativas de custo podem ser beneficiadas por refinamentos ocorridos durante o curso do projeto como reflexo dos detalhes adicionais disponíveis.) com a finalidade de facilitar comparações tanto dentro ou fora dos projetos. É desenvolvido através da totalização das estimativas de custo por período e. 26 . • Descrição do quadro de recursos O conhecimento de quais recursos (pessoas. Por isso. Em alguns casos. franco. As estimativas de custos são geralmente expressas em unidades monetárias (dólar. apenas citaremos as que irão acrescentar algo de relevante especificamente no que diz respeito à gerência de custo. real etc. Tais produtos podem simplificar o uso das ferramentas descritas acima e.considerar várias alternativas de custo. agilizar as considerações de muitas alternativas de custo. equipamentos. portanto. • Estimativa de custo As estimativas de custo são avaliações quantitativas dos prováveis custos dos recursos requeridos para a implementação das atividades. desde que o seu uso não adultere os custos do projeto. já que a utilização de cada recurso tem um custo associado. materiais. Outras unidades tais como horas de pessoal ou dias de pessoal podem ser utilizadas. Podem ser apresentadas detalhadamente ou sumarizadas. usualmente. a orçamentação dos custos envolve alocar as estimativas dos custos globais aos itens individuais de trabalho com a finalidade de estabelecer um baseline de custo para medir o desempenho do projeto. As ferramentas computadorizadas tais como softwares de gerência de projeto e planilhas são amplamente utilizadas no apoio à estimativa dos custos. materiais) estão potencialmente disponíveis é necessário para o planejamento dos recursos e também dos custos. Cabe dizer que já estudamos anteriormente nas apostilas de escopo. mas não está limitado a mão-de-obra. Isto inclui. considera-se amplamente que o trabalho adicional durante a fase de projeto (design) tem o potencial de redução do custo na fase de produção. Por fim. O processo de estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho adicional na fase de projeto irá compensar a economia esperada. Os custos devem ser estimados para todos os recursos que estarão empenhados no projeto. tempo e recursos a maior parte das ferramentas e técnicas apresentadas pelo PMBOK para gerência de custo. Por exemplo: na maioria das áreas de aplicação. • Baseline do custo O baseline do custo é o orçamento referencial que será utilizado para medir e monitorar o desempenho do custo do projeto. não falaremos em todas essas ferramentas novamente. é apresentada na forma de Curva-S. as estimativas terão que ser fornecidas usando várias unidades de medida com a finalidade de facilitar o apropriado controle da gerência. yen.

tanto positivas quanto negativas. As mudanças podem requerer um aumento no orçamento ou permitir que ele seja reduzido. O controle de custo inclui descobrir o “porquê” das variações. ou produzir. especialmente os maiores. Informar adequadamente as partes envolvidas das mudanças autorizadas. Os relatórios de desempenho podem. O processo de controle dos custos • Relatórios de desempenho Os relatórios de desempenho fornecem informações sobre o desempenho do custo tais como quais orçamentos estão sendo alcançados e quais não estão. podem ter vários baselines de custo para medir diferentes aspectos do desempenho de custo. o controle do cronograma e o controle da qualidade). alertar a equipe do projeto para questões que podem causar problemas no futuro. • Planejamento adicional 27 . Assegurar que todas as mudanças adequadas estão registradas corretamente no baseline de custo. • Requisições de mudança As requisições de mudança podem ocorrer de muitas formas – oral ou escrita. Por exemplo. também. O controle dos custos inclui: • • • • Monitorar o desempenho do custo para detectar as variações do plano. iniciada externa ou internamente. Impedir que mudanças incorretas. Deve estar fortemente integrado com os outros processos de controle (o controle de mudança de escopo. • Sistema de controle de mudança do custo O sistema de controle de mudança do custo define os procedimentos pelos quais o baseline do custo pode ser alterado. direta ou indiretamente. sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças. Inclui manuais. mais adiante no projeto.Muitos projetos. Controle dos Custos O controle dos custos está associado a (a) influenciar os fatores que criam as mudanças na meta de custo de forma a garantir que estas mudanças sejam benéficas. um nível de risco inaceitável. um plano de gastos ou uma previsão de fluxo de caixa são baselines para medir desembolso. e (c) gerenciar as mudanças reais quando e da forma que elas surgirem. Por exemplo. (b) determinar que a meta de custo foi alterada. e legalmente imposta ou opcional. O sistema de controle de mudanças do custo deve estar integrado com o sistema do controle geral de mudanças. uma resposta não apropriada para variações do custo pode causar problemas de qualidade ou de cronograma. não apropriadas ou não autorizadas sejam incluídas no baseline de custo.

ou que não são mais tão relevantes. e para prever os efeitos das mudanças do custo. EAC = custo real até a data. • Atualizações do orçamento As atualizações do orçamento são uma categoria especial das estimativas de custo revisadas. exigir análise de abordagens alternativas. tais como softwares de gerenciamento de projetos e planilhas são freqüentemente utilizadas para acompanhar o custo planejado versus o custo real. ainda. As partes envolvidas apropriadas deve ser notificadas. Em alguns casos. mais uma nova estimativa para todo o trabalho restante. mais o orçamento restante do projeto modificado por um fator de desempenho. • Estimativa de conclusão A estimativa de conclusão é uma previsão (EAC) do custo total do projeto baseada no desempenho do projeto. as variações de custo podem ser tão severas que um replanejamento (rebaselining) seja necessário com a finalidade de fornecer uma avaliação realística do desempenho. • Ferramentas computadorizadas As ferramentas computadorizadas. O custo estimado revisado pode ou não requerer ajustes em outros aspectos do plano geral do projeto. • • Cada uma das abordagens acima pode ser a correta para um item de trabalho dado qualquer. mais o orçamento restante. Esses números são geralmente revisados apenas em resposta a mudanças no escopo. se necessário. freqüentemente o índice de desempenho de custo. • Estimativa de custo revisadas As estimativas de custo revisadas são modificações nas informações de custo utilizadas para gerenciar o projeto. 28 . Essa abordagem é usada com mais freqüência quando as variações correntes são vistas como típicas para variações futuras. As técnicas mais comuns de previsão são algumas variações do: • EAC = custo real até a data. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando o desempenho passado mostra que as premissas da estimativa original estavam bastante imperfeitas.Poucos projetos se desenvolvem exatamente conforme o planejado. Mudanças em perspectiva podem exigir uma estimativa nova ou uma revisão do custo ou. Essa abordagem é usada com mais freqüência quando as variações correntes são vistas como atípicas e a expectativa da equipe de gerência do projeto é que variações semelhantes não se repetirão no futuro. As atualizações do orçamento são mudanças no baseline aprovado. EAC = custo real até a data. devido a mudanças nas condições.

assim como dados obtidos no passado a respeito de atividades similares. embora alguns elementos individuais possam ser elaborados de maneira significativamente incorreta. as discussões que surgem. Esta estimativa de custo é então encaminhada aos gerentes de mais baixo escalão. vamos agora considerar em detalhes os métodos de estimativa de custos utilizados pelas empresas. as razões por trás das ações corretivas tomadas e outros tipos de lições aprendidas durante o controle do custo. • Elaborando um orçamento de cima para baixo Esta estratégia se baseia no julgamento e experiência de gerentes de alto e médio escalão. de forma a assegurar o melhor nível de 29 . tarefas comuns. é dividida em sucessivas partes. Os indivíduos responsáveis pela realização dos trabalhos são consultados a respeito dos tempos e orçamentos para as tarefas a eles designadas. Ferramentas para Estimativa de Custos O PMBOK apenas cita. bem como o custo dos principais subprojetos que compreendem o projeto principal. • Elaborando um orçamento de baixo para cima Neste método. Outra vantagem de um processo de orçamento de cima para baixo é que tarefas menos significativas não necessitam ser individualmente identificadas. a começar do topo. No entanto. que deverão dar seqüência à divisão do orçamento em estimativas para tarefas específicas. porém não detalha os métodos de Estimativa de custos. bem como pacotes de tarefas que formam os subprojetos. seguindo a EAP. Neste processo a estimativa de custos. Este processo vai até o escalão mais baixo. muitas vezes levam ao distanciamento e à falta de comunicação. ou nível mais agregado. assim como o projeto. com atenção aos detalhes e possíveis erros. A vantagem do processo de orçamento de cima para baixo é que orçamentos agregados podem ser freqüentemente desenvolvidos de maneira bastante precisa. em observância a EAP. seus respectivos cronogramas e seus orçamentos individuais são elaborados. Discussões entre os autores e um grande número de gerentes demonstram que os gerentes de mais baixo escalão freqüentemente consideram todo um processo de estimativa de custos como se eles nada representassem. nem mesmo é necessário se preocupar com o fato de que um pequeno mas importante aspecto foi esquecido. A competição entre os gerentes júnior é freqüentemente bastante intensa. Serão abordados também alguns problemas referentes à estimativa de custos. Tais gerentes são responsáveis por estimar o custo total de um projeto. A experiência e a opinião do executivo é presumida automaticamente para dar forma a todos estes elementos na estimativa total de custos. novamente.• Lições aprendidas As causas das variações. Por isso. em vez de gerarem um debate saudável. devem ser documentadas de forma a tornarem-se parte da base de dados históricos a ser utilizada tanto no projeto corrente como em outros projetos da organização. Quando a gerência sênior insiste em manter suas posições a respeito de um orçamento – com base em “significativas experiências passadas” – os gerentes júnior se sentem forçados a aceitar aquilo que eles julgam ser uma alocação insuficiente de recursos para se alcançar os objetivos que eles se comprometeram a atingir. Levamos em consideração algumas exigências e preocupações referentes à estimativa de custos de um projeto.

Indivíduos que participam dos trabalhos estão mais aptos a terem uma idéia mais precisa de necessidades de recursos do que seus superiores ou outros não diretamente envolvidos. O gerente de projeto classifica então os custos indiretos como custos gerais e administrativos. a utilização estimada de recursos e cronogramas se torna parte integrante do processo de planejamento em todos os seus níveis. podendo cada um deles durar de cinco a oito anos e consumir milhões de dólares. É muito mais difícil desenvolver uma lista completa de tarefas construindo-se a mesma de baixo para cima do que de cima para baixo. o método de baixo para cima também apresenta seus jogos exclusivos. O envolvimento é também uma ótima técnica de treinamento gerencial. proporcionando aos gerentes juniores uma valiosa experiência na preparação de orçamentos. convertidos para seus equivalentes em moeda corrente. Portanto. Os superiores procedem a uma revisão destes planos. Tal atitude é levada ao extremo em uma grande empresa que desenvolve dezenas de projetos simultaneamente. distanciando-se da responsabilidade de executar determinado trabalho. Inicialmente. três das quais são praticamente universais. Sua suspeita é naturalmente bastante justificável. Se feita corretamente. Entretanto não vivemos situações ideais. mais precisos do que nas tarefas detalhadas.precisão. entretanto a inclusão de todos os elementos é um fator crítico. Os gerentes seniores relutam em transferir o controle do orçamento a seus subordinados cuja experiência pode ser questionável e tal fato é perfeitamente compreensível. Gerentes com particularmente boa capacidade de persuasão algumas vezes se saem vencedores. • Processo de orçamento iterativo – A negociação em ação Uma técnica recomendada é a elaboração de um processo de planejamento iterativo com subordinados com o desenvolvimento de planos de ação para as tarefas que eles têm responsabilidade de executar. As tarefas agregadas ao orçamento proporcionam então o custo total direto do projeto. Em uma situação ideal. talvez sugerindo alterações aos mesmos. a quantidade de recursos e o tempo necessários para se executar uma determinada tarefa estimada pelo superior e pelo subordinado seria a mesma. rápido e barato 30 . Além disto. O ponto forte desta técnica está no fato de que a responsabilidade mais importante pela designação de uma tarefa é delegada a uma pessoa responsável por sua execução. quanto mais longo alguém puder subir em uma empresa. posteriormente. Por exemplo. e normalmente o são. chegando-se desta forma ao final da estimativa de custos do projeto. o que implica a utilização da técnica de gerência participativa (ou envolvimento do empregado). o que é verdade devido a diversas razões. o envolvimento direto de gerentes de escalões mais baixos na elaboração de um orçamento aumenta as possibilidades do orçamento ser aprovado sem contestação por parte dos mesmos. as pessoas envolvidas estimam em demasia suas necessidades de recursos porque suspeitam que a alta gerência provavelmente irá promover cortes em todos os orçamentos. Assim como o método de cima para baixo poderá acarretar um jogo de situações. Orçamentos de baixo para cima deveriam ser. As vantagens de um processo de baixo para cima são aquelas associadas geralmente com a gerência participativa. que são. tais como mãode-obra e materiais. Aliás a relação mais provável entre as estimativas originais dentre aquelas realizadas em diferentes níveis é que a quantidade de recursos estimada pelo superior seja menor que a quantidade de recursos estimada pelo subordinado. Inicialmente as estimativas são feitas em termos de recursos. o referido trabalho parecerá cada vez mais fácil. o indivíduo encarregado de elaborar um plano de ação em seu nível mais elevado estimaria as necessidades de recursos e a duração de cada passo referente ao plano. bem como o conhecimento das operações necessárias para se gerar um orçamento.

entretanto a diferença foi consideravelmente diminuída.50/hora = US$ 437. Estes encargos são formados pelos custos da gerência superior. Os encargos gerais diretos ou do total de todos os custos diretos e indiretos. Cada elemento de trabalho no plano de ação ou EAP é avaliado de acordo com suas necessidades de recursos. O orçamento total será utilizado pela contabilidade com o objetivo de se estimar 31 . O técnico designado para executar esta tarefa será remunerado em US$17. Em terceiro lugar. além dos custos gerais e administrativos. ou. Se for necessária a utilização de determinada máquina no projeto e esta máquina for de propriedade de determinado departamento funcional. das diversas funções do corpo de assistentes e de outras despesas. é o superior que dá o passo inicial no sentido de se reduzir as diferenças na estimativa de custos.50 por hora. O custo apropriado parece ser o seguinte: 25 horas X US$ 17. Aconselhamos o gerente de projetos a preparar dois orçamentos. Motivado pela resposta favorável de seu chefe para que prossiga em seu raciocínio. o superior irá subestimar custos (e tempo). recursos e maquinarias especiais). o projeto poderá “pagar” por ela.50 Custos referentes a equipamentos e maquinaria são debitados diretamente no projeto. através da transferência de fundos do orçamento do projeto para o orçamento do departamento funcional. Isto se deve ao fato de que ou o superior não tem conhecimento dos detalhes do trabalho a ser executado. Portanto. podendo ser de cima para baixo ou de baixo para cima. o subordinado descarta algumas das proteções disponíveis para os “subprodutos” do orçamento e. A despesa referente a tal máquina será a de um custo operacional ($ por hora ou $ por ciclo operacional). uma vez que ele tem uma parcela de responsabilidade em apresentar o projeto junto à alta gerência como um empreendimento lucrativo. O próximo passo é tipicamente de responsabilidade do subordinado. porém bastante tedioso. Normalmente. em que ambas as partes se beneficiam do resultado alcançado). há também os encargos gerais e administrativos. em conseqüência a quantidade de recursos estimada pelo subordinado diminui. O resultado é o aumento da estimativa feita pelo superior. acrescido de uma taxa de depreciação baseada ou em tempo ou na quantidade de ciclos operacionais. os dois avaliam o plano de ação elaborado por este último. O processo de negociação continua até que se chegue a um orçamento definitivo. o subordinado tende a incluir algum nível de proteção contra falhas. A estimativa de custos elaborada pelo subordinado pode ser ainda maior do que a do superior. por conveniência própria. Partindo-se da premissa de que o superior e o subordinado são honestos um com o outro (qualquer outra premissa irá comprometer uma negociação win-win. um deles incluindo os custos de gerais/administrativos e o outro sem a inclusão destes custos. esqueceu os detalhes do mesmo. elementos de custo totalmente contabilizados incluiriam os custos diretos (mão-de-obra. Vamos supor que determinado elemento necessita de 25 horas de trabalho de um técnico. sendo então estimado o custo para cada tipo de recurso. bem como qual será a duração do trabalho e como diversos problemas podem aparecer. o qual foi “instruído” pelo subordinado a respeito das realidades do trabalho a ser desenvolvido. Em segundo lugar. tende a ser um processo direto. ou uma combinação de ambos. • Determinando o custo de cada elemento: O verdadeiro processo de se elaborar um orçamento para um projeto. com uma previsão contra a “Lei de Murphy”.de se executar aos olhos do superior do que aos olhos daquele que tem a responsabilidade de executá-lo. Além desses.

caso venham a ocorrer. da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de projeto excede o montante de recursos alocados para neutralizar todos esses 32 . Dentre elas podem ser caracterizadas as seguintes: Defeito zero não existe tolerância a erros dentro do sistema. A qualidade envolve inúmeras dimensões. podem comprometer ou impedir a realização de um dado projeto. Faça correto da primeira vez defende a idéia de que o processo de correção é várias vezes mais caro que o processo de planejamento. O PMBOK subdivide o gerenciamento da qualidade em três processos: • • • Planejamento da qualidade Garantia da qualidade Controle da qualidade Gerência de riscos de projetos Gerencia de Riscos de projeto são condições que.o lucro a ser obtido pelo projeto. Gerência de qualidade de projetos O objetivo mais importante da gerência de qualidade de projetos é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada. O cliente é o próximo elemento no processo necessidade de desenvolvimento de um sistema que seja capaz de garantir que o produto seja transferido para o cliente de maneira correta. principalmente. O orçamento que inclui somente os custos diretos proporciona ao gerente de projetos informações suficientes para gerenciar o projeto que não venham a se confundir com custos sobre os quais o gerente de projetos não possui nenhum tipo de controle. A necessidade de gerenciar riscos decorre. garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. Melhoria continua reconhece que o mundo está em constante mudança e por isso é necessário que os mecanimos de controle de projeto sejam aprimorados constantemente para garantir a qualidade do produto ou serviço.

Saídas: • • • • • • • • • • Metodologia Funções e responsabilidades Orçamentação Tempos Categorias de risco Definições de probabilidade e impactos de riscos Matriz de probabilidade e impacto Revisão das tolerâncias das partes interessadas Formatos de relatório Acompanhamento Índice • • • • • • 1 Identificação de Riscos 2 Analíse Qualitativa de Riscos 3 Analíse Quantitativa de Riscos 4 Planejamento de Resposta de Risco 5 Monitoramento e Controle de Risco 6 Ver também Identificação de Riscos Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características. Essa situação demanda que os riscos devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente. Saídas: • • • • • Lista de riscos identificados Lista de respostas possíveis (Hipóteses) Causa-raiz do risco Categorias de risco atualizadas 33 . Os processos envolvidos na Gerência de Risco são : • Plano de Gerência de Riscos Decisão de como abordar.riscos durante a execução do projeto. planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto.

A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto. Ela também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza. escopo e qualidade do projeto. Saídas: • • • • Análise probabilística do projeto Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo Lista priorizada de riscos quantificados Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos Planejamento de Resposta de Risco Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.Analíse Qualitativa de Riscos Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. além de outros fatores. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem. Saídas: • • • • • • Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto Riscos agrupados por categoria Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo Lista de riscos para análise e respostas adicionais Lista de observação de risco de baixa prioridade Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos Analíse Quantitativa de Riscos Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. Saídas: • • • Registro de riscos (atualizações) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Acordos contratuais relacionados a riscos 34 . como prazo e tolerância a risco das restrições de custo. cronograma. Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem.

distribuição. coleta. Saídas: • • • • • • Registro de riscos (atualizações) Mudanças solicitadas Ações corretivas recomendadas Ações preventivas recomendadas Ativos de processos organizacionais (atualizações) Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe 35 . monitoramento dos riscos residuais. Gerência de aquisições de projetos Gerencia de Aquisição trata-se dos processos de obtenção de bens e serviços importantes de fora da organização visando realizar o projeto. armazenamento. execução de planos de respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto fornecem as ligações críticas entre pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto. Os processos da Gerência de Aquisição : • • • • • • Plano de aquisição Plano de solicitação Solicitação Seleção da procedência Manutenção do contrato Fechamento do contrato Deve constar do plano de aquisição a resposta a uma pergunta clássica: "comprar ou fabricar?" Gerência de comunicações de projetos Gerência de Comunicação é a área do conhecimento que emprega os processos necessários para garantir a geração.Monitoramento e Controle de Risco Acompanhamento dos riscos identificados. identificação dos novos riscos. recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

do projeto. Colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto no momento adequado. Gerência de Recursos Humanos de Projetos A Gerência de Recursos Humanos inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivos das pessoas [focado] envolvidas com o Projeto. Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho. Incluem os seguintes processos: Planejamento das Comunicações Determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto. É estrutura em árvore exaustiva. 36 . Seus principais sub-processos são: • • • • Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolvimento da equipe Gerenciar a equipe do projeto Estrutura analítica do projeto Gerencia de Projetosé . medição do progresso e previsão. do Inglês. partes interessadas. hierárquica (de mais geral para mais específica) de entregáveis (deliverables) e tarefas que precisam ser feitas para completar um projeto. Isso inclui o relatório de andamento. Work breakdown structure (WBS) é uma ferramenta de decomposição do trabalho do projeto em partes manejáveis. Distribuição das Informações. Gerenciar as Partes Interessadas. cliente e patrocinador. uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP). Relatório de Desempenho. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo. Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver problemas com elas.

não planeje ações o 2. A WBS não é criada apenas para o gerente do projeto.O objetivo de uma WBS é identificar elementos terminais (os itens reais a serem feitos em um projeto). Um exemplo simples de work breakdown structure para pintar uma sala (orientado a atividades) é: • • Preparar materiais o Comprar tinta o Comprar escada o Comprar pincéis / rolos o Comprar removedor de papel de parede Preparar sala o Remover papel de parede antigo o Remover decorações destacáveis o Cobrir chão com jornais 37 . Assim. um obstáculo para a realização do projeto. a WBS serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. mas para toda a equipe de execução do projeto. ela mesma.1 A regra dos 100% o 2. gerir riscos.3 Nível de detalhe (granularidade) e elaboração progressiva o 2. organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido. mas não detalhada o suficiente para se tornar. Uma boa heurística a seguir é a regra do 8-80: exige-se que um pacote de trabalho ocupe entre 8 e 80 horas de duração. atribuir funções e responsabilidades.2 Planeje entregas. entre outros. A Work Breakdown Structure é uma ferramenta bastante comum. Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure. É uma das partes mais importantes no plano do projecto. Índice [esconder] • • • • • 1 Como construir uma WBS 2 Princípios para o projeto de uma WBS o 2. Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda.4 Esquema codificação WBS 3 Livros 4 Ligações externas 5 Ver também Como construir uma WBS A WBS deve ser completa.

. não planeje ações Se o projetista da WBS tenta capturar qualquer detalhe orientado a ação na WBS. estabelece que a WBS incluem 100% do trabalho definido pelo escopo do projeto e captura todas as entregas – internas. tendo terminado o tempo de planeamento de um projeto. O Practice Standard for Work Breakdown Structures (Second Edition). isto é. ou guardar a tinta que sobrou o Limpar pincéis e rolos o Jogar fora jornais o Remover e limpar lençóis o o O tamanho da WBS não deve exceder 100-200 elementos terminais (se mais elementos terminais são requeridos. A regra dos 100% é um dos mais importantes princípios que guia o desenvolvimento.• • Cobrir tomadas com fita Cobrir móveis com lençóis velhos Pintar a sala o Pintar grandes áreas com rolo o Pintar rodapés com pincel Limpar a sala o Jogar fora. (p.. suas estimativas são menos pensadas. Princípios para o projeto de uma WBS A regra dos 100% Um dos mais importantes princípios para o projeto de uma WBS é conhecido como a regra dos 100%. A WBS deve ter de 3 a 4 níveis de profundidade. publicado pelo Project Management Institute (PMI) define a regra 100% da forma como se segue: A Regra 100%. Essas sugestões derivam dos seguintes fatos: • • • nossa memória de curto prazo é limitada de 5 a 9 itens. use subprojetos). externas. menos tempo você tem para prestar atenção para cada um deles. Ações demais ira exceder 100% do escopo do pai e ações de menos irá cair abaixo dos 100% do escopo do pai.. 8) Planeje entregas. quanto mais elementos terminais você tem. ele não pode incluir mais do que 100% do trabalho. decomposição e avaliação da WBS. O trabalho representado pelas atividades de cada pacote deve produzir 100 % do trabalho necessário para completar o trabalho do pacote. incluído o gerenciamento do projeto. É importante lembrar-se que a regra do 100% também se aplica ao nível de atividades. mais dependências eles têm entre si (ver o fato 2 acima para as consequências). intermediarias – de forma ao trabalho estar completo. ele irá incluir ou ações de mais ou de menos. Consequentemente. A aplicação desta regra vale para todos os níveis na hierarquia: a soma de todos o trabalho dos níveis "filhos" de ser igual a 100% do trabalho representado pelo "pai" e a WBS não deve incluir qualquer trabalho que saia do escopo existente do projeto. A melhor forma de ser 38 . quanto mais elementos terminais você tem..

são informações tecnicas oriundas de conformidade de dados atuais e profundos dirigidos a area de PROJETOS DE MAQUINAS E EQUIPAMENTOS. Na realidade. a técnica mais comum para assegurar a orientação para a saída da WBS é o uso de uma estrutura de quebra do produto. A não ser que estas ações possam se definidas para aderir a regra dos 100%. Fase projeto Critico) devem assegurar que as fases sejam claramente separadas para uma entrega (por exemplo: um documento de revisão de projeto preliminar. um limite efetivo da granularidade da WBS pode ser alcançado quando ela não é maior do que é possível para se gerar saídas planejáveis. Um esquema de codificação também ajuda os elementos WBS serem reconhecidos em qualquer contexto escrito. ou um documento aprovação da revisão projeto crítico) Nível de detalhe (granularidade) e elaboração progressiva Uma questão a ser respondida no projeto de qualquer WBS é quando parar de quebrá-lo em elementos menores. Uma forma de elaboração progressiva em grandes projetos é chamada de planejamento ondas girantes o qual estabelece um planejamento de tempo regular para elaboração progressiva. Um meio termo satisfatório pode ser encontrado no conceito de elaboração progressiva o qual permite que os detalhes da WBS sejam progressivamente refinados antes trabalho ser iniciado. a WBS não pode ser mais subdividida. WBS que subdividem o trabalho em fases do projeto (por exemplo: Fase Projeto Preliminar. Se os elementos finais da WBS são muito detalhados. Para projeto de desenvolvimento de novos produtos. uma técnica comum é capturar todos as entregas planejadas para criar uma WBS orientada a entrega.aderente a Regra do 100% é definir os elementos da WBS em termos das entregas ou resultados. Por exemplo 1. Isto também assegura que a WBS não exagere na visão dos métodos. Estas informações acima devem ser trabalhadas pelos senhores visando agregar dados e conhecimento tecnico especifico na area de CONHECIMENTO COMPLEMENTAR . 39 . Quando um projeto prove serviços profissionais. permitindo idéias mais criativas e inovadoras por parte dos participantes do projeto. será ineficiente manter um rastreamento de um número exagerado de elementos terminais. Se os elementos finais da WBS são definidos de forma muito abrangente. e os únicos detalhes remanescentes são as ações. especialmente se o plano de trabalho é para um futuro distante.4. pois há 3 números separados por ponto decimal. Esquema codificação WBS É comum para elementos WBS serem numerados sequencialmente para revelar a estrutura hierárquica. não deve ser possível rastrear eficientemente a performance do projeto.2 Pneu Traseiro identifica este item como o 3º elemento da WBS. Desenvolvimento orientado aspectos utiliza-se de uma técnica similar qual é emprega uma estrutura de decomposição de aspectos.

Estes comentáriuos servirão para que todos tenham a mesma noção profissional na apresentação . b.É necessário identificar todas as forças atuantes. a.. unidades.colocar todas as informações pertinentes ao mesmo. o mesmo é ferramente importante para visualização exata de todos os esforços atuantes no mesmo portanto ele é ferramenta importante em todo o contexto na sua apresentação e possui a caracteristica de antecipar todas as futuras etapas no quesito dimensionamento de qualquer EIXO e ou COMPONENTE MECANICO. já existente nas papelarias.em relação aos gráficos deverão ter a seguintes informações: Realizá-lo em folha milimetrada. evidenciando a sua resposta á tinta. Se utilizar a forma de digitação a mesma deverá ser apresentada em folha de formato A4 seguindo-se as mesmas regras acima descritas. idealização e realização dos referidos calculos para os problemas especificos.Realizar todos os calculos á lapis. 40 . c. sentido das forças. valôres numéricos sempre do lado de fora e nunca dentro do mesmo. INFORMAÇÃO IMPORTANTE: Em relação ao gráfico de todos os momentos . se for apresentado de forma digitada deverá seguir os mesmos padrões.REGRAS BASICAS PARA APRESENTAÇÃO Em relação a estes comentários segue-se finalmente algumas regras básicas e fundamentais para apresentação dos trabalhos solicitados a todos vocês que a partir do recebimento da mesma deverão ser seguidos como parametros EDUCACIONAIS E PEDAGOGICOS. de formato A4. fazê-lo de forma bem ampla se possivel em escala ( não obrigatorio).Apresentá-lo em letras tecnicas se for á mão. é obrigatório a identificação do grafico que estão realizando e ou demonstrando.

elimina-se a forma de apresentação resumida e ou aglutinada na mesma folha.. ridiculo e incoerente pela formação que os senhores estão pleiteando cursando o curso de ENGENHARIA MECATRONICA na UNIBAN a apresentação dos trabalhos em folhas de papel de caderno. escritas com desleixo grafico e caligrafia que não se entenda nada e com lapis mal apontados com grossura exagerada. Todo o material fornecido para idealização dos trabalhos deverão estar inseridos junto aos calculos. È imperdoavel a apresentação destes dados com numero ERRADO de um dos participantes. f. Claudio Antonio Garcia Projetos de Máquinas UNIBAN – UNIVERSIDADE BANDEIRANTES DE SÃO PAULO 41 . turma. ano . ISTO É UM ERRO GRASSO. feitos a mão na ultima hora.A apresentação dos referidos calculos deverá seguir a forma crescente de apresentação.Sempre na 1ª folha deverá constar estes dados: Nome do aluno. sua apresentação pode estar sendo mal apresentada. São Paulo. não aceitavel.mesmo tendo a possibilidade de ser apresentado em folhas de papel reciclado a mesma não é muito aconselhavel pois. isto denota falta de responsabilidade e deverá ser tratada como tal. em nosso caso ela deverá ser feita quando for solicitada previamente. 03 de Junho de 2008 Prof. e. Nas situações profissionais é aconselhável a apresentação de uma folha com os resumo dos calculos efetuados..È imperdoavel. tendo o mesmo a responsabilidade de participar de todo este contexto. d.È conveniente sua apresentação em folha tamanho A4 tipo chamequinho. curso e campus.

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