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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PS-GRADUAO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

MTODOS DE QUALIDADE APLICADOS GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Por: Leandro da Silva Soares

Orientador Prof. Vilson Srgio de Carvalho Prof. Arnaldo Aquino

Rio de Janeiro

2005

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PS-GRADUAO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

MTODOS DE QUALIDADE APLICADOS A GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Apresentao de monografia Universidade Candido Mendes como condio prvia para a concluso do Curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Administrao da Qualidade. So os objetivos da monografia perante o curso e no os objetivos do aluno Por: Leandro da Silva Soares

AGRADECIMENTOS

Aos parentes, colegas do curso de Ps-Graduao Lato Sensu em Administrao da Qualidade e

colegas de trabalho.

DEDICATRIA

Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais Lenin e Maria do Carmo, ao meu irmo Lcio e a minha namorada Louise.

RESUMO
Este um trabalho que busca entender o esprito das organizaes, que so as pessoas. O foco ser a qualidade de vida, o ambiente no local de trabalho, o relacionamento interpessoal, enfim o recurso que faz acontecer nas organizaes: os recursos humanos.

Como tema central ser tratado o clima organizacional, como se sentir a vontade nas organizaes, buscando a realizao pessoal e profissional. Por sua vez, haver um aprofundamento no estudo quanto s questes de desmotivao e insatisfao no trabalho e como estes fatores podem afetar as organizaes na conduo de seus objetivos.

Na introduo do trabalho ser feita uma evoluo das relaes de trabalho de maneira que possa se fazer uma reflexo sobre a situao atual das organizaes e a passada. Alm disso, mostrar a importncia dos recursos humanos, que anteriormente eram vistos como apndices das mquinas.

Aps a introduo, sero apresentados os modernos conceitos de gesto de pessoas e como a rea de recursos humanos vital atualmente para a organizao na definio de estratgias, na produtividade e bem-estar dos funcionrios e at na disseminao da misso, da viso, dos objetivos e das metas organizacionais.

Quando os modernos conceitos de gesto de pessoas forem apresentados, haver a descrio do conceito de clima organizacional de acordo com autores modernos e citaes e concluses buscando o entendimento do que necessrio para se criar um ambiente agradvel no

trabalho, local onde as pessoas passam a maior parte do tempo de suas vidas.

Com a apresentao da definio de clima organizacional, sero apresentados a pesquisa de clima organizacional e os seus diagnsticos identificados na organizao, ou seja, as principais causas da desmotivao no trabalho e a identificao dos problemas na gesto do clima organizacional.

Aps a apresentao da pesquisa de clima organizacional, ser descrito como se conduzir um processo de mudana, as causas e efeitos, os nveis que sero atingidos e qual o resultado desejado para que se possa definir o que qualidade, qual o impacto e aplicabilidade na gesto de pessoas e melhora do clima organizacional.

Depois, as ferramentas da qualidade, como Balanced Scorecard, Gesto da Qualidade Total, Programa 5S, Brainstorming e Kaizen sero abordados, assim como ser mostrado como identificar fatores que motivam e implementar um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho.

Alm disso, sero apresentadas empresas que utilizaram tcnicas simples de como motivar mais os funcionrios atravs de, por exemplo, uma melhor comunicao interna ou um maior investimento na rea de treinamento ou mesmo a introduo de uma gesto mais participativa.

Com a anlise de algumas empresas, chega-se a concluso do que mais vivel na conduo do clima organizacional, dependendo de cada situao, sempre com o apoio das ferramentas de qualidade e de recursos humanos.

METODOLOGIA

Este trabalho buscar apio bsico em pesquisas na Internet e livros na rea de Recursos Humanos e de Qualidade. Alm disso, consulta a revistas como Exame e Voc SA e exemplos prticos quanto a situaes vivenciadas nas empresas e novos mtodos na rea de gesto de pessoas sero importantes na conduo do trabalho.

Quanto aos livros utilizados, como bibliografia bsica, pode-se citar os livros Gesto de Pessoas do autor Idalberto Chiavenato e Kaplan e Norton na prtica dos prprios autores Robert Kaplan e David Norton que auxiliaro no desenvolvimento e entendimento do assunto.

Os trabalhos acadmicos realizados durante o curso de ps-graduao Administrao da Qualidade sero importantes na aplicao dos conceitos de qualidade gesto do clima organizacional com a descrio das ferramentas e a sua aplicabilidade.

A consulta bibliografia sugerida pelos professores tambm ser uma maneira de pesquisar materiais mais atualizados a fim de elaborar a monografia. Alm das fontes de consulta citadas, as anotaes em sala de aula podero incrementar a monografia com alguma informao adicional.

SUMRIO

INTRODUO CAPTULO I - A Moderna Gesto de Pessoas CAPTULO II - O Clima Organizacional CAPTULO II - A Pesquisa de Clima Organizacional CAPTULO IV - Processo de Mudana CAPTULO V - A Qualidade

09 12 18 24 28 32

CAPTULO VI - As Ferramentas da Qualidade CAPTULO VII Qualidade de Vida no Trabalho CONCLUSO

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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BIBLIOGRAFIA CITADA NDICE FOLHA DE AVALIAO

49 51 52 53

INTRODUO
Atualmente, temos um mundo dinmico cheio de mudanas para serem conduzidas e administradas junto aos chamados stakeholders (acionistas, empregados, fornecedores, governo), enfim todos aqueles que tm relacionamento direto e/ou indireto com a organizao.

Dentre todos os stakeholders, os funcionrios ou colaboradores (como os chama a moderna gesto de pessoas) tm um papel fundamental na produtividade e lucratividade da empresa. Os colaboradores so um time que leva a organizao a atingir seus objetivos quando bem conduzidos e, na concepo atual, os recursos humanos so mais valorizados devido ao valor do conhecimento, do capital intelectual que cada um tem e imensurvel perante o que se pode proporcionar em termos de resultado e inovao em toda a organizao.

Anteriormente, na histria da administrao, o homem dentro da empresa era visto de vrias formas de acordo com os estudos das teorias administrativas e mudanas no mundo. A evoluo da administrao nos leva a entender o que de fato est ocorrendo atualmente e que no tocante a qualidade nunca foi dada importncia do ponto de vista dos recursos humanos em relao ao resultado final dos processos.

A evoluo da administrao se divide basicamente em Abordagem Clssica e Abordagem Contempornea. Na Abordagem Clssica, a nfase dada muito mecnica e o homem era visto como complemento da mquina, o tratamento era impessoal, os processos de trabalho racionalizados, o cenrio mais esttico e os administradores se preocupavam mais com os processos do que com as pessoas., enquanto que na Abordagem

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Contempornea, temos um cenrio mais dinmico, com grande concorrncia e nfase qualidade total.

Na Abordagem Contempornea, a organizao vista como um sistema onde suas partes so interdependentes, as mudanas afetam de alguma forma o todo da organizao e a Gesto da Qualidade Total implantada inicialmente.

Com a contribuio de gurus como Deming, Juran, Ishikawa, entre outros, as organizaes passaram a adotar uma abordagem mais completa com a Gesto da Qualidade Total, principalmente quando foi constatado que as empresas japonesas estavam se tornando mais competitivas que as americanas.

A Gesto da Qualidade Total foi apenas um embrio onde os princpios bsicos so: eliminar o retrabalho, escutar e aprender com clientes e empregados, desenvolver o esprito de equipe e fazer das melhorias contnuas um assunto dirio.

O objetivo da Gesto da Qualidade Total focar a qualidade em todos os processos e recursos da organizao, ou seja, trazer este esprito aos ambientes interno e externo da empresa, resultando uma imagem de vanguarda perante funcionrios, clientes, acionistas, governo, etc.

Atravs da Gesto da Qualidade Total foram criadas outras ferramentas de qualidade, tais como Just in Time, Seis Sigma, Kaizen, Reengenharia, etc, a fim de se adequar ao cenrio competitivo e as mudanas no mundo.

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A criao de ferramentas se deve tambm globalizao que fez com que o mercado se tornasse global com o advento da Internet, da criao dos blocos econmicos e a mutabilidade dos negcios devido a variveis polticas, econmicas, tecnolgicas, mercadolgicas, etc.

Com a globalizao, a organizao teve de se antecipar as mudanas e estar frente delas atravs de uma moderna gesto de pessoas de modo que os processos de trabalho no fiquem obsoletos e as pessoas no se tornem desmotivadas em relao ao impacto das mudanas e a conduo das polticas de gesto da empresa.

Neste contexto, a organizao se renova e capacita as pessoas que trabalham nela a se manterem motivadas frente aos desafios do mercado atravs de treinamentos que reciclem os conhecimentos e informaes no s relacionados ao trabalho, mas tambm a vida pessoal.

Atravs de prticas modernas de gesto de pessoas, podemos definir a organizao inteligente medida que treina, valoriza e evolui os colaboradores, mudando a sua postura e desafiando-os permanentemente atravs das mudanas e do trabalho em equipe, da a definio de organizao que aprende.

Por isso da importncia de uma boa gesto do clima organizacional a fim de tornar a organizao mais competitiva e proativa com qualidade no desenvolvimento dos processos internos e externos a fim de atender com eficcia e eficincia os clientes.

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CAPTULO I A MODERNA GESTO DE PESSOAS


Nas organizaes, existem inmeros recursos para se administrar e dentre todos os existentes podemos analisar os recursos humanos como os nicos com vida, sentimento, poder de deciso e no recursos vistos como meros empregados para realizar tarefas.

Os recursos humanos se diferem pela personalidade e carter de cada um que trabalha na organizao, na maneira de administrar os outros recursos existentes e no resultado final alcanado.

Todos os recursos (financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) dependem diretamente das pessoas que trabalham na organizao e como estas esto ambientadas no seu local de trabalho, ou seja, se h bom relacionamento com as reas, se h identificao com a cultura da empresa, etc.

Vrios termos so utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizaes: funcionrios, empregados, servidores, pessoal, trabalhadores, operrios, recursos humanos, colaboradores, capital humano, capital intelectual, etc.

Apesar da evoluo de termos para qualificar as pessoas, muitas organizaes ainda fazem gesto de pessoas de maneira vaga e imprecisa e este fato se torna crtico para o sucesso empresarial em tempos de alta competitividade.

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De acordo com a Moderna Gesto de Pessoas, temos a seguinte viso das pessoas como recursos e das pessoas como colaboradores:

Pessoas como Recursos Empregados isolados nos cargos

Pessoas como colaboradores Colaboradores equipes agrupados em

Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia

Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Atendimento e satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas e equipes

Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra

Participao e comprometimento nfase na tica e na responsabilidade Fornecedoras de atividades nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Fonte: Gesto de Pessoas Chiavenato, Idalberto

Assim, com a apresentao da viso das pessoas como recursos e das pessoas como colaboradores, podemos destacar tambm que a moderna gesto de pessoas se baseia em trs aspectos fundamentais:

1 As pessoas como seres humanos: pessoas reconhecidas em termos de habilidades pessoais e tcnicas, mas dotadas de sentimento, personalidade prpria, famlia, relacionamentos formais e informais, capital intelectual;

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2 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: pessoas dotadas de inteligncia, talento e aprendizados na criao de metodologias que facilitem a gesto no dia-a-dia e garanta um retorno organizao. As pessoas so vistas como fonte de impulso prprio e no como agentes passivos, inertes e estticos;

3 As pessoas como parceiros da organizao: as pessoas so vistas como gerentes de suas prprias reas com autonomia de atuao e comprometimento com responsabilidade. uma maneira de combater a passividade e a inrcia das pessoas, trazendo mais desafio e motivao e identificando e formando lderes.

Dentro destes aspectos, podemos observar o quanto os recursos humanos so importantes para atingir objetivos organizacionais e manter a qualidade do produto e/ou servio final, do qual o cliente vai ter percepo positiva ou negativa.

A importncia em disseminar a cultura da qualidade est em uma gesto mais transparente e objetiva, onde todos tenham liberdade de criar e opinar e, alm disso, a equipe ter em mente a misso, a viso, os objetivos e as metas organizacionais.

Com estas medidas, os colaboradores podero compreender o significado e a importncia do trabalho em consonncia com os objetivos da organizao. claro que alm de um ambiente de trabalho motivador, necessrio um sistema de remunerao justo e uma identificao do funcionrio com a cultura da empresa para que conseqentemente no haja rotatividade e absentesmo.

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A questo que quando a organizao no tem uma poltica forte de recursos humanos, a tendncia que haja bastante rotatividade e absentesmo de funcionrios, com isso gerando retrabalho, sobrecarga de trabalho e entrada e sada constantes de funcionrios. Quando estes fatos acontecem, a empresa no consegue reter os talentos. Alm disso, h um gasto maior com treinamento e dispndio de tempo at as pessoas aprenderem o trabalho. Hoje em dia, a gesto do capital intelectual estratgica para as organizaes devido a importncia do capital humano em termos de conhecimento em prol de garantir mais inovao organizao, o que gera um valor agregado e intangvel e que est sendo mais valorizado do que em termos de capital financeiro.

por isso ser necessria uma poltica forte de recursos humanos frente aos novos desafios do mercado e, tambm pelo fato de que o funcionrio que for trabalhar em uma empresa concorrente poder levar mais idias e at informaes da outra empresa que trabalhou.

necessrio ter em mente que o papel do homem nas organizaes mudou e que o modelo mecanicista da Abordagem Clssica est ultrapassado e a sua utilizao poder levar as organizaes a falncia. Os novos tempos vieram para trazer um homem com mais desafios pela frente e polivalente em relao s atribuies. Segue abaixo as caractersticas dos recursos humanos na moderna gesto de recursos humanos:

- Funcionrio generalista e polivalente;

- Funcionrio autnomo para tomar decises;

- Homem proativo;

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- Valorizao e reconhecimento do funcionrio perante inovaes;

- Treinamento e reciclagem constantes do funcionrio para que o conhecimento no se torne obsoleto; - Trabalho em equipes multifuncionais; - Acompanhamento das mudanas internas e externas;

- Compromisso com a qualidade e com a excelncia dos servios;

- Foco nas necessidades dos clientes.

Todas estas caractersticas valorizam o homem como funcionrio com mais autonomia, o que anteriormente no acontecia, tornando-o passivo e inerte, s restando obedecer s ordens. Com as mudanas no mundo, houve uma modificao nos papis dos recursos humanos dentro da organizao.

Para estar em consonncia com as mudanas, necessrio que a rea de recursos humanos esteja a par do planejamento estratgico da organizao e os objetivos e metas estejam de acordo com o que a organizao quer alcanar. Os objetivos da rea de recursos humanos contribuem para a organizao atravs dos seguintes meios:

- Selecionar e admitir funcionrios com o perfil adequado, de modo que haja identificao com a organizao e traga maior produtividade e melhor relacionamento pessoal;

- Trazer bem-estar e felicidade no trabalho com programas de qualidade de vida e gesto participativa com o propsito de se motivar e criar um ambiente de trabalho favorvel;

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- Buscar o treinamento constante para que o funcionrio aprenda novos conhecimentos e fortalea a vida profissional e pessoal no dia-a-dia;

- Disseminar a poltica da qualidade, tica e responsabilidade com o objetivo de ter uma imagem institucional respeitada perante o mercado;

- Administrar as mudanas de modo que os recursos humanos possam ser capazes de enfrent-las.

Mesmo assim, com todas as atribuies referentes moderna gesto de pessoas, necessria a aplicao dos conceitos de qualidade na rotina de trabalho com o objetivo no s de produo, mas tambm referentes a motivao e ao bem-estar do ser humano.

Atravs da construo de um bom clima organizacional que a cultura da qualidade se fortalece e com a aplicao das ferramentas de qualidade, os recursos humanos constituem um ambiente de trabalho favorvel.

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CAPTULO II O CLIMA ORGANIZACIONAL

Antes de abordar diretamente a questo do clima organizacional, a cultura organizacional ser definida como principal influenciadora nos relacionamentos entre as pessoas na organizao como um todo.

A cultura organizacional construda atravs dos fundadores e lderes da organizao. atravs da cultura organizacional que se condiciona o clima organizacional, envolvendo a todos com a definio de polticas, costumes, regulamentos, etc.

Assim, pode-se definir cultura organizacional como o conjunto de valores, costumes, normas, tcnicas de uma empresa que indicam a maneira que esta faz negcios, como trata seus funcionrios e clientes e como estes se comportam e respondem empresa.

A cultura organizacional classificada em forte e fraca. A cultura forte aquela que seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas, enquanto que a cultura fraca no tem esse poder de fazer com que as pessoas se comportem de maneira coesa no que diz respeito aos interesses da organizao.

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Para distinguir aspectos da cultura organizacional, percebe-se que os aspectos formais so facilmente percebidos e no representam todos os aspectos da organizao. Muitos aspectos informais passam despercebidos e so intangveis, pois representam percepes, sentimentos, atitudes, interaes e normas grupais e so invisveis, sendo percebidos somente no dia-a-dia de trabalho. Nos aspectos formais e informais, h os seguintes componentes da cultura organizacional:

- Artefatos: constituem o primeiro nvel da cultura, visvel e perceptvel. So coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com a organizao (produtos, servios e padres de comportamento);

- Valores Compartilhados: so valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem;

- Pressuposies Bsicas: o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura. So crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nas quais as pessoas acreditam.

Alm dos componentes, pode-se diagnosticar o tipo de cultura de uma organizao atravs dos seguintes elementos:

- Declaraes de misso e metas oficiais da empresa: como a empresa conduz seus negcios reflete a imagem pblica perante os funcionrios;

- Prticas empresariais: como a empresa responde aos problemas, toma decises e trata seus funcionrios e como se relaciona com a sociedade no tocante a polticas de responsabilidade social;

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- Smbolos, ritos e cerimnias: o que a empresa valoriza, como recompensa seus funcionrios e como a relao entre os nveis superiores e inferiores;

- As histrias contadas pelas pessoas: as histrias carregam muita informao sobre a cultura da empresa de como foi fundada, como foi construdo os valores, fazendo com que haja respeito ao passado e influencie a cultura organizacional.

Muitas vezes, com o objetivo de mudana organizacional, necessrio repensar a cultura organizacional a fim de administrar novas condutas que renovem a rotina de trabalho dos funcionrios e que sejam proativas em relao ao mercado.

Mas, como a cultura organizacional reflete no clima organizacional?

A cultura organizacional tem aspectos formais que so visveis a primeira vista e aspectos informais que so constitudos no dia-a-dia atravs dos relacionamentos interpessoais. Os aspectos formais que so as prticas tradicionais da organizao condicionam os aspectos informais dos colaboradores em termos de sentimento, motivao e relacionamento entre as pessoas. Ento, com os aspectos informais estabelecidos, cria-se um clima dentro da organizao que influencia a maneira de as pessoas trabalharem, produzirem e se comunicarem.

Neste sentido, os aspectos formais so a ao e os aspectos informais so a reao, resultando, assim, numa cadeia que se inicia com a liderana da alta gerncia e os princpios e as prticas de polticas organizacionais at se chegar aos aspectos invisveis dentro da cultura organizacional que determina o clima organizacional.

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Mas, afinal, o que clima organizacional?

Existem vrias definies do termo, onde a mais utilizada entende-se como um conjunto de propriedades mensurveis do ambiente de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos indivduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influencia a motivao e o comportamento dessas pessoas.

Segundo Chiavenato, este conceito envolve uma viso mais ampla e flexvel da influncia ambiental sobre a motivao. a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e est relacionado com o grau de motivao de seus participantes.

Para Coda, em administrao, Clima Organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: poltica de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao profissional e a identificao com a empresa.

Segundo Souza, Clima Organizacional um fenmeno resultante da interao dos elementos da Cultura Organizacional, uma conseqncia do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importncia dada tecnologia, leva a um clima desumano; a presso das normas; a aceitao dos afeitos, sem descuidar dos preceitos e do trabalho, leva a um clima de tranqilidade e confiana.

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Litwin e Stinger ao estudarem o Clima Organizacional utilizaram um questionrio baseado em nove dimenses que explicariam o Clima Organizacional existente numa determinada empresa e cada uma dessas dimenses se relaciona com certas propriedades da organizao, tais como:

1 Estrutura necessrio um ambiente fsico de trabalho ventilado, limpo e equipado como requisito bsico; 2 Responsabilidade pode ser delegada aos subordinados como estmulo ao desenvolvimento profissional e pessoal;

3 Recompensa o reconhecimento financeiro e/ou no-financeiro deixa os colaboradores mais motivados a produzir;

4 Desafio trata-se de novas atribuies que diz respeito confiana que se tem no colaborador, at mesmo para fazer tarefas diferentes com mais entusiasmo;

5 Relaes a fim de criar um ambiente harmnico, chefias e subordinados se comunicam de forma transparente buscando a integrao;

6 Cooperao ideal para os trabalhos em equipe o entrosamento a fim de que haja maior participao nas decises;

7 Padres no ambiente de trabalho, as normas, os regulamentos e os padres so respeitados e esto ao alcance e conhecimento de todos;

8 Conflito previne-se atravs de uma boa gesto do clima organizacional com o apoio de todos;

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9 Identidade cria-se um sentimento de amor quando o colaborador trabalha na empresa e est satisfeito com a poltica de recursos humanos.

Ainda sobre Clima Organizacional, pode-se dizer que a forma como o ambiente de trabalho percebido e interpretado pelos empregados. A implantao de melhorias deve considerar a organizao percebida pelos empregados, pois, se as pessoas percebem uma situao como real, ela certamente real nas suas conseqncias.

Conclui-se ento que Clima Organizacional o estado de esprito da empresa percebido pelos seus funcionrios e que para melhorar o ambiente ningum melhor do que seus funcionrios para serem consultados.

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CAPTULO III A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

comum a organizao adotar programas de mudana para a melhoria do clima organizacional, entretanto, antes de tudo o primeiro ponto a ser verificado identificar as causas atravs da pesquisa de clima organizacional. A pesquisa de clima organizacional tem como objetivo analisar o ambiente interno a partir do levantamento dos aspectos crticos com a participao dos funcionrios.

Atravs da pesquisa, traa-se um diagnstico que busca identificar quais as metodologias que sero aplicadas para a melhoria do clima organizacional a fim de que cultura da qualidade seja absorvida. O diagnstico realizado pela pesquisa de clima organizacional pode auxiliar a organizao a efetuar diferentes aes, como:

Potencializar os propulsores com base na apurao dos pontos fortes da

organizao, pode-se ter uma ao especfica para sua valorizao e melhoria, tirando proveito de seus efeitos;

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- Balizar os programas de treinamentos especficos atravs da identificao de seus pontos crticos, os resultados so produzidos e orientados s reais necessidades dos colaboradores;

- Obter a sinergia dos colaboradores esta atividade faz com que os colaboradores tenham a oportunidade de refletir sobre suas realidades seu desenvolvimento profissional e pessoal. A simples participao dos funcionrios em pesquisas j promove uma considervel elevao dos nveis de motivao; - Sinergia das lideranas a apresentao dos resultados uma tima oportunidade de avaliao e reorientao das lideranas em torno dos mesmos objetivos propicia um clima adequado realizao de outros trabalhos no nvel de comando na organizao. Dentre eles, destaca-se a revitalizao do Planejamento Estratgico da organizao, especialmente no que tange Reorientao e Redefinio das Diretrizes Estratgicas.

Com a pesquisa de clima organizacional aplicada, identifica-se os fatores que motivam e desmotivam os funcionrios, conforme abaixo:

O que motiva os colaboradores Desafios Integrao Oportunidade de crescimento profissional Estabilidade Oportunidade profissional Benefcios Valorizao e Reconhecimento Imagem da Empresa frente ao Mercado Viso de Futuro de desenvolvimento

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Salrio Participao (sentimento de ser ouvido pela empresa) Acesso s novas tecnologias

O que desmotiva os colaboradores Falta de desafios Pouca oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional Falta de clareza nos critrios utilizados para avaliao (feedback) Falta de valorizao e reconhecimento pela empresa Relao com a liderana Falta de autonomia Falta de viso do todo Baixo sentimento de participao. Sentimento de pouco acesso informao Salrio Processos internos difceis/ excesso de burocracia Fonte: Instituto MVC

Estes contedos esto assentado sobre algumas dimenses-chave consideradas, como:

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1 - Desafios a falta de desafios produz colaboradores improdutivos e desvalorizados, pois percebem a inrcia das mudanas;

2 - Realizao/Satisfao no s pelo fator financeiro que as pessoas esto na organizao, mas tambm pelo reconhecimento que torna as pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes;

3 - Participao a participao faz com que os funcionrios fiquem mais motivados e mais conscientes o quanto so importantes na empresas; 4 - Perspectiva de Crescimento Profissional atravs desta perspectiva, os funcionrios tm mais motivao de trabalhar, produzir e aprender a fim de crescer na organizao;

5 - Liderana o papel do lder influencia a conduo dos objetivos da organizao e sobretudo a motivao dos funcionrios;

6 - Integrao a importncia de se estabelecer o trabalho em grupo leva a uma maior integrao. importante que todas as reas trabalhem em equipe para que no haja retrabalho por falta de comunicao e integrao;

7 - Reconhecimento Financeiro a questo salarial importante para a motivao, pois est ligada diretamente satisfao das necessidades bsicas do funcionrio.

Assim, antes de efetuar um processo de mudana, necessrio identificar as causas da atual situao na organizao atravs de uma pesquisa de clima organizacional e aps aplicar as ferramentas de qualidade.

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CAPTULO IV PROCESSO DE MUDANA

Com o levantamento realizado atravs da pesquisa de clima organizacional, possvel a organizao identificar as reas que precisam ser melhoradas e decidir quais sero os planos de ao a fim de implementar um processo de mudana.

Processo de mudana significa passar de um estado para outro, ou seja, mudar as atitudes, o comportamento e os valores. No caso das organizaes, a mudana essencial para se adequar s exigncias do mercado e melhorar a qualidade organizacional. A mudana constitui um processo composto de trs etapas, que so:

1 - Descongelamento: fase inicial da mudana, na qual velhas idias e prticas so desfeitas, abandonadas e desaprendidas, o que quer dizer que a necessidade de mudana aceita;

2 - Mudana: uma nova etapa, onde as pessoas aprendem e apreendem as idias e nesta fase ocorre a validao das idias e os novos pensamentos;

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3 - Recongelamento: trata-se da incorporao das novas idias que passa a ser o novo comportamento desempenhado no dia-a-dia.

Para conduzir um processo de mudana, no adianta focar somente aspectos de processo e de produo e esquecer dos aspectos pessoais e culturais que esto no esprito da organizao. Sendo conduzido o processo de mudana desta forma, a implementao do Programa de Qualidade Total no produzir efeito, pois a aplicao se torna sem viso sistmica, ou seja, o foco da aplicao ser somente em termos de processo e produo. Um processo de mudana envolve a empresa toda e as pessoas so recursos importantssimos que podero aceitar ou no as mudanas. Alm disso, no se pode relegar os aspectos culturais da organizao que sofrero mudanas e que so a principal causa em relao ao comportamento das pessoas.

A empresa para estar sintonizada ao seu ambiente externo, preciso mudar seu ambiente interno com o objetivo de trazer mais qualidade em todos os setores da organizao e isto se reflete perante o cliente final. No s o cliente final, mas todos aqueles que mantm um relacionamento direto e/ou indireto (os stakeholders) com a organizao.

As mudanas na empresa so interdependentes e passam por vrios nveis. como se a empresa fosse um corpo humano e se algum sistema est deficiente, este atinge os demais sistemas. Dessa forma, a organizao passa por mudanas e a correo destas deficincias traz renovao e produtividade. Assim, as mudanas numa empresa ocorrem nos seguintes nveis:

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- Nvel de Identidade este nvel tem a ver com os fundadores e acionistas da empresa que so responsveis pela estratgia e pelos resultados das operaes, alm de ser o reflexo da liderana e de toda a cultura organizacional existente. o nvel que determina a personalidade da empresa, como est sua imagem institucional, as prticas e polticas de gesto. Definese tambm a misso, a viso, os objetivos e metas, o planejamento estratgico que direcionaro a organizao para um determinado destino.

- Nvel das Relaes como as pessoas reagem quanto ao nvel de identidade da empresa e se comportam durante o trabalho e se relacionam com os colegas de trabalho e as chefias. Est relacionado com a motivao, o ambiente e, quando a empresa possui uma cultura fraca, so perceptveis os problemas de liderana e planejamento e se tornam comuns greves, absentesmo, rotatividade, desmotivao, sabotagem, etc. As origens e causas so encontradas no nvel de identidade.

- Nvel dos Processos os processos so operaes que passam por transformaes. Neste caso, os processos so as matrias-primas e as informaes que constituem o fluxo bsico que determinar a produtividade e a lucratividade como resultados finais da organizao. Assim, quando o Nvel das Relaes (ou das Pessoas) est com baixo clima organizacional, os processos de qualquer tipo no geram resultados satisfatrios, gerando graves problemas de qualidade.

- Nvel dos Recursos o nvel que retrata a parte fsica da organizao, ou seja, os terrenos, as instalaes, as mquinas, equipamentos, etc. Este nvel tambm tem relao com as pessoas, pois quando h desmotivao, os colaboradores no tm zelo pelas mquinas e pelos veculos da organizao. A parte fsica da organizao caracteriza como est o trabalho e o

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relacionamento entre as pessoas, ou seja, se h um ambiente limpo, se as ferramentas e os documentos so fceis de ser encontrados, etc.

Com a descrio dos nveis, h uma viso holstica da organizao e o entendimento de que o ambiente interno tem relao direta com o ambiente externo e se complementam medida que os resultados forem aparecendo com a atuao em cada nvel. Em cada nvel, a atuao diferenciada em relao a habilidades, conforme abaixo:

Nvel Recursos Processos

Efeito Possvel Manuteno

Habilidades Tcnicas

Melhoria constante ou Tcnicas e organizativas inovao

Relaes Identidade

Desenvolvimento Transformao

Sociais Conceituais e holsticas

Fonte: Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD

Quanto s esferas de nveis, conforme ocorre o aprimoramento das empresas, pode-se classificar em:

Classificao das Empresas Empresas eficientes

Nveis Alcanados Nvel dos Recursos Nvel dos Processos

Empresas eficazes

Nvel dos Recursos Nvel dos Processos Nvel das Relaes

Empresas Excelentes

Nvel dos Recursos

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Nvel dos Processos Nvel das Relaes Nvel de Identidade

Assim, para atingir a classificao excelente, a empresa necessita se empenhar no processo de mudana em todos os nveis, inicialmente a partir da alta cpula e depois com os demais funcionrios a fim de que se envolvam e se alinhem com os objetivos, trabalhando as mudanas em conjunto de modo que se possa ter a viso global e a mudana desejada na organizao.

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CAPTULO V A QUALIDADE

Segundo Dicionrio Aurlio, qualidade a propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas que as distingue das outras e lhes determina a natureza. Nesta definio de forma simples h a idia da qualidade presente no cotidiano, ou seja, nos recursos humanos e nos recursos a serem administrados e transformados e/ou servidos pelos prprios recursos humanos, enfim em todas as partes da empresa.

Muito gurus definiram a qualidade de diversas formas e introduziram as ferramentas que melhoraram a percepo dos processos e dos clientes e at das pessoas que trabalham na organizao. A qualidade mudou totalmente a maneira de pensar, principalmente em tempos de alta competitividade no mercado. A definio de Juran tendo qualidade como sendo adequao ao uso amplamente utilizada na literatura por renominados autores e empresas que esto com programas de controle total da qualidade ou programas de melhoria contnua. Porm, outras definies podem ser consideradas.

Segundo Feigenbaum, qualidade a determinao do cliente e no a determinao da engenharia, nem de marketing e nem da alta administrao. A qualidade deve estar baseada na experincia do cliente com o produto e o servio, medidos atravs das necessidades percebidas que representem uma meta num mercado competitivo. Qualidade de produto e servio a composio total das caractersticas de um produto e servio em marketing, engenharia, manufatura e manuteno, de modo que vo de encontro com as expectativas dos clientes.

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Segundo Csillag, um produto de qualidade na viso do consumidor aquele que atenda as suas necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de aquisio, isto , preo justo, pois o valor corresponde ao menor sacrifcio ou dispndio de recursos para o desempenho de determinada funo, tanto para o fabricante quanto para o usurio final. O valor do cliente a razo entre o desempenho das funes do produto e o seu preo.

Para Crosby, a qualidade vista como conformidade com os requisitos e, acrescenta que se existe em fazer bem feito na primeira vez, ento os desperdcios seriam eliminados e a qualidade no seria dispendiosa.

Mason tambm define qualidade como conformao aos requisitos. Qualidade no apenas o que ns fazemos e que pode ser visto e aplicado por todos dentro da organizao.

Diante de todas essas definies, notvel o foco na satisfao do cliente como fim da organizao, alm da utilizao e transformao de recursos de forma racional e proveitosa a fim de evitar desperdcios, mas a questo de se administrar recursos humanos com qualidade no foi abordada diretamente nestas definies. Atualmente, vital o desenvolvimento dos recursos humanos dentro da organizao, mas tambm fora. Os

administradores no podem se preocupar somente com tarefas, mas tambm com as pessoas, pois o que determinar como os processos, os produtos e a prestao de servios sero conduzidos a motivao dos funcionrios e a cultura da organizao.

Historicamente, a qualidade se distingue em quatro eras bsicas:

- Processo de Inspeo: foi a primeira atividade regular formal adotada na empresa como processo de controle da qualidade a partir do surgimento da

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produo em srie. Baseado na inspeo visual, este processo consiste em separar peas defeituosas das boas. Tinha apenas fins defensivos, no atacando as causas dos problemas, apenas eliminava-se o efeito.

- Controle Estatstico da Qualidade: tem como marco inicial experincia realizada na Bell Telephones, no inicio da dcada de 30. Tem como base o acompanhamento e avaliao da produo diria, com controle estatstico das probabilidades de variaes em um padro e determinao de flutuaes aceitveis. Surgem aqui as tcnicas de amostragem baseadas em estatsticas. Pode-se dizer que s aqui o problema da qualidade passou a ser visto como atividade gerencial, e s aqui se comea a atacar as causas dos desvios de qualidade, por aferio de instrumentos, ferramentas e equipamentos.

- Garantia da Qualidade: o nascimento da preocupao com as causas fez com que as empresas percebessem que o controle de qualidade teria de envolver fatores externos -o cliente, e quantificao de custos da noqualidade. Enquanto nas fases anteriores apenas um ou dois departamentos estavam envolvidos com o problema da qualidade, aqui envolve-se todos os departamentos, embora a alta gerncia participe ainda timidamente. O profissional da Qualidade necesita agora ter uma viso integrada da empresa. Nascem aqui os conceitos de Engenharia da Confiabilidade, Controle Total da Qualidade e Zero Defeito. Comea-se tambm a fazer programas e poltica da Qualidade.

- Gesto Estratgica da Qualidade: enquanto as eras anteriores tinham como preocupao bsica o controle da qualidade (basicamente defensivo), agora a qualidade passa a ser uma arma agressiva de concorrncia. O cliente passa a participar diretamente na prpria definio da Qualidade na empresa. As empresas abrem canais de comunicao com o cliente atravs de hot-lines ou

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ligaes gratuitas. O ps-venda passa a ser parte do processo como um todo. A alta gerncia da empresa passa a envolver-se de fato, exercendo forte liderana, mobilizando todos os funcionrios na empresa. O papel do profissional da Qualidade passa a ser o de educar e treinar, atuando como consultor das demais reas da empresa. Sendo necessrio o envolvimento eficaz de todos na empresa, surge aqui a necessidade de conscientizar e obter o engajamento de todos os funcionrios de todos os departamentos, mesmo aqueles para os quais a cultura da qualidade era estranha.

Assim, percebe-se na Era Gesto Estratgica da Qualidade que as pessoas so importantes no processo como um todo e que como estratgia de concorrncia e qualidade para o cliente a comunicao importante para o sucesso dos programas da Qualidade. As comunicaes interna e externa precisam ser bem trabalhadas, pois toda comunicao provoca reao, principalmente quando se contacta um cliente ou um colega de outro setor ou se faz um ps-venda. A conscientizao para qualidade do relacionamento das pessoas fundamental no processo. Todos os funcionrios e no apenas os profissionais da Qualidade devem ser multiplicadores da Qualidade, dando aulas a novos funcionrios e disseminando a misso e o processo da Qualidade.

Desta forma, com a introduo da cultura da Qualidade, a organizao muda a gesto em todos os setores, fazendo com que seja vista no mercado com uma imagem positiva perante todos os stakeholders, porm necessrio buscar aplicar as ferramentas da qualidade no dia-a-dia do trabalho no s nos processos, mas tambm entre as pessoas com o objetivo de melhoria contnua.

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CAPTULO VI AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Com a evoluo tecnolgica e a alta competitividade, foram implementadas inmeras ferramentas da qualidade com o propsito de otimizar a produo e evitar atrasos na entrega de pedidos, altos estoques de matria-prima, desperdcio de materiais, etc.

As ferramentas permitiram melhorar processos, mas tambm podem melhorar as pessoas que participam destes processos. Muitas pessoas tiveram resistncia quanto s mudanas na organizao com relao aplicao das ferramentas da qualidade.

Atravs dos processos de mudana que se implementa a Qualidade Total na empresa. Mas, no simplesmente mudando e aplicando ferramentas de qualidade de forma mecnica que se obter resultado. necessrio se buscar a melhoria contnua no s nos processos, mas tambm nas pessoas, de modo que todos possam estar envolvidos, caso contrrio, a organizao corre o risco de que o Programa de Qualidade Total no obtenha sucesso.

So muitas as ferramentas de qualidade para a aplicao no dia-a-dia dos recursos humanos e que faro parte de um programa de melhoria contnua com o objetivo de manter a cultura de qualidade nas pessoas, nos processos, nos servios, etc. Como ferramentas e instrumentos de qualidade, podemos citar:

- Balanced Scorecard: uma abordagem estratgica criada por Kaplan e Norton que se baseia na viso e estratgia da empresa, traduzindo-a em indicadores de performance financeiros e no-financeiros. A perspectiva de

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aprendizagem e crescimento direcionando a sua ateno para as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos so necessrias ao sucesso da organizao. Os investimentos a realizar nesta vertente um fator crtico para a sobrevivncia e desenvolvimento das organizaes a longo prazo. Contudo, este desenvolvimento tem que ser sustentado por uma anlise e interveno constante na performance dos processos internos, os processos-chave do negcio. A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso financeiro no futuro e desta maneira so quatro as perspectivas de desempenho que proporcionam uma anlise e uma viso ponderada da situao atual e futura do negcio:

Financeira Acionista/Negcios: lucro, crescimento e composio da

receita, reduo de custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos, estratgia de investimentos.

- Clientes/Mercado: participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de novos clientes, satisfao dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputao.

- Processos Internos/Operaes: inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos), operao (produo, distribuio, vendas), servios ps-venda (assistncia tcnica, atendimento a solicitaes do cliente).

- Aprendizado e Crescimento - Pessoas/Organizao: desenvolvimento de competncias da equipe, infra-estrutura tecnolgica, cultura organizacional e clima para ao.

O Balanced Scorecard definido para cada tipo de empresa e tem como vantagem o planejamento estratgico a longo prazo a partir dos

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indicadores de performance com a anlise holstica da organizao desdobrando-se em metas e objetivos compartilhados por todos. - Gesto da Qualidade Total: abrange os processos internos e externos da organizao e tem o foco no cliente final. Ao se implementar mudanas na organizao, enxerga-se os setores responsveis e dependentes do processo como clientes internos. Esta viso permite evitar o retrabalho e o desperdcio no desenvolvimento dos produtos, alm de favorecer o trabalho em equipe e uma melhor comunicao organizacional. A Qualidade Total o estado timo de eficincia e eficcia na ao de todos os elementos que constituem a existncia da Empresa e a necessidade de modelarmos a organizao e o contexto no qual ela existe. Este Modelo Referencial para Gesto da Qualidade Total est representado na figura abaixo:

Fonte: www.qualidade.com

- Programa 5S: a partir da dcada de 50, estruturou-se no Japo o Programa 5S. Esta a sigla para as palavras japonesas "Seiri" , "Seiton", "Seiso", "Seiketsu" e "Shitsuke". Em portugus, estas palavras-chave foram interpretadas como sensos, a fim de manter o nome original, e pelo prprio

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sentido de senso: "entendimento, capacidade de apreciar e de julgar. A denominao passou a ser ento:

- Seiri: senso de utilizao;

- Seiton: senso de ordenao;

- Seiso: senso de limpeza;

- Seiketsu: senso de sade;

- Setsuke: senso de autodisciplina.

Esta ferramenta tem o objetivo de trazer mais qualidade de vida, reforar o trabalho em equipe com um ambiente mais organizado e harmnico para se trabalhar, alm de levar uma imagem melhor ao cliente.

- Braistorming: tem o objetivo de trazer uma gesto mais participativa com as pessoas onde a participao de todos fundamental. Esta tcnica pode ser usada de duas formas:

- Estruturada: todas as pessoas do grupo devem dar uma idia a cada rodada, ou passar sua vez at que chegue novamente seu turno. Isto geralmente obriga at mesmo os tmidos a participarem, mas pode tambm criar uma certa presso sobre as pessoas.

- No-Estruturada: os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas lhes surgem. Isto tende a criar uma atmosfera mais descontrada, mas tambm h o risco de dominao pelos participantes mais extrovertidos. Em ambos mtodos so aceitas as seguintes regras gerais:

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- Nunca criticar idias;

- Escrever numa cartolina ou quadro negro todas as idias. A exposio das idias a todos ao mesmo tempo evita mal-entendidos e serve de estmulo para novas idias;

- Todos devem concordar com a questo ou ento esta deve ser repensada e a nova redao deve ser reescrita;

- Escrever literalmente as palavras do participante, no interpretar.

- Kaizen: no propriamente uma ferramenta, mas uma cultura de qualidade que pode ser usada na vida pessoal e utiliza as demais ferramentas da qualidade. O Kaizen tem o objetivo de melhoria contnua na tomada de deciso e nos demais processos de gesto. O Kaizen aplicado s pessoas traz o sistema de sugestes (brainstorming) e incentiva a moral e o clima organizacional formando funcionrios criativos e proativos. A caracterstica do Kaizen sempre melhorar os processos e desenvolver o trabalho em equipe.

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CAPTULO VII QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

No h produtos e servios com qualidade se as pessoas que trabalham na organizao no tm qualidade de vida, assim como no adianta a aplicao de ferramentas e mtodos e programas de qualidade se no h ateno para com a gesto de pessoas.

Na verdade, a qualidade de vida no trabalho uma filosofia que visa trazer bem-estar ao funcionrio e maior produtividade organizao, pois se o funcionrio no estiver motivado no local de trabalho, no poder render o que o seu conhecimento lhe permite. Assim, a QVT (como chamada a Qualidade de Vida no Trabalho) apia-se em quatro pontos:

- Resoluo de problemas envolvendo os membros da organizao em todos os nveis (participaes, sugestes, inovaes, etc.);

- Reestruturao da natureza bsica do trabalho (enriquecimento de tarefas, redesenho de cargos, rotao de funes, grupos autnomos ou semiautnomos, etc.);

- Inovaes no sistema de recompensas (remuneraes financeiras e nofinanceiras);

- Melhorias no ambiente de trabalho (clima, cultura, meio-ambiente fsico, aspectos ergonmicos, assistenciais).

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A QVT engloba vrios aspectos na organizao o que faz com que seja um elemento impulsionador que traz bastante motivao e satisfao no ambiente de trabalho aliado sade e bem-estar do trabalhador. O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinao da QVT. Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzir alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc). Se a qualidade do trabalho for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e elevar suas oportunidades de xito psicolgico e a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social.

Segundo Walton, h oito critrios que permitem medir o nvel de qualidade de vida no trabalho: Critrios 1 Compensao justa e adequada Indicadores de QVT - Eqidade interna e externa -Justia na compensao -Partilha dos ganhos de produtividade Proporcionalidade entre salrios 2 Condies de trabalho - Jornada de trabalho razovel -Ambiente fsico seguro e saudvel - Ausncia de insalubridade 3 Uso e desenvolvimento de - Autonomia - Autocontrole relativo - Qualidades mltiplas - Informaes sobre o processo total do trabalho 4 Oportunidade de crescimento e - Possibilidade de carreira segurana - Crescimento pessoal

capacidades

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- Perspectiva de avano salarial - Segurana de emprego 5 Integrao social na organizao - Ausncia de preconceitos - Igualdade - Mobilidade - Relacionamento - Senso comunitrio 6 Constitucionalismo - Direito de proteo do trabalhador - Privacidade pessoal - Liberdade de expresso - Tratamento imparcial - Direitos trabalhistas 7 O trabalho e o espao total de - Papel balanceado no trabalho vida - Estabilidade de horrios - Poucas mudanas geogrficas - Tempo para lazer da famlia 8 Relevncia social do trabalho na - Imagem da empresa vida -Responsabilidade social da empresa - Responsabilidade pelos produtos - Prticas de emprego Fonte: Qualidade de vida no trabalho Fernandes, Eda Casa da Qualidade Editora 1996

A definio dos critrios dentro de uma organizao difcil, pois varia conforme a cultura de cada indivduo e de cada organizao. A QVT no determinada apenas pelas caractersticas individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, polticas internas), mas sobretudo pela atuao sistmica dessas caractersticas individuais e organizacionais.

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Apesar disso, atravs dos critrios de Walton que se identifica o perfil e a cultura da organizao, assim como as necessidades dos funcionrios, antes de iniciar a implementao do programa de QVT. A implementao de programas de QVT pode ser realizada atravs das seguintes etapas:

1 - Sensibilizao representantes dos sindicatos e consultores trocam suas respectivas vises sobre o conjunto das condies de trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da organizao e buscam juntos os meios de modificlas.

2 - Preparao seleo dos mecanismos institucionais necessrios realizao do programa, formando-se a equipe do projeto, estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados.

3 -

Diagnstico coleta de informaes a respeito da natureza e

funcionamento do sistema tcnico e levantamento do sistema social em termos de satisfao dos trabalhadores envolvidos com relao s suas condies de trabalho.

5 - Concepo e implantao do projeto com base nas informaes colhidas nas etapas anteriores, a equipe do projeto estabelece as prioridades e um cronograma de implantao das mudanas relativas a:

- Tecnologia: mtodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc;

- Novas formas de organizao do trabalho: equipes semi-autnomas autogerenciadas;

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- Mtodos de gesto: superviso, tomada de decises, controle de execuo, etc;

- Prticas e polticas de pessoal: formao, treinamento, avaliao, reclassificao, remanejamento e remunerao; - Ambiente fsico: segurana, higiene, fatores de estresse, etc.

Com a implementao das etapas, h a necessidade de se realizar de tempos em tempos uma pesquisa para avaliar a QVT e o nvel do clima organizacional. A QVT serve de apoio junto com as ferramentas da qualidade na conduo dos processos com o objetivo de humanizar a rotina nas organizaes.

Segundo a Revista Exame, as empresas em 2004 com melhor clima organizacional e QVT so: Empresa Todeschini Vantagens Salrio corrigido mensalmente pelo INPC, participao nos lucros,

transporte gratuito, qualidade de vida, excelente ambiente interno. Tigre A empresa banca 70% do plano de previdncia privada; competitiva e est sediada numa regio com alta qualidade de vida e livre acesso aos lderes faz a diferena. Landis+Gyr Sede da empresa arborizada; h praa de leitura; durante a crise de racionamento de energia no fez demisses em massa. Magazine Luiza Educao continuada, comunicao

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interna livre e aberta em todas as direes, gesto participativa. Redecard Com muito apoio educao, a empresa cuida da empregabilidade de seus funcionrios. Credicard Clima aberto, informal e jovem garante acesso livre entre todos os setores e nveis hierrquicos Promon Ambiente de trabalho equilibrado garante profissionais motivados e comprometidos com a empresa;

academia na empresa, horrio flexvel para todos os nveis. Randon A empresa se preocupa com o bemestar do funcionrio e conta com um excelente ambiente interno, alm de realizar recreaes em grupo. Zanzini Decises rpidas e acesso direto scia, subsdio em qualquer faculdade ou ps-graduao Belgo-Mineira Poltica transparente de recrutamento interno e mobilidade entre as reas do oportunidades de crescimento profissional.

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CONCLUSO

Muitos dos processos de mudana acabam no dando certo porque focam somente os processos e os recursos. Estes processos de mudana podem at ser aplicados, porm as pessoas que esto no comando do processo no daro grande importncia.

necessrio alm de focar as pessoas, mudar os conceitos culturais que permeiam a organizao e faz dos seus lderes o perfil que . atravs das lideranas que as pessoas reagem de maneira positiva ou negativa criando o clima organizacional que reina. Alm disso, a contrapartida em termos de benefcios muito importante para o funcionrio trabalhar mais motivado.

A qualidade algo desafiador para o ser humano. Os seres humanos so naturalmente aversos a mudanas. E este o desafio: se faz parte na natureza humana a resistncia a mudanas, tambm faz parte da condio de sobrevivncia o saber mudar. E a mudana que se exige no apenas de comportamento: so mudanas de valores, cultura, convices, crenas. Assiste-se a uma tal dinmica revolucionria da tecnologia e o mercado to assustadoramente dinmico e a est o desafio: ou mudamos com o mercado ou nos tornamos obsoletos.

Quando se fala em implantar uma poltica de Qualidade, est se falando em modificar comportamento de pessoas e de modificar a cultura da organizao - o que tambm mudana cultural de seus membros. Por isso, necessrio um programa de reeducao humana. Mudar comportamentos no fcil.

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Para haver a mudana, preciso que a alta cpula das organizaes passe por transformaes e mude a maneira de lidar com as pessoas, pois atravs da liderana que se constitui o clima organizacional e as pessoas se sentem influenciadas de alguma forma com as prticas organizacionais.

Os recursos humanos tm de estar a par do planejamento estratgico da organizao e participar das decises a fim de se sentir parte de um time. A gesto participativa faz as pessoas quererem mais e mais inovar e mostrar o seu potencial. Mais anda se houver benefcios.

Assim, para uma boa gesto do clima organizacional, necessrio o alinhamento dos objetivos e planos, a utilizao das ferramentas da qualidade para subsidiar a melhoria dos processos e tambm as relaes interpessoais, desenvolvendo pessoas mais criativas e com potencial dentro das equipes, gerando, assim, produtos e servios de qualidade. Alm disso, um programa de qualidade de vida vital para criar um ambiente harmnico e equilibrado e trazer mais reconhecimento e orgulho por trabalhar na organizao.

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BIBLIOGRAFIA/ WEBGRAFIA CONSULTADA


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www.qualidade.com

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NDICE
FOLHA DE ROSTO AGRADECIMENTO DEDICATRIA RESUMO METODOLOGIA SUMRIO INTRODUO 2 3 4 5 7 8 9

CAPTULO I CAPTULO II CAPTULO III CAPTULO IV CAPTULO V CAPTULO VI CAPITULO VII CONCLUSO BIBLIOGRAFIA CONSULTADA BIBLIOGRAFIA CITADA NDICE

12 18 24 28 32 36 41 47 49 51 52

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FOLHA DE AVALIAO
Nome da Instituio: UNIVERSIDADE CNDIDO MENDES

Ttulo da Monografia: MTODOS DE QUALIDADE APLICADOS GESTO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

Autor: LEANDRO DA SILVA SOARES

Data da entrega:

Avaliado por:

Conceito:

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