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E flio B Gesto de Recursos Humanos

Este trabalho foi realizado no mbito da Unidade Curricular de Gesto de Recursos Humanos, disciplina do 2 Ano, 1 Semestre da Licenciatura de Gesto, leccionada por: Professora Maria do Rosrio Almeida.

Nome: Vera Tendinha do Livramento Nmero de aluna: 802223

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O director do departamento de recursos humanos da EURODEX est elaborar um manual de acolhimento e integrao para os novos, colaboradores da empresa. Discrimine os pontos-chave que devero ser includos nesse manual.

1-

O Manual de Acolhimento um documento que dever ser disponibilizado no primeiro dia de trabalho aos novos colaboradores da EURODEX com o objectivo de dar a conhecer a Organizao, permitindo assim uma melhor integrao dos novos elementos. Este manual visa facilitar o processo de acolhimento e integrao tendo como principal objectivo fornecer informaes sobre a Empresa. Essas informaes devero auxiliar a sua integrao na EURODEX, bem como na Unidade, Departamento ou Servio onde vo exercer a sua actividade. Atravs deste manual ser tambm dada a conhecer a estrutura organizacional da Empresa e o funcionamento da mesma aos mais variados nveis, os objectivos gerais da Organizao e as suas reas estratgicas de actuao. Um outro objectivo do Manual de Acolhimento o de contribuir para a criao de um bom ambiente de trabalho. O Manual de Acolhimento da EURODEX dever ser simples, de fcil leitura e prtico, cujos pontos-chave so: 1. A Introduo pelo/a Administrador/a, Director/a, Gerncia ou outra entidade responsvel da EURODEX. Na introduo dever constar uma Mensagem de boas-vindas aos novos colaboradores e explicar qual o objectivo do Manual de Acolhimento e Integrao. 2. Apresentao da EURODEX, a sua Historia (breve), Misso, Viso e Valores e Objectivos Estratgicos, Polticas de Gesto e Indicadores quantitativos da actividade 3. A Orgnica da Empresa, apresentao dos departamentos/reas de negcio, esclarecimento das respectivas competncias e/ou funes bem como do Perfil de Competncias dos colaboradores. Dever ainda constar neste ponto o Organograma da EURODEX. 4. Poltica de Qualidade, Ambiente e Segurana onde devero constar os procedimentos especficos inerentes s suas funes; sinalizao; Equipamentos de Proteco Individual (EPI) e Equipamentos de Proteco colectiva (EPC). 5. Carta deontolgica da Empresa onde devem constar os Direitos e deveres dos colaboradores, a Legislao e/ou regulamentao aplicvel, o Horrio de trabalho, as Remuneraes e/ou regalias em vigor na empresa. 6. Politica de Formao, de valorizao profissional e de carreira para dar a conhecer a hiptese de progresso na carreira, quais os esquemas e critrios de avaliao a que estaro sujeitos os colaboradores. 7. Plano de Acolhimento, especificando o dia em que os novos colaboradores devem passar a integrar a equipa, preenchimento de formulrios, procedimentos burocrticos, assinatura de contrato, visita guiada s instalaes, reunies com os responsveis de departamento, lista de documentos a apresentar, exames mdicos, contactos teis, etc.
Vera Tendinha do Livramento Novembro de 2009

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2-

Identifique os principais objectivos de um sistema de recompensas e sugira um sistema de recompensas para a empresa EURODEX, indicando as respectivas ferramentas de medida.

Os sistemas de recompensas consistem no conjunto de contrapartidas materiais e imateriais que os colaboradores recebem, consoante o seu desempenho, do seu contributo para o desenvolvimento da Empresa e da sua identificao com os valores e princpios da mesma. Um dos objectivos principais de um sistema de recompensas passa pelo reforo da motivao dos empregados e da sua identificao com os objectivos da empresa. Os sistemas de recompensa so adoptados ainda com o objectivo de gerar nos colaboradores sentimentos de satisfao, valorizao e empenho o reconhecimento pelo trabalho realizado. Para que seja bem aceite pelos colaboradores, o sistema de recompensas ter de ser visto como justo e objectivo, funcionando de forma clara e correspondendo contribuio de cada um, de acordo com critrios claros e incontestveis. O sistema de recompensas dever estar em conformidade com as regras pr-definidas, e estas, isentas de subjectividade. A transparncia do sistema implementado pela organizao essencial para que o mesmo projecte uma imagem de igualdade. Se queremos que os elementos do sistema sejam aceites e os critrios considerados justos e objectivos, fundamental que o mesmo seja imparcial, por exemplo, para funes com a mesma complexidade e nvel de responsabilidade os parmetros de avaliao devero ser, se possvel, os mesmos. Os objectivos principais de um sistema de recompensas so: Atraco e reteno dos melhores empregados; uma empresa com um bom sistema de recompensas tende a atrair colaborares mais talentosos e ao mesmo tempo que faz com que os que j esto na empresa tenham vontade de permanecer nos seus cargos. Motivao e produtividade; os indivduos valorizam as recompensas pelo trabalho que desempenham, o que os motiva para o desempenho de novas tarefas e para o cumprimento dos objectivos da empresa. Definio da hierarquia; O plano de remuneraes define e refora cada um dos nveis da hierarquia de uma empresa. Cultura organizacional; A forma como os profissionais so remunerados e as caractersticas que so valorizadas ajudam a construir a cultura de uma empresa. As recompensas podem valorizar mais a criatividade, a inovao ou determinadas competncias em cada empregado. Dependendo do tipo de empresa e a sua cultura organizacional, a EURODEX poder escolher uma das seguintes polticas de remuneraes, podendo complementar uma delas com outra: Recompensa por cargo; esta poltica inclui o salrio, os benefcios adicionais e os smbolos de estatuto, sendo avaliado o cargo, e no o desempenho do seu titular. Recompensas com base no desempenho ou na antiguidade; um sistema de recompensas baseado no mrito, pelo desempenho ou pelo nmero de anos de trabalho na empresa. Centralizao ou descentralizao; a gesto centralizada consiste numa reviso peridica, feita por um conjunto de peritos, dos salrios, benefcios ou smbolos de estatuto. Se a empresa optar por uma gesto descentralizada, ento d autonomia aos gestores de linha para aplicaram e reverem o sistema
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de recompensas do seu departamento da forma que acharem conveniente e justa. Sistema de recompensas igualitrio ou hierrquico; a hierarquizao da poltica de recompensas estabelece uma estreita relao entre o valor da remunerao e o cargo que os empregados ocupam na hierarquia. Este tipo de poltica refora as relaes de poder e cria um clima de diferenciao a nvel do estatuto e de poder de cada empregado da empresa. Sendo o cenrio apresentado, um cenrio de crise exige uma poltica de gesto de controlo de custos, assim, penso que a politica de recompensas a utilizar pela EURODEX dever ser a conjugao dos sistemas de Recompensas por Desempenho, Centralizado e Hierrquico. Uma vez escolhido o sistema de recompensas a utilizar, temos ento que definir o tipo de recompensas. Temos dois tipos de recompensas, as intrnsecas (o prazer, satisfao e valor individual que cada um retira do desempenho duma determinada tarefa) e as extrnsecas (Recompensa/pagamento que se recebe da empresa e que envolve o desempenho de uma tarefa). Como exemplo de recompensas intrnsecas temos: mais responsabilidade, autonomia, participao em projectos, diversidade de tarefas, reconhecimento, promoo, etc. E de extrnsecas temos: Ordenado Base, horas extra, comisses, prmios, stock options, estacionamento, telemvel, gabinete, etc. Sero apenas atribudas recompensas monetrias aos trabalhadores cujo desempenho seja Muito Bom ou Excelente. Como recompensas extrnsecas A EURODEX atribu aos seus trabalhadores, ordenado base, subsdio de almoo, no feito o pagamento de horas extras a no ser que sejam autorizadas superiormente, em vez disso a EURODEX funciona com um banco de horas permitindo aos seus trabalhadores gerirem com alguma flexibilidade os seus horrios de trabalho, um plano de sade base que se estende ao agregado familiar do trabalhador, farda e material de proteco e usufruto de alguns protocolos com Ginsios, Transportes e Restaurantes. O Sistema de recompensas da EURODEX o seguinte: Respons. da Funo 1 2 3 4 5 Avaliao de Desempenho Excelente 3% 4% 5% 6% 7% Muito Bom 1% 2% 3% 4% 5% (Acresce ainda 1 % por cada patamar hierrquico verificado) Para alm do prmio monetrio, aos funcionrios cuja avaliao seja Excelente, Muito bom ou Bom, ser alargado o plano de Seguro de Sade para VIP, tendo acesso a novos servios de especialidade, seja qual for o nvel hierrquico do trabalhador. Para classificaes abaixo de Bom no ser atribudo qualquer prmio. Num clima de crise apenas isto que a empresa tem para oferecer, de forma a assegurar o bom funcionamento da empresa e continuar a honrar os seus compromissos, quer para com os trabalhadores, bem como fornecedores e demais. As promoes, a existirem, s aps a avaliao da equipa de peritos responsvel pela avaliao de Salrios e restantes benefcios.

3 - Tendo em vista a avaliao de desempenho dos tcnicos de manuteno recentemente admitidos pela EURODEX,
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estabelea os critrios de avaliao de natureza qualitativa, bem como a sua descrio.


A Avaliao de Desempenho foi criada de forma a medir o desempenho e o potencial dos trabalhadores, trata-se de uma avaliao peridica, normalmente feita por superiores familiarizados com as rotinas e exigncias da funo. um processo que procura medir objectivamente o desempenho e fornecer aos trabalhadores informaes sobre a sua prpria actuao, de forma que possam aperfeio-la sem diminuir a motivao para a realizao do trabalho. O desempenho reflecte-se no sucesso da prpria organizao e talvez por isso a caracterstica mais bvia a ser medida. Deve-se evitar que a avaliao seja feita de forma superficial e unilateral, a avaliao deve acontecer em todas as direces, de cima para baixo e de baixo para cima, hierarquicamente. Atravs da avaliao podem ser observadas e avaliadas competncias como: viso estratgica, planeamento, organizao, responsabilidade, acompanhamento, liderana, delegao, tomada de deciso, soluo de problemas, iniciativa, criatividade e inovao, orientao a resultados, auto desenvolvimento, administrao de conflitos, capacidade de negociao, flexibilidade e adaptao a mudanas, competncias interpessoal e trabalho em equipa. A avaliao de desempenho deve ser o menos subjectiva possvel, com critrios de avaliao quantificveis e dados a conhecer previamente aos trabalhadores para que estes possam atingir os objectivos. Para a avaliao de desempenho dos Tcnicos de Manuteno da EURODEX proponho os seguintes critrios de natureza qualitativa: Critrio Explicao Comportamentos a avaliar Capacidade para Estabelece normalmente prioridades na realizar com sua aco, centrando-se nas actividades eficcia e com maior valor para o servio. eficincia os Gere adequadamente o seu tempo de objectivos do trabalho, preocupando-se em cumprir os servio e as prazos estipulados para as diferentes tarefas que lhe actividades. so distribudas. Conhecimentos e Realizao e Orientao Experincia para Resultados

Capacidade para aplicar, de forma adequada, os conhecimentos e experincia profissional, essenciais para o desempenho das tarefas.

Assume os valores e regras do servio, actuando com brio profissional e promovendo uma boa imagem da sua funo Age respeitando critrios de honestidade e integridade, assumindo a responsabilidade dos seus actos.

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4 - Faa um plano de desenvolvimento pessoal para um desses

Um plano de desenvolvimento pessoal consiste num plano de aco construdo para o desenvolvimento de competncias e conhecimentos. Este plano permite que o indivduo planeie o seu desenvolvimento a curto, mdio e longo prazo com base nas suas necessidades, interesses e aspiraes. Um Plano de Desenvolvimento pessoal beneficia no s o indivduo bem como a empresa uma vez que ao enriquecer os seus conhecimentos e habilidades ser uma mais valia para a ltima.

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Inovao e Qualidade

Trabalho de Adaptao e Melhoria equipa e Contnua cooperao

Organizao e Mtodo de trabalho

Capacidade para organizar a sua actividade, definir prioridades e realiz-la de forma metdica.

Organiza as tarefas com antecedncia Respeita o planeamento do trabalho e executa as suas tarefas e actividades com vista ao cumprimento das metas e prazos. Reconhece o que prioritrio e urgente, realizando o trabalho de acordo com esses critrios. Mantm organizadas as ferramentas e equipamentos que utiliza, segundo sistemas lgicos e funcionais Capacidade de se Reage, normalmente, de forma positiva s mudanas, adaptando-se a novos ajustar contextos e mantendo um desempenho mudana e a eficiente. novos desafios Reconhece os seus pontos fracos e as profissionais e de suas necessidades de desenvolvimento e se empenhar, de age no sentido da sua melhoria. forma Mantm-se actualizado atravs da permanente, no pesquisa de informao e de aces de desenvolvimento formao de reconhecido interesse para e actualizao o servio. tcnica. Capacidade para Tem um papel activo nas equipas de se integrar em trabalho em que participa. equipas de Partilha informaes e conhecimentos trabalho de com os colegas e disponibiliza-se para os constituio apoiar quando solicitado. variada e Contribui para o desenvolvimento ou manuteno de um bom ambiente de cooperar com os trabalho e fortalecimento do esprito de outros de forma grupo. activa. Capacidade para Executa as tarefas de forma crtica e, executar perante a deteco de deficincias, faz actividades e propostas de correco tarefas de forma Sugere novas prticas de trabalho com o crtica e de objectivo de melhorar a qualidade do sugerir novas servio prestado. prticas de Resolve com criatividade problemas no trabalho previstos.

tcnicos de manuteno da empresa, identificando as competncias a desenvolver no curto, mdio e longo prazo.

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Os planos de desenvolvimento pessoal podem ser construdos como consequncia ou sequncia de outras actividades/mtodos quer de Development Centers quer do prprio processo de avaliao de desempenho.

Prazo

Competn cias a Desenvolv er


Aprender a trabalhar com Autocad Melhorar Processos e tcnicas de Modelao Planeame nto de recursos Tcnicos e Materiais Tcnicas de Controlo de Qualidade Desenhar Moldes Diagnostic ar anomalias do processo de Fabricao dos modelos Desenvolv er capacidade de Liderana Gesto e coordenao de Equipas e Comunica o

Como Desenvolver Calendariza Competnci o as


Frequentar Workshops e Pesquisa Bibliogrfica Frequentar Workshops e Pesquisa Bibliogrfica Prximos 12 meses

Resultados Esperados

Curto Prazo

Aplicao de conhecimento Prximos 2- s no local de 3 meses Trabalho Prximos 7 meses

Mdio Prazo

Curso de Formao Curso de Formao e

Aplicao de Prximos 9 conhecimento meses s no local de Prximos 9 Trabalho meses

Frequentar Workshop Frequentar Curso Superior Prximos 5 anos Aplicao de conhecimento s no local de Trabalho

Longo Prazo

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Bibliografia
Diapositivos, Disponibilizados pela Professora Doutora Maria do Rosrio Almeida. Gesto de Recursos Humanos Mtodos e Prticas, Edies Tcnicas Lda. Sousa, Maria Jos; Duarte, Teresa; Sanches, Pedro e Gomes, Jorge (2 edio). Sitio da Internet, com Organizao Privada como Autor
Janayna Formosi de Lara e Marlene Bhler da Silva, retirado a 5 Dezembro, 2009 de http://www.psicologia.com.pt/artigos/ver_artigo_licenciatura.php?codigo=TL0001

Sitio da Internet, com Governo como Autor

Ministrio das Finanas, Secretaria de Estado da Administrao Pblica, retirado a 5 Dezembro, 2009 de http://intranet.uminho.pt/Arquivo/Legislacao/AvaliacaoDesempenho/Manual_Avaliacao _Desempenho.pdf

Sitio da Internet, com Organizao Privada como Autor


Pedro B da Cmara, retirado a 5 Dezembro, 2009 de http://www.pca.pt/cache/bin/XPQdiMAXX380oqhu9JSIVxZKU.pdf

Sitio da Internet, com Organizao Privada Portal Executivo como Autor Portal Executivo, retirado a 6 Dezembro, 2009 de
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Sitio da Internet, com Organizao Privada Portal Executivo como Autor Portal Executivo, retirado a 7 Dezembro, 2009 de
http://www.jhfd.net/oge/filez/1semestre0607/grh/Manual%20-%20Remunera %C3%A7%C3%B5es.doc

Sitio da Internet, com Organizao Privada como Autor

Carmesina Ribeiro Gurgel, retirado a 9 Dezembro, 2009 de http://www.ufpi.br/mesteduc/eventos/ivencontro/GT14/avaliacao_desempenho.pdf

Sitio da Internet, com Governo como Autor

Catlogo Nacional de Qualificaes, retirado a 9 Dezembro, 2009 de http://www.catalogo.anq.gov.pt/AreasEducacaoFormacao/Materiais/Perfis %20Profissionais/v1_T%C3%A9cnico%20de%20Modela%C3%A7%C3%A3o%20Cer %C3%A2mica.pdf

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