Indicadores de gestin, incentivos, motivacin y tica en el control de Gestin

RESUMEN

Introduccin Es paradjico ver que tras los escndalos financieros hayan coincidido con una poca con altas y desorbitadas remuneraciones en los cargos directivos. Pero estas no son slo incompatibles (escndalo y altas remuneraciones) sino tambin complementarios ya que la segunda conlleva a la primera, estos escndalos perjudican a la economa y a la confianza en las empresas y sus directivos, por ejemplo hay encuestas que muestran que las personas confan ms en los militares que en las empresas (80%), por esto que hay que buscar la causa real a este serio problema para evitarlo en el futuro, pero las soluciones propuestas (generalmente relacionados con ley, juicio y crcel) son punitivo y coercitivo y en la practica una aplicacin enfocada en hecha la ley, hecha la trampa. Pero la verdadera solucin debe atacar las causas y estas no van en direccin a la carencia legal aunque una mejora de esta siempre es positiva, por lo que la tica de la direccin juega un papel importante, pero los instrumentos han sido el sistema de control, sistemas de indicadores, el concepto de motivacin de los individuos y el estilo de direccin por lo que hace necesaria una reflexin sobre qu es la direccin, qu hace falta y cules son las nociones y propsitos y misin aplicables a las empresas. DOS NIVELES DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES Hay dos niveles de control en las organizaciones, la primera la convencional a travs de los propietarios y la sociedad a travs de la direccin y rganos de mando, este nivel tiene un componente legal ya que seala quin es el responsable, sobre qu se hace responsable en relacin al actuar de la empresa. En segundo nivel est el control de gestin que incluye las herramientas, procedimientos y mtodos para evaluar si la organizacin funciona bien y segn lo que quieren los directivos, es decir, se evala el trabajo de las personas y se entregan premios o castigos, siendo esto la forma real de mando; incluyendo todos los escalones de la empresa.

Estos dos niveles son distintos, el primero opera a travs de la ley y los mercados de capitales y la segunda en forma directa en la empresa siendo este ltimo a diferencia del anterior, individualizado y dependiente de personas. El primero tiene el concepto econmico donde la empresa es vista como un equipo de personas que colaboran en una tarea comn donde debe haber un vigilante ya que la contribucin personal no se puede medir objetivamente, pero quin vigila al vigilante? Ya que este podra tener otros inters indeseables para la empresa. La respuesta tradicional a esto es a travs del derecho de propiedad ya que el vigilante tiene el derecho de propiedad de los derechos residuales de decisin (las decisiones exclusivas que puede tomar por su cargo) y los beneficios residuales (parte del valor que no corresponde por contrato a otros por su cargo) 1. Las limitaciones del beneficio contable obliga ir al mercado de capitales para saber si la empresa funciona, porque el mercado valora las acciones y este valor es una herramienta de control por lo que el vigilante tomar decisiones para que el beneficio residual sea mayor, es decir, buenas decisiones. Pero el mercado no es perfecto para evaluar resultados de las empresas, ya que no evit estos escndalos es decir el mercado evalu bien a estas empresas que en el fondo deformaban los informes contables, por lo que aqu tenemos el problema de una sobrevaloracin del corto plazo en desmedro del largo plazo, es decir el mercado valora positivamente las consecuencias positivas de corto plazo aunque tengan consecuencias negativas en el largo. Una parte del problema es que la valoracin del mercado se hace de forma impersonal sobre la base de los estados financieros o proyecciones mecnicas ya que el mercado no puede evaluar oportunidades de negocios de forma fiable porque estas oportunidades tienen elementos inmateriales, por ejemplo, el conocimiento de los clientes. Gracias a esta inmaterialidad las empresas pueden conseguir diferenciacin ya que si todo fuese medible y objetivo todas las empresas tomaran las mismas estrategias, sino en cambio estas tratan de tener una competencia distintiva para satisfacer ciertas necesidades de ciertos clientes de una mejor forma que las otras, por lo tanto es difcil que alguien externo, con nmeros contables pueda evaluar si la estrategia es buena o mala2, es decir no hay ninguna forma objetiva para saber si una estrategia ser exitosa o no y si una persona externa lleva a cabo la estrategia esta nunca ser una ventaja competitiva. Por definicin, los miembros de los consejos de administracin de empresas de unas ciertas dimensiones no pueden estar involucrados en la gestin directa por lo que no conocen los detalles, por ejemplo Enron en el 99 todo pareca ir fantstico, Fastow3 crea que sus maquillajes a los estados financieros crea que eso no atraera problemas ya que slo buscaba mantener el precio de la accin, supongamos que el presidente del comit de auditora R. Jaedicke (experto en finanzas) hubiese estudiado a fondo estos estados financieros (improbable por su alto costo en tiempo) hubiese encontrado cosas sospechosas y acusa a Fastow al consejo de administracin, pero lo ms probable que el directorio no hubiese tomado la atencin debida ya que eso implicara entrar a pequeos problemas tcnicos que en su mayora son difcil de entender si no eres experto (dentro del directorio haba hasta un doctor), adems si agregamos que ENRON era un cliente importante para la empresa de auditora. Por lo que para los agentes externos (auditores, analistas e inversionistas) la tarea no es fcil, ya que slo se limitaban mirar nmeros de manera muy mecnica, por lo que se puede argumentar que en este escndalo y en los otros hay tres niveles de ignorancia difcil de superar: 1) el consejo de administracin, 2) los expertos, 3) inversores.

Es decir el tipo tiene derecho a tomar decisiones en cosas que le competen slo a l y por eso recibe una remuneracin ms alta. 2 Por ejemplo IBM rechaz la oferta de comprarse Xerox porque tena una visin externa y basada en la contabilidad. Crey que Xerox no tena suficiente mercado. 3 El gerente de finanzas que maquillaba 1

SOLUCIONES VISCERALES, LEGALISTAS, SIMPLISTAS E INCOMPLETAS Es comn que el ser humano adopte medidas viscerales y no cerebrales, es decir que tras un escndalo endurecer que la normativa sea ms estricta pero es necesario que exista un mayor conocimiento del consejo de administracin que sean independientes de la direccin y que dediquen ms tiempo y que se penalice fuertemente cualquier travesura, pero el resultado de lo anterior puede no ser deseado dada su complejidad. Osterloh y Frey argumentan que la independencia, ni la competencia de los gerentes, ni los controles estrictos conducirn a mejores resultados, ya que se buscan soluciones simplistas. Las empresas necesitan mayor flexibilidad para conseguir una ventaja competitiva. Pero por qu las empresas impulsan remedios que no lo son? Argyris argumenta que el ser humano al sentirse amenazado activan una teora humana de control que impide el razonamiento de tipo productivo adoptando rutinas defensivas para protegerse frecuentemente espontneas y por lo tanto simples, tambin el ser humano se siente incmodo el creer que no hacen nada y emprenden tambin acciones espontneas y simplista, por lo que lo nico que se puede realizar en estos casos son mecanismos del tipo formal e informal: consejo externo, mejor formacin acadmica de los miembros del consejo, leyes ms duras, ms regulaciones (todo del tipo legalista o de responsabilidad) y que adems han sido propuestas por organismos mundiales pero tal como se dice antes estas medidas no dan resultados esperados. En grandes empresas con algo de complejidad el volumen de la informacin hace imposible la tarea, incluso los que tienen la tarea de descubrir los fraudes, los auditores externos, han demostrado ser inoperante. Si una persona tiene un conocimiento profundo del sector y si este lo obtuvo es malo y si es en la propia empresa la independencia es cuestionada. 1. Caso WorldCom En 2005 una sentencia que introdujo un precedente en esta lnea, el condenado fue Bernie Ebbers (CEO de WorldCom) que argument, ciertamente, que este seor ignoraba los hechos ya que era imposible saber todos los detalles en acciones deshonestas de la empresa, pero es posible esto? Ebbers ignoraba, supuestamente, la manipulacin de 11 millones de dlares. Si vamos a un ejemplo del ftbol suponiendo que un equipo regale 5 mil euros por cada gol, pero si un jugador estropea un jugada de gol por intentarlo hacerlo l y no su compaero de mayor posibilidades, de quien es la culpa? Primeramente del jugador, porque l decide chutear o no, pero tambin es el incentivo. Si ms adelante se castiga estas acciones lo ms probable es que nadie se atreva a chutear (efecto negativo) siendo este un problema, por otro est el sndrome Pahom. 2. Sndrome Pahon y maximizacin de los incentivos. Pahon es un personaje de Cunta tierra necesita un hombre? De Tolstoi. Este era un pobre labrador que trabaja para otros, suea y reza por tener tierra propia para sobrevivir l y su familia. Un da lo consigue comprando una tierra pagando una parte y otra a plazo. Cuando paga todo con su trabajo desea ms tierra y la consigue y nuevamente quiere ms y sabe que est a un precio razonable toda la tierra que sea capaz de rodear andando en un da entonces cuando sale el sol se pone a caminar para que toda la tierra que puede rodear sea suya, entonces calcula que la tierra que necesita la puede rodear ten un da fcilmente, pero intenta conseguir ms para tener ms y conforme va recorriendo va creciendo su ambicin. Finalmente al llegar al punto de partida muere desfallecido y no podr vivir en la tierra que consigui. La moraleja es que para el ser humano nada es suficiente ya que segn los griegos el hombre acta en sus propios intereses por querer ms de la cuenta. Lo importante es saber lo que es bueno para
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uno mismo, es decir, saber cundo es suficiente, pero tambin el humano debe no fomentar a que otros se hagan daos a ellos mismo por ejemplo no poner incentivos que provoquen el sndrome de Pahom. En los ltimos aos se ha supuesto que los incentivos econmicos son clave para obtener altos rendimientos, pero no consigue al mediano ni al largo plazo los resultados que se le atribuyen. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN Y CONGRUENCIA DE OBJETIVOS. La funcin de un sistema de control es cambiar el comportamiento de las personas a travs de elementos que intenta alinear los intereses de las personas y de la organizacin establecindose medidas de resultados de actuacin ligados a incentivos de modo formal (establecimientos pre establecidos y mecnicos) e informales (evaluacin directa y subjetiva de las personas con poder en la organizacin). Este es el segundo nivel de control. En los informales estn las relaciones internas, ofreciendo un mejor control que las formales del control externo basado en normas y procedimientos, pero no es perfecto ya que a menudo los sistemas de control de gestin tienen limitaciones severas. En la visin clsica la bondad de un sistema de control es la congruencia de objetivos. Los intereses de las personas concretas y los de la organizacin debern de coincidir o estar alineados. Para entender qu es son los intereses? A menudo se piensa que tienen relacin con lo econmico o corto plazo pero esto puede tener consecuencias indeseables porque lleva a despreciar las variables no econmicas, por ejemplo las personas olvidan que quieren otras cosas adems de lo econmico. Pero las empresas quieren mantener ventajas competitivas a largo plazo, mantener un alto nivel de formacin o retener clientes, todo esto son variables cuantitativas ni de corto plazo. Los sistemas de control formales constan de : a) Sistema de evaluacin y medicin b) Frmula para establecer remuneraciones o incentivos siendo ambos el pilar de una estructura tcnica donde a la vez hay un proceso de establecer objetivos, pero estos siempre tienen un grado de ambigedad (no son medibles o se desea ms de uno a la vez), por lo que una empresa quiere un conjunto de variables (algunas no medibles) donde es difcil establecer la importancia relativa de ellas. El caso de Hewlett y Packard, donde en un comienzo hacan cualquier cosa que aportara cinco centsimos a pesar de no tener clara su estrategia de producto, pero si estrategia institucional, siendo un ejemplo de que a pesar de tener objetivos difusos estos pueden irse definiendo con el tiempo en contraste con el sistema formal (evaluacin-medicin) este no debe tener ambigedades. El sistema de incentivos tambin debe ser mecnico ya que se basa en hechos objetivos y medibles ligados a cantidades monetarias asignadas a valores objetivos. Pero cuando hablamos de trabajos poco estructurados (un directivo) cualquier ndice de medida tendr una correlacin pequea con la variable que se desea obtener, por eso Baker y Gibbons formulan el problema en trminos formales (lenguaje simblico) ofreciendo un resumen de los resultados obtenidos por la teora que ha estudiado el problema, segn este anlisis el problema se formula en que cualquier accin del controlado tiene necesariamente un cierto impacto (no necesariamente positivo) sobre el objetivo real de la organizacin y sobre la medida de este resultado, pudiendo ser sustancialmente diferente, por lo tanto el controlado debe escoger entre una accin que aproxima la organizacin a su objetivo y que no se refleja en la medida de actuacin que se toma; y otra accin que mejora sustancialmente la medida pero si la efectividad de aproximar la organizacin a los siguientes objetivos o alejarlas de estos. Esta eleccin depender del sistema de incentivos de la organizacin.

Si no hay un sistema de incentivos explcito, los directivos escogern sus acciones en base de dos variables:

1) su inters personal asociado al poco esfuerzo y trabajar poco, tambin puede significar lo contrario hacer un trabajo perfecto por el placer de hacerlo pero que no resuelve el problema del cliente, el primer criterio tiene relacin con el de qu utilidad o desutilidad personal aporta la accin y/o el resultado a la persona afectada. 2) Inters de la organizacin, es decir, lo que entiende la persona lo es este inters, una persona egosta solo pensara en el primer criterio pero nadie es perfectamente egosta por lo que es frecuente que los directivos trabajlicos lo son para satisfacer su vanidad o quizs su ansia por el futuro que espera a la organizacin. El directivo hace un balance y el resultado depender de las circunstancias y las caractersticas personales del directivo afectado: por un lado, la evaluacin de los intereses de la organizacin y utilidad personales dependen fuertemente de estas ltimas. Un directivo perfectamente egosta hara pasar el primer criterio sobre el segundo y alguien totalmente identificado con la organizacin al revs. Por lo tanto el directivo se situar entre los dos extremos. Ahora supongamos que hay un incentivo explcito y cuantificable (no necesariamente monetario) sobre la variable de medida, entonces el subordinado se ver ms inclinado hacer cosas que mejore la variable, que slo estar imperfectamente correlacionada con los objetivos generales. Si el incentivo es fuerte no es sorprenderte que el directivo cualquier cosa para mejorar la medida incluso llegando al fraude, adems agregando el sndrome de Pahom que mientras ms alto el objetivo haya ms escndalos. Baker concluye es que para inducir a un agente a tomar una buena accin se necesita un contrato con incentivos que correspondan con los beneficios para la sociedad en su conjunto, pero esto es del todo imposible en general. Los objetivos de los sistemas de control e incentivos deben ser por su propia naturaleza, ms bien modesto, que no enreden y desmotiven con preferencia a que motiven positivamente. LA LOCURA DE PREMIAR A CUANDO LO QUE SE DESEA ES B. En 1975 Kerr public un famoso artculo del management, volvindose a publicar 20 aos despus con algunas modificaciones. Lo esencial era que el sistema de incentivos, a menudo implcitos, hacan que algunas veces las personas no hagan lo que deberan hacer, es decir, no hay congruencia de objetivos. Para poner un incentivo explcito para compensar uno implcito adverso puede ser una tarea imposible, es decir, hay incompatibilidad entre todas las condiciones que querramos que se cumplieran a la vez, pero el problema es solucionable. No lo sera si no hubiera otra forma de motivar. Herzberg y McGregor dicen que hay motivos intrnsecos, por ejemplo, aquellos que nos divierten en el trabajo que hacemos, pero tambin hay motivos trascendente o de obligacin para conseguir aquello que creen que vale la pena para otras personas o la sociedad, a pesar de no conseguir nada para ellos a excepcin de la satisfaccin de conseguir algo para los dems. Bernard en los aos 30 deca que una empresa no debe tener necesariamente objetivos materiales para asegurarse los esfuerzos para existir, sino que lo puede cambiar persuadiendo. Esta consiste en hacer ver a otra persona que lo que se est tratando de conseguir (el objetivo) merece la pena, y esto no se puede hacer en un sistema formal. Lo que necesita persuasin es la
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accin que con esfuerzo hoy se obtendr algo maana, por lo tanto un objetivo fundamental de la direccin es convencer o persuadir a los miembros de que ciertas cosas valen la pena. Es decir hacer congruente objetivos a base de entusiasmo. Y esto ser posible si la persona quiere internalizar los objetivos de la organizacin y esto no es espontneo. Hace falta que alguien conozca la organizacin, productos, entorno y empleados y lo haga ver al otro y que es contrario a la hiptesis de racionalidad ilimitada de la teora econmica. Simons estudi esto y los mecanismos concretos por ejemplo l denomina role behaviour a cmo el comportamiento de alguien vara en funcin del lugar que ocupa en la organizacin, tambin Simon, Rosanas y Velilla hablan de la lealtad que la relacionan con la identificacin de las personas con la organizacin. Lo que hace falta para persuadir son los motivos de transcendente o de obligacin para que haya un buen funcionamiento de la organizacin. Hewlett-Packard ha sido una de las empresas ms rentables con una mentalidad de satisfacer las necesidades del cliente antes que de beneficio donde satisfacer al cliente est por sobre del beneficio, donde el beneficio era algo imprescindible para poder hacer lo que HewlettPackard deba hacer (adelantar el proceso tecnolgico para satisfacer al cliente). DOS ENFQUES ANTAGNICOS DE LA DIRECCIN DE EMPRESAS Hay dos concepciones antagnicas, por un lado la visin economicista donde lo que importa son los resultados econmicos para los accionistas y tambin para la direccin siendo el resto meros instrumentos que tambin tienen objetivos econmicos, por lo tanto es necesario un sistema de incentivos adecuados para obtener resultados deseados. Hay un planteamiento ms humanista donde las personas son instrumentos manipulables para conseguir los objetivos de la direccin. La otra concepcin parte en que las empresas en particular son instrumentos de cooperacin humana, formada por personas siendo su principal valor de estas. Esta concepcin ha sido la teora de grandes empresas consideradas como excelentes a lo largo de los aos donde el desarrollo de la confianza se considera ms importante que los incentivos materiales. Los incentivos basados en stock options son la raz de los escndalos, un sistema formal empuja a personas a conseguir objetivos econmicos olvidando valores como la confianza y respeto por los individuos producindose un desplazamiento de los motivos intrnsecos o altruistas a extrnsecos donde se auto cumple la profeca de suponer que las personas responden a incentivos, entonces ponemos incentivos econmicos y conseguimos que la premisa sea verdad aunque en principio no lo era. Por lo tanto las personas dejan de pensar en los clientes y la cooperacin para maximizar ingresos quedando a un solo paso del fraude o escndalos porque el premio por falsear un EEFF es bajo pocas personas tendrn la tentacin de hacerlo. LA CULTURA DE LA EFICACIA La cultura de la eficacia tiene relacin a conseguir resultados tangibles, mesurables a corto plazo, esto tiene una visin del hombre como homo economicus (racional sin lmite e interesado en los bienes econmicos) siendo los incentivos basados en la medicin de los resultados tangibles para este homo economicus. Esta cultura se manifiesta en directivos duros que exigen resultados en ocasiones no por premios monetarios sino por miedo al castigo donde es tpico escuchar a un gerente decir que si no cumplas un objetivos encontrara a otro que si lo hara (hard ball) esto es eficaz en cierto punto, ya que al exigir resultados concretos slo presionas fuerte y lo obtendrs aunque sea con fraude, entonces en esta cultura los escndalos florecen, por lo que es importante cambiar esta cultura y nos vayamos a la segunda visin en donde las personas no son instrumentos, sino seres que cooperan libremente, que se dejan persuadir y que quieren ganarse la vida sin hacer trampas para sobrevivir.
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Mientras los profesores de administracin y direccin de empresas continen predicando que el valor de la accin es el ltimo objetivo, o que los sistemas de incentivos fuertes proporcionan motivaciones para trabajar bien continuarn habiendo escndalos. Los indicadores de gestin alabados en estos tiempos son peligrosos ya que acentan la cultura de la eficacia a menos que se tomen precauciones. Los indicadores no miden todas las variables y las que miden lo hacen de forma imperfecta, pero esto no significa no sean una herramienta deseable ya que la eficacia es absolutamente necesaria, pero esto no es suficiente porque no agotan todo lo que quieren las personas cuando emprenden sus acciones y porque otras variables que las personas quieren condicionan la eficacia futura ya que se relacionan con el aprendizaje. La brjula con la que deberemos tratar de encontrar el norte en las decisiones organizativas es la de tener en cuenta siempre es la de tener en cuenta los aprendizajes que la decisin ndice en las personas afectadas desde el punto d vista operativo, intelectual, evaluacin y actitud. Si se hace as la decisin ya incluye la tica por definicin ya que se toma en cuenta los intereses de las personas afectadas (stakeholders) y por lo tanto responsabilidad social. Esto tiene que ver poco con la legislacin o ver las cosas desde arriba, pero es real y evaluable, hacer un diagnostico no es excesivamente difcil donde la cultura y el estilo de direccin son los determinantes y a largo plazo beneficia a todo el mundo. En la medida que se convenza a los responsables de las empresas en que el hard ball es una barbaridad habremos dado un paso importante en la eliminacin de escndalos.