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DANIEL XEREZ BARROSO JOSÉ MARCONDES RODRIGUES DA SILVA EMPRESA M: DESPERTANDO AÇÕES E EVOLUINDO COM

DANIEL XEREZ BARROSO

JOSÉ MARCONDES RODRIGUES DA SILVA

EMPRESA M:

DESPERTANDO AÇÕES E EVOLUINDO

COM O PROCESSO DE CONSULTORIA

FORTALEZA

2007

DANIEL XEREZ BARROSO

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JOSÉ MARCONDES RODRIGUES DA SILVA

EMPRESA M:

DESPERTANDO AÇÕES E EVOLUINDO

COM O PROCESSO DE CONSULTORIA

Trabalho apresentado à Coordenação do Curso de Pós-Graduação Consultoria de Empresas da Faculdade Integrada do Ceará – FIC como requisito para a obtenção do título de especialista. Sob a orientação da Professora Ms. Danusa Cardoso Façanha.

FORTALEZA

2007

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TERMO DE APROVAÇÃO

EMPRESA M:

DESPERTANDO AÇÕES E EVOLUINDO

COM O PROCESSO DE CONSULTORIA

Por

DANIEL XEREZ BARROSO

JOSÉ MARCONDES RODRIGUES DA SILVA

Este estudo monográfico foi apresentado no dia 13 de setembro de 2007, como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em CONSULTORIA DE EMPRESAS da Faculdade Integrada do Ceará, tendo sido aprovado pela Banca Examinadora composta pelo professores:

BANCA EXAMINADORA

Profª. Ms. Danusa Cardoso Façanha Orientadora - FIC

(?) Examinador - FIC

(?)

(?) Examinador - FIC
Examinador - FIC
Examinador - FIC

Examinador - FIC

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AGRADECIMENTOS

Aos docentes, cujos conteúdos hábeis, contribuíram para a ampliação do senso crítico dos pós-graduandos. À compreensão da Mestra Danusa Cardoso Façanha, que não só orienta, mas dignifica com sua paciência. Às famílias Rodrigues e Xerez que assimilaram a necessidade de priorirização das tarefas relativas ao curso. A todos aqueles que incentivaram a realização desta especialização em Consultoria de Empresas, que teve como resultado final a concretização deste estudo monográfico. A Deus, nossa força superior.

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“A vida não deve concluir como concluem as horas do dia, agonizando em um entardecer. A vida tem que ampliar seus horizontes; fazer longas as horas da existência para que o espírito, encarnado na matéria, experimente a grandiosidade da sua criação. Para isto, tem que renovar-se no passado e no futuro. E quanto mais gratidão experimente o homem pelo passado, quanto mais gratidão guarde pelas horas felizes vividas nele, assim como pelas de luta ou de dor, que sempre são instrutivas, tanto mais se abrirá sua vida a novas e maiores perspectivas de realização”.

González Pecotche

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RESUMO

Este trabalho teve como objetivo analisar os problemas no ambiente organizacional que possam impedir a implementação de mudanças e crescimento da empresa M. Buscou-se neste trabalho detectar os pontos fortes e fracos da organização, proporcionando assim uma base sólida para que fosse realizado o trabalho de consultoria in loco. Os resultados evidenciaram a necessidade de um trabalho em conjunto - empresa e consultores - nas questões de comunicação, administração e controle financeiro.

Palavras-chave: Consultoria. Mudança. Paradigma.

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ABSTRACT

This work has as objective to analyze the problems in the organizational environment that can hinder the implementation of changes and growth of the company. One searched in this work to detect the strong points and weak of the organization, providing a solid base so that in was carried through the consulting work in loco through sectorial meetings. The results evidence the necessity of a work in set - company and consultants - in the questions of communication, administration and financial controlling.

Keywords: Consulting. Changes. Paradigm.

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

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2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

13

2.1 Ramo de atuação e o órgão regulamentador

14

2.2 Modelo de Gestão

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3 PROBLEMÁTICA – DIFICULDADES DA EMPRESA M

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4 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DA EMPRESA M

17

4.1 Metodologia de diagóstico

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4.2 Resultados do diagnóstico

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4.2.1Subsistema estratégico

21

4.2.2 Subsistema administrativo

22

4.2.3 Subsistema financeiro

22

4.2.4 Subsistema contábil

23

4.2.5 Subsistema de cobrança

23

4.2.6 Subsistema comercial

23

5

REFERENCIAL TEÓRICO

25

5.1 Conceituação de consultoria

25

5.2 Processo de consultoria e o papel do consultor

28

5.3 Planejamento Estratégico

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ESCOPO DA INTERVENÇÃO E JUSTIFICATIVA

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7 OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS DA CONSULTORIA

38

7.1 Geral

38

7.2 Específicos

38

8 MARCO TEMPORAL E METAS

39

9 METODOLOGIA DA INTERVENÇÃO

41

10 PLANO DE AÇÃO PARA INTERVENÇÃO NA EMPRESA M

42

11 SISTEMA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

44

CONCLUSÃO

45

9

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXOS

49

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1 INTRODUÇÃO

Este trabalho disserta sobre o processo de Consultoria Organizacional realizado na empresa M, pelos pesquisadores-consultores, por meio de ferramentas e metodologias adequadas à realidade organizacional. Por ser a consultoria empresarial um processo de mudanças e o consultor um agente interativo e externo à empresa, buscou-se auxiliar neste projeto de mudança e tomada de decisão, uma empresa focada na prestação de serviços que tivesse em sua essência o desejo e a vontade de mudar, além de uma cultura organizacional que a permitisse atingir as metas intermediárias para alcançar os objetivos propostos.

A organização escolhida foi a empresa M, do ramo de seguros. A empresa foi

favorável ao trabalho acadêmico e estava decidida a promover processos de melhorias em todas as suas áreas, constituindo-se em uma oportunidade imperdível para os dois pesquisadores-consultores sedentos de colocar em prática os conhecimentos adquiridos.

O processo de consultoria foi iniciado com o diagnóstico organizacional nos

vários setores da empresa. Realizou-se, então, um ciclo de conversas com os gestores da empresa, buscando-se implementar mudanças nos processos que viessem a ser desenvolvidos. Seqüencialmente, os funcionários participaram efetivamente da decisão de continuidade da consultoria, pois, somente mediante o reconhecimento dos benefícios que a mesma traria em suas rotinas diárias, viabilizou-se a proposta inicial. Neste estudo, serão abordados aspectos básicos do diagnóstico que devem ser considerados pela empresa cliente para a tomada de decisão e intervenção futura, bem como funcionar como fatores retro alimentadores dos serviços prestados pela consultoria, ensejando seu aprimoramento. O conhecimento das tendências no macro-ambiente é fundamental, pois, quando as ocorrências são identificadas oportunamente, fortalecem a ação estratégica do trabalho a ser desenvolvido na empresa-cliente e o desenvolvimento dos participantes do processo.

Absorver as oportunidades consolidando vantagem competitiva para a empresa cliente e proporcionando sustentabilidade para a profissão de consultor são parte da estratégia que será utilizada ao longo deste trabalho, buscando sempre satisfazer às necessidades dos envolvidos no processo.

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Embora usualmente declaremos estar no negócio de ajudar nossos clientes a aprender, os esforços educacionais ou de consultoria tradicionais estão mais apoiados no ensino que no aprendizado. Se você perguntar quem realmente está aprendendo em qualquer reunião, sessão de comunicação ou evento de treinamento, a resposta usualmente será: a pessoa encarregada (BLOCK, 2004, p. 243).

Baseados neste pensamento é que os consultores se colocaram na empresa cliente também como aprendentes, cientes de que o que seria transferido para a empresa seria infinitamente menor do que aquilo que se colheria. O engajamento dos pós-graduandos buscou uma abordagem holística da empresa cliente, considerando a sua realidade interna em inter-relação com a realidade de mercado. Nesse sentido, a abordagem das pessoas que fazem a organização foi realizada preservando um permanente respeito, no desenvolvimento de idéias que contribuíssem para a elevação da competitividade da empresa, preservando seus valores. O “cuidar do cliente” foi um dos elementos-chave do processo, pois, segundo Block (2004, p. 193): “ idéias se têm tanto com o coração quanto com a cabeça”. De certa maneira, como consultores e aprendentes, os pesquisadores têm consciência de que são maestros da orquestra e que os instrumentos utilizados têm que estar afinados para que o concerto final seja inesquecível e que, na lembrança dos que participaram como atores, perpassem, além do realizado, a emoção de terem sido parte da construção de um momento histórico para a empresa. O cliente tem o direito de esperar que a consultoria aponte falhas e indique soluções para melhorias. Este, sem dúvida, foi o propósito maior do diagnóstico organizacional realizado: espelhar os pontos fortes e fracos da empresa cliente de captar propostas de mudanças. No entanto, coube aos pesquisadores-consultores realizar um trabalho de educação do sistema cliente que o capacitasse a construir de forma compartilhada os elementos-chave do diagnóstico. Todo o processo foi direcionado a combinar a contribuição para o sucesso da empresa cliente, bem como o objetivo acadêmico de conclusão de curso com o exercício das aprendizagens nele obtidas. Neste trabalho, serão descritas as metodologias utilizadas no diagnóstico, bem como as propostas de intervenção apresentadas pela consultoria. Os consultores-pesquisadores estão cientes de que a consolidação do profissional de consultoria deve estar sustentada por uma vocação, conhecimentos e experiências que possam ajudar as pessoas nas organizações clientes a lidar com as necessidades de desenvolvimento e com as decisões adequadas ao seu alcance.

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A consultoria é uma das atividades mais antigas do mundo e, com este trabalho, pretende-se contribuir para o desenvolvimento desta atividade, esperando-se que ele possa se constituir em instrumento de aprendizagem para os profissionais que desejem incorporar esta atividade à sua carreira.

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2 CONTEXTUALIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

A empresa M está situada entre as maiores do mercado no Estado. Seu

fundador iniciou as atividades no ramo de seguros pela base, na função de vendedor de seguros, em uma grande e renomada organização. Após alguns anos, surgiu a oportunidade de ingressar em um curso de aperfeiçoamento na área securitária, que propiciou a sua profissionalização. Este pode ser considerado um passo inicial para a série de conquistas e alcance dos objetivos do empreendedor, gestor da empresa M. Movido pelo desejo de dar continuidade ao seu projeto de crescimento, criou uma empresa para trabalhar com a representação de produtos ligados ao ramo de seguros, preferencialmente, seguros na área de saúde.

Neste ínterim negociava a compra e venda de carros usados, negócio que funcionava em sua residência concomitantemente com a representação de vendas de

serviços de seguros. Enquanto o empreendedor fazia visitas de porta em porta, sua esposa atendia aos clientes dos anúncios dos carros usados. Por manter a relação com a antiga organização de seguros, a demanda por seguros de carros foi crescendo e o escritório de casa ampliado com a contratação de uma auxiliar para cadastrar os seguros. O comprometimento com o cliente aliado ao desejo de crescimento profissional e pessoal, fez com que a empresa apostasse no ramo de seguros automotivos, alterando sua razão social para este e outros ramos de seguro, criando uma organização com identidade própria. A partir daí se instalaram numa área identificada com o ramo de vendas de veículos, região esta totalmente adequada à exploração da venda de seguros.

A empresa M mantém uma equipe de corretores, internos e externos, bem

como escritório administrativo (matriz), onde são processadas as informações e feitos os contatos junto aos clientes; e uma filial, instalada em local estratégico para atendimento direto do público e venda dos produtos securitários. A empresa vem mantendo uma política de manutenção do quadro funcional,

conceituando-se como organização de caráter eminentemente familiar, onde a confiança e o compromisso se entrelaçam em busca dos objetivos da empresa. Há uma concepção de que “crescer em família gera mais satisfação e é a forma mais saudável de gerar riqueza”. Hoje, a empresa M, com elevado conceito no mercado, é vista com respeito pelos concorrentes, com orgulho pelos funcionários e como competente pelos clientes e consumidores. A organização, apesar de seu elevado status no mercado, teve a iniciativa

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de contratar consultores pós-graduandos, dividindo a tarefa de encontrar soluções, que facilitem a tomada de decisões para a elevação de sua competitividade. Direção e corpo funcional se posicionaram, desde o início do trabalho, no sentido de melhorar continuamente para ganhar e servir sempre melhor.

2.1 Ramo de atuação e órgão regulamentador

O ramo de atuação da empresa M é o securitário, estando habilitada a negociar todos os produtos, de acordo com as disposições de seu órgão regulamentador (SUSEP – Superintendência de Seguros Privados). Atualmente, trabalha com as seguintes modalidades de seguros: residencial, multirrisco (empresarial), vida e automóveis, sendo este último, o “carro-chefe” da empresa.

Todo o corretor de seguros deverá estar registrado de acordo com as normas pré-estabelecidas pela SUSEP, do contrário, não poderá exercer as funções tradicionais da atividade. Todos os corretores da Empresa M encontram-se devidamente qualificados, não só através da SUSEP, como também por parte da própria organização que promove treinamentos contínuos para seus colaboradores.

2.2 Modelo de gestão

“Finalmente sabemos que será preciso ir além da administração dos recursos humanos. Teremos que aprender a liderar as pessoas ao invés de tolhê-las”. (DRUCKER, 1981, p.48). Não é de hoje que se fala em liderança e em valorizar os recursos humanos, tão bem referendados como “capital social”. A empresa M, vem desenvolvendo de forma autodidata o seu modelo de gestão, tendo formulado um organograma (Figura 1). Ainda segue a forma tradicional de administração, retratando uma estrutura verticalizada, caracterizada pela excessiva dependência dos funcionários diante as ordens do Diretor-Presidente, a quem as áreas-fim estão ligadas diretamente.

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15 Figura 1 – Organograma da empresa M. Fonte: Empresa M Espelha uma realidade de hoje
15 Figura 1 – Organograma da empresa M. Fonte: Empresa M Espelha uma realidade de hoje

Figura 1 – Organograma da empresa M. Fonte: Empresa M

Espelha uma realidade de hoje nas micro e pequenas empresas do país que, aos poucos, vão se adequando buscando a tão sonhada competitividade.

A empresa oferece aos seus gestores instrumentos que facilitem tomadas de

decisão. Enfrentam-se tempos de mudanças onde a tecnologia da informação se torna essencial e imprescindível em qualquer atividade, seja ela do ramo da indústria, do comércio ou de serviços.

Drucker (1981, p. 48) sinaliza: “as abordagens tradicionais são necessárias, entretanto não são suficientes. Além delas, teremos que aprender e considerar as pessoas como recursos e oportunidades, e não como problemas, custos ou ameaças”.

A empresa deve conscientizar a todos que compõem sua estrutura a estarem

aptos a seguirem regras e criarem mecanismos que não os deixem reféns da estrutura que

consolidaram. Sendo assim, é interessante que a autonomia esteja sempre posta em prática, obedecendo aos limites impostos pela estrutura organizacional da qual fazem parte.

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3 PROBLEMÁTICA – DIFICULDADES DA EMPRESA M

Os gestores da empresa M perceberam que o atual sistema de gestão estava tolhendo as possibilidades de crescimento da organização. Os mesmos queixaram-se de ter controles incipientes para que pudessem analisar o ritmo de desenvolvimento da empresa, deixando-os à margem de qualquer natureza de planejamento, fosse ele financeiro ou organizacional. Os pesquisadores-consultores perceberam que, apesar da quase total ausência de uma sistemática de controle interno, a empresa caracterizava-se por ter uma robusta carteira de clientes e um crescimento organizacional realizado de maneira empírica.

A coleta e análise dos dados trouxeram à mostra o modelo de organização da

empresa com seus pontos deficitários considerando seis subsistemas críticos:

Estratégico – Os administradores da empresa detêm bom nível de conhecimento do ramo em que atuam, porém adotam uma estratégia restritiva

de mercado.

Administrativo – A característica familiar da empresa oferece um bom clima organizacional, porém confere um caráter informal a algumas tarefas.

Financeiro – Poucos controles operacionais existentes, como por exemplo o fechamento do “fundo fixo de caixa”.

Contabilidade – A empresa não tem informações adequadas para a tomada de decisão sobre assuntos tributários. A mesma optou pelo regime de tributação pelo lucro presumido, porém, devido a ausência de informações tributárias consolidadas não tem parâmetros para decidir se o regime de Lucro Real seria mais econômico.

Cobrança – Acumula a função de organizar e enviar as apólices aos clientes e

de telefonista, atrasando a cobrança.

Comercial – Carência de métodos de acompanhamento da produtividade da equipe de venda. Estes tópicos serão expandidos mais adiante com a apresentação do diágnóstico organizacional realizado.

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4 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DA EMPRESA M

“O fracasso se constitui em sucesso, se nós o reconhecemos”. (Roa Bastos)

O diagnóstico foi voltado para descobrir os principais elementos que caracterizam a problemática da empresa, bem como buscar soluções que permitam à ela solucioná-los.

A visão do cliente revelou-se afeita a soluções baratas e rápidas, que não

interrompessem sua rotina operacional de trabalho. Nesse sentido, os pesquisadores-

consultores perceberam que, se apresentassem propostas que implicassem em um custo mais alto com o tempo mais extenso do que previam, corriam o risco de perdê-lo.

O termo diagnóstico sugere que terceiros, no caso os consultores, possam

analisar a situação, formar um quadro do que está errado e entregar sugestões para tomadas de decisão, além de estabelecer os benefícios destas ações. No entanto, baseados nas premissas de que se está trabalhando com seres humanos, portanto, problemas técnicos nem sempre poderão ser resolvidos tecnicamente, sob uma referência racional, de que a solução do problema geralmente requer uma mudança de atitude e bastante ação por parte do cliente e, especialmente de que se deseja a autonomia do sistema cliente para liderar suas mudanças; os pesquisadores assumiram uma postura de guias através do processo de descoberta, engajamento e comprometimento, no qual os clientes descobriram respostas para suas questões e iniciaram uma implementação duradoura e produtiva. “O engajamento pode parecer um jogo de palavras, mas representa uma diferença naquilo que faremos e naquilo que deixamos para trás”. (BLOCK, 2004, pag. 131). Buscou-se evidenciar desde o diagnóstico, a preocupação dos pesquisadores- consultores em querer ajudar o cliente na busca de soluções, sendo essa tarefa, de relevante importância por lidar diretamente com o cliente e sua resistência, com a consciência de que o envolvimento gera estímulo para a continuidade e compromisso com os resultados. No diagnóstico, foram verificados: como os problemas estavam sendo gerenciados, quais medidas vinham sendo tomadas e quais os significados das atitudes que caracterizavam o cenário estudado. Participaram do processo funcionários de todas as áreas da empresa, bem como os integrantes da Diretoria.

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4.1 Metodologia de diagnóstico

Entendendo a consultoria como alternativa de ajuda, a metodologia foi desenvolvida com vistas a possibilitar descobertas e adentrar no universo do cliente. O diálogo franco com o cliente sobre o seu papel na empresa e que problemas visualizava, facilitou o entendimento dos pesquisadores-consultores para identificar os problemas que seriam alvo das intervenções. No entanto, os pesquisadores-consultores mantiveram-se alertas para o fato de que nem sempre o problema apresentado é realmente o problema a ser investigado, e, por essa razão, a metodologia foi construída para possibilitar clareza tanto para consultores quanto para o sistema cliente. Questionar outras pessoas da organização, além da Diretoria, sobre os problemas apresentados e o que estão fazendo para minimizá-los e resolvê-los, contribuiu para a coleta de dados e para o resultado do diagnóstico. A força colaborativa da equipe que conhece os mecanismos de funcionamento da estrutura foi fundamental para o aprendizado dos consultores e o alcance dos objetivos do diagnóstico. Nesta etapa, fez-se necessária a utilização de uma linguagem que fosse compreensível para as pessoas de todos os níveis, para que podessem entender as instruções e relatórios. Considerando que cada processo se diferencia de outro, os relatórios dos achados de diagnóstico buscaram deixar clara a distinção entre o problema apresentado e o subjacente, sem esquecer de mostrar como os problemas estão sendo gerenciados. As informações foram coletadas em diferentes níveis diferentes de análise:

compreendendo os problemas apresentados e os subjacentes. Os diversos momentos de interface com o cliente foram encarados como uma força motriz para resolver os problemas, sendo compreendidos como oportunidades para reflexão sobre mudanças. Os dados foram sistematizados em um conjunto de informações agrupados em categorias identificadas como compreensíveis para o sistema cliente. O modelo de diagnóstico utilizado está representado na figura 2. Visando criar objetivos e definir metas, mobilizando ações para superar os problemas identificados preliminarmente, os consultores sugeriram a realização de um planejamento estratégico, durante o diagnóstico. Segundo Oliveira (1994, p. 288), “planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa visando maior grau de interação com o ambiente”. Para Certo e Peter (1993, p. 6), a

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“Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo tendo como propósito assegurar que uma organização se integre ao ambiente”. Enquanto o planejamento estratégico é visto normalmente como um plano formal, restrito a estratégias comerciais e financeiras, a administração estratégica é entendida como a antítese dos arquétipos organizacionais centralizados e burocráticos voltados para somente uma parte da organização. Ela busca identificar e explorar as interligações entre todas as áreas objetivando agregar valor como um todo (HAMEL e PRAHALAD, 1995). Partindo-se de conceitos como de Hamel, percebe-se que um planejamento estratégico conciso e bem definido constitui a base sólida para que os pesquisadores- consultores desenvolvessem seu plano de ação de maneira efetiva, conforme as necessidades preconizadas pela empresa-cliente.

as necessidades preconizadas pe la empresa-cliente. Figura 2: O modelo de diagnóstico Fonte: BLOCK, 2004, p.

Figura 2: O modelo de diagnóstico Fonte: BLOCK, 2004, p. 134.

Entrevistas não estruturadas facilitaram o diálogo com os diversos setores. O apontamento dos problemas por parte dos entrevistados apresentou resultados práticos e rápidos. As entrevistas buscaram identificar os pontos fortes e fracos e o que poderia ser feito para melhorar o desempenho da organização.

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Visando realizar as etapas descritas, foram utilizadas as técnicas explicitadas a

seguir.

A observação das tarefas forneceu subsídios na área comportamental, clima

organizacional e análise das funções organizacionais, sendo todos estes fatores de vital importância para a boa convivência e continuidade da consultoria. As observações foram realizadas, principalmente, durante reuniões e na execução por funcionários de rotinas da

organização, tais como: fluxo de caixa, folha de pagamento e atendimento aos clientes internos e externos. A análise de documentos foi utilizada especialmente para a análise das ferramentas gerenciais utilizadas nas áreas administrativa, financeira e contábil.

A aplicação dessas alternativas metodológicas possibilitou as resultantes do

diagnóstico apresentado nos próximos itens.

4.2 Resultados do diagnóstico

O propósito do estudo efetuado pelos consultores foi ouvir o gestor principal

da empresa M a respeito de alguns problemas pontuais que o mesmo estava verificando em sua organização. Porém, a partir desta breve análise, os pesquisadores-consultores acabaram diagnosticando uma série de itens que deveriam ser trabalhados. Dentre estes elementos, contemplou-se: criação de rotinas de controle para o setor financeiro, fortalecer o relacionamento interpessoal dos colaboradores e implementar estratégias de

ação para o setor comercial.

A metodologia utilizada foram observações diretas, adicionando a análise de

documentos e reuniões setoriais.

Ao longo do processo de planejamento na Empresa M, os pesquisadores consultores por meio de observações diretas verificaram disposição por parte do gestor, bem como receio natural dos colaboradores. Entretanto, com o início efetivo do trabalho, todo o corpo funcional da empresa findou por entender o benefícios oriundos do trabalho da consultoria.

O diagnóstico foi realizado durante os meses de abril e maio de 2007. Foram

identificados os seguintes elementos-chave:

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4.2.1 Subsistema estratégico

Verificou-se que os gestores da empresa detêm um excelente nível de conhecimento do ramo em que atuam, e que, mesmo tendo uma ação ofensiva no ramo de seguros para automóveis, adotam uma estratégia restritiva de mercado, quando deixam de explorar mais fortemente outras vertentes do ramo de seguros. Por exemplo: seguros de vida e prediais, que estão no portfólio da empresa, mas não estão sendo trabalhados. O mesmo acontece com o seguro de cargas. A política interna de gestão estimula metas para curto prazo e não determina a fixação de metas mais ambiciosas de vendas que resultem em crescimento e expansão de mercado.

Mesmo bem posicionada em relação ao nicho de mercado em que atua, falta maior clareza na estratégia comercial da empresa. A localização indica vocação para novos negócios, porém, a maior parte dos negócios trata de renovações dos seguros existentes.

Os consultores perceberam que a matriz e a filial não trabalham em harmonia. Aparentemente, não existe uma cultura de unidade. Isto pode estar alimentando disputas internas, com perdas para a empresa. Embora haja ações realizadas para a fidelização dos clientes, esses custos que são gerados, não são medidos, tampouco seu retorno é calculado. Durante o processo, a empresa construiu sua MISSÃO, ficando encarregada de difundí-la. A VISÃO também foi elaborada, no entanto, carece de revisão para melhor adequação às necessidades de alavancagem da competitividade da empresa. A empresa M prima pela qualidade de vida, segurança e bem-estar de seu corpo funcional. O seu ramo de atuação securitária frente à grande concorrência faz com que os diferenciais acabem sendo valores intangíveis, como o “bem estar de seus clientes”. A proposta da empresa é que, para se atingir este patamar de satisfação, antes de mais nada, é preciso que haja uma completa satisfação da clientela interna.

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4.2.2 Subsistema Administrativo

A característica familiar da empresa oferece um bom clima organizacional,

porém confere um caráter informal a algumas tarefas. A empresa passa a trabalhar numa “zona de conforto” e alguns procedimentos de segurança não são considerados, podendo ser citados: backup das informações, avaliação das rotinas e controle financeiro.

A seleção e contratação do pessoal é feita pelos gestores com poucos

critérios, sem maiores formalidades ou técnicas. Informações incompletas enviadas pelos corretores na ficha de pré-proposta

dificultam muito o trabalho e causam perda de agilidade na finalização da operação. Este atraso pode causar problemas à empresa, pois o cliente acredita que está plenamente coberto pelo seguro. Além de retardar a entrada dos recursos no seu caixa.

O sistema SIG – Sistema Integrado de Gerenciamento da Filial - não é

atualizado diariamente e suas informações não são confiáveis, gerando retrabalho. Esses elementos, provocam um excesso de funcionários na área administrativa. O setor não protocola o recebimento de pré-propostas, incorrendo na possibilidade de atrasos e falta de controle na entrega de documentos.

4.2.3 Subsistema Financeiro

Poucos controles operacionais existentes, como por exemplo: o fechamento do “fundo fixo de caixa”, o registro do faturamento diário e a emissão de cópia dos cheques. Existem poucos controles gerenciais. Os que são utilizados são controles manuais e em planilhas Excel.

Não existem relatórios de análise do negócio, que retratem de maneira clara e

resumida o andamento das atividades. Com isso, fica muito difícil precisar qual é o negócio mais rentável ou o resultado final da empresa.

A organização não controla o fluxo de caixa e trabalha sem previsão das

necessidades ou sobras. Não existe nenhuma tentativa de controle sistematizado das despesas. As anotações existentes não permitem uma análise das mesmas.

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4.2.4 Subsistema Contábil

A contabilidade da empresa é feita por organização terceirizada e mantida

através de contrato. Esta realiza a escrita fiscal e as funções de controle de pessoal, porém não está recebendo toda a documentação para realizar a escrita contábil.

A empresa optou pelo regime de tributação pelo lucro presumido. Como não

existe volume de informações suficientes enviadas à contabilidade, fica muito difícil informar se o regime de lucro real seria mais econômico.

4.2.5 Subsistema de cobrança

O setor de cobranças acumula a função de organizar e enviar as apólices aos

clientes e o serviço de telefonia, e realiza o arquivamento dos documentos da empresa. Não verificou-se a existência do protocolo das entregas realizadas pela empresa terceirizada e nem do controle destes protocolos. Existem casos de apólices não entregues em tempo hábil.

A cobrança não está em dia. Existe então a possibilidade de cancelamentos a

partir do não pagamento da segunda parcela. Este número representa um percentual

importante na produtividade final.

4.2.6 Subsistema Comercial

Constatou-se precariedade nos métodos de acompanhamento da produtividade da equipe de vendas, além da falta de políticas de incentivo à competitividade e falta de

sintonia entre a forma de cálculo das comissões e os objetivos da empresa, ou seja, ganha- se mais nas renovações. Os critérios para a definição das metas de venda são aleatórios e não obedecem a estudos sistemáticos de mercado.

O volume de novos clientes pode ser considerado baixo para os padrões de

mercado existentes. Os mesmos não chegam a alcançar o volume de “não renovações”.

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Os controles de produtividade são preenchidos sem nenhuma consistência, inviabilizando sua análise. Antes da implantação, não se analisou a viabilidade de manter uma filial mediante estudos ou qualquer outra medida adotada na época e que indicasse a necessidade da mesma.

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5 REFERENCIAL TEÓRICO

5.1 Conceituação de consultoria

“A vida só pode ser compreendida olhando-se para trás; mas só pode ser vivida olhando-se para a frente”. Soren Kierkegaard (1813-1855)

Consultoria é uma profissão que visa ajudar, bem como contribuir para o crescimento da organização cliente, com independência. O consultor deve investir em conhecimentos e valores e adotar práticas de consultoria baseado em princípios éticos. Conforme Weinberg (1990, p 22): “Consultoria é a arte de influenciar as pessoas que nos pedem para fazê-lo”. Trata-se de incentivar suficientemente os envolvidos no processo de consultoria para que se possa atingir o objetivo almejado pelas partes.

Uma prestação de serviços destinada a resolver um problema cuja solução foge das possibilidades materiais e humanas da empresa: esta empresa pode não saber fazer, não dispor dos recursos humanos necessários e, até mesmo, ser impotente em razão de um quadro geral de insuficiência (PADULA, 1996, p.

30).

Consultoria, mais que um ato, é um Processo e lida com objetivos de médio e longo prazo. O consultor competente é o que consegue exercer influência e impacto, fazendo com que suas experiências e recomendações sejam adequadas à realidade organizacional e à potencialização da autonomia do sistema cliente. “Consultoria total é a que atua praticamente em todas as atividades da empresa cliente” (OLIVEIRA, 1999, p. 60). Para muitos, dar consultaria depende apenas de ser especialista no assunto que é objeto da solicitação ou necessidade do cliente. Precisam ter desenvolvido habilidades interpessoais e de consultoria, para realizar um trabalho nos padrões de qualidade exigidos pelos atuais níveis de competitividade. Por ser cada vez mais freqüente, o fato de profissionais com diversas formações técnicas terem entre suas atribuições prestar serviços de consultoria aos clientes, é necessário que se amplie o conhecimento sobre o assunto, considerando que este não consta dos currículos dos cursos de graduação como disciplina obrigatória, nem é encontrado em literatura técnica especializada, na proporção da demanda hoje existente.

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Portanto, podemos concluir que a consultoria é um processo interativo entre um agente de mudança externo e uma empresa. Ele assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais de uma organização nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação.

   

Habilidades de

Habilidades Técnicas

Habilidades Interpessoais

Consultoria

Específicas de sua disciplina

Aplicam-se a todas as situações

Requisitos de cada fase da consultoria

Engenharia

Assertividade

Contratação

Gerência de Projetos

Apoio

Negociar desejos

Planejamento

Confrontação

Enfrentar motivações conflitantes

Marketing

Saber ouvir

Produção

Estilo gerencial

Lidar com preocupações relativas à exposição e à perda de controle

Recursos Humanos

Processos grupais

Finanças

Análise de Sistemas

Estabelecer contrato triangular e retangular Diagnóstico

Trazer à tona vários níveis de análise

Lidar com climas políticos

Resistir à necessidade de dados mais completos

Ver a entrevista como uma intervenção Feedback

Afunilar os dados

Identificar e trabalhar com diferentes formas de resistência

Apresentar dados pessoais e organizacionais Decisão

Conduzir reuniões em grupos

Enfocar as escolhas aqui e agora

Não encarar as reações como algo pessoal.

Figura 3 – Quadro geral das habilidades de consultoria Fonte: Adaptado de BLOCK, Peter. Consultoria o desafio da liberdade. 2004, p. 9.

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Este quadro mostra elementos de uma consultoria impecável. Ele se concentra quase exclusivamente nos seguintes eventos: contratação, diagnóstico e feedback que garantem as bases para o sucesso na implementação.

“O profissional assim designado não se vincula empregaticiamente à empresa. Trabalha tanto assessorando quanto executando projetos. Nesta última posição, normalmente, constitui uma empresa com vários colaboradores, para a pesquisa das informações e a implementação dos projetos sugeridos. Para se chegar a este cargo ou ao de diretor, supõe-se, pelo menos, uma 30 vivência de dez anos de atividades a fim de atingir um bom nível de competência”. (SIMÕES, 1995, p. 228).

O consultor deve ser uma pessoa com conhecimentos holísticos. A consultoria

prevê serviços de pesquisa, por isso, é importante a presença de especialistas na área

quando demandados. Depois de realizada a pesquisa com a empresa-cliente, o consultor analisa seus problemas com uma visão imparcial para poder dar conselhos aos executivos das empresas. Weinberg (1990, p. 09) define o consultor como “alguém que ajuda as pessoas a resolver os problemas que elas deveriam ser capazes de resolver sozinhas”.

O senso de auto-suficiência das empresas não pode ser levado totalmente em

consideração, já que se torna necessário um olhar externo e procedente a respeito de sintomas, muitas vezes, diariamente vivenciados. Estar dentro do problema faz com que a empresa muitas vezes adote uma visão míope de seus processos. As atividades de consultoria empresarial são muito parecidas com as atividades de Relações Públicas: a investigação, a identificação de problemas, o estudo de soluções de problemas gerais ou parciais.

Entende-se por Consultoria de Organização a atividade que visa à investigação,

identificação, estudo e solução de problemas, gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a indicação de métodos e soluções a serem adotadas e

a criação de condições para sua implementação nas organizações assessoradas. É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da direção técnica de empresas compostas por profissionais com formação adequada para essa atividade, dedicadas à prestação desses serviços

especializados para terceiros (Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional

- IBCO, 1990, p.2).

"É exercer influência sobre um indivíduo, ou grupo, ou uma organização, que está em posição de fazer escolhas para produzir mudanças" (BLOCK, 2004, p. 48). Block sugere que com capacidade de persuasão, o consultor aproveite-se da fragilidade do cliente para sugerir um caminho de mudanças no cenário organizacional, induzindo o mesmo a uma tomada de decisões.

28

“É um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o

qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto o controle direto da situação” (OLIVEIRA, 1999, p. 21)

O serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas independente e qualificadas para a identificação de problemas que digam respeito a política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e a proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações (KUBR, 1986, p. 3).

Os pesquisadores-consultores comportaram-se sob a forma clássica de consultoria, ratificando seu posicionamento de facilitadores de mudança externos:

diagnosticando, planejando, coordenando e executando as atividades propostas, orientando a empresa para buscar identificar e trabalhar soluções para seus pontos vulneráveis.

“É um trabalho realizado por profissionais de diversas áreas, que objetiva implantar mudanças para melhor, com envolvimento do consultor na implementação das ações, de tal modo que o pessoal da empresa seja treinado para continuar as melhorias quando do encerramento do trabalho deste. Muito do trabalho de consultoria é treinamento, diagnóstico, montagens de planos de ações, negociações, avaliações de desempenho, motivação de pessoas para as mudanças. O consultor é um profissional com formação generalista, com conhecimento em bom grau de profundidade de todo o sistema-empresa, com perfil de negociador e de agente de mudanças. Deve ter bastante experiência prática nas várias áreas da empresa para poder alavancar a implementação das mudanças necessárias compreendendo todas as suas repercussões”. (BISCHOFF, 2007, <http://www.angelfire.com/al/ abct/ consultoria.html>).

5.2 Processos de consultoria e o papel do consultor

A consultoria empresarial tem uma conceituação bastante ampla, e para

consolidar o entendimento cabem alguns esclarecimentos de seus aspectos, envolvendo os processos de consultoria.

O consultor ajuda a organização a resolver seus problemas, tornando-a

consciente dos processos organizacionais, das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para realizar a mudança, preocupa-se em transferir a sua abordagem, métodos e valores, de forma que a própria organização possa diagnosticar e resolver os problemas

existentes.

29

Consultoria de processo é um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que auxilia o cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos interrelacionados que ocorrem no seu meio ambiente. Para Schein, (1972, p.4) "o modelo de consultoria que prevalece é, certamente, a compra de informações ou serviços de pessoas qualificadas”. O consultor não precisa saber tudo sobre as tecnologias de processo e conteúdo, é requerida do consultor, flexibilidade para atuar em processo e em conteúdo, como também a capacidade de reconhecer suas próprias limitações. Quando estas competências não existem internamente, deve contribuir com o cliente na identificação de outros especialistas capacitados para as intervenções necessárias.

Processo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades da empresa”. Portanto, o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que possibilitam o desenvolvimento de uma ação lógica e evolutiva, visando atender, e preferencialmente suplantar as expectativas e necessidades dos clientes é o que se designa por processo interativo (OLIVEIRA, 1999, p. 21).

O consultor é o profissional capaz de contribuir para o desenvolvimento de comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa agir proativa e interativamente, considerando seus diversos ambientes em uma perspectiva de geração de mudanças. Podendo esse profissional ser interno ou externo à organização. Como parceiro da organização cliente, o consultor tem o dever de auxiliar as pessoas. O auxílio está direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que sejam relevantes para a sustentação das empresas e colaborem para a tomada de decisão. No caso específico da empresa M, os pesquisadores-consultores procuraram estabelecer critérios que atendessem bem as necessidades da empresa, fossem elas imediatas ou a longo prazo. O aspecto frágil da organização em determinados tipos de controle fizeram com que as sugestões fossem aplicadas de forma conjunta e com o mínimo de resistência por todos os envolvidos no processo. Não espera-se do consultor que conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois esta é uma prerrogativa de seus executivos. A responsabilidade principal do consultor é contribuir com metodologias, técnicas e processos para a melhoria da empresa.

Um dos processos de tomada de decisão que estão no nível das atribuições do consultor se refere à seleção das metodologias a serem utilizadas. No que tange à escolha entre os vários caminhos apontados como alternativa que levam a determinados

30

resultados, a missão é do cliente. O processo decisório é parte de um processo seletivo de análise dos dados, das alternativas e da informação. São detalhes que precedem a alocação

de recursos. Já os resultados e o controle são fatores que só aparecem depois.

O processo de diagnóstico não pode ser uma simples coleta de dados, tendo

em vista que o dado é o elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de uma situação ou de um fato. Já o tratamento do processo é

a transformação dos insumos (dados) em resultado administrável, representado por informações.

Cada decisão de de observar algo, ou de fazer uma pergunta, ou de encontrar-se com uma pessoa, constitui uma intervenção no procedimento organizacional em andamento. Portanto, o consultor não pode evitar assumir a responsabilidade pelo tipo de coleta de dados que ele captou (SCHEIN, 1972, p.103).

A informação permite ao executivo a tomada de decisão, fornecendo em seu

bojo alternativas que podem levar, de formas diferentes, a um mesmo resultado. Faz-se necessária a identificação dos diversos elementos que possam subsidiar de forma completa

a tomada de decisão, ativando o controle e a avaliação dos processos organizacionais que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar

o desempenho e o resultado das ações de forma que seja possível corrigir e melhorar o desempenho.

A coordenação faz parte do processo decisório, estando a mesma presente em

todos os momentos do desenvolvimento. Trata-se de uma função do cliente principal, que

deve procurar aproximar, ao máximo, os resultados da situação planejada.

O consultor não tem controle direto da situação, salvo exceção ao “consultor

executivo”, sendo esta forma diferenciada do contexto básico da consultoria empresarial.

Ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa, a partir do momento em que tenha controle direto da situação correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria e a alçada para tomada de decisões.

Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar-se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade (OLIVEIRA, 1999, p. 23).

A responsabilidade do consultor está na etapa de desenvolvimento do projeto

de consultoria, envolvendo as técnicas e a metodologia aplicada para o alcance dos objetivos para os quais foi contratado. Mesmo que o consultor não tenha controle direto

31

sobre a situação de implementação, deve demonstrar compromisso e responsabilidade pelos resultados da mesma.

A afirmação de consultores que não têm responsabilidade pelos resultados de

seus projetos, pelo fato de não os terem implantado, tem sido uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas em relação aos serviços de consultoria.

5.3 Planejamento Estratégico

A metodologia do planejamento estratégico é usada freqüentemente para a

definição do desenvolvimento de uma estratégia competitiva. Essa abordagem constitui uma contribuição útil e valiosa ao campo da administração estratégica. A crítica sobre o determinismo ambiental e a proposição de que a organização e o ambiente estão se transformando e interpenetrando de tal maneira que torna difusa a distinção entre a empresa e seu mercado mostrou a necessidade da criação de programas que gerassem um olhar simultâneo para dentro e fora das organizações para superar esse hiato existente. Ao mesmo tempo são identificados fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base na

análise sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado período. O planejamento estratégico ajuda a identificar a fase por que passam as Empresas e seus produtos. De acordo com Adizes (1990, p. 25), as empreas possuem os seguintes ciclos de existência: “Embrião, Crescimento, Maturidade e Envelhecimento”. O posicionamento estratégico em cada uma desssas fases é relevante para determinar que ações são necessárias, quais os custos correspondentes, processos de revitalização, inovação ou mesmo obsolescência planejada.

32

32 Figura 4: Meta de desempenho no ciclo de vida das empresas Fonte: Goulart Júnior, Rogério.

Figura 4: Meta de desempenho no ciclo de vida das empresas Fonte: Goulart Júnior, Rogério. Custeio e precificação no ciclo de vida das empresas, 2006.

Há diversos modelos de planejamento, sendo que, aqueles orientados à identificação e desenvolvimento do posicionamento competitivo, como o utilizado neste estudo, com algumas variações, contemplam uma primeira fase de Diagnóstico do Posicionamento Estratégico da Empresa em relação ao Mercado, sempre do ponto de vista competitivo, buscando-se identificar as tendências internas e externas. É uma análise do momento e das perspectivas às quais a Empresa está sujeita, se continuar nos atuais padrões de gestão empresarial. Durante esta fase, são identificados os fatores externos que exercem poderosa influência na empresa, do ponto de vista competitivo e que devem ser analisados, tais como:

Conjuntura político-sócio-econômica

Relações Internacionais

Meio Ambiente

Posicionamento Estratégico

Imagem Institucional

Participação de Mercado

Concorrência (nacional e internacional)

Hábitos de Consumo

Clientes

Fornecedores

Mix de Produtos

Distribuição

33

Qualidade - Pontualidade - Agilidade

Tecnologia

Também foram avaliadas as características internas inerentes à Empresa e que se constituem em suporte (no caso dos pontos fortes) ou em desvantagem (no caso dos pontos fracos) para o seu posicionamento no seu ramo de atividade, do ponto de vista competitivo:

Estrutura Organizacional

Níveis Hierárquicos

Estrutura de Poder

Processo Decisório

Produtividade

Recursos Humanos

Recursos Materiais

Custos Fixos e Variáveis

Custo Financeiro de Capital

Ponto de Equilíbrio

Margens de Contribuição

Formação de Preços

Lucratividade

Saúde Financeira

Localização da empresa

Qualificação

A segunda fase reside na Análise e identificação do que se deve fazer para

aumentar sua capacidade competitiva. É a fase de Planejamento Estratégico propriamente dita, na qual as abordagens internas e externas são exaustivamente analisadas e depuradas, para a definição do que precisa ser mudado, quais metas precisam ser atingidas, objetivos

e planos de ação, bem como quem vai executar o quê.

A terceira fase é a da implementação, monitoramento e de administração

estratégica. Trata-se de uma fase geralmente cheia de turbulências porque são inevitáveis as "Resistências às Mudanças", tanto por parte de algumas pessoas isoladamente, como de grupos que se unem por não se adequarem ao processo de descontinuidade da fase anterior

para a fase de Administração Estratégica. É precisamente neste momento que o estudo

34

integrado de Planejamento Estratégico com a Psicologia (indivíduos), Sociologia (grupos) e Política (centros de poder) traz preciosos instrumentos de avaliação e correção de rumos estratégicos. Mudanças estratégicas geram resistências. A resistência possui uma lógica própria, de natureza individual e coletiva. Visando lidar com as resistências durante o processo de consultoria, é importante que o consultor fique atento aos seguintes elementos:

Análise dos sintomas de resistência: consiste em verificar os níveis de insatisfação e suas possíveis causas.

Análise do "por quê" das resistências: identificar motivos que levam os colaboradores a temer o processo de mudanças.

Análise da Intensidade das resistências: demonstra quais os indivíduos estão abertos ao processo de mudanças organizacionais.

Análise da Velocidade com que ocorrem as resistências: define se a sugestão e implantação das mudanças estão sendo absorvidas dentro do estimado pelos colaboradores.

apesar de serem inevitáveis,

precisa-se estabelecer limites junto ao gestor principal para a ocorrência de resistências.

Análise dos Indivíduos Resistentes: demonstra ao gestor quais são os colaboradores estão realmente engajados com o processo.

Análise dos Grupos Resistentes: mostra ao gestor uma possível incapacidade de assimilação das melhorias previstas nos setores.

Análise dos Centros de Poder: momento ideal para que se elejam naturalmente profissionais com aspectos de liderança. Serão eles os mantenedores de todo o processo implantado.

Armadilhas Típicas de Resistências: discernir quem realmente está dissimulando e quem está sendo verdadeiro.

Medidas para evitar as armadilhas: consiste no trabalho contínuo de melhorar a percepção e auto-crítica dos envolvidos no processo.

Análise do Efeito Temporal das resistências:

35

6. ESCOPO DA INTERVENÇÃO E JUSTIFICATIVA

A identificação da real necessidade dos serviços de consultoria durante o

diagnóstico, bem como de qual precisa ser o escopo da intervenção que deverá ser planejada e materializada na forma de uma proposta de trabalho a ser homologada pela empresa, foram as duas primeiras etapas a serem realizadas após os contatos iniciais. Após a apresentação do dignóstico, foi apresentada uma proposta preliminar de intervenção, com base na qual, consultoria e cliente negociaram uma proposta definitiva de intervenção. Quando a proposta foi confirmada pela empresa cliente, consolidou-se a relação de parceria, com a assinatura do contrato de prestação dos serviços (Apêndice 2). Esse instrumento materializa os propósitos do processo de consultoria, bem como as etapas de execução e o desligamento da empresa. O modelo de contrato celebrado com a empresa M integra o Apêndice 1 deste

trabalho, e será administrado pelo sócio-diretor da empresa cliente, visando assegurar, conforme recomenda Oliveira (2000, p. 107): “que ambas as partes ajam com ética e comprometimento”.

A finalidade de um projeto de consultoria varia conforme o escopo da

intervenção e a metodologia e técnicas utilizadas para a realização do trabalho devem ser aplicadas de forma gradativa e sustentável, tal e qual deve ser o papel do consultor

empresarial. Também é fundamental a leitura permanente das percepções dos profissionais, mantendo cuidado e sabedoria às situações-problema e aconselhamentos. A realização dessa análise precisa estar orientada por princípios adequados em busca de objetivos coerentes. Por essa razão, o foco a ser investigado é o negócio da empresa, considerando a queixa apresentada e os sintomas organizacionais. Além disso, há de se considerar que é difícil modificar o modo de pensar e agir de uma empresa, e as resistências começam a ser percebidas, em especial na assimilação das mudanças sugeridas pela consultoria. Os planos de metas formam um conjunto definido de passos para atingir os objetivos propostos.

A avaliação do negócio da empresa não pode se dar a partir de uma simples

reunião ou com o uso de métodos e técnicas que não permitam um retrato adequado da organização. Se essa avaliação não for adequada, a identificação da abrangência e profundidade da intervenção serão prejudicadas.

36

A identificação das necessidades de consultoria precisa ser realizada em parceria pela empresa cliente e empresa de consultoria. No entanto, a decisão sobre a intervenção cabe unicamente ao sistema cliente, nunca à empresa de consultoria. O consultor atua como auxiliar dos executivos na identificação das “doenças organizacionais”. No quadro abaixo, são apresentados alguns exemplos de “doenças e sintomas empresariais”. Para cada uma destas “doenças”, o consultor pode identificar determinados sintomas que devem ser analisados, pois somente assim o consultor empresarial poderá trabalhar melhor os processos de mudança.

poderá trabalhar melhor os processos de mudança. Figura 5: D oenças e sintomas empresariais. Fonte:

Figura 5: Doenças e sintomas empresariais. Fonte: OLIVEIRA, 1999, p. 71.

No caso da empresa M, o fator preponderante reconhecido pelo cliente era saber sua margem de lucro diante do capital financeiro e humano investido. No entanto, com o diagnóstico, outros focos de intervenção foram identificados:

A grande necessidade de controle das despesas e informações gerenciais para tomada de decisão exigiam medidas urgentes para coibir a evasão financeira. Para a efetivação das ações com maior agilidade e controle, a empresa-cliente apresentou a necessidade de se modernizar com novas tecnologias da informação. Os processos necessitavam serem revistos para torná-la mais competitiva no

mercardo.

37

Com todos os problemas identificados percebe-se a geração de um clima de medo por parte do corpo funcional, em virtude dos trabalhos de consultoria, cujos resultados deverão proporcionar mudanças e melhorias. Assim sendo, além da correta identificação do escopo e abordagem de intervenção mais adequados para a problemática organizacional, os consultores estão cientes de que será necessário realizar um trabalho educacional que envolverá, além dos aspectos técnicos correlatos à intervenção, a um processo de sensibilização do sistema cliente para o engajamento no processo de mudanças. Engajamento é a arte de reunir pessoas com o objetivo de criar alternativas para o melhoramento das estratégias e práticas de trabalho, conduzindo-as ao comprometimento com o projeto, a encarar os problemas e construir pontes para as mudanças necessárias. Segundo Block (2004, p. 197), “o maior serviço do consultor talvez seja aumentar a consciência do cliente sobre o valor do engajamento no processo de implementação”. Mudanças reais requerem envolvimento. Cabe ao consultor a função de orientar a organização no fornecimento de estímulos adequados para gerar a motivação requerida para a mudança. Engajar-se envolve a articulação para se ter uma visão de futuro, para criar e definir padrões para os resultados esperados, estabelecendo ganhos com a nova postura, treinando e desenvolvendo habilidades, tornando possível a avaliação e mensuração dos resultados provocados pelas mudanças.

O engenheiro que existe em nós precisa ser aperfeiçoado com o pensamento do arquiteto social e as habilidades do organizador comunitário. Qualquer implementação requer não apenas uma mudança naquilo que é tangível, como métodos ou estrutura, mas também no que é intagível, como relacionamentos, crença pessoal e comprometimento (BLOCK, 2004, p. 186).

A relevância no trabalho de consultoria está em trabalhar com pessoas, havendo a necessidade de compreender com profundidade o problema, expressando claramente os pontos críticos e estando sempre atento às fragilidades, dando o suporte que se faça necessário.

38

7. OBJETIVOS GERAIS E ESPECÍFICOS DA CONSULTORIA

7.1 Geral

Preparar a empresa-cliente para o processo de mudanças, visando a melhoria de sua competitividade.

7.2 Específicos

Facilitar a formulação de instrumentos que viabilizem a obtenção de informações gerenciáveis para a tomada de decisões;

Facilitar treinamentos para melhorar a qualificação dos funcionários e sensibilizá-los para a realização da condução autônoma de mudanças;;

Fornecer opções de software, que agilizem os processos e melhorem a eficiência;

Orientar a empresa-cliente no acompanhamento do seu planejamento estratégico;

Permitir que a empresa-cliente possa continuar seus processos com eficiência após o desligamento dos consultores.

39

8. MARCO TEMPORAL E METAS

O processo teve inicio no mês de abril de 2007, quando foi realizado o primeiro contato com a empresa-cliente para a realização do diagnóstico visando a elaboração do trabalho de conclusão de curso (TCC). A partir desse contato inicial, foi implementada a consultoria de fato. Durante os meses de maio e junho de 2007 procedeu-se a realização do diagnóstico organizacional com entrevistas, reuniões e análises de documentos. Na segunda quinzena do mês de junho de 2007, foi apresentado, em reunião marcada com esse objetivo, o diagnóstico envolvendo todos os setores da empresa. No mês de julho de 2007, os pesquisadores consultores foram contratados pela empresa-cliente para prestar os serviços de consultoria em todas as áreas da empresa, conforme reunião prévia. Apresentou-se um cronograma de atividades a serem executadas ao longo de cinco meses. As atividades tiveram início em julho de 2007, e se estenderão até novembro de 2007.

Subsistema

Item

Atividades

Semana

Dias

Horas

Técnicas

Dedicação

do Cliente

 

1

Formação do Ponto de Equilíbrio

3ª, 4ª, 5ª e

24

4

Econômico

2

Validação do sistema

2ª e 3ª

3ª, 4ª e 6ª

24

4

Administrativo

3

Desenho dos processos

4ª e 5ª

2ª, 4ª e 5ª

24

4

4

Criação de controles setor financeiro

5ª , 6ª e 7ª

2ª, 4ª e 5ª

36

6

 

Implantação de indicadores necessários a

       

5

informação e tomada de decisões por parte da diretoria

8ª e 9ª

2ª, 4ª e 5ª

24

4

 

6

Melhorar a ambiência interna

10ª

4ª e 5ª

16

3

7

Estudo do clima organizacional

11º e 12ª

2ª, 4ª e 6ª

24

4

 

8

Estudo do mercado

13ª

2ª, 3ª, 4ª, 5ª e 6ª

20

3

9

Pesquisas o mercado consumidor

14ª

2ª, 4ª e 6ª

24

4

Comercial

10

Pesquisar o mercado concorrente

15ª

2ª, 4ª e 6ª

12

2

11

Bechmarking

16ª

2ª, 4ª e 6ª

12

2

12

Plano de marketing

17ª e 18ª

4ª e 5ª

24

4

 

13

Treinamento

19ª

3ª, 4ª e 5ª

12

2

14

Criar sistema de fidelização da clientela

20ª , 21ª e 22ª (*)

3ª, 4ª e 5ª

28

4

Figura 6: Cronograma de Ação. Fonte: Daniel Xerez e Marcondes Rodrigues.

40

Setor

JULHO

AGOSTO

SETEMBRO

OUTUBRO

NOVEMBRO

Financeiro

   

TI (Tecnologia

       

da

Informação)

Administrativo

   

Comercial &

   

Marketing

Figura 7: Cronograma Fonte: Daniel Xerez e Marcondes Rodrigues.

Metas de Intervenção:

Implantar reuniões administrativas com a participação de todos os envolvidos, estimulando a comunicação e participação na solução dos problemas da empresa;

Indicar um software de gestão financeira adequado para o funcionamento da administração financeira da empresa acompanhando sua implantação;

Construir o modelo de gestão organizacional e os manuais de todos os setores, normatizando-os;

Reestruturar os setores, criando suas rotinas, tornando-os mais ágeis e eficientes;

Redistribuir as atividades administrativas, de forma que a empresa ganhe em agilidade e os setores não fiquem com sobrecarga de trabalho;

Implantar o Setor Pessoal com todos os seus fluxos e controles;

Implantar o S.A.C (Serviço de Atendimento ao Cliente), visando o melhor atendimento aos clientes e agilidade na solução de problemas;

Implatantar o planejamento estratégico; e,

Implantar todos os indicadores necessários para gerar informações e facilitar o processo de avaliação, monitoramento e tomada de decisões por parte da diretoria.

41

9. METODOLOGIA DA INTERVENÇÃO

Uma possível resposta na tentativa de minimizar os problemas é iniciar com a maior brevidade possível a implantação de novos processos. Isso se faz pela decisão do executivo da empresa na implantação de soluções, visando à reestruturação e capacitação dos envolvidos. Desse modo, uma metodologia de intervenção deve gerar condições para uma mudança individual na percepção do cliente, além de facilitar a realização das transformações organizacionais

O consultor como facilitador de mudança, procura ajudar a organização a

resolver seus problemas, tornando-a sensível e consciente de seus processos organizacionais, das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para realizar mudanças. Preocupa-se em utilizar a sua abordagem, os seus métodos e valores, de forma

a que a própria organização possa diagnosticar e remediar os problemas existentes. Na

consultoria de processos, tanto o gestor quanto o consultor se dedicam a uma diagnose conjunta direcionada para processos (fluxo do trabalho, relações interpessoais, comunicações, disseminação de informações, relacionamento inter-grupal, etc.), que exigem melhoria.

O consultor de processos deve ser um mestre em diagnosticar organizações,

em saber como criar relacionamentos que venham a facilitar a identificação do problema e

a sua consequente solução. Visando o sucesso do processo de intervenção, serão utilizadas as alternativas metodológicas especificadas no próximo capítulo.

42

10. PLANO DE AÇÃO PARA INTERVENÇÃO NA EMPRESA M

Como forma de facilitar a resolução dos problemas identificados, a consultoria elaborou o seguinte roteiro, que foi negociado e aprovado pela empresa cliente:

Ação 1: Numa primeira fase, proceder-se-á a uma reunião com os executivos para compartilhar o plano de ação. Metodologia: Reunião estruturada.

Ação 2: Sensibilização do corpo funcional, com detalhamento do escopo de intervenção. Metodologia: Trabalhos em grupo (brainstorming estruturado e dinâmicas de grupo).

Ação 3: Análise dos dados e propostas de soluções e encaminhamentos por parte dos envolvidos. Metodologia: Reuniões setoriais e individuais.

Ação 4: Aprofundamento e implantação das definições do planejamento estratégico, workshops e treinamentos. Metodologia: Reuniões setoriais e individuais.

Ação 5: Mapeamento de macroprocessos e de processos, com a elaboração de manual de procedimentos e implementação de ferramentas gerenciais. Metodologia: Reuniões setoriais, análise de documentos e treinamentos.

Ação 6: Aplicação de metodologias de controle gerencial e técnicas administrativas. Metodologia: Reuniões (setoriais e individuais), palestras e treinamentos.

Ação Transversal: Monitoramento e avaliação. Metodologia: Relatórios e reuniões de feedback.

43

Toda a estratégia de intervenção leva em consideração uma intensa participação do sistema cliente para assegurar uma participação equilibrada e consistente, de forma que as mudanças implantadas estejam sob total controle do cliente e não concentradas nos consultores. A independência e transparência do processo consultivo faz com que a empresa prepare-se para enfrentar e julgar, de maneira mais madura, eventuais ameaças internas e externas e conduzir com autonomia suas transformações.

44

11 SISTEMA DE MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

“As coisas são o que parecem ser; Ou não são e nem parecem ser; Ou são e não parecem ser; Ou não são e mesmo assim parecem ser. Identificar esses casos é a tarefa do homem sábio”. * Epictetus II DC, apud Fletcher et al. Epidemiologia Clínica, 1989

De acordo com Scherer (2006, p.38): “o monitoramento está sendo considerado como o processo de acompanhamento sistemático e contínuo todos os componentes da consultoria durante a sua atuação e implementação, através do manejo de informações de forma ágil e oportuna”. Para o autor (2006, p. 46): “a avaliação implica em realizar um julgamento de valor a respeito da implementação da consultoria organizacional, com base nas metas de intervenção, objetivando fundamentar e subsidiar o processo de tomada de decisão por parte dos executivos da empresa cliente”. Além de contribuir para a melhoria do processo decisório, responde às indagações dos executivos quanto ao alcance dos compromissos, objetivos e metas. Aponta as causas do insucesso e estabelece direcionamentos e metas para as correções de rumo. Exige do quadro funcional melhorias na eficácia, na eficiência e na efetividade, identificando qual o impacto dos resultados. Visando avaliar o processo de consultoria, foi criado um instrumento que pode ser visualizado no Apêndice 1. Os instrumentos de avaliação e monitoramento dos resultados corporativos serão desenvolvidos a partir dos indicadores de desempenho estratégicos e operacionais a serem construídos no processo de intervenção.

45

CONCLUSÃO

Traçar um plano de desenvolvimento a partir de uma consultoria torna-se uma tarefa delicada e desafiadora, partindo-se do princípio que os pesquisadores-consultores são recém-formados como pós-graduandos. O trabalho, apresentado como sendo um motivador para a entrada dos consultores na empresa, acabou tornando emblemático para os gestores da Empresa M, o real benefício que iria advir a partir do trabalho desenvolvido.

A realização deste trabalho trouxe uma reflexão para ambas as partes de forma

a pensar que “um novo desafio” não pode ser visto como algo “assustador” por conta da

incipiência dos conhecimentos, mas sim como uma oportunidade que todos os envolvidos têm de se desenvolverem em suas áreas.

A resistência das pessoas - em graus aceitáveis - e o treinamento de todos para

aderirem a certas mudanças de processos de trabalho, está sendo gradativamente superada. O cliente aprendeu, com a ajuda da consultoria, a desenvolver um processo mais ampliado de percepção das mudanças e necessidade de melhorias. Mudanças como as realizadas no subsistema financeiro fizeram com que a empresa visualizasse rapidamente os benefícios que foram gerados com as sugestões

feitas. O subsistema comercial aprendeu a ordenar as atividades que lhe eram costumeiras, compreendendo que a mudança vem sob diversas roupagens: com a implementação de processos e a partir de simples organização de rotinas. Enriquecer o cliente é deixá-lo apto a decidir, criticar as sugestões que são postas pelos pesquisadores-consultores e dividir as ações nos momentos corretos de intervenção na organização.

O ganho maior é quando os próprios colaboradores tornam-se aliados naturais

de todo um processo evolutivo. Nesta hora, os gestores da empresa M renderam-se não à consultoria em si, mas aos benefícios que a mesma pode trazer a todos e, principalmente,

à organização que tanto lutaram para construir. Concluir o trabalho de pós-graduação a partir de uma esfera prática foi uma experiência ímpar para os pesquisadores-consultores. Portanto, chega-se a conclusão de que um trabalho de consultoria deve ser acima de tudo ético e responsável, de forma a tratar o cliente como um parceiro fundamental para atingir uma meta. Vender consultoria significa trabalhar com afinco, sendo justo com as ações desenvolvidas, estando consciente dos limites teóricos e pronto

46

para desafiar aquilo que nunca praticou. A construção da confiança foi uma das principais resultantes de todos os fatores supracitados, sendo assim, este processo está sendo proveitoso para ambas as partes, com ganhos notórios, que atendem os objetivos, tanto de pesquisadores-consultores quanto da empresa-cliente.

47

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ADIZES, Ichak. Os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Pioneira, 1990.

ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey:

BISCHOFF, Alfredo. Conceitos de Consultoria Organizacional. Disponível em:

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CERTO, S. C. ; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.

DRUCKER, P. F. Fator humano e desempenho. São Paulo: Pioneira, 1981.

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WEINBERG, Gerald M. Consultoria o segredo do sucesso. São Paulo: McGraw-Hill,

1990.

49

APÊNDICES

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APÊNDICE 1: AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS DE CONSULTORIA

Neste instrumento 1 , solicitamos sua avaliação dos serviços de consultoria em sua empresa, atribuindo notas de 1 a 10, levando em consideração os trabalhos realizados “in loco” com os líderes e suas equipes, com o objetivo de transmitir conhecimentos, construir idéias e sugestões.

 

Nota

A1

Os objetivos do trabalho foram claros e viáveis.

 

A2

Os resultados previstos foram atingidos.

 

A3

Os cronogramas foram cumpridos.

 

A4

Os orçamentos foram cumpridos.

 

A5

O

trabalho foi conduzido através de uma metodologia adequada.

 

A6

As pessoas envolvidas tornaram-se habilitadas nos conhecimentos repassados pela consultoria durante os trabalhos.

 

A7

A

organização tornou-se apta a gerenciar e aprimorar o processo

 

objeto do trabalho da consultoria.

A8

Foram excelentes os serviços de consultoria, de modo geral.

 

B1

Demonstraram conhecimento técnico adequado.

 

B2

A

postura ética durante os trabalhos foi correta e adequada.

 

B3

Executaram suas tarefas em tempo hábil.

 

B4

Foram atenciosos e interessados em relação aos problemas corporativos.

 

B5

Foram excelentes a qualificação técnica e a postura ética dos consultores, de modo geral.

 

C1

As suas solicitações foram atendidas em tempo hábil.

 

C2

Foi excelente a Qualidade do material fornecido nos trabalhos.

 

C3

Os meios de comunicação com a consultoria foram eficazes.

 

C4

Você recebeu todas as informações solicitadas de forma clara.

 

1 Adaptado do Instrumento ‘Pesquisa de Satisfação e Insatisfação dos Clientes’ – Instituto Brasileiro de Consultores de Organização (IBCO) – Fonte: Site <www.ibco.org.br/pesq_satisf_cliente_cons.doc>

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PONTOS DE SATISFAÇÃO PONTOS DE INSATISFAÇÃO
PONTOS DE SATISFAÇÃO
PONTOS DE INSATISFAÇÃO

Sugestões

No espaço abaixo, indique tópicos que você julga importante que avaliemos e que não foram cobertos nessa pesquisa, com o intuito de promover o aprendizado e a melhoria contínua dos nossos serviços de consultoria. Suas sugestões permitirão não apenas nossa busca por melhores serviços, mas também nos ajudará a sermos mais ágeis, flexíveis e eficientes nas respostas, obtendo vantagens adicionais de desempenho para melhor atendê-lo.

mais ágeis, flexíveis e eficientes nas respostas, obte ndo vantagens adicionais de desempenho para melhor atendê-lo.

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APÊNDICE 2 – MINUTA DO CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL

Pelo presente instrumento, de um lado, a Empresa M, sociedade com sede em

Fortaleza-CE, inserida no CGC nº 00.000.000/0000-00, neste ato representada pelo Sr. (?) a seguir denominada CONTRATANTE e de outro lado DM Consultoria sociedade com sede em Fortaleza-CE, inserida no CGC nº 06.728.456/0001-05, neste ato representada pelo Sr. Marcondes Rodrigues a seguir denominada CONTRATADA, têm entre si justa e contratada a prestação de serviços de consultoria pela CONTRATADA à CONTRATANTE, mediante as seguintes cláusulas:

Cláusula 1ª – A CONTRATADA, por força das disposições do presente instrumento, prestará à CONTRATANTE, em caráter não exclusivo, serviço de consultoria nos assuntos indicados. Para a consolidação destes projetos a CONTRATDA realizará os seguintes trabalhos:

a. Análise e consolidações.

b. Desenvolvimento e aplicação de estruturas metodológicas e de trabalho.

c. Treinamento dos participantes.

d. Trabalhos específicos junto aos participantes do grupo de trabalho.

e. Reuniões de trabalho conforme cronograma estabelecido.

Parágrafo Único – A CONTRATADA terá livre cesso a todas as dependências da CONTRATANTE, para poder realizar seus trabalhos, podendo opinar e propor alternativas quanto aos trabalhos a executar ou em curso. Cláusula 2ª – O responsáveis e principais executante dos serviços de consultoria da CONTRATADA são os Srs. Daniel Xerez e Marcondes Rodrigues, sendo que sua alteração deverá ser negociada entre as partes. Cláusula 3ª – A CONTATADA fornecerá à CONTRATANTE, sempre que solicitado, informações detalhadas sobre os trabalhos desenvolvidos ou em desenvolvimento. Cláusula 4ª – Para a realização destes trabalhos, a CONTATADA deverá ser remunerada mensalmente em R$ 30.000,00 (trinta mil reais) pelo período de 5 meses e de acordo com a sistemática e prazos de pagamentos estabelecidos. Parágrafo 1º - O pagamento de que trata esta cláusula, após apresentação pela CONTRATADA da respectiva nota fiscal de serviços acompanhada de um relatório, por escrito, das atividades do período, será efetuada pela CONTRATANTE mediante depósito na conta corrente de nº 000000 do banco X no primeiro dia útil do mês subseqüente ao vencido. Parágrafo 2º - Correrão por conta da CONTRATADA os tributos incidentes sobre os pagamentos de que trata esta cláusula, cabendo à CONTRATANTE fazer a respectiva retenção do imposto de renda na fonte e efetuar seu recolhimento na forma da lei. Cláusula 5ª – O prazo de duração do presente contrato será de 5 meses e poderá ser rescindindo por qualquer das partes contratantes, a qualquer tempo, mediante simples aviso por escrito, com prazo mínimo de trinta dias de antecedência. Parágrafo Único – Pela rescisão de que trata esta cláusula não caberá indenização a qualquer das partes sob qualquer título. Cláusula 6ª – As disposições constantes deste instrumento obrigam as partes contratantes, e seus sucessores, a qualquer título que o sejam.

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Cláusula 7ª – Fica eleito o foro da cidade de Fortaleza para dirimir as dúvidas originárias deste contrato, com renúncia expressa de qualquer outro, por mais privilegiado que seja. E por estarem de acordo com os termos deste contrato, firmam em duas vias, de igual teor e forma, diante de duas testemunhas abaixo assinadas.

Fortaleza, 1 de agosto de 2007.

Contratante

Testemunhas:

Contratada