130 A FLEXIBILIOADE NAS EMPRESAS Naturalmente, 0 nivel académico dos recursos humanos existentes contribui para esta apreciagao critica! mas no é por si sé explicativa de um certo clima de tens&o que perpassa pelos trabalhadores. A duragao e a intensidade do ritmo de trabalho, isto &, 0 aproveitamento quase até & exaustdo dos recursos humanos existentes e 0 facto de cada profissional realizar fungdes que na nossa cultura organizacional so, habitualmente desempenhadas por profissionais com menores conhecimentos e experiéncia, parecem representar a justificagac para estes resultados, face a observacao e pratica desenvolvida pelo autor nesta empresa e ao contacto mantido com algumas das pessoas que aind= continuam a trabalhar na AutoEuropa. AS RELACOES LABORAIS NA EMPRESA 6.1, ESTRATEGIA DE RELAGOES LABORAIS De acordo com 0 modelo de produgao das demais fabricas da Volkswagen da Ford e de outras que adoptavam o modelo de produgao magra (lean), havi um conjunto de condigées necessérias para permitir o normal funcionamento c= empresa. Esta normalidade, de acordo com os canones vigentes nessas outres fabricas, exigia uma alteragao das circunstancias previstas pelo quadro leg: vigente e pelo costume de negociagao da melhioria das condigdes laborais. Es aspecto era imprescindivel para evitar futuros conflitos, que, caso viessem 2 ocorrer, comprometeriam o programa de produgdo e a competitividade empresa. Da/ a necessidade de tentar um certo consenso na estratégia de re! Ses laborais a elaborar, jA que qualquer paragem implicava um enorme pre (Qs trabalhadores com 12* ano, bacharelato @ licenciatura correspondem a 74% da amostra € = ‘rabalhadores com 0 $* ano de escolaridade correspondem a 23%, Scanned with CamScannersentee *E=CEPCAO DA FLEXIBILIDADE NUMA EMPRESA AUTOMOVEL 131 contribs => (quase um milhdo de € por dia a pregos da altura o que representava to Cz sera de 41.000 € por cada hora de parager)! jade A prior, a entrada de uma nova empresa na fileira automével obrigé-la-ia a eCuss "=92r-Se, nos termos de uma Portaria de Extensdo vigente? pelas normas do a nosse Zertrato Colectivo de Trabalho para o sector automével. A alternativa a esta ssionas iungdo era negociar directamente com os sindicatos um conjunto de condigdes ificaree sscecificas para a AutoEuropa, ou seja, celebrar um Acordo de Empresa. Em lo aur "==0s de apreciagao global, poder-se-ia dizer que 0 puzzle de alternativas com @ ance 2 respectivas vantagens e inconvenientes, era 0 seguinte: 1 OPGAO - A INTEGRAGAO NA ASSOCIAGAO PATRONAL (0 QUE IMPLICAVA A ACEITAGAO DO CONTRATO COLECTIVO DE TRABALHO) \VANTAGENS: 1. Nao exposigao directa as criticas sindicais (protecgao através do chapéu associativo); 2. Nao existiria a necessidade de negociar, anualmente, a tabela salarial e outras cldusulas de expresséio pecuniéria, com os inconvenientes que acar- retaria em termos de tempo (incluindo as manobras dilatérias tacticas) e ‘9s potenciais conflitos que desestabilizariam o clima social da empresa; 3. Diminuigdo dos custos desta opgdo estratégica (se a compararmos com © Acordo de Empresa); 4. Era j4 conhecido o texto final, 0 que possibilitava todo um trabalho de estudo e planificagao imediato. DESVANTAGEN! 1. A definigdo hiperespecializada de fungSes prevista para as 247 catego- rias profissionais era contratia a flexibilidade prevista pela empresa; 2. Varias cldusulas do Contrato Colectivo de Trabalho eram proibitivas da politica que se pretendia implementar (v.g., a interrupgao do periodo normal de trabalho de uma hora; a inexigibilidade da prestagao de traba- 2 Pre tho suplementar para os trabalhadores de turo, excepto se houvesse 0 acordo prévio, etc.; Neste sentido, Alan Stolerotf @ Sara Casaca, ao afirmarem que © modelo de produgéo magia ressupde um novo tipo de relagdes industrials assontos no consenso. Ver destes autores «Produ- (20 magra e relagdes laborals: tendéncias veriicadas num greenfield em Portugal», in Organiza- $625 @ Trabalho, n 15, Junho de 1996, p. 85. oor + nos termos do ar. 29 do D.L. §19-C1/79 de 29/12, na redacgio ulterior que the foi dada peloD.L. + 209/92 de 2/10, Scanned with CamScanner132 A FLEXIBILIDADE NAS EMPRESAS 3. ‘Aduragdo maxima do horério de trabalho didrio era de 9 horas, quando a lei geral previa a possibilidade de ser acrescido este limite (vide art. 6 do D.L. 409/ 7 de 279), hipétese que ia ao encontro de uma das propostas da empresa, de ctiar um tuo de dez horas diérias com quatro dias por semana’; 4. Nos termos do Contrato Colectivo de Trabalho haveria algum controlo sindical sobre a actividade da empresa, nomeadamente, na admisstio de cada empregado; 5. A associagSo patronal, representando 0 conjunto dos interesses dos associados, dificilmente ia procurar privlegiar - pela via normal -, a defesa dos interesses da AutoEuropa. 1 OPGAO B- ACORDO DE EMPRESA (REGRAS QUE SERIAM ACORDADAS ENTRE A EMPRESA E 0 SINDICATO) \VANTAGENS: 1. Relagdes laborais mais flexiveis, quer ao nivel das categorias profissio- nais (criar-se-iam categorias mais abrangentes), quer ao nivel do sistema Temuneratério, da duragao do horério de trabalho diario, do regime de prestagao deste trabalho e do tempo de repouso, etc.; 2. Facilidade de alteragdio das cléusulas negociais com os sindicatos (a negociagdo directa permitiria, posteriormente, alterar aquilo que deixasse de serviro interesse da empresa; 3. Maior liberdade de actuagdo da empresa (em termos genéricos); 4. A celebragdo de um acordo de empresa prestigiaria a AutoEuropa no mundo das relages laborais em Portugal. DESVANTAGENS: 1. A negociagao de condigées vantajosas para a empresa teria de ser feita com a concessio de algumas contrapartidas aos sindicatos (e 0 facto de a empresa pertencer a duas das maiores multinacionais do mundo torna~ riam mais exigente as propostas sindicais, factor que aumentaria os custos com a méo-de-obra); 2. Investimento em tempo (seriam necessérias muitas horas em reunides para negociar com os sindicatos um novo Acordo de Empresa); () Era uma das alternativas que acabou por no ser implementada. Scanned with CamScannerCEPGAO DA FLEXIBILIDADE NUMA EMPRESA AUTOMOVEL 133 3. A exposigao directa as criticas sindicals desgastaria a imagem da empresa e, especialmente, poderia afectar o ritmo de produgo nos periodos de maior tensao negocial; 4. A negociagdo do Acordo de Empresa protelar-se-ia por um periodo de tempo imprevisivel e 0 texto final apresentava-se como uma grande incégnita, atendendo ao passado de luta do sindicato mais representativo dos trabalhadores da regido! melhor alternativa da empresa face as contingéncias do Contrato Colectivo = Trabalho e, sobretudo, tendo em vista a nova mentalidade e disciplina na szenizagao do trabalho que a empresa pretendia implementar pareceria, & seira vista, a opcao B, ou seja, a celebragdo de um Acordo de Empresa. Certudo, esta estratégia apresentava inconvenientes muito fortes, nomeada- ‘rerte, os custos mais elevados — questdo importantissima para um projecto ue se pretendia rendivel e que era ameacado pela elevadissima produtividade == empresas japonesas concorrentes - e, mormente, a grande incerteza e 0 +s<9 incalculdvel de uma opgao que deixaria nas maos de um sindicato fiiado 7=C.G.T-P., a paz social pretendida pela empresa. Como se sabe, a politizagao = sindicalismo portugués ~ Alan Stoleroff? recorda acertadamente que ele se =contra instrumentalizado e ao servigo da luta de classes -, tornava muito Feil concluir com os sindicatos filiados nesta central sindical de influéncia seminante comunista, um acordo que servisse os interesses de ambas as par- =3 em conflilo. E por isso, face As pesadas desvantagens que esta escolha z=resentava, nao havia outra altemativa sendo a adesao a Associagao Patronal 22 sector automével e a respectiva observancia das regras do Contrato Colec- 3 de Trabalho. &2. A FORGA E 0 PESO DAS GRANDES MULTINACIONA| OS JOGOS ESTRATEGICOS DE PODER A opgao pela primeira das estratégias mencionadas para 0 futuro relaciona- vento laboral, ndo impediria 0 golpe de mestre que a empresa gizara. Esta rida escolha significava apenas que, ao nivel formal, no se encetaria um srocesso negocial com o objectivo de celebrar um Acordo de Empresa. Mas nao sindicato era afecto & CGTP. 2 alan Stolerofl, «Sindicalismo @ Relag6es Industrials em Portugal», in Sociologia - Problemas e+ eedticas, n.# 4, Maio de 1998, p. 158. Scanned with CamScanner134 A FLEXIBILIDADE NAS EMPRESAS traduzia a desisténcia de lutar pela flexibilidade laboral necessdria ao projecto, quer ao nivel contratual, quer ao nivel legal. Aliés, nfo podemos esquecer que nessa altura eram ja varios os sectores industriais em Portugal que tinham revisto em sentido idéntico o contrato colectivo, como aconteceu de forma espe- cial no sector cimenteiro e no sector petrolifero. Feita esta opgo, a forga do lébi entrou em acgao. ‘Ao nivel contratual, a AutoEuropa junto da Associagao Patronal do sector pressionou para que se constituisse um grupo de trabalho restrito integrado pelos mandatérios das cinco maiores empresas do sector e ai, através de um delegado, apresentou e persuadiu os demais membros a aceitarem um conjunto de propostas que flexibilizaria 0 regime juridico estatuido convencionalmente (C.C.T,). O custo desta proposta, que poderia significar um aumento dos salé- trios e das regalias sociais mais do que proporcional a inflagao, seria facilmente pago pelas maiores empresas do sector, também elas beneficiadas com as novas ideias propostas. Em segundo lugar, a AutoEuropa propés-se explicar, a ‘outras empresas do ramo, os condicionalismos a que estava obrigada, o que viria a coneretizar em reunides mensais que tradicionalmente se realizam entre fepresentantes das maiores empresas do segmento automével. Por ltimo, enviou & mesa das negociagdes com os sindicatos um delegado que, funda- mentalmente, deveria actuar nos bastidores e nunca se identificar como defen- sor da AutoEuropa; desta forma, tinha acesso directo aos entraves negociais, poderia pressionar o porta-voz da associacao patronal e prestar esclarecimen- tos técnicos aos sindicatos sobre a imprescindibilidade de adopgao das modifi cages ao Contrato Colectivo. ‘Ao nivel legal, foram feitos os contactos necessérios para utilizar o lébi que representava a Confederagao da Industria Portuguesa, a fim de que este par- ceiro social iniciasse 0 processo de sensibilizagao para alteragao de algumas normas da legislagao do trabalho, Em muitos casos, as alteragdes pretendidas traduzir-se-iam na mera substituigéo das regras contratuais pelo regime leg@! em vigor ~ que era mais flexivel - e, em algumas situages, pretendia-se mesmo ir além do que as normas legislativas em vigor estipulavam. 6.2.1. Resultados alcangados Com esta estratégia, a AutoEuropa, no quadro das maiores empresas d= sector automével, conseguiu obter resultados por ela considerados muito satis- fatorios e que se traduziram numa alterago e acréscimos significativos ao Con Scanned with CamScannerPCAO DA FLEXIBILIDADE NUMA EMPRESA AUTOMOVEL 135 a0 projec ‘7319 Colectivo de Trabalho! Por outro lado, com a tradigdo da pratica laboral squecer ose gertuguesa de no cumprimento de alguns preceitos das convengées colecti- que tinh vas? a que acresciam outras normas que haviam cafdo em desuso? e ainda o forma eso sereticio da inércia dos érgaos de controlo e inspeceao do trabalho que gera- orga do Ik u=m uma certa sensagdo geral de impunidade, a empresa passava a dispor de => quadro legal adaptado as suas conveniéncias. $2.2. Os interlocutores das relagdes laborais De acordo com a lei, incumbe ao Sindicato e & Comissao de Trabalhadores n conjura= onalmene 2 defesa e promogao dos interesses dos empregados da empresa. Contudo, 6 dos sai especificamente da competéncia dos sindicatos a celebragéo de convencdes acilmerte solectivas de trabalho e ainda a prestagao de outros servigos de cardcter eco- xémico-social (cfr. art, 477 als. a) e b) do Cédigo do Trabalho). O regime juridico 22s relagdes colectivas de trabalho e a prépria Constituigéo da Republica (art. 12 3) confirmam esta estratégia tragada pelo legislador, de consagrar a zxclusividade ou a competéncia monopolistica dos sindicatos para celebrar as am ents 1 tltime, cenvengdes colectivas de trabalho, Sabe-se, no entanto, que através da Carta >, fund Social Europeia (cfr. 0 seu art. 6 n.* 2), que vincula o Estado portugués e os 0 dete carticulares, se deve hoje interpretar restritivamente estes preceitos. Dito de agociais cutro modo, através desta convengao intemacional, passou a ser legalmente ecime~ 3 mods bu 7A alteragao mais importante e que constituiu a flexibilzagao mais significativa do Contrato Colec- Me eg tivo de Trabalho, deu-se com a incluso de trés novas categorias profissinais, consideradas ort ciais para uma fdbrica de produgo automévet: 0 operador fabri, o operador de manutengao e 0 ste pa Igumas operador de reparagdo. A amplitude da deinicso de fungdes do operador fabri que acabou por ser andids aceite polos sindicatos fo, de tal modo ampla, quo 6 dil imaginar outra descrgio mais foxvel ou capaz de enguadrar mais taretas @ actividades. Esta descrigao consta no Boletim de Trabalho e @ legal Emprego (1# série), de 6/2/1996, pp. 62 © 83. diese Em Franca passava-se uma realidade semelhante, uma vez que segundo o barémetro semestal do ITEC (1995), 30,7% dos chetes e drigentes empresariais pretendiam contorar a legistacéo do trabalho. )ntre 0s conceitos do Contrato Colectivo de Trabalho néo aplcdvels ou quo haviam caido em desuso podem mencionar-se, entre outras, as claus. 17 a 27 @ 134 a 136. Acléus. 17 que prevé as condigdes de promogao e acesso a determinadas categorias profissionais feltas em moldes de as do promorao automatica nao era aplicada pela empresa, Este preceito previa ainda algumas catego- satis- fias profissionais que a AutoEuropa utlizava de um ponto de vista formal, ou seja, para efeitos C legals © de controlo de organismos puiblicos. Tendo a empresa criado novas catogoras proissio- or, nals foi com base nelas que se passou a fazer toda a gestéo de recursos humanos 6 a gestio da carreira. De entre as cléusulas que haviam cafdo em desuso podem mencionar-se as que sao relativas as dotagdes minimas de pessoal, aos quadros de densidade, ao regime de aprendiza- (gem, avaliaco © promogdo ou ainda as relativas & Comissao Paritéria que, no obstante estarem ‘em vigor, nao tinham qualquer eficécia. Scanned with CamScanner136 A FLEXIBILIDADE NAS EMPRESAS possivel apés a sua aprovacdo (1991), realizar a denominada negociagao colectiva informal. Ja no que concere @ Comissao de Trabalhadores, ela tem o direito de «exercer 0 control de gestdo» na empresa, 0 direito a «gerir ou participar na gestdo das obras sociais» (nos termos do art. 354 n.? 1 als. b) ee) da Regula- mentago do Cédigo do Trabalho), entre muitos outros direitos previstos pela lei. Contudo, na pratica, a fungéio das comissées de trabalhadores limita-se, na generalidade das empresas em que existem — ndo podemos esquecer que apenas algumas das médias e grandes empresas tem Comissao de Trabalha- dores —a controlar a qualidade das instalagGes e a higiene e seguranga no local de trabalho. Naturalmente, em algumas grandes empresas 0 seu papel 6 mais, relevante e até extraordinariamente importante. Na AutoEuropa, as fungdes destes interlocutores alteraram-se radicalmente devido a trés factores importantes que sao imprescindiveis entender para per- ceber a estratégia adoptada pela empresa. Em primeiro lugar, 0 Contrato Colectivo negociado anualmente com as dife- rentes associagdes patronais do sector, estipula um conjunto de remuneragdes e de regalias sociais muito baixas que sdo fundamentalmente aplicdveis as pequenas empresas ~ v.g., as oficinas de reparagao de automéveis. Atendendo a que as médias empresas e sobretudo as maiores empresas do espago nacio- nal pagam salatios e regalias sociais mais elevados, especialmente aos empre- gados altamente qualificados e aos quadros superiores, encontram-se libertas das injungdes de actualizagao salarial reivindicadas anualmente pelos sindica- tos. Isto tem por contrapartida a inexisténcia de pressdo e de falta de mobiliza- G40 dos trabalhadores na altura em que os sindicatos pretendem fazer aprovar as suas propostas, uma vez que, como se disse, apenas as pequenas empre- sas utilizam a referéncia regulamentadora convencional. Em segundo lugar, esta estratégia dotava ainda a empresa de uma enorme margem de flexibilidade na aplicagao individual da actualizagao salarial, que pode ir, em cada ano, desde a nao actualizagao até valores elevadissimos. Em terceiro e ciltimo lugar, 0 facto de ser a Comisso de Trabalhadores ¢ 61g que seria privilegiado na relagao com a empresa, tinha também a enorme vantagem de ela nunca poder promover ou decidir 0 recurso a greve, j4 que legalmente sao os sindicatos as Unicas entidades com legitimidade e competén- cia para declarar a greve (cfr. art. 592 n.2 1 do Cédigo do Trabalho). E isto tinh a enorme vantage de enfraquecer 0 interlocutor das futuras relagSes laborais, Como consequéncia destes referidos pressupostos, apés a primeira reviso salarial, a empresa planeou e passou a negociar a actualizagao da remuneracé> com a Comissao de Trabalhadores de forma bianual, deixando o cumpriment> Scanned with CamScannerPGAO DA FLEXIBILIDADE NUMA EMPRESA AUTOMOVEL 197 s=rto da lel - que exige uma actualizagao anual -, para a associagao patronal = sndicatos, em sede de negociagao colectiva formal! %23. A relagao com os sindicatos No que concerne a relagao directa com os sindicatos e respectivos delega- = no interior da empresa, a Administrago pretendeu apenas cumprir os -squsitos minimos exigidos pela lei - nomeadamente um espago para reuniao e ixegao de informago sindical, crédito de tempo para os delegados, etc. A =7oresa procurou até, de forma habilidosa, neutralizar as tentativas sindicais de F= ear apoio intemo, 0 que tomnou a respectiva presenga muito fraca. Esta neutralizago da base de apoio sindical foi um elemento essencial da ssratégia adoptada, como se pode perceber através do exemplo seguinte. Face = um comunicado emitido pelo Sindicato dos Trabalhadores das Indistrias wetalirgicas e Metalomecdnicas do Sul, afecto a C.G.T.P., através do qual so cervocados todos os trabalhadores para uma reuniao no dia seguinte (6/4/1994) 72s instalagdes da empresa e com a presenca de dirigentes sindicais, um grupo = trabalhadores independentes - integrado por quadros da empresa e agindo == nome desta -, distribuiu um comunicado (vide Quadro 14). Para tomar mais credivel esta operagdo de marketing laboral, que teve excelente repercussao entre os trabalhadores, foi incluido um erro na palavra ‘=~presa ~ segunda linha do comunicado — que apareceu escrita com Z. No dia sequinte, a empresa proibiu os dirigentes sindicais de entrar no perimetro dustrial da fabrica. Exemplos como este - que neutralizaram a eficécia da seavocatéria e descredibilizaram os seus autores -, associados a uma relacao sriilegiada com a Comisso de Trabalhadores, contribuiram decisivamente pera debilitar a estratégia sindical de captagao de associados. A confirmar esta apreciacao, Alan Stoleroff @ Sara Casaca? realizaram um ‘nquérito a duzentos operdrios na 4rea de montagem final da empresa, ou seja, 72 tiltima fase de trabalho da linha de produgo, e apenas 7,5% dos trabalhado- 3 entrevistados se afirmou sindicalizado. ~ Sao varias as empresas que adoptam esta estatégia. ofr. Alan Stoleroff @ Sara Casaca, Produgdo magra... 0b. cit, pp. 95 @ ss. Ver também neste sentido 0 artigo de Marinds Pires de Lima, Maria Leonor Pires e Paulo Alves, «Transformagées das relagdes laborais em tr6s sectores: os casos das indistias automével,siderirgica © naval, in Andlise Social, vol. XXX, n.2 134, 1995, pp. 864 6 865. Scanned with CamScanner198 A FLEXIBILIDADE NAS EMPRESAS QUADRO 14 - COMUNICADO DE UM GRUPO DE TRABALHADORES: uma vez, sem o nosso conhecimento ou acordo, os profissionais dos sindicatos pretendem vir para dentro da nossa empreza discutir pontos que 86 a nds Colaboradores da AutoEuropa dizem respeito, tais como 0 con- trato, os hordrios, a carrera, ou os saldrios. A AutoEuropa @ o Distrito de Setibal no podem continuar a ser pecas de uma estratégia politica organizada que ‘to bons frutos deu no passado’, recordem-se os exemplos da QUIMIGAL, SIDERURGIA, SETENAVE, LISNAVE, TAP e outros onde o intemacional sindicalismo foi rei e senhor. Basta de intromissées na vida Interna de cada empresa! Basta de Sindicalistas profissionais! ‘Somos e queremos continuar a ser diferentes, Temos @ queremos continuar a ter capacidade para discutir e resolver os nossos préprios problemas. E TEMPO DE DIZER BASTA.. 6.2.4. A relagéo com a Comissao de Trabalhadores: uma negociacao inicialmente subornada ‘A opgdo por uma relago privilegiada com a Comisséo de Trabalhadores pressupés que a escolha dos membros que integrariam esta futura estrutura representativa nao fosse deixada ao acasol Quando se comegou a pressentir 0 desejo de constituigao desta estrutura, provavelmente estimulada pelos mem- bros ligados aos sindicatos da C.G.T.P. - muitos deles eram desconhecidos formalmente por nao quererem revelar a sua identidade -, a empresa rapida- mente entrou em jogo. Contactou, sigilosamente, o director de cada uma das reas para que este indicasse nomes de trabalhadores de confianga que pudes- sem integrar a futura estrutura. A escolha de um lider para esta comisséo que inspirasse a capacidade de defesa dos interesses dos restantes colegas e que, simultaneamente, revelasse & empresa as informagdes necessérias, foi ainda o aspecto mais dificil de ultra~ passar. Tudo isto acabou por ser obtido através de um convite dirigido a um trabalhador considerado popular, que mostrava enorme capacidade de persua- so dos colegas, mas que era permedvel a uma forte influéncia. Foi com este dirigente da Comisséo de Trabalhadores que a empresa estabeleceu uma Scanned with CamScanners PERCEPGAO DA FLEXISILIDADE NUMA EMPRESA AUTOMOVEL 139 entente cordiale que permitiu, na véspera dos grandes embates conhecer, ante- Gpadamente, através de uma reunido secreta entre ele, o Director de Recursos Humanos, e 0 estratego para as relagdes laborais, quais os pontos que seriam odjecto de andlise na reuniao do dia seguinte e a provavel maneira de os ultra- passar. Esta estratégia que subomou o lider da Comissao de Trabalhadores visava neutralizar qualquer foco de instabilidade laboral e permitir uma dura- doura paz social na empresa! Nas eleigdes para a constituig’o desta comisséo acabaram por aparecer duas listas: uma integrada e liderada por delegados sindicais afecta 4 C.G.T.P. {lista A) e outra constituida, preparada e devidamente suportada pela empresa em sessdes de esclarecimento realizadas para o efeito (lista B). Esta segunda lista, inicialmente defendida pelo grupo de trabalhadores independente de que ja se falou — mas que néo integravam a lista -, teve uma dupla missdo: viabilizar uma estratégia de consenso e anular a forga veiculada pelos sindicatos. O risco * Este subomo obtido pelo Director de Recursos Humanos da AutoEuropa (Karl Culmann, quadro ‘superior da Volkswagen) nunca envolveu, que se saiba, o pagamento de qualquer dinheio. O lider da Comissio de Trabalhadores, Femando Manuel Ventura Cara, apenas beneficiava da isengao de prestar a actvidade normal para a qual fora conratado e tinha a taciidade de circular por todas a Areas da empresa, a fim de diagnosticar a reaidade existente. Em segundo lugar, a empresa também fechava os olhos a algumas auséncias deste trabalhador por razées pessoas (as fltas ‘nao eram contabilizadas), como forma de premiar a sua especial colabora¢ao. Por razbes que ‘sempre pareceram misteriosas, Femando Caria acabaria por se suicdar, depois de ter feito cessar ‘© contrato com a empresa. Este caso de subomo que, na AutoEuropa, consist fundamentalmente em atrair uma pessoa para coder informapées que eram contrrias a0 seu dover Sico-profissional, tove contomos semelhan- tes, mas de maior gravidade, na empresa-mée (Volkswagen). Entre 1995 © 2005, o lider da Comissio de Trabalhadores deste grupo alemo que ocupava um lugar no Conselho de Superv- ‘0 em nome dos interesses dos trabalhadores,recebeu 2,7 mihies € em subomos para aprovar, sistomaticamente, a politica latoral da empresa. Esta estratégia acabou por suscttar um enorme ‘escdndalo, jd que al6m do dinhelro envolveu jias, féias de lux0 @ a contratagao de compantias femininas. No inicio de 2007, 0 ex-Drector de Recursos Humanos, Peter Hart, foi condenado a dois anos de cadeia. Em Fevereiro de 2008, outro Director de Pessoal, Hans-Joachim Gebaver, fol ‘condenado a 12 meses de pena suspensa por, alegadamente, ter organizado viagens e concedido ‘outro benetcios a diigentes de estruturas representatvas dos trabalhadores. Neste mesmo da, Klaus Volkert, 0 lider da Comissio de Trabalhadores fol condenado a dois anos e nove meses de piso por crimes de abuso de confianga e de inctamento ao mesmo crime (Sobre estas noticias, ver Jornal de Negécios de 25/2/2008). [Na sequéncia do conhecimento destes casos @ antes da sua condena¢So judicial a Administragdo 0 Grupo Volkswagen para prevenir suspeitas e tomar mals transparente a politica da empresa, encarregou dois advogados alemaes presigiados de receberem quelxas @ de investigarem as, 2) 12dias de ndo produgéo; | de 3,3% em 2004, a troco de ——-» b) 10.ias de nao produgéo; ¢) Acrescem 95 dias | 2. N&o compromete o colectivo de trabalhadores ‘de paragem no ano | ja formado profissionalmente (as indemnizagdes de 2004; | de resciso e a nova contratagao que pudesse vira ocorrer, envolveriam custos elevados). ch earenceniamtcse 46 dies © | de paragem no ano de 2008. 3. Assegura a sua sobrevivéncia e acautola | a sua competitividade no mercado global. Scanned with CamScanner4 PERCEPGAG DA FLEXIBILIDADE NUMA EMPRESA AUTOMOVEL 145 QUADRO 16 - ACORDO BIANUAL 2003-2005: GANHOS E PERDAS DOS TRABALHADORES \Vantagens para os trabalhadores Cedéncias dos trabalhadores 1. Acoitaram a no existéncia 1. Impediu os despedimentos (inicialmente de aumentos salarais, 0 que até Dezembro de 2005), o que representou tuna enorme vantagm para cada trabalhador significau um decréscimo do potenciamento afectado, poder de compra (Ainda assim, 2. Os dias de paralisago 0 0 banco de tempo ppd palin hterd (representavam 2,5 a 3 moses, além do més de iS rasaigamessor perio férias) aumentaram o repouso @ a qualidade de vide. | $094 moses). 3, Os trabalhadores mostraram-se solidérios com ‘a estratégia da sobrevivéncia da empresa a longo 'prazo, acumulando um crédito de cooperagio ede realismo. Em termos legais, este acordo histérico e inovador no contexto das relagdes laborais em Portugal permitiu compatibilizar interesses antagénicos que, dificil- mente, seriam harmonizados sem a boa {6 negocial existente. Face & mao pesada do mercado conciliaram-se quatro dimensées: a) A redugdo de custos fixos na empresa com um pequeno decréscimo do poder de compra dos trabalhadores; b) Trocaram-se aumentos salariais por acréscimo de descanso/repouso; ) Assegurou-se a sobrevivencia e competitividade da empresa, ao mesmo tempo que se mantiveram 850 postos de trabalho e se evitou um despe- dimento massivo, com as inerentes consequéncias econémicas e ao nivel psicolégico de cada trabalhador e do respectivo agregado familiar; d) Por titimo, para além dos beneficios atinentes A empresa e a0s trabalhadores também a comunidade ficou favorecida, particularmente o Distrito de Setdbal que, ciclicamente, tem sido vitima de processos de despedimento em massa (no sector automével, siderirgico, construgao e reparagao naval, etc.). Mas ao nivel das instituigdes do Estado também houve beneficios significativos, uma vez que a Seguranga Social ndo foi afectada com mais encargos (v.g. subsidio de desemprego), a Adminis- trago Publica continuou a cobrar impostos, manteve-se a continuidade no processo de criagdo de riqueza e contribuiu-se para a sobrevivéncia Scanned with CamScanner146 A FLEXIBILIDADE NAS EMPRESAS do volume de exportagio de um sector que cada vez tem maior peso importancia na nossa balanga comercial! lA IMPLANTAGAO DE UM SISTEMA MERITOCRATICO Um dos principios inicialmente concebidos como determinantes para a futura gestéo de recursos humanos foi & implantagao de um sistema meritocratico, baseado na nogéo de que os melhores trabalhadores, isto 6, aqueles que desempenham as suas fungdes com uma qualidade global aprecidvel, devem ser objecto de uma recompensa superior? Estabelecer este modelo de remune- ragdo numa empresa sedeada numa Area regional fortemente conectada com sindicatos e partidos de esquerda, exigia um especial cuidado, sob pena de se criar uma organizagao-iiha, susceptivel de ser alvo da maior contestagao. E por esta razo foram identificadas trés condigdes essenciais para viabilizarem este projecto com éxito. a) Este sistema deveria ser negociado com os trabalhadores e seus repre- sentantes de modo a reduzir 0 nivel de resisténcia. Queria isto dizer que a AutoEuropa teria que negocid-los com a Comissdo de Trabalhadores, evitando assim ideologizar o método; b) Em segundo lugar, nas etapas de implementaco deste processo deveria recorrer-se a gestéo por objectivos (modelo de Peter Drucker), come- gando por definir os objectivos globais da AutoEuropa, os objectivos de cada departamento e depois os objectives de cada grupo e de cada um dos trabalhadores individualmente considerados; ©) Por ultimo, estes objectivos que ficavam assim alinhados com a estraté- gia da empresa, apresentavam a vantagem consistente de envolver toda a estrutura empresarial, clarificavam a actividade de cada trabalhador, serviam de motivagéo a um melhor desempenho e facilitavam a avalia- ‘980 deste nivel de envolvimento. () Houve quem pensasse que este acordo assentou em premissas do modelo liberal, uma vez que atendeu a ideia de que a floxibiidade salaral 6 um dos pontos de partida para a evolugdo favordvat do emprego. Mas nao se aceita esta idela, uma vez que a colaborago entre os dois interlocutores da relagao laboral fez ressurgir a ideia de um pacto harmonicso entre uma organizago compro ‘metida com a nogdo de responsabilidade social e um colectivo de trabalhadores realista e ndo pak tizado, que atendeu mais aos seus interesses do que aos ditames de estrutura sindical, Muz> Provavelmente, se tivessem sido os sindicalistas da C.G.T.P. a negociar com a Administragdo ce ‘empresa, néo teria havido acordo e ter-se-ia aberto um processo de despedimento colectivo. Claro que um sistema radicalmente meritocrético, baseado no principio «tudo para 0 vencedor, € susceplivel de criar desigualdades e, neste sentido, pode ser alvo de criticas. Veja-se, por exe Plo, a opnido de Anthony Giddens, Para uma tercera via, Editorial Presenga, Lisboa, 1999, pp. 92¢ 93. Scanned with CamScanner< FERCEPGAO DA FLEXIBILIDADE NUMA EMPRESA AUTOMOVEL 147 Come este esquema, manter-se-ia constante a chama de motivagao e pres- sonar-se-iam, sistematicamente, os trabalhadores a atingir elevados padroes de srodutividade e de qualidade. Por isso, nao tardou que a estratégia inicialmente ragada acabasse por ser alvo de uma consensualizagéo com a Comissao de Trabalhadores, de modo a poder alcangar-se, paulatinamente, as politicas pre- ‘endidas pela empresa. A-0 sistema meritocratico para os supervisores No ano da inauguragao oficial da empresa (1995) a Administragdo firmou com a Comissio de Trabalhadores um acordo que introduziu o sistema merito- ratico, embora tivesse sido inicialmente previsto apenas para os lideres opera- ionais da empresa (supervisores/especialistas). Neste acordo, de forma subtil, 2penas se previu um pagamento em fungdo do desempenho que seria depois, alvo de pormenores. Pouco tempo depois, no Acordo de 1996/1998, assinado entre a Administra- ¢0 © a mesma Comissao de Trabalhadores, previu-se um aumento global de salrios de 4,5% para o universo de trabalhadores e para os supramencionados supervisores acordou-se um aumento-base de 2,5% e a eventualidade de ser acrescido 0 salério em mais 3,5%, desde que o desempenho de cada um 0 stiicasse. Previram-se ainda os critérios atinentes & avaliagdo destes profis- sionais (vide quadro 17) ¢ quatro niveis de desempenho (vide quadro 18). QUADRO 17 - OS CRITERIOS DA AVALIAGAO ‘DE DESEMPENHO NA AUTOEUROPA 1. Qualidade do trabalho CCaracterizado por resultados precisos faves apresentados de forma adequada de acordo com as expectativas dos clientes. 2. Produtividade Capacidade para atingir resultados com a qual- dade requerida dentro dos prazos estabele- cidos, utiizando os recursos disponiveis de forma éptima (ex.: tempo, materais) e sempre ‘numa perspectiva de melhoria continua. | 3. Orientagdo para os resultados © nivel de contribuiggo do individuo para a prossecugao dos objectvos da equipa/depar- tamentolérea, Scanned with CamScanner148 A FLEXIBILIOADE NAS EMPRESAS 4, Iniciativa/motivago para odesempenho | Caracterizado pelo nivel de empenhamento nas tarefas/actividades bem como no tra- batho em equipa, pela tenacidade e interesse demonstrados no desenvolvimento das tare- fas © prossecugao dos resultados (iniciativa, autoconfianga, motivagao). ‘5. Capacidades/competéncias interpessoais | Caracterizado pola capacidade de estabele- ‘cer e manter boas relagées interpessoais, de encorajar a tomada de decisées conjuntas (na equipaye resolugo de problemas, © 10 caso das fungdes de coordenacao, delegar trabalho @ dar orientagao/direcgo (ex: comu- nicagdo, fungdes de coordenagao dos super- visores, cooperacao, trabalho em equipa). _| Baseado na pontualidade, absentismo, disci- plina, organizag&o/manutengao do local de trabalho. 6. Atitude perante o trabalho QUADRO 18 - DESCRICAO DOS NIVEIS DE DESEMPENHO Niveis de desempenho Definigéio, Pontos Excelente Colaboradores que regularmente so contribuigdes a9 significativas & Organizagao, que estéo acima do exigido para a sua fungao. Tarefas/actividades desafiantes e fora do comum séo sisteraticamente bem desempenhadas, ‘Acima da média Colaboradores que poderdo demonstrar alguns. 5.67 dos atributos presentes num desempenho excelente, ‘embora ndo numa forma suficientemente consistent para garantir aquela classificagao. Projectos ou tarefas desafiantes ou fora da rotina sao normalmente bem assegurados. Média Colaboradores que asseguram bem as tarefas 29.4 normals do posto de trabalho. Desempenham de acordo com 0 exigido para a sua fungao. ‘Abaixo da média Colaboradores que mostram deficiéncias especificas on no seu desempenho o que os impede de assegurar um nivel de desempenho aceitavel. Scanned with CamScanner4 PERCEPCAO DA FLEXIBILIDADE NUMA EMPRESA AUTOMOVEL 149 a0 longo do ano anterior e dissipava as duvidas entretanto surgidas. Passo a passo, a empresa ia impondo no tabuleiro negocial as suas directrizes mestras na gestao de recursos humanos. BO sistema meritocrético acordado para a generalidade dos trabalhadores (técnicos) © essencial da politica meritocrética que se pretendia desenvover, dizia sobretudo respeito ao seu alargamento a generalidade dos trabalhadores. Apés a experiéncia-piloto ja assinalada anteriormente, através da qual a AutoEuropa deu a entender ao universo de trabalhadores que esperava que se pautassem pelas mesmas directrizes, 0 Acordo de 1998/1999 previu a implantago de um prémio por objectives para todos os trabalhadores. Este programa de compensagao que se enquadrava na visio da AutoEuropa que introduzia uma forma de retribuigao varidvel, destinou-se a incular na mente dos trabalhadores a nogo de que os diferentes niveis de participagao na actividade da empresa teriam, igualmente, formas de remuneracdo distintas. E como varidveis de suporte para esta metodologia foram criados critérios de referéncia — 0 modo de trabalho em equipa, a produtividade e o nivel de quali- dade, 0 grau de participagao e o contributo para a melhoria continua, o cumpri- mento das regras de seguranga e de organizagao na Area de trabalho, para além da disciplina e absentismo ~ a partir dos quais a chefia directa do traba- Ihador (supervisor) e 0 superintendente (ou chefe de departamento) avaliavam @ homologavam uma remunerac¢ao acessoria que variava entre 25% e 125% do respectivo salério. | | © segundo acordo dava assim a conhecer, claramente, o sistema debatido I t { I | No acordo seguinte (2000-2002), 0 limite minimo para pagamento do prémio baixava de 25% do saldrio para 10%, mantendo-se 0 valor maximo inalterado! s objectivos ento determinados neste acordo fixaram-se em trés metas que deveriam ser atingidas: a redugao de custos ou a poupanga total por unidade produzida (30% do prémio), a qualidade medida em menor nimero de repara- gdes por cada 1000 carros com trés meses de servigo (40% do prémio) e, final- mente, a produtividade (ntimero de carros produzidos por ano e por colabora- dor), a que correspondia uma percentager de 0% do prémio. De forma lenta mas determinada, 0 que envolvia menor risco @ reduzido nivel de resisténcia, a empresa deu saltos gigantescos para a implementagao de uma gestéo de recursos humanos séria e exigente. (10 valor de referéncia exacto era a média dos salirios de todos os operadores elegiveis para a ‘obtengdo deste prémio atinente ao cumprimento de objectivos. Scanned with CamScanner180 A FLEXIBILIDADE NAS EMPRESAS C-Prémios adicionais fundamentados na mesma ponderagao da gestao por objectivos Além da metodologia da avaliagdo de desempenho baseada na gestéo meritocrética, foram ainda estabelecidos trés prémios adicionais nos acordos celebrados nos anos seguintes entre a Administragdo e a Comissao de Traba- lhadores. Todos eles tiveram como fundamento um elemento comum: a atribui- 40 de uma compensagao para quem revelasse uma total disponibilidade para ‘com a empresa. Contudo, ao contrario da avaliagao de desempenho, cada um destes prémios apenas tinha a duragdo prevista para a vigéncia do acordo. Assim, no acordo de 2002/2003 foi consensualizado um prémio especial no valor de 200 € para quem nao tivesse falta justificadas (50% do valor), nem auséncias justificadas por um perfodo superior a 90 dias (remanescente). No acordo de 2005/2006 foi criada uma compensagao de 300 € para todos os trabalhadores que nao tivessem faltado mais de 8 horas por ano, a fim de o colectivo de trabalhadores colocar todo o seu emprenho no langamento do novo vefculo que entao entrava na linha de produgao (Volkswagen Eos)! Finalmente, no acordo de 2006/2008, foi prevista uma gratificagdo excepcional para todos os trabalhadores e lideres operacionais, a fim de mostrarem a sua flexibilidade e adaptabilidade a novos veiculos que, entretanto, comegassem a ser produzides. ‘A compensagao elevava-se a 1200 € ou 1,2 salarios, conforme a situagao fosse mais favordvel para o trabalhador em questao. A QUESTAO DA REDUCAO DO PAGAMENTO DO TRABALHO SUPLEMENTAR. No Ambito da politica de flexibilizacao da relagdes laborais, a Administragé> da AutoEuropa acordou igualmente com a Comissao de Trabalhadores a altere- 40 do pagamento de trabalho suplementar, consumando assim uma reduce de custos, uma vez que o pagamento desta verba é significativa no contexto das praticas adaptadas por esta empresa. Independentemente da questéo da legalidade que este acordo suscitou? ele traduziu uma adequagao dos principios acordados nos tempos revoluciondrios & nova realidade econdmica dos tempos modemos, j4 que a sobrevivéncia das ‘multinacionais exige um controlo rigoroso dos custos acrescidos. E face 2 necessidade de enfrentar trabalho extraordindrio, o acordo de 2005/2006 inctuix (A constante mativagao para a assiduidade e 0 néo desperdicio de tempo tém-se traduzido, recena= mente, numa baixissima taxa de absentismo (taxa anual que ronda os 2,5%), num duro univers= industria. @) Se atendermos s6 ao art. 477 al. a) do Cédigo do Trabalho, terlamos que concluir que este acon no seria valido, uma vez que a Comissdo de Trabalhadores ndo tem competéncia para celeaar ou alterar convengées colectivas de trabalho. Scanned with CamScanner& PEACEPGAO DA FLEXIBILIDADE NUMA EMPRESA AUTOMOVEL, 154 «gra adenda que previu 0 pagamento do trabalho suplementar em dias de des- =anso semanal complementar (sdbado ou dia equiparado para trabalhadores de ‘umo) @ feriados de uma forma distinta da que vinha regendo as condigdes contratuais estabelecidas. ‘Antes porém de percebermos o aleance do acordo celebrado vejamos qual 0 regime legal vigente nessa altura que é, de resto, idéntico ao actual. © Cédigo 0 Trabalho previa (art. 258 n.° 2)" que o trabalho suplementar prestado em dias = descanso semanal complementar ou feriado conferia ao trabalhador o direito 2.um acréscimo de 100% da retribuigdo por cada hora de trabalho efectuado. Contudo, 0 Contrato Colectivo de Trabalho para o sector automével prevé, desde h4 muitos anos, que 0 pagamento do descanso semanal complementar =m de corresponder ao triplo da remunerago normal e, no caso dos feriados, a duas vezes e meia o prego da hora normal de trabalho (cfr. cldus. 74 n.°* 2. 3 deste C.C.T.). Face a este acréscimo pesado nos encargos fixos com as remuneragdes em momentos chave da vida da empresa, nomeadamente, os referentes ao langa- mento de novos veiculos ou noutras situagdes idénticas de acumulagdo urgente de trabalho, resolveram estes dois outorgantes estabelecer que © trabalho suplementar realizado em dias de descanso complementar e feriados, deveria ‘ser pago com um acréscimo de 100%, isto 6, nos mesmos termos em que a lei ‘2 preva (duas vezes o valor da remuneragao)? Este consenso no acordo de 2005/2006 foi depois mantido em vigor no acordo de 2006/2008, com o titulo sugestivo de «Medidas para tomar a AutoEu- ropa mais competitiva». A par de acréscimos salariais para induzir um nivel de motivagao e produtivi- dade superiores, a empresa sempre delineou com sucesso solugdes para ultra- passar 0s seus obstaculos e, neste caso, para reduzir os encargos com a polf- ca salarial. Um negociador forte, mais competente, experiente e utilizador de estratégias competitivas, sabe habitualmente persuadir 0 seu interlocutor em matérias nevrdlgicas, convencendo-o — por vezes subtilmente, outras vezes com ameagas de deslocalizagao -, que a solugdo encontrada é a melhor para o interesse de ambas as partes. eee a () 44 antes a leislagSo laboral estipulava um regime jurdico igual. i ® Naturalmente, se este acordo fosse proposto aos sindicatos, eles nunca aceitariam recuar perante direitos jé adquridos em sede de contratagio colectva, especialmente se fossem sindicatos flia- é dos na C.G.1.P. Foi por raz6es como esta que a empresa preferiu negociar com a sua Comiss#o de Trabalhadores. . Scanned with CamScanner