Você está na página 1de 14

CARACTERISTICAS DE CONTROLE ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS DA REGIO SUL DO BRASIL Carlos Alberto Diehl UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

Elisangela Santos da Silva Boose UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS Ernani Ott UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS RESUMO O objetivo deste estudo avaliar as principais caractersticas da tipologia de controle adotado nas organizaes. O controle o meio pelo qual os gestores influenciam as pessoas na direo da realizao dos objetivos organizacionais e pode ser classificado em quatro tipos, a partir do seu contexto de atuao e de sua dimenso, segundo Gomes e Salas (2001): Familiar, Burocrtico, Ad Hoc e Por Resultados. O alinhamento de empresas com essa categorizao investigado nesse artigo, por meio de uma survey. Trata-se de uma pesquisa aplicada e descritiva, com uso de anlise quantitativa. Os dados foram obtidos mediante respostas aos questionrios padronizados enviados s empresas da amostra. Foram identificadas 13 empresas com Controle Familiar, 3 com controle Ad Hoc, 20 com controle Burocrtico e 12 com controle Por Resultados. Os resultados revelam vrios pontos de concordncia entre os sistemas de controle das empresas pesquisadas e a literatura, e algumas discordncias. Entre as caractersticas mais citadas destacam-se: controles e decises centralizadas e o uso de controles internos formais. Os resultados mostram que a tipologia pode ser usada para entender os sistemas de controle das organizaes, oferecendo informaes de valor para apoio tomada de deciso. 1. INTRODUO Os gestores precisam estar atentos s mudanas internas e externas do ambiente organizacional, buscando uma maior flexibilidade, velocidade, inovao e integrao para atuar em um cenrio em constante mudana. Neste processo podem ser utilizados diferentes mecanismos de controle, formais ou no-formais, dando preferncia queles condizentes com a cultura, estratgia e estrutura da organizao (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002). Os desenhos organizacionais que funcionaram bem no passado esto sofrendo mudanas. As empresas buscam opes e as respostas devem ser geis para atender a demanda dos clientes que esto cada vez mais exigentes. Esta nova realidade exige que as estratgias sejam planejadas de acordo com esse propsito, pois o ajuste entre a estrutura organizacional e o ambiente essencial para que a empresa alcance suas metas. Para Donaldson (1999), a adoo de certos tipos de estrutura pode conduzir melhores resultados quando a estratgia compatvel com ela, pois existem certas combinaes de estrutura e de estratgia que podem resultar em um melhor desempenho organizacional. Para adequar seu funcionamento s mudanas ambientais, as organizaes definem seu planejamento de maneira a aproveitar as oportunidades que surgem de acordo com suas estratgias, e se estruturam e coordenam suas atividades de distintas formas, conforme sua estrutura organizacional, inclusive para se proteger das ameaas (CERTO; PETER 2005).

Segundo Pettigrew e Massini (2003, p.11),


[...] o novo ambiente competitivo colocou as estruturas hierrquicas tradicionais sob uma presso dupla. Primeiro, as pesadas camadas hierrquicas da mdia gerncia tornam-se muito caras; segundo, estas camadas esto impedindo o fluxo de informaes e a rapidez nas respostas necessrias para a flexibilidade e a inovao. Como resultado, as organizaes aparentemente tm recorrido a uma ampla diminuio dessas camadas com o objetivo de remover estas caras barreiras ao. A remoo das camadas tem sido acompanhada por uma forte descentralizao, tanto operacional, como estratgica.

A formulao do desenho da estrutura e da estratgia permite determinar metas especficas para os centros de responsabilidades, de modo que cada responsvel tome decises coerentes com os objetivos preestabelecidos. Desta maneira, o que se pode esperar de um sistema de controle so aes que promovam o alcance dos objetivos almejados, em consonncia com sua estratgia. Assim, entender as caractersticas de controle organizacional da empresa fundamental para (re) desenhar sua estrutura, de acordo com as demandas do ambiente, e, portanto, de sua estratgia. Gomes e Salas (2001) propem uma tipologia que categoriza o controle gerencial das organizaes em funo de sua dimenso e de seu contexto de atuao. Os autores apresentam nessa proposta certa consolidao de caractersticas de controle organizacional de estudos anteriores, tais como os de Anthony, Lorange e Morton, Hofstede e Flamholtz. Assim, a classificao sugerida consegue agregar um conjunto significativo de caractersticas, o que possibilita mais facilmente a identificao de tipos de controle organizacional. Flamholtz (1996) defende que as organizaes requerem o controle gerencial porque so formadas por pessoas de diferentes interesses, cumprindo diferentes tarefas e que possuem diferentes perspectivas. Na falta de um sistema para motivar o desempenho em direo aos objetivos da organizao, provavelmente, as pessoas vo tomar decises e agir de maneira a atender suas necessidades e metas pessoais, que nem sempre so as mesmas da organizao. Anthony e Govindarajan (2002, p.34) afirmam que o controle gerencial o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao, para que obedeam s estratgias adotadas. Essa definio envolve atividade de controle gerencial como, por exemplo, planejar o que a organizao far; decidir sobre aes a serem implantadas; avaliar informaes; consideraes sobre o comportamento, por exemplo, orientando as aes dos indivduos em funo dos objetivos organizacionais; e, instrumento de implantao da estratgia, em que o sistema de controle gerencial deve auxiliar na obteno dos objetivos e na execuo das estratgias. Diante de tais constataes surge o seguinte questionamento de pesquisa: Quais as tipologias de controle organizacional identificadas em empresas estabelecidas na regio sul do Brasil? Como decorrncia do problema, o estudo apresenta como objetivo geral analisar as principais caractersticas do controle de gesto de empresas estabelecidas na regio sul do Brasil, segundo a Tipologia de Controle Organizacional sugerida por Gomes e Salas (2001). Para tanto, o artigo inicia por essa introduo, apresentando, na seqncia, uma reviso da literatura que abarca controle de gesto e tipologia de controle organizacional. Aps, so descritos os procedimentos metodolgicos, seguidos pela apresentao e anlise dos dados e da discusso dos resultados. O instrumento de pesquisa foi elaborado a partir da reviso de literatura, considerando, principalmente, as caractersticas elencadas pela Tipologia Organizacional de Gomes e Salas (2001). Por fim, so apresentadas as consideraes finais, seguidas pelas referncias.

2. REVISO DE LITERATURA Durante o decorrer do sculo XX o conceito de controle de gesto sofreu modificaes. Inicialmente, baseava-se apenas em verificar se o planejado fora executado, e mais recentemente analisa-se o processo como um todo, observando as variveis que alteram o processo, ou os porqus do sucesso ou insucesso desses controles e, ainda, os fatores com maior relevncia e seus impactos dentro das organizaes. Imoniana e Nohara (2004) definem controle como a espinha dorsal do exerccio de gesto. O controle pressupe a tomada de decises e o ao para assegurar a realizao dos objetivos da organizao, baseados em sua misso. Segundo Gomes e Salas (2001), os conceitos de controle de gesto foram divulgados no incio do sculo por Taylor (1906), Emerson (1912), Church (1913) e Fayol (1916). Outros autores desenvolveram suas teorias com relao ao controle de gesto, entre eles, Urwich (1928), que identificou cinco princpios do controle: responsabilidade, evidncia, uniformidade, comparao e utilidade. Rowland (1947) associou o controle ao planejamento, destacando a forte relao existente entre ambos. Goetz (1949) analisou o controle de gesto do ponto de vista do contador, interpretando o controle como a ferramenta para assegurar a conformidade aos planos. Fayol (1949) parte do princpio de que existem leis imutveis que regem os sistemas de controle: prever, organizar, mandar, organizar, coordenar e controlar. Segundo o autor, o controle era visto como uma verificao de que tudo estava acontecendo conforme o planejado. Diante das idias defendidas por Fayol (1949), observa-se a preocupao na maneira de controlar, no levando em considerao os aspectos motivacionais, ou seja, o importante para o autor a melhor maneira de controlar e, com isso, vlida para todo e qualquer tipo de organizao. Para Mayo (1933, apud GOMES; SALAS, 2001), no entanto, as pessoas agem movidas por outras razoes que no somente as questes materiais. Com o passar dos anos novos conceitos foram incorporados, novas linhas de pensamento surgiram e, com isso, novas definies de controle de gesto emergiram. Para Anthony (1965), controle de gesto o processo pelo qual os administradores asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Neste sentido, o controle de gesto est relacionado ao planejamento e controle, buscando a congruncia com a satisfao das motivaes de cada indivduo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2002, p.34). Para esses autores o controle gerencial (ou de gesto) o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros da organizao, para que obedeam as estratgias adotadas. Na dcada de 1980 foram desencadeados estudos sobre a relao existente entre o meio ambiente e o funcionamento das organizaes. Nessa poca, surgiram crticas e dvidas sobre o processo; essas lacunas comearam a ser preenchidas por meio de estudos realizados nos sistemas de controles provenientes da sociologia e da filosofia, objetivando o entendimento do controle organizacional a partir de uma ampla viso social (SALAS; GOMES, 1995). Passados alguns anos, Gomes e Salas (2001, p.23) defendem que o controle de gesto refere-se ao processo que resulta da inter-relao de um conjunto de elementos internos e externos organizao e que influenciam o comportamento dos indivduos. Gazzoni (2003, p.28) define o controle de gesto como uma
[...] ferramenta essencial para o desenvolvimento das organizaes, apresentando uma anlise contnua dos resultados esperados, fornecendo aos gestores a realidade da empresa, permitindo a tomada de deciso, que conduzam aos objetivos traados no planejamento.

Diehl e Queiroz (2000) acentuam que o controle de gesto deve refletir o posicionamento estratgico da empresa e que est desenhado para auxiliar os agentes envolvidos, de forma a influenci-los em direo estratgia. Para Gomes e Salas (2001), o controle organizacional pode ser classificado em quatro tipos: Controle Familiar, Controle Burocrtico, Controle por Resultados e Controle Ad-hoc, resumidos no quadro 1. Esses tipos so discutidos a partir da prxima seo. Contexto Social Local Internacional Centralizada Descentralizada Pequena Dimenso Grande Controle familiar Controle Ad-hoc

Limitada Formalizao Controle burocrtico Controle por resultados

Elevada Formalizao
Quadro 1: Tipologia do Controle Organizacional Fonte: Gomes e Salas, 2001, p.56.

Segundo a proposta dos autores, as empresas podem ser enquadradas nesses quatro tipos, em funo de sua dimenso e de seu contexto social de atuao. As empresas de pequena dimenso tm em geral menor formalizao dos seus sistemas e instrumentos de controle; j as de grande dimenso tm maior formalizao. Quanto ao contexto, as empresas de atuao mais local tm possibilidade de maior centralizao, uma vez que o ambiente tende a ser menos dinmico e, portanto, a centralizao possvel. Em contextos internacionalizados, h maior descentralizao, como forma de enfrentar a imprevisibilidade e turbulncia. a) Controle Familiar Esse tipo utilizado em empresas com controles mais informais e centralizados, sendo sua dimenso, dentro do contexto social, considerada local. No necessariamente ou unicamente envolve empresa familiar, mas sim organizaes com caractersticas semelhantes, ou seja, com nfase nas relaes pessoais. Para Gomes e Salas (2001, p.57),
no controle familiar, a gerncia realiza um controle muito centralizado, com uma certa delegao, mas com uma limitada descentralizao que reduz a necessidade do controle. Neste ambiente no se atribui muita importncia aos mecanismos formais e aos sistemas de controle financeiro.

A liderana geralmente exercida pelo proprietrio que ocupa a gerncia, onde centraliza a tomada de deciso, baseado na confiana e no esprito da amizade pessoal. As limitaes a esse sistema so mais relevantes em ambientes de maior competio, onde surgem ameaas figura do lder, pois ao centralizar as decises h certa letargia para reagir s demandas e mudanas. Para superar os conflitos, faz-se necessrio um estilo mais participativo e voltado para resultados. Outra caracterstica do controle familiar refere-se limitada formalizao, sendo essa complementada por superviso direta. Tendo em vista a no existncia de regras escritas, observa-se o reflexo dos valores e cultura do proprietrio ou fundador que centraliza as decises. Segundo Hage (1980), a centralizao pode ser definida a proporo no qual os grupos

participam nas decises estratgicas, em relao ao total de grupos. Ento, quanto maior a participao dos grupos, menor ser a centralizao. Sendo as decises centralizadas, o supervisor deve: (1) planejar e programar o trabalho [curto prazo]; (2) esclarecer tarefas e coletar idias para aperfeioamento; (3) avaliar desempenhos e avaliar os subordinados; (4) recomendar aumentos salariais e novas atribuies; (5) informar aos subordinados sobre objetivos e expectativas da organizao; (6) informar aos nveis superiores quais as necessidades e realizaes da unidade de trabalho; (7) recrutar, treinar e desenvolver trabalhos que alcancem os padres de desempenho; e (8) incentivar e manter o entusiasmo pelo trabalho (SCHLESINGER; KLEIN, 1987). Devido centralizao em poucas pessoas, a necessidade de treinamento e especializao no trabalho baixa dentro da organizao. A estrutura centralizada pode ser identificada pela distribuio do poder para a tomada de decises e pela avaliao das atividades. Se estas estiverem centralizadas no topo da hierarquia, caracteriza-se a centralizao. Assim, a tomada de deciso tende a ser rpida, porm podem ser ignorados fatos relevantes, por serem desconhecidos pelos tomadores de decises. Mintzberg (2003) sugere que uma estrutura pode ser caracterizada como centralizada quando todo o poder de tomada de deciso est situado em um nico ponto da organizao. De outra forma, quando o poder de tomada de deciso est disperso entre muitas pessoas, caracteriza-se a estrutura como descentralizada. O mesmo autor afirma que a deciso de centralizar ou descentralizar decorre da questo diviso do trabalho versus coordenao, de forma semelhante ao que ocorre com a maioria dos problemas de estrutura, destacando ser a centralizao a forma mais segura de manter a coordenao na tomada de deciso. Para Gomes e Salas (2001), as empresas controladas principalmente pela superviso direta so tpicas de organizaes novas e pequenas, que possuem sistemas simples e no regulamentados em toda a organizao. As empresas com controle familiar so caracterizadas pela pequena dimenso, com estratgias formalizadas de curto prazo, utilizam o oramento como ferramenta de gesto e as informaes (demonstrativos) contbeis so consideradas na tomada de deciso. b) Controle Burocrtico Esse controle prprio de ambientes pouco competitivos e de organizaes de grande porte fortemente centralizadas, normalmente, com operaes locais. Segundo Gomes e Salas (2001, p.58), os controles burocrticos esto
baseados em normas e regulamentos bastante rgidos, estes sistemas de controle adotam a estrutura funcional com grande nmero de cargos de chefia, distribudos hierarquicamente, mas com muito pouco grau de autonomia. Por esta razo, no de estranhar a nfase atribuda aos mecanismos formais e sofisticao dos sistemas de controle financeiro, totalmente baseados em medidas contbeis e muito poucos instrumentos gerenciais.

O controle burocrtico caracterstico de empresas com cultura avessa a mudanas. As limitaes a esse controle aparecem quando ocorrem mudanas importantes no meio ambiente socioeconmico ou poltico, que impliquem uma maior exposio deste tipo de organizao a um mercado mais competitivo. No controle burocrtico, a motivao reduzida e a valorizao em funo dos aspectos polticos, ou seja, mediante a busca do poder. Para Silva (2002), o controle burocrtico exercido atravs de regras, procedimentos, diviso formal do trabalho, hierarquia e estrutura formal da organizao. Para Gomes e Salas (2001) o controle burocrtico utilizado em atividades rotineiras que permitem uma elevada formalizao e em que prevalece a especificao dos procedimentos a

realizar. Esse tipo de controle implica na decomposio das tarefas e das atividades que se delegam em elementos facilmente definveis e repetitivos, que permitem a delegao sem perder o controle e sem requerer demasiada superviso direta. O risco desse controle que pode prevalecer a eficincia da tarefa em detrimento do resultado global, se houver demasiado foco na tarefa especifica. A tomada de deciso em funo dos demonstrativos contbeis e a estratgia formalizada a curtssimo prazo. Embora seja de grande dimenso, voltada para o mercado local (interno). c) Controle por Resultados O controle por resultados costuma existir em contextos sociais muito competitivos e se destaca pelos sistemas de controle financeiro. Nesse tipo de controle ocorre a descentralizao atravs de amplos centros de responsabilidade, assim contribuindo para o aumento das responsabilidades e do grau de autonomia. Avaliaes so realizadas atravs dos resultados apresentados, principalmente financeiros. Dado que a dimenso da empresa obriga formalizao dos procedimentos e do comportamento, e a utilizao de tcnicas padronizadas facilita o controle, o uso de mecanismos sofisticados de controle financeiro so largamente utilizados (GOMES; SALAS, 2001, P.59). Para os autores, diferencia-se do controle burocrtico, uma vez que o sistema financeiro mais abrangente e faz-se necessrio utilizar critrios de gesto como, por exemplo, de informaes gerenciais. Diferencia-se na informao contbil tendo em vista que utiliza critrios e informaes que auxiliam os gestores na tomada de deciso, em um grau detalhado de informaes, no considerando apenas a informao fiscal. A limitao ao controle por resultados baseia-se na fragilidade do prprio conceito de resultado, que tem relao com a motivao e a participao das pessoas no processo de definio dos mecanismos de controle que sero utilizados para avaliar o desempenho dos centros de responsabilidade. Os critrios estabelecidos podem direcionar os esforos das pessoas a situaes no previstas ou no desejveis pelos responsveis no desenho do sistema de controle, gerando distores. Por outro lado, o controle por resultados utilizado quando existe a delegao de uma srie de funes. Descentralizam-se uma parte importante das decises, especificam-se uma srie de objetivos e padres relativos ao resultado e avalia-se o comportamento de um responsvel em funo do resultado obtido. Nesse contexto, um sistema de controle por centros de responsabilidade fundamental para assegurar e facilitar o cumprimento dos objetivos, conforme afirmam Gomes e Salas (2001). Os autores colocam ainda que o controle por resultados caracterstico de organizaes com grande dimenso, voltadas para o mercado internacional. A estratgia formalizada com nfase no curto prazo e a tomada de deciso baseada nas informaes gerenciais, bem como nos resultados obtidos. d) Controle Ad-hoc Na tipologia do controle organizacional, o controle ad-hoc baseia-se na utilizao de mecanismos no-formais que promovam o autocontrole, normalmente em ambientes muito dinmicos e de grande complexidade. Gomes e Salas (2001, p.60) afirmam, com referncia ao controle ad-hoc:
Tambm se desenvolvendo em estruturas bastante descentralizadas, embora com limitada utilizao de medidas financeiras, estas organizaes realizam atividades que dificultam a formalizao dos procedimentos e de comportamentos por no possurem caractersticas rotineiras e cujos fatores crticos no so de carter financeiro ou de produo fabril, mas de marketing, predominantemente direcionados para a inovao

Ainda, de acordo com os autores, como caracterstica desse controle destaca-se a descentralizao, sendo esta identificada a partir do poder de tomada de decises e tambm pela avaliao das atividades desenvolvidas. Se ambos forem distribudos pela organizao, ento se caracteriza a descentralizao. Quanto mais descentralizada for a organizao, maior a confiana da administrao nos nveis hierrquicos. Observa-se que, na medida em que a empresa cresce, a descentralizao preferida. Como decorrncia surge outra forte caracterstica do controle ad-hoc, a elevada profissionalizao. Profissionais especialistas para ocupar cargos especficos para determinadas funes. A descentralizao pode destacar-se no controle ad-hoc, tambm, com o objetivo de aumentar as vantagens competitivas, tendo em vista a expanso dos mercados e a possibilidade de competir livremente. Em organizaes com controles descentralizados, a tomada de deciso tende a ser mais lenta, pois envolve diversas reas. Contudo pode ser mais completa e eficaz, uma vez que as realidades das diversas reas envolvidas so conhecidas e avaliadas, antes de decidir. Colocado de outra forma, os administradores dos escales inferiores conhecem bem as condies locais, tendo por princpio, portanto, condies de tomar melhores decises que seus superiores (GOMES; MANDIM, 2005, p.60). 3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS A seguir so apresentados os procedimentos metodolgicos da pesquisa realizada, tendo como base os conceitos sugeridos por Gil (1999). Quanto natureza, a pesquisa aplicada, por gerar conhecimentos para a aplicao prtica dirigida identificao das caractersticas do controle organizacional. Com relao forma de abordagem do problema, trata-se de uma pesquisa quantitativa. Gil (1999) acrescenta ser quantitativo o que significa traduzir em nmeros, opinies e informaes para classific-las e analis-las. Requer o uso de recursos e de tcnicas estatsticas como: porcentagem, mdia, etc. Ela tambm descritiva, pois visa apresentar as caractersticas de determinada populao baseada na tipologia do controle organizacional. O instrumento de pesquisa utilizado foi um questionrio, contendo 40 questes fechadas, usando escala Likert de cinco posies para avaliar o grau de concordncia do respondente com as afirmativas e uma alternativa adicional para caso o respondente no se dispor ou no souber responde-la. Tambm h uma parte do questionrio destinada a caracterizao dos respondentes. As questes propostas no instrumento foram discutidas pelos autores, revisadas por dois especialistas com atuao em ps-graduao em contabilidade e devidamente ajustadas, aps o que o instrumento foi enviado s empresas que compunham a populao. Estabeleceu-se como populao da presente pesquisa as empresas que constam no cadastro da Revista Amanh, Grandes e Lderes - 500 Maiores do Sul, edio 2006, compreendendo empresas localizadas nos Estados do Paran, Rio Grande do Sul e Santa Catarina. A escolha dessas empresas se deu com base no pressuposto de que dado aos seus portes estariam em melhores condies de responder ao instrumento de pesquisa e a escolha da regio se deve sua importncia socioeconmica para o pas. Aps a confirmao de dados, o questionrio foi encaminhado para 478 empresas, pois 22 tinham sido absorvidas por outras ou no dispunham de dados de contato. Destes, 10% (48) retornaram devidamente preenchidos, compondo a amostra da pesquisa, portanto, considerada como amostragem por acessibilidade (GIL, 1999). As respostas aos questionrios foram analisadas mediante estatstica descritiva.

4. DISCUSSO DOS RESULTADOS De acordo com as informaes prestadas pelas empresas, as mesmas foram enquadradas nos blocos 1, 2, 3 ou 4 (Quadro 2), considerando seu porte em nmero de funcionrios, pelos critrios do SEBRAE, e seu contexto de atuao (local ou internacional). Para tanto, foram usadas as informaes fornecidas na segunda parte do questionrio e consultas aos sites das empresas respondentes. Cada bloco representa uma categoria de controle organizacional, segundo a tipologia proposta por Gomes e Salas (2001). As empresas esto representadas por letras. Contexto Social Local Internacional Centralizada Descentralizada Bloco 1 Bloco 2 (13 empresas 9S, 2I, 2C) (3 empresas 1S, 2I)) Controle familiar Controle Ad-hoc Limitada Formalizao C, D, G, M, R, S, Y, Z, AA, J, P, T AD, AI, AQ, AT. Bloco 3 Bloco 4 (20 empresas 13S, 4I, 3C) (12 empresas 2S, 9I, 1C) Controle burocrtico Controle por resultados Elevada Formalizao A, E, F, H, I, K, L, O, Q, AC, B, N, U, V, W, X, AB, AE, AG, AH, AJ, NA. AF, AK, AL, AM, AO, AP, AR, AS, AU, AV.
Quadro 2: Tipologia conforme empresas da amostra Fonte: os autores com base na pesquisa e na tipologia do controle organizacional (GOMES e SALAS, 2001). Legenda: S=servios; I=Indstria; C=Comrcio.

Pequena

Dimenso

Grande

As empresas identificadas no bloco 1, classificadas como Familiares, somam 13, sendo que nove desempenham atividades de prestao de servios, duas indstrias e duas de comrcio. Como caracterstica predominante em tais organizaes, constata-se que cerca de 90% delas consideram existir centralizao de decises, exceo feita apenas empresa AQ, que discordou da referida afirmativa. Nota-se uma preocupao com o planejamento, particularmente em estabelecer metas e cumpri-las. Destacam-se como caractersticas nesse bloco: (a) utilizao de informaes contbeis para mensurar o resultado e tomar decises; (b) os funcionrios so especialistas em suas atividades; (c) em apenas trs das empresas, o controle exercido pelo fundador ou proprietrio; (d) h delegao de funes; (e) as estratgias so formalizadas atravs do planejamento estratgico, e foco no longo prazo. Ressalta-se o alto ndice de concordncia com a existncia de procedimentos e normas de controle formais, o que contradiz a literatura, uma vez que para empresas com controle familiar esperada baixa formalizao. No bloco 2, que rene empresas cujo controle Ad Hoc, foram identificadas 3 organizaes, sendo duas do setor industrial e uma do setor de servios. Como caracterstica desse grupo de empresas, constata-se que das trs, duas consideram que as decises so centralizadas, (P e T) e uma (J) como descentralizada. A empresa P concorda que a estratgia

seja formalizada em longo prazo. As demais consideram e curto e em longo prazo. Algumas caractersticas se fizeram presentes em todas elas, como destacado a seguir: O controle de gesto oferece informao para o planejamento estratgico sendo observado na sua elaborao: a definio, comunicao e reviso dos objetivos em longo prazo; Os resultados so comparados com os objetivos preestabelecidos, tomando-se aes corretivas quando no atingidos; Quando os gerentes participam da elaborao do processo oramentrio, as metas so mais facilmente atingidas; O ambiente no qual a organizao est inserido competitivo; Os funcionrios conhecem as estratgias estabelecidas pela empresa; A misso est sendo cumprida; A cultura dos scios e diretores influencia na misso da empresa; O sistema de informaes integrado com todas as reas H utilizao da informao contbil para a tomada de deciso; A delegao de funes realizada por pessoas de confiana; Neste sentido, outra particularidade que ganha destaque a centralizao, uma vez que a caracterstica esperada para esse bloco a descentralizao. Por exemplo, todas as empresas concordam que seus controles so centralizados e apenas uma considera as decises estratgicas descentralizadas. Uma ainda considera que h descentralizao de decises na empresa, ou seja, nos trs tpicos referentes descentralizao, apenas dois em empresas distintas foram confirmados. Os resultados desse bloco devem ser vistos com reserva, em funo da pequena quantidade de respondentes. As empresas do bloco 3, identificadas como tendo Controle Burocrtico segundo a tipologia de Gomes e Salas (2001), totalizam 20, sendo 13 com atividade de prestao de servio, 4 indstrias e 3 de comrcio. Dessas empresas, 13 consideram que h centralizao de decises. Outras 3 discordam, ou seja, consideram descentralizadas. As demais no concordam nem discordam da afirmativa. Com exceo das empresas K e L, as demais consideram seus procedimentos e normas formais. Destacam-se ainda, no bloco, as seguintes caractersticas: (a) delegao de funes realizada por pessoas de confiana; (b) participao dos gerentes na elaborao do oramento; (c) estratgias formalizadas atravs do planejamento estratgico; (d) existncia de indicadores de desempenho econmico que auxiliam no planejamento organizacional. A tendncia no controle burocrtico que a estratgia seja formalizada a curtssimo prazo. No entanto, apenas a empresa O concorda com a referida assertiva. Outras 10 discordam, ou seja, so formalizados no longo prazo. Outra contradio, a partir da anlise realizada em relao s empresas da amostra, com referncia ao ambiente, uma vez que as empresas classificadas no bloco atuam em ambiente pouco competitivo, pois tm contexto de atuao local e, conforme as respostas, 75% dos respondentes o consideram competitivo. Com relao formalizao, 65% consideram os controles existentes como formais. J as empresas com Controle Por Resultados, apresentadas no bloco 4 somam 12 (9 indstrias, 1 comercial e 2 prestadoras de servios). Nas que desempenham atividade industrial, apenas 4 concordam parcialmente que exista descentralizao (B, N, AG e AJ), sendo que no questionamento acerca da centralizao, 8 das 9 empresas concordam parcial ou totalmente. Outra caracterstica a esse tipo de controle a utilizao da informao gerencial. Todavia, nenhuma empresa concorda acerca de sua utilizao. Seis (B, U, V, AE, AG, AJ) concordam parcialmente e as empresas U, V, AG e AJ tambm deram a mesma resposta para a utilizao da

informao contbil, ou seja, utilizam ambas as informaes na tomada de deciso, caracterstica desse tipo de controle. Outras caractersticas que se destacam no bloco supracitado: Quando da participao dos gerentes na elaborao do processo oramentrio, as metas so alcanadas com mais facilidade. O controle de gesto e a estratgia esto interligados. Exigem-se funcionrios especialistas para a realizao de funes especficas. O controle de gesto oferece a informao para a tomada de deciso. O sistema de informao gil e preciso e interage entre todas as reas da empresa. Os resultados alcanados so comparados com os objetivos previamente determinados. Realizam-se correes quando ocorrem desvios do planejado. H delegao de funes, o que configura os centros de responsabilidades. O ambiente competitivo. Todas as empresas do bloco concordam, total ou parcialmente, com a formalizao de procedimentos e normas. As empresas N e X destacam-se por ser controladas pelo fundador ou proprietrio, caracterstica marcante do controle familiar. Tendo a cultura voltada para resultados, 92% das empresas da amostra classificadas no bloco concordam que os colaboradores recebem premiaes ou bonificaes quando as metas so atingidas. Alm disso, 75% concordam que o comportamento dos responsveis avaliado em funo dos resultados obtidos; o mesmo percentual considera que existem mecanismos formalizados de avaliao de desempenho dos gestores. Conclui-se, por meio da anlise, que as empresas classificadas nos blocos 1, 2, 3 e 4 possuem caractersticas entre seus controles que concordam com a tipologia proposta por Gomes e Salas (2001). O quadro 3 a seguir resume essas concordncias.
Tipo de Controle Caractersticas da Literatura nas Empresas da Amostra Centralizao de decises Controle Familiar Controle exercido pelo fundador ou proprietrio Utilizao da informao contbil para a tomada de deciso Utilizao da informao contbil para a tomada de deciso Controle Ad-hoc Estratgia a longo prazo Delegao de funes Centralizao de decises Controle Burocrtico Procedimentos e normas formais de controle Delegao de funes realizada por pessoas de confiana Delegao de funes, o que configura os centros de responsabilidade. Ambiente competitivo Controle por Resultados Grande formalizao Cultura voltada para resultados Quadro 4: Caractersticas da literatura nas empresas da amostra

Por outro lado, algumas caractersticas distintas foram encontradas pela pesquisa. No controle por resultados, por exemplo, duas empresas so controladas pelos fundadores ou proprietrios; no controle ad-hoc, a estratgia formalizada a curto prazo; no controle burocrtico, o ambiente em que as empresas esto inseridas competitivo, ou ainda, no controle familiar, em que os procedimentos e normas de controles so formais. O quadro 3 resume as principais diferenas encontradas nas empresas da amostra em relao proposta de Gomes e Salas (2001), em cada controle da Tipologia do Controle Organizacional:

Tipo de Controle

Controle Familiar

Controle Adhoc Controle Burocrtico

Caractersticas da Literatura Limitada Formalizao Decises rpidas baseada no dia-a-dia e na figura do lder Estrutura Organizacional Centralizada Cargos Ocupados por Pessoas de Confiana Estratgia Formalizada a Curto Prazo Elevada Descentralizao Estratgia a Longo Prazo Estratgia de Curtssimo Prazo Contexto Social pouco dinmico, pouco hostil, no muito complexo

Caractersticas da Pesquisa Normas e Controles Formais Utilizao de Informaes Contbeis para a Tomada de Deciso Delegao de Funes Funcionrios Especialistas Estratgia Formalizada a Longo Prazo Estrutura Centralizada Estratgia a Curto e Longo Prazo Estratgia de Longo Prazo Ambiente Competitivo Administradas pelo Fundador ou Proprietrio

Controle por Grande dimenso, voltadas a resultados Resultados Quadro 4: Tipologia conforme empresas da amostra

H que se ter reserva com os resultados encontrados. Primeiro, o tamanho da amostra pode ser uma restrio por representar apenas 10% da populao. Segundo, a populao escolhida consiste de organizaes de destaque (grandes e lderes) em seu segmento, o que pode restringir a presena de empresas de menor porte. Para as empresas classificadas como controle familiar e controle Ad Hoc esperado serem de pequeno porte. Como a amostra considerava empresas, preferencialmente, de grande porte, isso pode ter enviesado a amostra. Essa caracterstica decorrente do cadastro da revista utilizado, dirigido a empresas de melhor desempenho e maior porte. Outro aspecto j previsto por Gomes e Salas (2001) um certo hibridismo em relao s categorias da tipologia, o que pode inclusive ser decorrente de perodos de transio. 5. CONSIDERAES FINAIS Ao se analisar as principais caractersticas do controle de gesto de empresas do sul do Brasil, segundo a tipologia de controle organizacional, verifica-se que elevada a participao do fundador ou proprietrio no processo de gesto e controle das empresas analisadas, tanto nas de grande quanto nas de mdio porte. Tambm possvel perceber que a maioria das empresas considera que as decises e os controles existentes so centralizados. A maior parte das empresas possui controles internos formais, mesmo nas empresas com controle familiar ou ad-hoc, em que a liderana realizada pelo proprietrio ou fundador e os cargos de chefia so ocupados por pessoas de confiana, baseados na amizade, parentesco, etc. Em contrapartida, a grande maioria dos respondentes, mesmo com esse perfil, revela que exigem funcionrios especialistas para a realizao de funes especficas. Sobre os sistemas de informaes, fundamentais ao apoio do modelo, e do processo de deciso e gesto, nota-se que a maioria das empresas de grande porte possui um sistema integrado com suas diversas reas. J nas de mdio porte este percentual fica reduzido. Especificamente sobre informaes contbeis, elas so utilizadas para auxiliar e orientar o processo decisrio na maioria das empresas da amostra. Igualmente, percebe-se que, na maioria das empresas analisadas, os funcionrios conhecem as estratgias planejadas nas organizaes e que o comportamento dos responsveis avaliado em funo dos resultados obtidos. E, em relao poltica dos resultados, conclui-se que os colaboradores recebem premiaes ou bonificaes quando as metas so atingidas. Considera-

se que o ambiente em que as empresas esto inseridas competitivo, independente do ramo de atividade da empresa. Havendo essa condio na maioria das empresas da amostra, os gestores monitoram o ambiente e os impactos que esse pode causar. Quanto ao processo de gesto, na maioria das empresas, as estratgias so formalizadas atravs do planejamento estratgico, direcionado para o desenvolvimento e para o crescimento da organizao, no longo prazo, sendo uma das etapas a preocupao com a definio, comunicao e reviso dos objetivos. Posteriormente, so realizadas anlises a fim de verificar falhas ou desvios em relao ao planejado e aes para corrigi-las, quando for necessrio. No decorrer do estudo procurou-se evidenciar as distines nas organizaes e em seus controles com o objetivo de esclarecer o controle de gesto no apenas como um simples sistema de controle financeiro e sim com fatores que o caracterizam conforme a tipologia do controle organizacional. Embora as caractersticas de cada tipologia sejam especficas, algumas foram identificadas como presentes na maioria das empresas sejam elas com controle familiar, ad-hoc, burocrtica ou por resultados. Por exemplo: Utilizao de informaes contbeis no processo decisrio; Uso de procedimentos e normas formais; Centralizao de decises; e Estratgia formalizada no longo prazo. Com isso, percebe-se que nas empresas da amostra as caractersticas se apresentam inmeras vezes, de forma hbrida. Possuem, por conseguinte, caractersticas semelhantes oriundas de diferentes classificaes. Isso j era previsto pela tipologia do controle de gesto proposta por Gomes e Salas (2001), de que as empresas possuem caractersticas ora de um controle, ora de outro. O conhecimento sobre os diversos tipos de controle pode auxiliar as organizaes a alcanarem resultados mais satisfatrios, avaliando seus processos e planejamento. Assim, suas estruturas organizacionais so repensadas, adequando-se as formas de controle com vistas a se obter melhores resultados, em consonncia com sua estratgia e, espera-se que com o ambiente em que esto inseridas. Ao ajustarem sua estrutura organizacional e os respectivos controles de forma a melhor explorar o contexto no qual esto inseridas tendem a obter melhores resultados. Como futuro trabalho de investigao sugere-se uma anlise em maior profundidade das aparentes contradies dos achados desta pesquisa. Por exemplo, h empresas que afirmam ter controles formais e controles informais e empresas que informam diferentes posturas em relao centralizao. Tambm esse trabalho pode ser replicado em outras regies do pas e em outros pases, como do MERCOSUL, permitindo maior conhecimento das suas realidades, com vista a reforar a integrao regional. Outra questo que pode ser aprofundada verificar, por meio de estudos de caso, possveis diferentes comportamentos de controle em vista do porte da empresa. REFERNCIAS ANTHONY, R.N. Planning and control systems: a framework for analysis. Havard Bussiness School. Boston, 1965. ANTHONY, R.N; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. So Paulo: Atlas, 2002. ASSAF NETO, A. Finanas Corporativas e Valor. So Paulo: Atlas, 2003.

ATKINSON, Anthony A., BANKER, Rajiv D., KAPLAN, Robert S., YOUNG, S. Mark, Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2000. CERTO, S.C; PETER, J. P; MARCONDES, R.C; CESAR, A.M.R. Administrao Estratgica - planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Pearson, ed2, 2005. DIEHL, Carlos Alberto. QUEIROZ, Antonio Diomrio de. Controle de Gesto e o Ciclo de Inovao: Aspectos Dinmicos de Custeio. In: VII Congresso Brasileiro de Custos. Anais, Agosto de 2000. FAYOL, H. General and industrial management. Pitman, London, 1949. GAZZONI, E.I. Fluxo de Caixa. Ferramenta de controle financeiro para a pequena empresa. Florianpolis: UFSC, 2003. Programa de ps-graduao em Engenharia de Produo. Dissertao de Mestrado. GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999. GOETZ, B.E. Management Planning and control. McGraw-Hill,New Work, 1949. GOMES, Josir Simeone. SALAS, Joan M. Amat. Controle de gesto: Uma abordagem contextual e organizacional. 3 Edio, So Paulo: Atlas, 2001. GOMES, Josir Simeone. MANDIM, Joo. Descentralizao em Unidades de Negcios: Um Estudo de Caso no Setor de Confeco. Revista Universo Contbil Blumenau Vol. 1, n. 2, p. 58-71, mai/ago. 2005. HAGE, Jerald. Theories of Organizations. New York : John Wiley and Sons, Inc., 1980. IMONIANA, Joshua Onome; NOHARA, Jouliana Jordan. Cognio da estrutura de Controle Interno: uma pesquisa exploratria. In: Encontro Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao - ENANPAD, 28, Curitiba, 2004. MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estrutura em cinco configuraes. 2. ed. So Paulo, Atlas, 2003. REVISTA AMANH, GESTO, ECONOMIA E NEGCIOS. Grandes Lderes 500 Maiores do Sul. 223 ed. Agosto, 2006. ROWLAND, F. H. Business planing and control. New York: Harper, 1947. SALAS, Joan M. Amat; GOMES, Josir Simeone. Controle de gesto uma perspectiva global. In: IV Congresso Internacional de Custos, Anais, ABC: Campinas, junho de 1995.

SCHLESINGER, Leonard A.; KLEIN, Janice A. The first-line supervisor: past, present and future. In: LORSCH, Jay W. (org) Handbook of Organizational Behavior. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1987. SILVA, Rosimeri Carvalho da. Controle Organizacional, Cultura e Liderana: Evoluo, Transformaes e Perspectivas. ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais. Recife: Observatrio da Realidade Organizacional : PROPAD/UFPE : ANPAD, 2002.