Getlio Pinto Sampaio

Teoria do sucesso
Empreendedorismo e Felicidade

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Ao amigo de infncia Gonalo Dantas Os amigos so importantes.

Ao amigo Luiz Roberto Dantas (in memoriam) A sua falta nos faz falta.

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SUMRIO
Prefcio Agradecimentos Estmulos motivacionais Teoria do sucesso Administrao Adversidades Anlise de valor As dez regras para o sucesso Caractersticas do sucesso Competncias Competncias crticas Custos Disciplina Estratgias e tticas Faa a diferena Fatores de produo Misso Mudanas Oportunidades Percepes Preparao Proatividade Problemas Procrastinao Produtividade Teoria do sucesso em ordem alfabtica Posfcio Bibliograa 9 11 13 15 16 24 26 27 27 28 30 31 32 32 34 35 35 35 36 37 37 38 39 39 40 47 137 135

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PREFCIO
Este livro breve quanto exposio de contedo sem, no entanto, fugir da profundidade do tema. resultado de vasta pesquisa realizada in loco, no contexto social, e de intensa corrida s fontes bibliogrcas: livros, revistas e jornais. Pesquisas revelam que o sucesso antes uma mentalidade de querer vencer. Uma mentalidade de focalizar um objetivo, traar metas, sonhar e trabalhar com persistncia na direo traada. Outros valores esto sempre associados ao sucesso, tais como: tica (conjunto de princpios e valores) para a construo das boas aes; integridade em todos os contextos sociais; pontualidade como atributo essencial; responsabilidade contnua interligada com a regra de ouro de vestir a camisa do cliente; amor famlia; amor ao trabalho; desejo crescente de superao; esforo crescente pela poupana; equilbrio em investimentos; respeito s leis, normas e regulamentos; respeito pelos direitos dos demais cidados; e utilizao do altrusmo perante todos. Getlio Pinto Sampaio

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AGRADECIMENTOS
A Deus. esposa Valdeci Morais Sampaio. Aos lhos Tarciso Morais Sampaio, Tatiane Ins Morais Sampaio e Amanda Ins Morais Sampaio. Aos tios Osvaldo, Sossgenes, Arlete e Jandira. Aos irmos Alsenira, Oscar, Erans, Verans, Marta, Carlos Ernesto, Lourival, Eraldo, Ivan e Francisco Oscar. A todos os primos paternos e maternos. Ao colega Antonio Santos de Sousa Neto, pelos dilogos interdisciplinares. A Joaci de Moura Ribeiro, pelo apoio no futebol prossional. Lourdes Correia de Almeida Neves, pelo altrusmo ao fornecer vasto e rico material de administrao superatualizado.

In memoriam
Aos meus avs Erasmo Vaz Sampaio, Maura de Oliveira Sampaio, Oscar de Arajo Pinto e Ceclia Fontes de Arajo. Aos meus pais Erasmo de Oliveira Sampaio e Ins Pinto Sampaio. Aos meus tios Adalgison, Gaspar, Leonildes e Onsimo.

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ESTMULOS MOTIVACIONAIS
Prero arriscar coisas grandiosas para alcanar triunfo e glria, mesmo expondo-me derrota, do que formar la com os pobres de esprito que no gozam nem sofrem muito, porque vivem numa penumbra cinzenta na qual no conhecem derrotas nem vitrias. Theodore Roosevelt

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TEORIA DO SUCESSO
A formulao da Teoria do sucesso inicia-se com os primrdios da civilizao. Desde o momento em que o homem passou a traar metas, iniciou-se a Teoria do sucesso. Sucesso, como conceito, o cumprimento de uma meta. Posteriormente, surgiram os lsofos, poetas, romancistas, escritores e, entre eles, o grande pesquisador Napoleon Hill, alm de empreendedores, cientistas, administradores, psiclogos e socilogos que, com as suas mximas, continuaram a escrever a Teoria do sucesso. Lembre-se de que o sucesso a recompensa do trabalho realizado. s (Sfocles) O sucesso foi sempre a criao da ousadia. (Voltaire) O sucesso resulta de cem pequenas coisas feitas de forma um pouco melhor. (Henry Kissinger) Sucesso vem do verbo suceder, que signica, simplesmente, a ocorrncia de um acontecimento decorrente de um trabalho; aquilo que atinge um objetivo, uma meta (quantidade, qualidade, tempo e lugar) de determinada produo de bens/servios/mercadorias. H diversos conceitos subjetivos sobre o sucesso; entretanto, seu signicado , apenas, o de alcanar uma meta.

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ADMINISTRAO
Administrar planejar, organizar, dirigir, controlar e supervisionar. A administrao subdividida em planejamento, organizao, direo, controle e superviso, e possui a obrigao de conquistar o menor custo e a maior quantidade de produo, alm de manter a qualidade e a segurana, contribuindo para a harmonia no ambiente de trabalho. Podemos colocar a metodologia da administrao, atualmente, entre dois extremos tericos:

AAR Administrao por atividade e reao

a conhecida administrao a toque de caixa. Nesse caso, o planejamento se mistura ao, resultando em freqentes modicaes do plano inicial devido falta de tempo e cuidado em traar objetivos pr-determinados.

AOR Administrao por objetivos e resultados

A boa administrao dene claramente, e antecipadamente, todos os resultados a serem alcanados e os passos necessrios para alcanlos. Estabelece, tambm, um plano especial para vencer adversidades, barreiras e obstculos inesperados, modicaes no planejamento, paralisaes de mquinas e equipamentos, falta de matrias-primas por desacordo de fornecedores etc. Na prtica, h pouqussima probabilidade de qualquer extremo de adversidades, obstculos ou barreiras ocorrer to drasticamente. O Planejamento dividido em etapas: 1. O que deve ser feito? 2. Como deve ser feito?

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3. 4.

Quando deve ser feito? Quanto custar?

Acompanhando o planejamento, na prtica da produo, os resultados so acompanhados diariamente: 1. O que que constitui uma execuo satisfatria. 2. Aferies dos resultados. 3. Plano de aferio e correo, com os padres preestabelecidos por meio de um controle de qualidade rgido.

Planejamento funo administrativa

Planejar determinar antecipadamente os objetivos e as metas a serem alcanadas. O planejamento deve ser, essencialmente, simplicado, pois o pessoal dos setores de organizao, direo, controle e superviso, muitas vezes, so pessoas simples sem conhecimentos tericos profundos de Administrao. Os planos devem ser exeqveis e realizveis. A vida aquilo que acontece enquanto fazemos planos. (John Lennon) Dos nossos desejos, alguns so naturais e necessrios; outros so naturais, mas no necessrios; e outros, ainda, no so nem naturais nem necessrios. (Epicuro) Em qualquer projeto, o importante aquilo em que acreditamos. Sem convico no poder haver bom resultado. (William James) Fique trabalhando no seu plano todos os dias mesmo quando no estiver com disposio para isto e voc car surpreendido de ver quo cedo isto comea a compensar. (Sidney Friedman) Formars os teus projetos e tero xitos, e a luz brilhar em teus caminhos. (J 22:28) Recomenda a Deus as tuas tarefas e teus projetos iro se realizar.
(Pv.16:3)

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Sem uma meta e sem um esforo para alcan-la, nenhum homem pode viver. (Dostoisvski)

Objetivo versus Meta

Objetivo o que se deseja produzir. Exemplo de um objetivo: produzir tijolos. Para se denir um objetivo preciso muita sensibilidade. A expectativa de consumo dos clientes no deve ser ignorada. O ideal que haja tendncia de consumo. Imaginemos o objetivo de produzir ferro de passar roupa brasa em larga escala. O ferro brasa um produto obsoleto. Agora, imaginemos que a referida fbrica foi montada. A possibilidade de prosperidade ser pequena. Alm de o objetivo ser obsoleto, no h tendncia da moda voltar. Quem quiser alcanar um objetivo distante tem de dar muitos passos curtos. (Helmut Schmidt) Meta a quanticao de um determinado objetivo: quantidade, qualidade, lugar a ser produzido e tempo estipulado para a produo. Por que necessrio cumprir metas? Onde devem ser realizadas? Quando devem ser realizadas? Quem est em melhores condies de cumpri-las? Qual o melhor modo de cumpri-las? Ao estipular uma meta, devemos seguir cinco passos: 1. Especicidade: denir claramente o objetivo. 2. Mensurabilidade: denir claramente as quantidades a serem produzidas. 3. Exeqibilidade: uma meta tem de ser alcanvel, possvel e vivel. 4. Relevncia: a meta deve possuir importncia, ser signicativa e desaadora dentro dos limites possveis. 5. Tempo: necessrio determinar o tempo de produo considerando imprevistos de todas as formas. A alma que no tem metas estabelecidas acaba se perdendo.
(Montaigne)

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H uma grande diferena entre uma meta e um desejo. Uma meta um quadro que se torna uma realizao porque ns fazemos com que ela acontea. Denir as metas e persegui-las exige trabalho duro, autodisciplina e o uso adequado do nosso tempo. (Hal Urban) Uma caminhada de muitos quilmetros comea com os primeiros passos. (Provrbio oriental)

Qualidade
Existem diversos conceitos sobre qualidade, todos originados do ncleo qualidade adequao ao uso. Necessitando de um sapato para durar apenas dois anos, no seria necessrio fabricar seu solado para durar dez. Seria um grande desperdcio. Um dos grandes problemas das empresas que elas no conseguem manter a mesma qualidade dos seus produtos/mercadorias/servios, havendo perda de clientes. O conceito de qualidade tem o sentido de compromisso com o melhor de si mesmo e das outras pessoas, respeitando a adequao ao uso. As abelhas produzem o mel sempre com a mesma qualidade.
(Sneca)

No basta possuir grandes qualidades: cumpre saber us-las.

(La Rochefoucauld)

O melhor estilo o que narra as coisas simples sem atavios carregados e inteis.(Machado de Assis) Tudo o que merea ser feito, merece ser bem feito. (Cora Coralina)

Organizao funo administrativa

Organizar o conjunto de passos, visando colocar cada coisa no seu lugar e um lugar para cada coisa. No se agonie. Organize-se. (F. Kennedy) Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
(Benjamin Franklin)

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Na organizao do trabalho, devemos obedecer: 1. Qualquer atividade deve ser agradvel: rea recreativa Asseios Lavatrios em excelentes condies Locais adequados com limpezas etc. 2. Qualquer atividade deve ser confortvel: Controle de iluminao Controle de temperatura Controle de rudo Controle de ventilao Controle de vibrao etc. 3. Qualquer atividade deve ser produtiva, segura, buscar a ecincia e ser facilitada. 4. Qualquer atividade deve facilitar o trabalho subseqente, no interferindo no desempenho das tarefas dos executantes. 5. Qualquer atividade deve ser simples e obedecer a um padro lgico. 6. Impresses deixadas pela boa arrumao: Baixa incidncia de acidentes e doenas Maior produo e produtividade Menor rotatividade da mo-de-obra na mesma funo, o que implica custos menores. 7. Impresses deixadas pela m arrumao: Aumento da incidncia de acidentes e doenas Baixo moral dos trabalhadores Qualidade inferior de servio.

Direo funo administrativa

Direo comandar, condicionar, inuenciar e induzir seus subordinados a cumprirem determinadas tarefas.

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Dirigir exige responsabilidade e autoridade para comandar. A lei da direo sustenta que as pessoas bem-sucedidas tm um claro senso de nalidade e direo em todas as reas da vida. A funo Direo caminha com o objetivo do cumprimento das metas traadas. O alcance de uma meta se consegue com a participao da mo-deobra. As pessoas com comportamentos exveis do ateno especial ao fator humano como atributo fundamental da conquista sem, entretanto, abrir mo de seus princpios ticos. Os planos so traados como uma reta a seguir, entretanto, h momentos em que devemos utilizar excees, exibilizando as aes para se alcanar determinada meta ou mesmo ajust-las. Os pressupostos com o mercado consumidor devem ser coerentes. Pressupostos errados de produo podero trazer resultados negativos para a empresa. No s produzir, um conjunto de fatores que nos levar para o sucesso ou fracasso. A rede de comercializao ecaz? Os preos praticados so competitivos? Existe fatia de mercado conquistado? Observar o coeciente de exibilizao importantssimo. Flexibilizao em excesso poder signicar que o planejamento est com incoerncias, superdimensionado ou sub-dimensionado. A sabedoria ensina quando resistir e quando ceder. (Ditado popular) Com ordem e tempo se encontra o segredo de fazer tudo.(Pitgoras) melhor se curvar do que se quebrar. (Ditado escocs) Eu nunca poderia ter feito o que z sem os hbitos da pontualidade, ordem e aplicao, e sem a determinao de me concentrar em um assunto de cada vez. (Charles Dickens) H diversos caminhos para se chegar ao destino nal.
(Fernando Sabino)

Nem to muito e nem to pouco. Os vencedores procuram, geralmente, o equilbrio e a exibilizao nas relaes humanas, tratando as pessoas de formas distintas. Cada pessoa um mundo em particular. Os rios correm dos lugares mais altos para os lugares mais baixos, possuindo o artifcio do desvio. Quantas vezes permanecemos nos trilhos da reta? Os vencedores sempre procuram se desviar dos obstculos.

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O que se precisa para dirigir um negcio otimismo, humanismo, entusiasmo, intuio, curiosidade, amor, humor, magia e diverso.
(Anita Roddick)

Seja sempre exvel, pronto a aproveitar qualquer oportunidade que surja no seu caminho. (Benjamin Franklin) Uma boa ordem o alicerce indispensvel para todas as coisas boas. (Edmund Burk) Depois de plantada a semente do incrvel bambu chins, no se v nada por aproximadamente cinco anos, exceto um lento desabrochar de um diminuto broto a partir do bulbo. Durante cinco anos, todo o crescimento subterrneo, invisvel a olho nu, mas uma macia e brosa estrutura de razes, que se estende vertical e horizontalmente pela terra, est sendo construda. Ento, no nal do quinto ano, o bambu chins cresce at atingir a altura de 25 metros. Covery escreveu: Lio do bambu chins Muitas coisas na vida pessoal e prossional so iguais ao bambu chins. Voc trabalha, investe tempo, esforo, faz tudo o que pode para nutrir seu crescimento. s vezes, no se v nada por semanas, meses ou anos. Mas, se tiver pacincia para continuar trabalhando, persistindo e nutrindo, o seu quinto ano chegar, e com ele viro crescimento e mudanas que voc jamais esperava... O bambu chins nos ensina que no devemos desistir facilmente de nossos projetos, sonhos, especialmente em nosso trabalho, que um projeto fabuloso que envolve mudanas de comportamento, pensamento, cultura e sensibilizao. Devemos sempre lembrar do bambu chins para no desistirmos facilmente das diculdades que surgiro. Procure cultivar sempre dois bons hbitos em sua vida: a persistncia e a pacincia, pois voc merece alcanar todos os seus sonhos. preciso muita bra para chegar s alturas e, ao mesmo tempo, muita exibilidade para se curvar ao cho.

Controle funo administrativa

Controlar acompanhar o desempenho da produo prtica de bens, servios e mercadorias, a m de averiguar se tudo est ocorren-

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do dentro do que foi planejado. A funo Controle determinada por horrios xos. H casos em que o controle necessrio a cada segundo, outros casos so necessrios a cada 15 minutos, a cada hora, a cada duas horas, a cada seis horas, e assim sucessivamente. Depende do processo de produo que se utiliza e da qualidade que se deseja alcanar. Tecnicamente, o controle se divide em trs fases: 1. fase pr-controle: antes de iniciar a produo, j deve haver controle da produo. 2. fase controle: controlando a produo em execuo. 3. fase ps-controle: examinando a qualidade do produto acabado a m de averiguar discrepncias. O controle tambm se processa em relao ao desempenho de cada trabalhador. A lei do controle prega que as pessoas devem controlar e manter sob controle os eventos ao seu redor, procurando evitar acmulo de servios, desperdcios de todos os tipos, atrasos de produo e demais atrasos.

Superviso funo administrativa

Superviso uma vista ampla do ambiente geral da empresa ou departamento, a m de vericar o que est acontecendo. A superviso no o mesmo que controle. Controle pressupe um objetivo, enquanto superviso uma vista panormica do ambiente de trabalho. Superviso exige que o supervisor seja de alto nvel, para constatar irregularidades e tratar com as pessoas. Muitos insucessos acontecem por pssimas relaes humanas. A funo controle determinada por horrio xos, enquanto a superviso possui caractersticas de surpresa e aleatoriedade, podendo acontecer tambm em horrios xos.

Supervisor
Chamamos de supervisor toda pessoa que conduz o trabalho de algum, podendo ter sob sua chea uma ou mais pessoas.

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Requisitos fundamentais do supervisor: 1. Conhecimento profundo do trabalho, devendo conhecer os processos, operaes e conhecimentos tcnicos. 2. Conhecimento das responsabilidades, devendo conhecer as normas, diretrizes, regulamentos e regras de seu trabalho e dos subordinados. 3. Capacidade de treinar ou ensinar, pois o pessoal deve continuar bem treinado, satisfeito e estvel em suas funes. 4. Capacidade de dirigir, devendo conhecer o temperamento de cada subordinado, tratando-os bem.

ADVERSIDADES
As pessoas de sucesso geralmente possuem diversos quocientes elevados, entre eles: (QI) Quociente de Inteligncia, (QE) Quociente Emocional, (QF) Quociente Fsico, (QS) Quociente Espiritual e o (QA) Quociente de Adversidade; H quem sustente que o Quociente de Adversidade responsvel por 92% do sucesso de uma pessoa. A expresso Quociente de Adversidade foi criada por Paul Stoltz, consultor da Peak Learning, aps entrevistar mais de cem mil pessoas, a m de determinar por que algumas cresceram na vida e outras no. E por que alguns empreendedores cresceram, mas no conquistaram o sucesso. Paul Stolz, depois de vrios anos pesquisando grandes grupos prossionais deniu-os em: 1. Escaladores. 2. Campistas. 3. Desistentes. Os escaladores so os que procuram constantemente enfrentar adversiadades, desaos, fracassos, pontos fracos, riscos e situaes difceis de todas as ordens. Os escaladores procuram habitualmente ser signicantes para si prprio e para a sociedade. Somente um percentual de 10% da populao so escaladores, entre eles, os empreendedores e vencedores.

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Os campistas representam a grande faixa, com o percentual de 80% das pessoas. A caracterstica principal dos campistas car em cima do muro para ver como que ca a situao. No se esforam para estar no pico e nem desistem. Gostam, geralmente, de vestir a camisa da empresa quando as coisas esto em alta e procurar um bode expiatrio quando as coisas esto em baixa. Os desistentes representando 10% do percentual, so as pessoas que odeiam a instabilidade (desaos, riscos, situaes adversas, de todas as ordens. Recomear uma atividade um inferno. Idolatram permanecer em sua zona de conforto. Gostam da estabilidade no emprego. (In A Tarde jornal) D seu primeiro passo para combater as adversidades: vo aparecer novas adversidades. Enfrente-as, lute para conquistar os objetivos e as metas traadas. Eis que aparecem novas adversidades. No desanime. Lembre-se de que, no mundo empresarial, a rotina enfrentar adversidades. Trabalhe com uma adversidade de cada vez. Entretanto, h uma ressalva: enfrentar as adversidades poder ser um ato de persistncia ou de teimosia. Quais as possibilidades de sucesso ao enfrentar as adversidades diante de um mercado obsoleto? Exemplicando: voc possui um depsito de material de construo onde o setor encontrase estagnado h oito anos. Provavelmente, continuar a enfrentar as adversidades seja um ato de teimosia e no de persistncia. preciso diferenciar persistncia de teimosia. Sendo teimosia, mude de ramo. Excesso de adversidades poder indicar um pssimo planejamento, organizao, direo, controle ou superviso. A adversidade desperta em ns capacidades que, em circunstncias favorveis, teriam cados adormecidos. (Horcio) A adversidade faz do homem um sbio. (Sneca) A adversidade faz o homem prudente e no, rico. (Provrbio latino) A adversidade leva alguns a serem vencidos e outros a baterem recordes. (William Arthur Word) A adversidade revela o gnio, a prosperidade o esconde. (Horcio) A losoa o doce leite da adversidade. (Sheakespeare)

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Na adversidade, aconselhvel seguir algum caminho diverso.

(Sneca)

Na adversidade, lembre-se de conservar serena a mente. (Horcio) No vos desesperei na adversidade; ela , freqentemente, uma transio necessria para a boa fortuna. (Marqus de Maric) O sucesso quase sempre precedido pela adversidade. (Aldous Huxley) Escreveu Mazra Saad Ud Din Alrmad: Certa vez, contratei um carpinteiro que tivera alguns problemas no dia em que nos encontramos para acertar o servio. Perdeu uma hora com pneu furado, sua serra eltrica quebrou e, por m, sua caminhonete velha ainda no pegou na hora da sada. Fui lev-lo em casa e, durante o trajeto, o homem se manteve em silncio. Quando chegamos, convidou-me para conhecer sua famlia. Ao nos dirigirmos porta de entrada, ele parou junto a uma pequena rvore e tocou seus galhos com as duas mos. Enquanto abria a porta de casa, o carpinteiro passou por uma transformao incrvel. Seu rosto iluminou-se num sorriso e ele abraou sua mulher e seus lhos pequenos. Depois, acompanhou-me de volta ao carro e, quando passamos pela rvore, perguntei-lhe do seu gesto quando chegamos. Esta minha rvore dos problemas, respondeu o carpinteiro. Sei que no posso evitar as adversidades, mas elas no tm lugar na minha casa, na minha famlia. Por isso, eu as penduro na rvore quando chego. No dia seguinte, eu as pego de volta. E o engraado, prosseguiu, que muitas vezes o vento as sopra e as leva embora. No dia seguinte no encontro tantas quantas lembro de ter deixado penduradas na noite anterior.

ANLISE DE VALOR
Anlise de valor uma tcnica que consiste em agregar valor a determinado produto. Consertar o guarda-roupa em vez de comprar um novo; aproveitar o palito de fsforo para acender a segunda boca

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