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UNIVERSIDADE DO GRANDE ABC UNIABC CURSO DE MBA/Ps-Graduao

Professor Joo Celo Del Rio Rodrigues

GESTO DE PESSOAS Anotaes para estudo e uso em aula

Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. compacta. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002 GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.

Se queremos progredir, no devemos repetir a histria, mas fazer uma histria nova (Gandhi)

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SUMRIO

TREINAMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES, 02 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO, 18 HABILIDADES E COMPENTNCIAS DO ADMINISTRADOR, 25

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DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS APRENDIZAGEM o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento sobre seu meio ambiente. Os interesses, atitudes, motivaes e expectativas so fortemente afetados pela aprendizagem. A aprendizagem uma mudana ou alterao permanente no comportamento do indivduo a medida que ele se desenvolve. O reforo por meio de recompensa (estmulo positivo) ou de punio (estmulo negativo) so importantes na aprendizagem

TREINAMENTO a educao profissional que adapta o homem para um cargo ou funo em determinada empresa. Seus objetivos so em curto prazo, visando dar ao homem seus elementos essenciais para o exerccio de um presente cargo. dado nas empresas ou em firmas especializadas em treinamento. processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizado, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve a transmisso do conhecimento especfico relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da tarefa, do ambiente e desenvolvimento de habilidades. A treinamento uma responsabilidade de linha e funo de Staff. O contedo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudana de comportamento.

Principais Objetivos do Treinamento


1. Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao; 2. Proporcionar oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus cargos atuais, mas tambm para as quais a pessoa pode ser considerada. 3. Mudar a atitude das pessoas, criando um clima maior satisfatrio entre empregados, aumentar-lhes a motivao e torn-las mais receptivas s tcnicas de superviso e gerncia.

Em termos amplos, o treinamento envolve necessariamente um processo composto de quatro etapas, a saber:
o o o o Levantamento de necessidades de treinamento Programao de treinamento para atender as necessidades Implementao e execuo Avaliao dos resultados

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Conceito de necessidade de treinamento ao nvel do cargo

Requisitos exigidos pelo cargo

Habilidades atuais do ocupante = do cargo

Necessidade de treinamento

Fluxo do Processo de Recrutamento (segundo Carvalho) Perfil de RH da empresa Levantamento de necessidades ==> de RH Recrutamento ==> Triagem inicial de candidatos

Estudo do perfil de Recursos Humanos da Empresa (Segundo Carvalho) A finalidade central da pesquisa do potencial de RH proporcionar organizao uma viso clara do nmero e tipos de funcionrios necessrios ao pleno funcionamento da empresa num determinado perodo.

Insumos do Processo de Seleo (segundo Carvalho) O processo de seleo de RH est apoiado em trs insumos interdependentes, conforme mostra a figura a seguir. A anlise, avaliao e classificao de cargos informam ao recrutar as descries de cargos da empresa, proporcionam dados importantes sobre as exigncias fsicas e psicolgicas dos ocupantes desses cargos, bem como transmitem seus padres de desempenho.

Anlise, avaliao e classificao de cargos Processo de seleo

- Integrao - Remunerao

Administrao de salrios

====>

===>
- Treinamento - Avaliao de desempenho

Recrutamento

- Planejamento de carreira

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Pesquisa de Necessidade de Treinamento feita atravs de:


1. Anlise do sistema organizacional 2. Anlise dos Recursos Humanos e dos cargos 3. Anlise do sistema de treinamento.

Meios de Levantamento de Necessidades de Treinamento Os meios utilizados so:


avaliao do desempenho observao questionrios solicitaes de supervisores e gerentes entrevistas reunies anlise de cargos relatrios peridicos

Programao de Treinamento Visa planejar como as necessidades diagnosticadas devero ser atendidas. Planejamento do Treinamento O que treinar, quem treinar, onde e quando treinar e as tcnicas e contedos necessrios. Execuo do Treinamento A relao instrutor x aprendiz deve ser saudvel para um bom aproveitamento do contedo do treinamento. Avaliao dos Resultados do Treinamento O programa de treinamento deve ter uma avaliao de sua eficincia visa a retroao do sistema.

Ensino a Distncia
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O ensino a distncia expandiu-se pelo uso da Internet e a evoluo da tecnologia da informao. As empresas e universidades esto intensificando o ensino a distncia em detrimento de aulas presenciais. Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa . cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais ajudam a reciclar e capacitar funcionrios com baixssimos custos. A rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento, incorporando servios, formulrios de inscrio, material de apoio etc. A EMBRATEL, com quase oito mil funcionrios espalhados por todo o pas, substituiu o treinamento convencional por vdeos, para complementar cursos tcnicos e a TV executiva, que interliga 56 pontos por meio de circuito fechado e as est expandindo pela Internet. No site educacional, os cursos so ministrados por coordenadores de ensino que cuidam dos aspectos formais, como inscries, freqncia e rendimento, e por dinamizadores, que so professores que conduzem chats, respondem mensagens em fruns e por e-mail, alm de preparar trabalhos e provas. A tarefa do educador despertar interesse, conduzir turmas heterogneas e administrar mapas de educao mais complexos. A XEROX do Brasil, com quase cinco mil funcionrios em todo o Brasil encontrou na Internet o espao ideal para construir um centro de treinamento nacional. A idia trabalhar com o ensino on-line e com compartilhamento de conhecimento. O laboratrio de Conhecimentos abre espao para cada pessoa estruturar e compartilhar informaes de sua bagagem pessoal com outros funcionrios e at mesmo montar um treinamento. Alm disso, a Xerox tem uma rdio na Intranet, com palestras e perguntas por e-mail.

Educao Corporativa Constitui um processo e no necessariamente um local, em que todos os funcionrios, e algumas vezes clientes e fornecedores, participam de uma variedade de experincias de aprendizagem necessrias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negcios. Em muitos casos, a funo tradicional de T & D converte-se em uma universidade corporativa. Vrias empresas como: a MOTOROLA, McDonalds, Grupo ACCOR, Coca-Cola, ALGAR e Brahma, tm universidades corporativas, algumas virtuais. A Brahma desenvolveu um MBA prprio, o Mster in Brahma Administration, as aulas e treinamentos so ministradas por altos executivos da empresa e alguns consultores convidados. O Bank Boston criou a Boston School, que ministra aulas sobre mercado financeiro, contabilidade e desenvolvimento de competncias. O Grupo ACCOR inventou a academia ACCOR, que desenvolve funcionrios de todos os nveis. A universidade do Hambrguer da McDonalds representa um investimento de sete milhes de dlares e tem auditrio, laboratrio, biblioteca, videoteca, cozinha para teste e sala para edio de vdeo. Recebe pessoal de nvel gerencial e empresrios do sistema de franquia, alm de alunos do Paraguai, Uruguai, Argentina, Bolvia e Chile. A Caterpillar tem um centro de desenvolvimento de recursos humanos cobrindo uma rea de 3.100 metros quadrados, um complexo equipado com estdios multimdia e software especialmente criados para o desenvolvimento dos funcionrios. Todas essas empresas saram na frente utilizando a Tecnologia da Informao e inovaes.

Competncias Bsicas Competncias bsicas so habilidades, atitudes, interesses, traos, valor ou outra caracterstica pessoal. Todo funcionrio precisa possuir um conjunto de competncias bsicas para desenvolver seu trabalho na empresa. O importante adquirir e agregar novas
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competncias que sejam fundamentais para o sucesso do negcio da empresa. A gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais, que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento e tendo por base certos critrios mensurveis objetivamente. As novas competncias exigidas pelas empresas so:
1. Aprender a aprender 2. Comunicao e colaborao 3. Raciocnio criativo e resoluo de problemas 4. Conhecimento tecnolgico 5. Conhecimento de negcios globais 6. Desenvolvimento da liderana 7. Autogerenciamento da carreira

Gesto do Conhecimento O conhecimento uma mistura da experincia condensada, dos valores, de informaes contextuais e insight (discernimento) de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. As pessoas transformam a informao em conhecimento, fazendo comparaes, analisando as conseqncias, buscando as conexes e conversando com outras pessoas sobre as informaes recebidas. Nas organizaes, o conhecimento est embutido em documentos, rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. O conhecimento conduz ao no desenvolvimento de novos produtos e servios, na tomada de decises acertadas em relao aos clientes, na formulao de estratgias para enfrentar os concorrentes, na logstica a ser adotada etc. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento, tanto maior a sua vantagem competitiva. A gesto do conhecimento (knowledge management) refere-se criao, identificao, integrao, recuperao, compartilhamento e utilizao do conhecimento dentro da empresa. A gesto do conhecimento necessita de programas de aprendizado e desenvolvimento de longo prazo, a saber:
1) Maestria pessoal 2) Modelos mentais aes e decises 3) Viso compartilhada 4) Aprendizado em equipe 5) Viso sistmica

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TESTE SUA HABILIDADE PARA TREINAR PESSOAS (GIL, 2001, p. 145)

Responda s questes seguintes, assinalando a expresso que mais se aproxima de sua conduta. Se sua resposta for nunca, marque 1 ponto, se for algumas vezes marque 2 pontos, e assim sucessivamente. 1. Voc intercala perguntas durante as apresentaes? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes

( ) sempre

2. Voc avalia previamente o local onde far a apresentao? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes ( ) sempre 3. Voc elabora um plano para cada treinamento? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes 4. Voc procura olhar diretamente para o pblico? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes 5. Voc utiliza diversos tons de voz? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes 6. Voc pesquisa o pblico antes do treinamento? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes

( ) sempre

( ) sempre

( ) sempre

( ) sempre

7. Voc domina o uso do retro-projetor e do projetor de multimdia? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes ( ) sempre 8. Voc cria situaes para obter feedback dos participantes? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes ( ) sempre 9. Voc redige objetivos para seus treinamentos? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes

( ) sempre

10. Voc formula questes que possibilitam muitas questes acertadas? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes ( ) sempre 11. Costuma pedir desculpas aos treinandos? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes

( ) sempre

12. Voc solicita avaliao de seu desempenho como instrutor? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes ( ) sempre 13. Voc desenvolve suas apresentaes dentro do tempo previsto? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes ( ) sempre 14. Voc utiliza diversos mtodos de treinamento? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes 15. Voc diversifica o uso de recursos audiovisuais? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes 16. Voc utiliza jogos e simulaes no treinamento? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes

( ) sempre

( ) sempre

( ) sempre

17. Voc solicita a avaliao de seu desempenho aos treinandos?


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( ) nunca

( ) algumas vezes

( ) muitas vezes

( ) sempre

18. Voc se vale de diferentes procedimentos para a avaliao do aprendizado? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes ( ) sempre 19. Voc dispensa o uso de fichas durante a apresentao? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes ( ) sempre 20. Voc procura avaliar como os participantes se sentem durante o treinamento? ( ) nunca ( ) algumas vezes ( ) muitas vezes ( ) sempre

INTERPRETAO: De 20 a 35 pontos Voc precisa melhorar muito suas habilidades relacionadas ao treinamento de pessoas. Procure tomar as medidas necessrias. De 36 a 50 pontos Suas habilidades em treinamento de pessoas ainda so insuficientes. Com algum esforo, voc poder melhorar muito. De 51 a 65 pontos Voc tem habilidade para conduzir o treinamento, mas precisa aperfeioar-se em alguns pontos. De 66 a 80 pontos Voc sabe treinar pessoas, mas no se acomode.

RESUMO: Os recursos organizacionais precisam ser administrados adequadamente. As pessoas so os nicos elementos capazes de autodireo e de desenvolvimento, elas tm uma enorme aptido para o crescimento. Da a necessidade de um sistema de T & D de RH. Treinamento um tipo de educao profissional mais especfico do que formao e aperfeioamento profissional. um processo educacional para gerar mudanas do comportamento. Seu contedo envolve: transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. um processo que envolve quatro etapas: o levantamento de necessidades o programao de treinamento o implementao e execuo o avaliao dos resultados

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Planejamento de Carreira A experincia em outros setores fundamental para que o empregado tenha uma viso mais ampla da empresa. Atravs de um bem cuidadoso planejamento de carreira, possvel avaliar a capacidade de adaptao, a maturidade e o desempenho de um profissional. Basicamente, o planejamento de carreira passa por trs estgios interdependentes, ou seja:
Primeiro estgio: a empresa precisa saber at onde deseja chegar e o que espera de seus funcionrios nessa caminhada. Segundo estgio: definir a qualificao profissional necessria para que os funcionrios possam atingir as metas estabelecidas. Terceiro estgio: avaliao dos empregados, levando em conta seu desenvolvimento face s exigncias do futuro.

O planejamento de carreira deve definir as vrias carreiras de cargos da organizao, bem como os procedimentos (= critrios de ascenso), tanto na forma horizontal, por mrito, como na forma vertical - promoo. Para tanto, o planejamento de carreira deve prever o preenchimento dos cargos atravs da identificao de potencialidade dos funcionrios da organizao.

Objetivos do Planejamento de Carreira Entre as metas esperadas pela execuo do planejamento de carreira eficiente e bem estruturadas, esto:
Propiciar carreiras compatveis de acordo com as necessidades de mo-de-obra definidas no planejamento de RH. Permitir que os funcionrios estivessem motivados para o trabalho em face de ascenso que lhes oferecida pela empresa. Assegura que a poltica de formao e desenvolvimento de carreira seja transparente e dinmica. Garantir que a direo da empresa possa utilizar o desenvolvimento de careira como um instrumento efetivo de administrao integrada.

Vantagens do Planejamento de Carreira Entre os benefcios resultantes da implantao de um plano de carreira eficiente, devem ser citados:
Os funcionrios com maior potencialidade permanecem na empresa, sentindo-se atrados pela real pela real possibilidade de ascenso profissional. O nvel de motivao cresce em funo da perspectiva de progresso dentro da organizao. As sucesses, principalmente em funes gerenciais, acontecem sem traumas. As possibilidades de erros nas promoes so bem menores. Identificao mais transparente de profissionais com maior talento e potencial. A organizao sabe de que tipo de profissional vai precisar nos prximos anos.

Banco de Talentos
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O planejamento de carreira objetiva eliminar o problema da substituio de quadros, proporcionando alta administrao os meios para a indicao, a qualquer momento ou situao, de funcionrios com potencial adequado para ocupar cargos em ascenso. A viabilidade do planejamento de carreira baseia-se no banco de talentos, isto , no levantamento de funcionrios especialmente selecionados e cuidadosamente treinados para ocupar os cargos disponveis na organizao.

Levantamento do Potencial de Recursos Humanos A providncia inicial a ser adotada pela gerncia de RH para a formao do banco de talentos ser de proceder a um completo levantamento com todo o pessoal da empresa com potencial de carreira.

Planejamento Estratgico (...) metodologia de pensamento participativo, utilizado para definir a direo que a empresa deve seguir, por meio da descoberta de objetivos vlidos no subjetivos. O produto final desta metodologia um documento escrito chamado Plano Estratgico.

Planejamento Estratgico de Recursos Humanos Introduo Pode-se identificar o PE de RH como sendo um processo contnuo de tomada de decises no mbito da administrao de pessoal da empresa. O que caracteriza o PE de RH seu carter dinmico, no esttico e flexvel diante das oportunidades, ameaas, pontos fracos e estratgias presentes no mercado de trabalho onde a organizao est atuando. O PE de Rh, para ter o xito esperado, s pode ser formulado, implantado e controlado num sistema organizacional aberto e interdependente entre suas vrias reas de atuao. A finalidade central do PE de RH integrar os vrios procedimentos, polticas e objetivos de RH programao estratgica geral da empresa. Sendo um processo de tomadas decises, o PE de RH projeta aes futuras e formula estratgias com vistas a enfrentar situaes e desafios surgidos no ambiente do mercado de trabalho. O PE de RH um instrumento de gesto que visa conjugar dois propsitos fundamentais, sem os quais no funcionaria a contento, ou seja:
adaptar-se ao plano estratgico global da organizao; e. aumentar a produtividade do trabalho por meio da soma de esforos, interesses e objetivo

Estratgia de Planejamento de Recursos Humanos: OBJETIVOS PROBLEMAS


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ESTRATGIAS

CONSEQNCIAS

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ALTERNATIVAS
Baixa oferta de Recursos Humanos qualificados no mercado externo de trabalho Desenvolvimento interno Capacitao de Recursos Humanos em outros mercados de trabalho Demorado Alto custo

Mudana nos requisitos ocupacionaisem virtude da introduo de nova tecnologia

Desenvolvimento interno

Falta de recursos qualificados de desenvolvimento Alto custo

Captao de recursos no mercadode trabalho

Falta de substitutos qualificados para as posies hierarquicamente superiores

Desenvolvimento interno

Falta de recursos qualificados de desenvolvimento Alto custo: resultados improvveis Problemas de imagem: reao da concorrncia e/ou clientes

Desenvolvimento externo

Piratear recursos no mercado de trabalho local

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EXERCCIO: Identificando o seu conjunto de valores (MARRAS, p. 310)


A seguir esto 16 itens. Classifique a importncia deles para voc, numa escala de 0 (no importante) a 100 (muito importante). Escreva o nmero de 0 a 100 na linha esquerda de cada item.
No importante Um pouco importante Muito importante

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Um emprego agradvel que me d satisfao Um emprego que pague bem Um bom casamento Encontrar pessoas novas; eventos sociais Envolvimento em atividades da comunidade Minha religio Exerccios, praticar esporte Desenvolvimento intelectual Uma carreira com oportunidades desafiadoras Bons carros, roupas, casa etc Passar tempo com a famlia Ter muitos amigos ntimos Prestar trabalho voluntrio para organizaes sem fim lucrativo Meditao, um tempo para pensar, rezar etc Uma alimentao saudvel, equilibrada Leitura educacional, programas de TV educativa, de alto aprimoramento.

Transfira os nmeros de cada um dos 16 itens acima, que voc assinalou, para a coluna apropriada abaixo; ento some os dois nmeros de cada coluna:
Profissional 1. 9. Totais Financeiro 2. 10. Familiar 3. 11. Social 4. 12.

Comunitrio 5. 13. Totais

Espiritual 6. 14.

Fsico 7. 15.

Intelectual 8. 16.

Interpretao: Quanto mais alto o total em qualquer dimenso de valor, maior a importncia que voc confere quele conjunto de valores. Quanto mais prximos os nmeros estiverem de todas as dimenses, mais equilibrado voc .
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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) (pg. 529) De uma maneira simples e objetiva podemos identificar o DO como sendo um "PROCESSO QUE VISA A MUDANA PLANEJADA DA ESTRUTURA EMPRESARIAL PESSOAS E SISTEMAS - TENDO EM VISTA SUA MELHOR ADAPTAO AO MERCADO ONDE ATUA". Pressupostos Bsicos do DO
1) CONCEITO DE ORGANIZAO: Os especialistas em DO adotam um conceito behaviorista de organizao. Para Lawrence e Lorsch; "Organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente ". Esses autores adotam o conceito tradicional de diviso de trabalho ao se referirem s diferentes atividades e coordenao existente na organizao. As contribuies de cada participante organizao variam enormemente em funo no somente das diferenas individuais; mas tambm do sistema de recompensas e contribuies adotado pela a organizao. Outros autores como Bennis, adotam uma posio mais antagnica com relao ao conceito tradicional de organizao. Bennis procura enfatizar as diferenas fundamentais entre os sistemas mecnico (tpicos do conceito tradicional de organizao) e os sistemas orgnicos (tpicos da abordagem do DO). 2) CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: A nica maneira vivel de mudar as organizaes mudar a sua "cultura", isto , mudar os sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma fonte de interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano, com caractersticas prprias, com a sua prpria cultura e com um sistema de valores. 3) CONCEITO DE MUDANA ORGANIZACIONAL: O mundo atual caracteriza-se por um constante ambiente de mudana. O ambiente geral que envolve as organizaes extremadamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O DO uma respostas s mudanas. O mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas, constantes e em explosiva progresso. As mudanas cientficas, tecnolgicas, econmicas, sociais, polticas etc. Atingem e influenciam o desenvolvimento e o xito das organizaes em geral, sejam elas empresas industriais, empresas de servios, organizaes pblicas, hospitais etc. O processo de mudana organizacional comea com o surgimento de foras que criam a necessidade de mudana em alguma partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. As foras exgenas provm do ambiente, como novas tecnolgicas, mudanas em, valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social) As foras endgenas que criam necessidades de mudana estrutural e comportamental provm do prprio interior da organizao em virtude da interao de seus participantes e das tenses provocadas por diferentes objetivos e interesses. 4) NECESSIDADE DE CONTNUA ADAPTAO E MUDANA: O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de sua sobrevivncia em um ambiente de mudana. A mudana organizacional no deve ser deixada ao acaso: ela deve ser planejada (que um processo contnuo que leva anos). 5) A INTERAO ORGANIZAO X AMBIENTE: Organizao e ambiente esto em contnua e ntima interao. Uma das qualidades mais importantes de uma organizao exatamente a sua sensibilidade e adaptabilidade: a sua capacidade de percepo e mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos. Uma organizao sensvel e flexvel tem capacidade e versatilidade de redistribuir rapidamente os seus recursos de maneira a maximizar a sua adaptao e a melhorar seu rendimento no alcance dos seus objetivos dentro de um ambiente estvel. 6) A INTERAO INDIVDUO X ORGANIZAO: Toda a organizao um sistema social. O DO parte de uma filosofia acerca do homem: o ser humano tem aptides para produtividade, as quais podem permanecer inativas se o ambiente em que vive e trabalha lhe restritivo e hostil, impedindo o crescimento econmico e a expanso de suas potencialidades. Os cientistas sociais salientam http://profjoaocelco.fateback.com

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que, se fizermos uma organizao um ambiente capaz de satisfazer as exigncias dos indivduos, estes podero crescer, expandir-se e encontrar sua maior satisfao e auto-realizao no promover os objetivos organizacionais. O DO enfatiza o microcomportamento (comportamento individual). Para chegar ao comportamento organizacional as normas e valores organizacionais podem ser mudados mediante a mudana das normas e valores do indivduo. A mudana mais freqentemente procurada a da equalizao do poder para se alcanar a administrao participativa. 7) OS OBJETIVOS INDIVIDUAIS E OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: O DO parte do pressuposto de que plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao, num plano em que o significado do trabalho seja realmente estimulante e gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal. O DO para alcanar seus objetivos com xito deve atingir todos os escales da empresa, havendo assim uma mudana da mentalidade cultural da prpria empresa, passando de um estado que: Evite examinar os processos sociais (especialmente por tomada de decises, planejamento e comunicao) para um estado que legitima esse exame; Resiste a inovao para um estado que planeja a utilizao de procedimentos para adaptarse ao dia-a-dia. O DO uma estratgia educacional que visa: Desenvolver a empresa, tornando-a mais eficiente e eficaz. Adaptar a organizao s mudanas tecnolgicas, sociais, econmicas e polticas oriundas do ambiente onde a empresa se faz presente. Integrar o atendimento das necessidades humanas com as metas organizacionais.

O DO busca somar e harmonizar o estruturalismo - conjunto articulado de normas e valores apreendidos e transmitidos pelo indivduo - e o comportamentalismo - estudo da conduta humana na convivncia social.

Princpios do Desenvolvimento Organizacional nfase no indivduo e no grupo A pesquisa pioneira de DO remontam a 1935, com Kurt Lewin estudando a questo da dinmica da personalidade e a influncia do tipo de atuao do lder do grupo. Essas experincias visavam analisar e detectar os nveis de satisfao dos indivduos, tornando-os mais motivados para o trabalho e aumentando-Ihes a eficincia pessoal. A implantao do DO torna-se difcil pelo fato desse processo centrar-se no indivduo e no imposto de fora. Tais dificuldades acontecem porque os participantes nem sempre desejam mudar seus comportamentos por estarem ligados a certos valores, costumes, crenas e parmetros adquiridos ao longo do tempo. Warren G. Bennis, um dos conhecidos e respeitados sistematizadores e divulgadores do DO, elaborou o seguinte quadro comparativo entre as caractersticas que ele chama de "sistemas mecnicos" (tpicos do conhecimento tradicional de organizao) e os "sistemas orgnicos" (tpicos do enfoque do DO)

Sistemas Mecnicos
A nfase exclusivamente individual; Relacionamento do tipo autoridade obedincia; http://profjoaocelco.fateback.com

Sistemas Orgnicos
nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos; Confiana e crena recprocas;

Professor Joo Celo Del Rio Rodrigues Uma rgida adeso delegao e a responsabilidade dividida; Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas; Soluo e conflitos por meio de represso, arbitramento e/ou hostilidade. Interdependncia e responsabilidade com- partilhadas; Participao e responsabilidade multigrupais; Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle; Soluo de conflitos mediante negociao ou soluo de problemas.

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O Processo do DO O processo do DO consiste basicamente em trs etapas, a saber: 1. Colheita e anlise de dados: consiste na determinao dos dados necessrios e dos mtodos utilizveis
para a sua colheita dentro da organizao. A colheita e anlise de dados uma das atividades mais difceis do DO. Inclui tcnicas e mtodos para descrever o sistema organizacional as relaes entre os seus elementos e subsistemas e as maneiras para identificar problemas e assuntos mais importantes. 2. Diagnstico organizacional: est voltado, principalmente, para o processo de soluo de problemas. Da anlise dos dados colhidos, passa-se sua interpretao e diagnstico: Procura-se identificar preocupaes e problemas, suas conseqncias, estabelecer prioridades e estabelecer alvos e objetivos. No diagnstico, verifica-se tambm as estratgias alternativas e os planos para sua implementao. 3. Ao de interveno: a fase de implementao do processo de DO. A ao de interveno a fase de ao planejada do processo de DO, que segue fase de diagnstico. Nesta fase de ao, selecionase qual a interveno mais apropriada para solucionar um problema particular organizacional. A ao de interveno no a fase final do DO, uma vez que este contnuo, mas uma etapa capaz de facilitar o processo sobre uma base de comunidade. A interveno pode ser efetuada atravs de diversas tcnicas, que veremos a seguir:

Tcnicas de Interveno em DO As principais tcnicas de interveno em DO so: 1. 2. 3. 4. 5. Mtodo de realimentao de dados. Desenvolvimento de equipes. Enriquecimento e aplicao do cargo. Treinamento da sensitividade. Consultoria de procedimentos.

Mtodo de realimentao de dados uma parte de DO que parte de levantamento de dados, mediante entrevistas e/ou questionrios aplicados a alguma parte da organizao para verificar vrios aspectos do processo organizacional, como moral, o sistema de recompensas, o estilo administrativo etc. Os dados so submetidos a reunies com cada nvel de pessoal da organizao, de cada vez, para: analisar os resultados; planejar as medidas de correo para cada nvel da organizao. A realimentao dos dados - tambm chamada de feedback de dados um meio de suprimento de informaes adicionais. uma tcnica de mudana de comportamento que parte do princpio de que, quanto mais dados cognitivos o indivduo receber a respeito de uma situao, maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A realimentao de dados requer certas relaes informacionais bem reguladas, alm de um certo padro de comunicao informal. A fim de garantir um fluxo adequado de informaes, a organizao pode lanar mo de:
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1. distribuio interna de informaes de acordo com certas chaves e esquemas de posies ocupadas; 2. documentao e distribuio de resultados de pesquisa; 3. realizaes de discusses peridicas entre elementos de diferentes reas da organizao; 4. realizao de tarefas sobre campos de atuao internos, sobre programas e planos de trabalho etc.

A utilizao criativa de novas informaes para reunies e conferncias pode ser uma das melhores e mais dinmicas diretrizes para o desenvolvimento administrativo e para o crescimento organizacional. A presuno que o simples suprimento sistemtico de informaes garante que a ao criativa e inovadora parece bastante discutvel. A criao e organizao , sem dvida alguma, muito interessante para a atualizao dos participantes quanto s mudanas tecnolgicas, sociais, econmicas e outras mais ocorridas no ambiente, porm, isto apenas no garante a mudana organizacional. A realimentao de dados geralmente refere-se aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros dos processos grupais ou da dinmica organizacional - dados estes nem sempre so percebidos ou tomados em considerao.

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Desenvolvimento de equipes outra tcnica de DO, muitas vezes coordenada com atividades de desenvolvimento gerencial (ao nvel individual) e distingue-se pelo fato de que o grupo treinado selecionado na base do trabalho que ser feito em conjunto na organizao. Se a organizao est planejando uma forma de administrao por projeto, torna-se relevante propiciar treinamento de equipes aos membros e ao lder da equipe, para ajudar a torn-la mais eficaz naquele trabalho conjunto. A formao e o desenvolvimento de equipes so uma tcnica de alterao comportamental muito utilizada pelas organizaes. Grupos de empregados de vrios nveis e de especializaes diversas renem-se sob a coordenao de um especialista ou consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro para que se alcance a colaborao, eliminando as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. A equipe passa a auto-avaliar o seu comportamento pelo intermdio de determinadas variveis, como grau de recproca entre os participantes, comunicao existente entre eles, grau de apoio recproco, compreenso dos objetivos da equipe, tratamento dos conflitos dentro da equipe, utilizao das habilidades dos participantes, mtodos de controle etc. No trabalho em equipe, as barreiras hierrquicas e os interesses especficos de cada departamento so eliminados, proporcionando uma predisposio para a colaborao irrestrita e inovao. Schein propes uma tcnica desenvolvimento de equipes, onde o ponto principal a enfocar a tarefa. A equipe coordenada por um consultor, cujo papel varia intensamente, pois sua coordenao permite certas intervenes sobre a equipe, no sentido de torn-la sensvel aos seus processos internos de metas, participao, sentimentos, lideranas, decises, confiana, criatividade etc. O desenvolvimento de equipes pode ser efetuado por meio de seminrios de treinamento ou seminrios de DO, utilizando a comunidade de aprendizagem constituda de participantes e equipes de consultores, trabalhando em conjunto. Esta tcnica tem por objetivo desenvolver o desenvolvimento pessoal e organizacional, de modo a viabilizar o alcance de objetivos individuais dos participantes da equipe, ao mesmo tempo em que so atendidos os objetivos da organizao. Estes seminrios procuram desenvolver conhecimentos e habilidades de trabalhar em grupo, de desenvolver problemas complexos, de diagnosticar unidades ou organizaes, de reconhecer e tornar mais eficazes os estilos individuais de gerncia e liderana etc. De um modo geral, os participantes da equipe, so grupos de pessoas dos diversos subsistemas da organizao que trabalham com os problemas reais com que se esto defrontando.

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TESTE COMO ME SINTO EM RELAO EQUIPE? (VERGARA, 2003, p. 205)

Aos tpicos listados, atribua os graus 1, 2, 3 ou 4 a cada uma das afirmaes feitas. Considere: 1 Nunca 2 Raramente 3 Algumas vezes 4 Freqentemente

1. ( ) Sou ouvido e compreendido. 2. ( ) Sou comprometido com as decises tomadas pela equipe 3. ( ) Percebo hostilidade entre as pessoas 4. ( ) Tenho a oportunidade de aprender sobre a minha prpria pessoa 5. ( ) Percebo a disputa pela liderana 6. ( ) Tenho a oportunidade de desenvolver caractersticas pessoais necessrias a um (autoconhecimento).

trabalho coletivo 7. ( ) Tenho a oportunidade de aprender sobre outras pessoas 8. ( ) Confio nos membros da equipe 9. ( ) Sinto-me indiferente ao trabalho que est sendo realizado 10. ( ) Odeio as informaes, porque so incompletas 11. ( ) Percebo as panelinhas que so formadas 12. ( ) Vejo que os Mal-entendidos so postos para debaixo do tapete 13. ( ) Aceito as diferenas individuais e aprendo com elas 14. ( ) Detesto ouvir bobagens 15. ( ) Sei ouvir 16. ( ) Sinto que minhas opinies no so levadas em considerao 17. ( ) Sei falar 18. ( ) Sinto-me satisfeito 19. ( ) Percebo que ningum sabe o papel que lhe cabe 20. ( ) Sinto-me desmotivado

INTERPRETAO: A Some os pontos das afirmativas 1, 2, 4, 6, 7, 8, 13, 15, 17, 18 e divida o total p/ 10 =_______ B Some os pontos das afirmativas 3, 5, 9, 10, 11, 12, 14, 16, 19, 20 e divida o total p/ 10 =_______ Se no grupo A voc obteve 3 ou 4 pontos, considere-se membro de uma equipe. Se no grupo B voc obteve 3 ou 4 pontos, pergunto-lhe: onde est a equipe?

VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2003.

MODELOS DE DO
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Existe uma variedade de modelos de DO e a grade gerencial um exemplo ilustrativo: Grade gerencial (managerial grid) Uma verso do desenvolvimento de equipes para a mudana organizacional o DO do tipo Grind - Grade Gerencial (Managerial Grid) - propostas por Blake e Mouton. O modelo de DO do tipo Grid realizado por meio de seis fases, que comeam com um laboratrio de treinamento e terminam com um programa de ao e de soluo de problemas que visa modificar o funcionamento da organizao ao nvel pretendido.

As seis fases so apresentadas no quadro seguinte:


1. Treinamento por meio de seminrio-laboratrio. 2. Desenvolvimento de equipes. 3. Desenvolvimento de relaes intergrupais. 4. Estabelecimento de objetivos organizacionais. 5. Implementao dos objetivos. 6. Estabilizao e crtica sistemtica. Desenvolvimento Organizacional Desenvolvimento Gerencial

O Managerial Grid uma grade composta de dois eixos que representam as duas principais preocupaes de todo o administrador: o eixo horizontal do grid representa a preocupao com a produo, enquanto o eixo vertical representa a preocupao com as pessoas.

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Ambos os eixos esto divididos em nove graus, onde o grau 1 representa a mnima preocupao e o grau 9 representa mxima com alguma daquelas duas variveis.

Alta

Estilo 1,9
nfase mxima sobre as pessoas e nenhuma preocupao com a produo

Estilo 9,9
Excessiva preocupao, tanto com as pessoas, como com a produo. nfase na Excelncia

6 preocupao com as pessoas

Estilo 5,5
Alguma preocupao com a produo e com as pessoas, mas sem muito compromisso. Mediocridade

3
Estilo 1,1 Estilo 9,1
Excessiva preocupao com a produo e total negligncia com as pessoas Nenhuma preocupao com as pessoas e nenhuma preocupao com a produo. Omisso total.

Baixa

1 1 Baixa 2 3 4 5

9 Alta

Preocupao com a produo

Managerial Grid A tese que o modelo do grid permite induzir a mudana e alcanar os resultados desejados de uma maneira ordenada, rigorosa e controlada. Em todos esses nveis, a mudana sempre planejada para alcanar a excelncia, ou seja 9,9. O DO do tipo Grid parte do princpio de que a empresa um sistema complexo que deve ser analisado globalmente, para se verificar - no todo ou nas partes qual o seu excellence gap, isto , qual a discrepncia entre o que a empresa e o que deveria ser dentro de um padro de excelncia.

Enriquecimento e ampliao do cargo


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O enriquecimento e ampliao do cargo estudados anteriormente so tratados aqui como tcnicas de DO. Grande nmero de praticantes do DO focaliza seus esforos primariamente em programas de treinamento que facilitam o reprojeto e o redesenho do cargo, no sentido de tornar trabalho mais interessante e envolvente para as pessoas na organizao. Ao tornar o cargo mais significativo e interessante, d-se oportunidade ao trabalhador para o crescimento, reconhecimento, desafio e realizao pessoal. O planejamento, execuo e avaliao no so mais separados: com o enriquecimento do cargo, o prprio trabalhador planeja, estabelece objetivos e controla os resultados de seu prprio trabalho. Algumas organizaes estabelecem uma comisso de empregados para coordenar os assuntos de enriquecimento do cargo. Os participantes dessa comisso geralmente identificam dois tipos de problemas: 1. Tornar a organizao um lugar de trabalho mais agradvel; 2. Tornar a organizao mais eficaz. A administrao deve pretender delegar responsabilidades e aceitar o fato de que os trabalhadores podem tomar decises inteligentes quando recebem dados e informaes apropriados. Isto no significa que o gerente abdica, mas simplesmente delega decises que sero tomadas por aqueles que esto mais envolvidos e qualificados para tom-las.

Treinamento da sensibilidade O uso dos grupos-T (grupos de treinamento), grupos de encontro ou ainda laboratrios de sensitividade, precedeu a DO por dez ou quinze anos. Esses grupos desempenham um papel-chave nos programas de desenvolvimento gerencial individual, embora o mtodo seja utilizado nas grandes empresas em combinao com o treinamento de equipes, produzindo maior impacto sobre a organizao como um todo. muito indicado para descongelar atitudes inadequadas de executivos e faz-los mais predispostos e outros tipos de interveno. O treinamento da sensibilidade tem demonstrado ser um dos mtodos mais eficazes na melhoria da competncia interpessoal, na diminuio da ansiedade e na reduo do conflito intergrupal. Os principais objetivos do treinamento da sensibilidade so os seguintes:
1. Aumentar a auto-apreenso acerca do prprio comportamento em um contexto social, apreendendo como os outros vem e interpretam o prprio comportamento, e alcanar uma intraviso de como as pessoas agem em diferentes situaes interpessoais. 2. Aumentar a sensibilidade quanto ao comportamento dos outros. Refere-se ao prprio indivduo, a sua maior conscientizao dos estmulos emitidos pelas outras pessoas e ao desenvolvimento da capacidade de inferir acuradamente as bases emocionais das comunicaes interpessoais. 3. Aumentar a conscientizao dos tipos de processos que facilitam ou inibem o funcionamento do grupo. Por exemplo, por que alguns membros participam ativamente e outros no? Por que formam e mantm guerras uns contra os outros? Por que grupos diferentes, que podem colaborar juntos para os mesmos objetivos, Muitas vezes criam situaes conflitivas insolveis? 4. Aumentar as habilidades orientadas para o diagnstico e para a ao nas situaes sociais, interpessoais e intergrupais. 5. Ensinar a pessoa a apreender: ensin-la com analisar continuamente seu prprio comportamento interpessoal, no sentido de encontrar-se e engajar-se em interaes interpessoais mais eficazes com os outros.

Se forem alcanados os objetivos citados forem alcanados, o indivduo tornar-se- menos defensivo acerca de si mesmo, menos temeroso das intenes dos outros, mais responsvel perante os outros, e suas necessidades deixaro de ser interpretadas pelos outros
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de maneira negativa. O resultado ser maior criatividade e menor hostilidade e maior sensitividade s influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento no trabalho.

Consultoria de procedimentos Trata-se de uma tcnica de DO que exige uma terceira parte: um consultor. Esse consultor no funciona como um especialista naquilo que a organizao pretende fazer (produtos ou servios), mas como um especialista em processos humanos e informacionais que auxilie a organizao na adequada utilizao dos recursos humanos para alcance dos objetivos organizacionais. Da o nome consultoria de procedimentos (ou de processos humanos). Se os objetivos organizacionais so obscuros, o consultor pode ajudar os gerentes de linha a esclareclos focalizando sobre como eles devem trabalhar juntos. A especialidade do consultor reside na sua capacidade de ajudar a organizao a ajudar a si mesma. A nfase dessa tcnica localizada nos processos como comunicaes, liderana, papis dos participantes nos grupos, resoluo de problemas e tomadas de decises, normas grupais e crescimento grupal, bem como na aprendizagem de diagnosticar e desenvolver habilidades necessrias para lidar eficazmente com as pessoas.
DIMENSO INDIVIDUAL X Focalizao GRUPAL

Focalizao sobre tarefa Dimenso: tarefa X processo Focalizao sobre processo

sobre o indivduo Focalizao sobre o grupo Tcnica de anlise de papel; Mudanas tcnico-estruturais; Educao: habilidades tcnicas e Retroao de dados; tomada de decises, resoluo de Reunies de confrontaes; problemas e estabelecimentos de Desenvolvimento de equipes; objetivos; Atividades intergrupais; Planejamento de carreira; DO Grid (fases 2 e 3); DO Grid (fase 1); Enriquecimento do cargo; Administrao por objetivos (AO). Planejamento de vida; Consultoria de procedimentos; Educao: dinmica de grupo e mudana planejada; Grupo-T entre estranhos; Pacificao por terceira parte; DO Grid (fase 1). Retroao de dados; Desenvolvimento de equipes; Atividades intergrupais; Consultoria de procedimentos; Grupo-T entre conhecidos; DO Grid (fases 2 e 3).

Objetivos do DO H muitas outras tcnicas de DO que fazem parte da enorme bagagem dos consultores em DO, mas esto quase sempre relacionadas com alguma das cinco tcnicas expostas anteriormente. O cientista do comportamento - funciona como consultor interno ou externo - desempenha um papel que facilita o desenvolvimento da organizao, enquanto os gerentes de linha tomam iniciativa da administrao do projeto para alcanar o resultado da melhoria da organizao.

Os principais objetivos do DO so:


1. Aumentar o nvel de confiana e apoio entre os membros organizacionais. http://profjoaocelco.fateback.com

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2. Aumentar a confrontao dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos, e no varrer os problemas para debaixo do tapete. 3. Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja aumentada pela autoridade baseada sobre o conhecimento e habilidade. 4. Incrementar a abertura das comunicaes laterais, verticais e diagonais. 5. Incrementar o nvel de entusiasmo e satisfao pessoal na organizao. 6. Procurar dar solues sinergsticas aos problemas de maior freqncia (solues sinergsticas so solues criativas em que 2 + 2 maior que 4 e por meio das quais todas as partes ganham mais por intermdio da cooperao do que por intermdio do conflito). 7. Incrementar o nvel de responsabilidade individual e de responsabilidade grupal no planejamento e implementao.

RESUMO: Enquanto o T & D se relaciona com a mudana ao nvel individual, o DO sistmico. O DO procura transformar as organizaes mecansticas em orgnicas, atravs da mudana organizacional, de modificao da cultura organizacional e da compatibilizao dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais dos participantes. Assim, o DO um esforo integrado de mudana planejada que envolve a organizao como uma totalidade. O DO envolve um processo de trs etapas: Colheita de dados Diagnstico organizacional Ao de interveno Entre as tcnicas de interveno em DO temos: Realimentao (feed back) de dados Desenvolvimento de equipes Enriquecimento de cargos Treinamento da sensitividade Consultoria de procedimentos Os objetivos do DO so amplos e fazem com que a organizao caminhe do modelo XA em direo ao YB.

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Caso 21 Desenvolvimento Organizacional (MARRAS, p. 319)


H aproximadamente um ano a sua empresa completou o quinto e ltimo ciclo de sesses de desenvolvimento gerencial, o qual, conforme previsto, teve uma durao de seis meses. Na oportunidade, ao analisar as avaliaes de ps-treinamento daqueles que se submeteram ao programa, voc, gerente de RH, se deu conta de que seu feeling sobre os trs supervisores de produo estavam correto. H tempo que voc vinha percebendo que esses profissionais relutavam em considerar e aceitar implementar as mudanas que os programas de DO vinham sugerindo, ao mesmo tempo em que as atitudes deles j estavam sendo criticadas pelos prprios colegas de trabalho. O ambiente naquela seo, comeava a se deteriorar. Da, conhecedor que voc da existncia do ciclo destrutivo das organizaes, imediatamente tomou providncias para tentar solucionar a situao. Idealizou um programa de reunies individuais com cada um dos supervisores e fixou como meta a correo dos comportamentos disfuncionais daqueles profissionais atravs da utilizao do processo de mudana do LEWIN. Voc teve xito com dois supervisores; o terceiro, porm, no quis entender os seus argumentos e afirmou categoricamente que no iria promover as mudanas que estavam sendo propostas pela empresa, pois as coisas sempre funcionaram bem da maneira antiga e ele no queria arriscar com novos mtodos que ele no dominava.

Questo: Explique os argumentos e as tcnicas utilizadas para influenciar os dois supervisores, que aceitaram finalmente assumir o processo de mudana e que atitude voc tomou com relao ao terceiro que se negou a faz-lo. ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ __________________________________________________________

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos; Do operacional ao estratgico. 9. ed. So Paulo: Futura, 2002.

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Autogerenciamento de Carreira (p. 355) Cada vez mais os empregados esto assumindo a responsabilidade pelas suas carreiras. As empresas oferecem oportunidades e o impulso para aprender e as pessoas se desenvolvem. A tecnologia da informao est proporcionando tcnicas de autodesenvolvimento, por meio das quais os empregados assumem a administrao de suas carreiras e gerenciam o prprio desenvolvimento pessoal. A capacidade de gerenciar sua prpria vida profissional considerada uma competncia adquirida e necessria para todas as demais competncias exigidas no mundo dos negcios.

RESUMO: (pg. 356) A avaliao do desempenho uma sistemtica apreciao do comportamento das pessoas nos cargos que ocupam. A avaliao do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto, do prprio empregado, ou ainda de uma comisso de avaliao do desempenho. Os principais mtodos utilizados so: mtodo das escalas grficas, da escolha forada, da pesquisa de campo, da comparao pareada, das frases descritivas e os mtodos mistos. Em qualquer desses mtodos, a entrevista de avaliao do desempenho com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicao que serve de feedback e que reduz as dissonncias entre o superior e o subordinado.

Bibliografia CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7 ed. Edio compacta. So Paulo: Atlas, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. So Paulo: Campus, 1999. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratgico. 6. ed. So Paulo: Futura, 2002 GIL, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001.

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Professor Joo Celo Del Rio Rodrigues HABILIDADES E COMPETNCIAS DO ADMINISTRADOR

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1. Habilidades de: comunicao interpessoal e expresso correta, nos documentos tcnicos especficos e de interpretao da realidade das organizaes; 2. Utilizao de raciocnio lgico, crtico e analtico, operando com valores e formulaes matemticas e estabelecendo relaes formais e causais entre fenmenos; 3. Interagir criativamente face aos diferentes contextos organizacionais e sociais; 4. Demonstrar compreenso do todo administrativo, de modo integrado, sistmico e estratgico e suas relaes com o ambiente externo; 5. Lidar com modelos de gesto inovadores; 6. Resolver situaes com flexibilidade e adaptabilidade diante dos problemas e desafios organizacionais; 7. Ordenar atividades e programas, de decidir entre alternativas e de identificar e dimensionar riscos; 8. Selecionar estratgias adequadas de Ao, visando atender interesses interpessoais e institucionais; 9. Selecionar procedimentos que privilegiem formas de atuao em prol de objetivos comuns;

PERFIL DO ADMINISTRADOR AO FINAL DO CURSO

10. Internalizao de valores, de responsabilidade social, justia e tica profissional; 11. Viso global que o habilite a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural, a tomar decises; 12. Formao tcnica e cientfica, para atuar na administrao das organizaes; 13. Compreender e analisar criticamente as organizaes e promover transformaes; 14. Atuar em equipes multidisciplinares; 15. Compreenso da necessidade do contnuo aperfeioamento profissional.

Fonte: INEP

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