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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 06 a 08 de Novembro de 2006

Tcnicas da administrao cientfica: um estudo de caso em uma empresa do setor de call center
Ricardo Trovo (PUC/SP) ricardo.trovo@uol.com.br Adriano Mussa (PUC/SP) adriano_mussa@hotmail.com

Resumo: Os princpios e tcnicas da Administrao Cientfica esto entre as mais importantes contribuies para a Teoria da Administrao. Muitos autores defendem que as idias de Taylor exercem uma grande influncia no mundo das organizaes at os dias de hoje. Apesar disso, Taylor talvez o terico mais intensa e duramente criticado. Diante deste contexto controverso, o objetivo deste artigo buscar e caracterizar evidncias das tcnicas de Taylor nas operaes atuais de uma empresa multinacional do setor de call center. Tratase, portanto, de um estudo de caso. O trabalho corroborou que as tcnicas denominadas estudo de tempos e movimentos, padronizao das ferramentas e processos, seleo objetiva de pessoal, reduo da jornada de trabalho, incentivos econmicos, responsabilidade da gerncia no treinamento dos funcionrios, planejamento e definio de objetivos e individualizao do trabalho influenciam, de diversas formas, as atividades e o modo de gerenciar da empresa em questo.
Palavras-chave: Administrao Cientfica. Call Center. Taylor.

1. Introduo Morgan (1996) afirma que a arte de administrar evidente nas prticas das primeiras organizaes formais de que se tem notcia, dentre as quais pode-se destacar aquelas que construram as pirmides do Egito, as grandes igrejas, imprios, entre outras. Mas foi somente no incio do sculo XX que surgiram os pioneiros da teoria da administrao: os fundadores da Escola Clssica. Esta Escola, segundo Motta (2001), pode ser dividida em duas vertentes, conhecidas como a Teoria da Administrao Cientfica e a Teoria da Gerncia Administrativa. O foco de estudo deste artigo ser dado a Teoria da Administrao Cientfica. Conforme Morgan (1996), o principal expoente e o pioneiro daquilo que hoje conhecido como Administrao Cientfica foi Frederick Winslow Taylor. Nascido em 1856 na Pensilvania, Estados Unidos, Taylor iniciou sua carreira em 1878, na Midvale Steel Works, onde acabaria por iniciar o experimento de suas teorias. Aps aplicar suas idias em algumas empresas industriais com grande sucesso, em 1911 Taylor publicou Principles of Scientific Management, onde descreveu os seus principios e tecnicas mais importantes, com base em seus experimentos. Locke (1982) ressalta que suas principais tcnicas podem ser resumidas em: estudo de tempos e movimentos, padronizao das ferramentas e processos, seleo objetiva de pessoal, reduo da jornada de trabalho, incentivos econmicos, responsabilidade da gerncia no treinamento dos funcionrios, planejamento e definio de objetivos e individualizao e diviso do trabalho. As idias de Taylor ficaram conhecidas como taylorismo. Para Fry (1976), Taylor, com sua Administrao Cientfica, foi um dos mais influentes e mais criticados tericos da administrao. Simon (1970) foi um dos seus crticos mais importantes, alegando principalmente que os princpios desenvolvidos so contraditrios entre si. Fry (1976) observa que as principais crticas a Taylor so referentes a sua viso simplista de homem, o homem econmico. O autor destaca que muitos tericos consideram que Taylor negligenciou as variveis psicolgicas e sociais e que o aumento de produtividade, de acordo com o taylorismo, obtido atravs da coero, impondo-se os padres, ferramentas,

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condies e mtodos de trabalho. Para Etzioni (1976), o seu foco em incentivos econmicos e o no reconhecimento da importncia positiva dos grupos e relacionamentos informais, tambm foram alvos de severas crticas ao longo dos anos. Mais recentemente, Hodgetts e Wrege (2000) elaboraram um verificao detalhada das falhas nas idias de Taylor e da Administrao Cientfica, concluindo que elas existem em grande nmero. Apesar da quantidade e intensidade das crticas, parece consenso entre os tericos que tais idias causaram um impacto muito grande na teoria e prtica administrativa. Maximiano (2004) destaca o pioneirismo como um dos pontos mais importantes dos trabalhos de Taylor. J Morgan (1996) afirma que os princpios e tcnicas da administrao cientfica ofereceram a base para o modo de trabalhar por toda a primeira metade deste sculo e, em muitas situaes, predominam at os dias de hoje. Complementa destcando que o efeito da administrao cientfica no ambiente de trabalho tem sido enorme, aumentando muito a produtividade Ainda segundo Morgan (1996), as traos da Administrao Cientfica podem ser encontradas em muitas organizaes modernas, sejam industriais ou de servios, como redes de refeies rpidas que servem hambrgueres, pizzas e outros produtos altamente padronizados. Estas organizaes possuem detalhes de operao de servios planejados nos mnimos detalhes, alm de haver a clara separao entre quem pensa e quem executa as atividades. Fry (1976) destaca que Taylor deixou como legado os fundamentos de muitas prticas que hoje so corriqueiras nas grandes empresas, principalmente relacionadas ao foco na produtividade, tendo causado um impacto monumental na teoria e prtica da administrao. Locke (1982) efetuou um estudo da validade e aceitao dos princpios e tcnicas mais importantes do taylorismo na administrao moderna. O autor concluiu que a maior parte de suas idias so amplamente aceitas e utilizadas nas organizaes. Outro estudo, efetuado por Hodgetts e Wrege (2000), reconheceu a importncia do legado de Taylor e sua influncia nas prticas gerenciais atuais. 2. Objetivo Diante desta polmica sobre a relevncia da Administrao Cientfica de Taylor e de sua aplicao nos dias de hoje, o objetivo deste trabalho buscar e caracterizar evidncias de suas tcnicas nas operaes atuais de uma empresa do setor de call center. A empresa escolhida foi a Teleperformance CRM S/A, uma das maiores empresas do ramo no mundo. O estudo tomou como base as atividades desempenhadas no territrio brasileiro. 3. Metodologia A empresa pesquisada especializada em terceirizao de servios e solues para centrais de atendimento ao cliente. A companhia ocupa atualmente o terceiro lugar nas principais classificaes de entidades especializadas no setor de call center, com 8,6 mil posies de atendimento e 15 mil colaboradores. Possui 15 filiais espalhadas nas seguintes cidades brasileiras: So Paulo, Rio de Janeiro, Campo Grande, Florianpolis, Curitiba, Braslia, Goinia, Cuiab, So Bernardo do Campo e Campinas. A empresa integra o grupo SR. Teleperformance, multinacional francesa criada em 1978, presente em 34 pases, com mais de 40 mil posies de atendimento. Atualmente, a companhia ocupa o segundo lugar mundial do setor. Em 2004, o faturamento do grupo atingiu a marca de 950 milhes de euros. Por tratar-se de um estudo cujo objetivo avaliar determinados processos dentro de uma empresa nica, a presente pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso. Trata-se de um tipo de pesquisa que observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los (CERVO, 2002, p.56). O autor destaca tambm que o estudo de

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caso uma pesquisa sobre um determinado indivduo ou grupo, para examinar aspectos variados de sua vida. Roesch (1999) afirma que o estudo de caso uma estratgia de pesquisa que possibilita o conhecimento, em profundidade, de uma realidade ou fenmeno social, sendo conduzido em detalhes e, freqentemente, baseado em vrias fontes de dados. De acordo com Yin (2001), o estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, principalmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente delimitados ou definidos. A escolha desta estratgia de pesquisa est relacionada ao tipo de questo proposta, a extenso do controle que o pesquisador tem sobre os eventos e ao grau de enfoque em acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos contemporneos. As questes do tipo como ou porqu so as mais utilizadas em estudos de caso. Este trabalho, alm de seu aspecto exploratrio, tem o objetivo de responder a questes do tipo como, pois busca investigar como as tcnicas da Administrao Cientfica de Taylor influenciam as atividades da Teleperformance. Assim, de acordo com as classificaes de Yin (2001), os tipos de questes propostas neste trabalho so de carter exploratrio e explanatrio. Exploratrio medida que busca encontrar evidncias do taylorismo. E explanatrio pois, ao buscar tais evidncias, est demonstrando como ou em quais elementos ela acontece. A coleta de dados foi efetuada mediante entrevistas do tipo focal. As entrevistas foram realizadas com 5 funcionrios, todos em posies de liderana, com durao aproximada de 45 minutos cada, nos meses de junho e julho de 2006. Os entrevistados foram: (a) Coordenador de Recrutamento e Seleo; (b) Coordenador de Treinamento; (c) Gerente de Projetos; (d) Gerente de Operaes e (e) Coordenadora de Recursos Humanos. Adicionalmente, foram disponibilizados os seguintes documentos e registros em arquivos da empresa: Plano de Cargos Operacionais, Manual de Qualidade no Atendimento, Manual de Tcnicas de Vendas, Script de Atendimento e Painel de Indicadores de Servio. 4. O setor de call center Avanos na tecnologia e nas tcnicas de marketing nos ltimos anos levaram a uma verdadeira revoluo na forma de entrega de servios. De acordo com Batt e Moynihan (2002), para gerenciar as operaes de call centers, as empresas tiveram que utilizar conceitos e estratgias da engenharia industrial. As empresas que terceirizam o atendimento saem ganhando com a reduo de custos, assim como as empresas de call centers, que tm experimentado um enorme crescimento. Na outra ponta esto os consumidores que arcam com custos menores, mas com qualidade de servio inferior. No meio deste processo esto os funcionrios das empresas de call centers que, de acordo com Batt e Moynihan (2002), experimentam uma degradao nas condies de trabalho, com aumento de stress associados maior velocidade dos ciclos de trabalho. Esse modelo de produo, pelo qual o objetivo maximizar o volume e minimizar o custo, cria graves conflitos entre empregados e empregadores. As taxas de rotatitivade de funcionrios neste setor so altas. O setor de call center no Brasil experimenta um perodo de intenso crescimento e expanso de investimentos devendo empregar 616 mil pessoas at o fim de 2006. Segundo dados preliminares da pesquisa Global Call Center Industry Project, comandada no Brasil pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao da PUC-SP e pela Associao Brasileira de Teleservios (ABT), em 58% das centrais de atendimento (prprias e terceirizadas) as vendas aumentaram em mais de 60% nos dois ltimos anos. Com isso, 69% das empresas pretendem contratar mais funcionrios em 2006. A terceirizao de servios de atendimento, que antes representava cerca de um tero do mercado, alcanou o ndice de 51% entre as empresas pesquisadas.

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O mapeamento mostrou que o principal contratante o setor de servios financeiros, seguido pelo de varejo, telecomunicaes, seguros, sade e editora ou grfica, bebidas, recreao e lazer e linhas areas. Ainda, mais da metade das implantaes de call centers (52%) foram realizadas aps o processo de privatizao do setor de telecomunicaes, em 1998, mostrando que o ambiente mais competitivo permitiu a reduo nos custos de implantao. Os call centers prprios correspondem a 49% da amostra pesquisada, enquanto 51% pertencem a empresas especializadas. Quanto localizao, cerca de 80% das centrais de atendimento esto em So Paulo e Rio de Janeiro, mas h presena significativa tambm na regio Sul (5%). No quesito tamanho, 20% dos call centers tm mais de 700 posies de atendimento (PA); 29% tm mais de 100 PA e 51% tm mais de 10 PA. A estratgia mais utilizada pelos call centers para a conquista de clientes a entrega de um servio diferenciado (63%). A grande maioria dos atendentes composta por mulheres (76,8%) e, do total de atendentes, 71% possuem o 2 grau. 5. A utilizao das tcnicas de Taylor Morgan (1996) afirma que, na Administrao Cientfica, as organizaes podem ser vistas como mquinas, atravs do processo chamado de mecanizao. Neste processo, a maior preocupao concentra-se no como, ou seja, na forma de executar as atividades. Crescentemente aprendemos a usar a mquina como uma metfora para ns mesmos e a nossa sociedade, moldando a nosso mundo em consonncia com princpios mecnicos (MORGAN, 1996, p. 22). Para muitos, este movimento trouxe principalmente ganhos elevados. Para outros, tal progresso veio acompanhado de doses exageradas e no compensadoras de alienao humana. A respeito deste tema, o prprio Morgan destaca que independente da posio que se assuma, o uso das mquinas transformou radicalmente a natureza da atividade produtiva, deixando sua marca na imaginao, pensamento e sentimentos dos homens atravs dos tempos (MORGAN, 1996, p.22). Morgan (1996) tambm recorda que, apesar de Taylor ser freqentemente visto como um vilo que criou a Administrao Cientfica, ele foi, na realidade, parte de uma tendncia social mais ampla, que envolveu a mecanizao da vida em geral. Em relao aos motivos e propsitos da Administrao Cientfica, Grn (1986) afirma que a principal motivao a reduo de custos e o aumento da produtividade. Hodgetts e Wrege (2000) confirmam a idia de Grn (1986) e adicionam que estes permanecem como um dos principais objetivos da gerncia nos dias atuais. Nos prximos itens sero averiguadas mais de perto cada uma das tcnicas da Administrao Cientfica, analisando a sua influncia na Teleperformance, que o objeto de nosso estudo. Antes de prosseguir, importante salientar que Taylor no foi o nico terico da Administrao Cientfica, apesar de ter sido o pioneiro e possivelmente o mais importante deles. Motta (1998) destaca a relevncia de Frank e Lilian Gilbreth, alm de Henry Gantt. 5.1 O Estudo de Tempos e Movimentos Conforme Locke (1982), antes dos estudos de Taylor sobre tempos e movimentos, as experincias passadas eram utilizadas como guias para a realizao das atividades. Segundo Taylor (1990) existe uma maneira certa para cada movimento, que descoberta e adotada, maximiza a eficincia do trabalho. Para encontrar esta maneira correta, Taylor recomenda estudos dos movimentos dos trabalhadores, identificando os teis e eliminando os inteis. Alm disso, o estudo deve registrar o tempo ideal para a realizao das atividades. Assim, torna-se fcil determinar, cientificamente, um ritmo ideal de trabalho. Segundo Maximiano

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(2004), este princpio tambm foi bastante estudado por Frank e Lillian Gilbreth, contemporneos de Taylor. As crticas a esta tcnica so muitas e intensas. Morgan (1996) destaca que os aumentos de produtividade tm sido atingidos com freqncia atravs de alto custo humano, reduzindo muitos trabalhadores a robs. Para Motta (1998), a padronizao decorrente dos estudos de tempos e movimentos leva a uma total desumanizao do homem, alm de no aumentar a produtividade do trabalho a longo prazo. A anlise da Teleperformance demonstrou que estudos de tempos e movimentos so realizados e utilizados em grande quantidade. O objetivo estratgico da rea de operaes da empresa suportar o alto volume de chamadas, maximizar a velocidade de atendimento e minimizar os custos das atividades. A empresa utiliza um software chamado CMS, que possibilita o controle dos tempos. Por ele medido o volume de ligaes, o tempo mdio de atendimento, o tempo de espera (tempo de fila), tempo de conexo e a quantidade de ligaes no atendidas. Em 2005 a empresa implantou um software, chamado CPMS, com o objetivo de controlar a produtividade dos agentes, que significa controlar a hora em que o atendente inicia seu trabalho, as pausas que este faz ao longo do dia, os eventuais atrasos e faltas. A empresa utiliza estes sistemas para verificar as melhores prticas e torn-las padro. O sistema permitiu grande economia empresa em vista da possibilidade de melhor monitoramento das faltas e atrasos e o conseqente desconto dos salrios dos funcionrios. de fundamental importncia mencionar que nos contratos que a empresa firma com seus clientes h clusulas que especificam o nvel de servio prestado como percentual mximo permitido de ligaes perdidas, tempo mximo de espera por ligao e tempo mdio de atendimento limite. Quando a empresa deixa de atender a quaisquer destas metas, h incidncia de multas em forma de percentual do faturamento, ou seja, a falha de um atendente implica prejuzo financeiro para a empresa. 5.2 Padronizao de Ferramentas e Processos De acordo com Locke (1982), antes da Administrao Cientfica, cada um dos trabalhadores trazia a sua prpria caixa de ferramentas para o trabalho. Isso resultava em grande ineficincia, pois dificilmente as ferramentas utilizadas eram as mais adequadas. Maximiano (2004) afirma que Taylor trabalhou bastante na padronizao do desenho e utilizao das ferramentas. As ferramentas e procedimentos eram padronizados de acordo com o que se mostrava mais efetivo num dado contexto, com base nos resultados dos experimentos. Motta (1998) destaca que esta tcnica pode ser entendida como um complemento tcnica dos estudos de tempos e movimentos. As entrevistas e exames de documentos da Teleperformance permitiram concluir que, tanto as ferramentas de trabalho quanto os processos operacionais so extremamente padronizados. O processo de atender a uma chamada ou efetuar uma ligao tem o suporte de softwares com telas e comandos adequados aos diversos tipos de situaes, o que torna nula a possibilidade de improviso do operador. Estes tm que seguir rigorosamente a um script prdeterminado pela empresa. o chamado controle de contedo. A forma de comunicao, ou seja, o uso correto das palavras, recebe ateno especial. Os atendentes so instrudos a utilizarem, por exemplo, a expresso eu irei verificar ao invs de no sei no; o que posso fazer ou vou verificar qual departamento responsvel por em detrimento de no posso fazer; ele ligou informando que estar aqui em cerca de 10 minutos em troca de ele j est chegando; retornarei a ligao s 5horas ao invs de retornarei a ligao mais tarde, e assim por diante. A utilizao correta das palavras envolve padronizao do vocabulrio e ortografia.

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Aspectos emocionais tambm so passveis de padronizao. Os funcionrios so treinados a reagirem a diversos tipos de pessoas e a diversos tipos de emoes como medo, ira, felicidade, amor, surpresa, tristeza e repugnncia, sem poderem dar vazo s prprias emoes. 5.3 Seleo Objetiva de Pessoal Uma vez determinada a melhor maneira de executar cada uma das atividades da organizao, o que Motta (1998) define como fixar os padres de produo, preciso encontrar quem a realize. Taylor partiu do pressuposto que existem pessoas ideais para cada tipo de trabalho, definindo o que chamou de homem de primeira classe, o qual deveria servir como base para os estudos de tempos e movimentos. Estes homens deveriam ser muito mais produtivos do que a mdia dos homens. Na empresa do estudo de caso, para cada cargo h o que o denominado Job Description. Trata-se de um documento com a definio das atividades a serem desempenhadas e o perfil de trabalhador necessrio, estabelecidos de acordo com os estudos de tempos e movimentos. Estes documentos facilitam a procura e seleo de profissionais com as caractersticas desejadas, tornando a seleo fortemente objetiva, mas sem desconsiderar a subjetividade inerente ao processo. 5.4 Reduo da Jornada de Trabalho Taylor descobriu, em seus experimentos prticos, que a fadiga dos trabalhadores poderia ser reduzida e o trabalho poderia trazer resultados melhores se os trabalhadores tivessem uma reduo na carga horria de trabalho, alm de pequenos intervalos durante o dia. Motta (1998) destaca que esta tcnica foi uma forma de Taylor poder dar uma base fisiolgica s suas concluses. Etzioni (1976) considera uma lei de carter muito simplista pois, alm de no considerar as diferenas individuais, reduz a fadiga a um problema exclusivamente muscular e fisiolgico. A reduo da jornada de trabalho um carter bastante marcante. A empresa possui funcionrios com carga horria diria de 8, 6 e 4 horas, dependendo das funes e cargo, definidos em legislao trabalhista especfica do setor. Compem o primeiro grupo os monitores e supervisores. Parte dos operadores trabalham 6 horas e o restante 4 horas dirias. 5.5 Incentivos Econmicos Etzioni (1976) afirma que a Administrao Cientfica, assim como toda a Escola Clssica, partiu do pressuposto do homo economicus. Esta premissa vem da crena que o homem um ser predominantemente racional. Taylor (1990) afirma que os incentivos do tipo econmico so os mais importantes para os trabalhadores. A escolha deste tipo de incentivo, conforme Motta (1998), foi uma conseqncia natural do pressuposto do homo economicus. Deve-se pagar mais a quem produz mais. Locke (1982) afirma que esta forma de recompensa foi muito criticada, principalmente por cientistas sociais. Porm, apesar disso, a idia de que os incentivos econmicos so os mais almejados pelos homens no est totalmente refutada. Muitas formas de incentivo foram desenvolvidas desde a idia inicial de Taylor, e muitas ainda continuam a ser desenvolvidas, no somente para os trabalhadores como para os gerentes. Locke (1982) destaca tambm que muitos dos conflitos entre administrao e empregados, que so vivenciados nos dias de hoje, tem sua origem na discusso sobre os incentivos econmicos. Um bom exemplo disso, so as negociaes entre sindicatos a respeito de dissdios peridicos de categorias.

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Magnan e St-Onge (1997) destacam que importantes estudos demonstraram que a relao entre o desempenho das empresas do setor bancrio no mercado norte-americano e a remunerao dos executivos aumentou muito, principalmente por prescries dadas pelo desenvolvimento da teoria de agncia. O estudo de caso constatou que incentivos econmicos ou financeiros so amplamente utilizados na empresa. Os operadores tm remunerao varivel em funo do atingimento de metas especficas de cada cliente, o que pode corresponder a at vinte por cento do salrio. Alm disso, h programa de participao nos resultados. Vale destacar que todos os entrevistados deixaram bastante evidente que os incentivos econmicos, apesar de existirem de forma acentuada, no so os nicos disponibilizados ou institucionalizados pela empresa. Existe uma grande quantidade de incentivos de carter psicossocial, as chamadas campanhas motivacionais, que envolvem distribuio de brindes e concesso de folgas. 5.6 A Responsabilidade da Gerncia nos Treinamentos Na viso de Taylor (1990), uma vez determinados os movimentos, os tempos padres, os trabalhadores e a melhor forma de incentiv-los, falta apenas o treinamento para completar o ciclo da eficincia na realizao das tarefas. Taylor acreditava que o treinamento de novos trabalhadores no poderia ser efetuado pelos trabalhadores mais experientes, como ocorria at ento. Na prtica anterior havia um grande risco da maneira correta de executar os movimentos no ser transmitida adequadamente. Ao invs disso, a responsabilidade de treinamento deve ser da gerncia. Locke (1982) afirma que no h dvidas que muitos dos gerentes atuais acreditam que o treinamento de novos funcionrios parte de suas responsabilidades. Motta (1998) ressalta que, com a Administrao Cientfica, a importncia do administrador aumentou bastante. At ento, os gerentes participavam muito pouco da produo. Agora precisavam planejar precisa e exaustivamente a execuo de cada operao e de cada movimento (MOTTA, 1998, p.7). Alm disso, o administrador passou a ser responsvel pelos processos de seleo e treinamento de pessoal. No estudo de caso foi constatado que os novos funcionrios so treinados para agirem de acordo com procedimentos j previamente desenhados pela Teleperformance. Os novatos passam por um grande nmero de treinamentos, dado a considervel quantidade de procedimentos e normas. A empresa atribui uma elevada importncia a estes treinamentos, sendo que participao assume, na quase totalidade das vezes, o carter mandatrio. responsabilidade do gerente controlar para que todos os seus subordinados participem dos treinamentos, com o intuito de diminuir os riscos e aumentar a eficincia. 5.7 Planejamento e Definio de Objetivos Taylor (1990) acreditava que, para cada trabalhador deveria ser designada, a cada dia, uma quantidade especfica de trabalho, de uma certa qualidade, baseada nos estudos de tempos e movimentos. Esta designao era chamada de tarefa. Desta forma, esta tcnica faz uma clara distino entre planejamento e execuo das atividades. Locke (1982) ressalta que este termo tarefa poderia ser substitudo por metas e que este conceito tem uma conexo histrica com a tcnica de administrao por objetivos. O autor afirma tambm que os conceitos de feedback, mensurao de performance e contabilizao e controle de custos so derivados do conceito de tarefa. Os trabalhadores de Taylor recebiam feedback constantemente. De acordo com os entrevistados, nas operaes da empresa h uma clara separao entre o planejamento e execuo das atividades. Isso mais perceptvel nas operaes chamadas ativas, onde diariamente fornecida ao funcionrio uma lista, chamada mailing,
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com os telefones para os quais ele deve ligar. Alm disso, o contedo das ligaes j est previamente determinado. 5.8 Individualizao Etzioni (1976) destaca que Taylor era um defensor dos trabalhos individuais, ao invs de trabalhos efetuados em grupos. Ele acreditava que trabalhos em grupo diminuem a produtividade individual, uma vez os trabalhadores podem trabalhar menos do que fazem individualmente. O trabalho na Teleperformance altamente individualizado, devido principalmente s caractersticas das atividades da empresa, que so basicamente atendimento telefnico e chat. O estudo permitiu concluir que existe diviso do trabalho entre os atendentes. As operaes se destinam a servios variados como telemarketing ativo, telemarketing receptivo, gesto de pessoas, cobrana, programas de fidelizao, database marketing, inteligncia de mercado, atendimento via chat, e-mail e help desk. A empresa possui, entre agentes, operadores, coordenadores e supervisores, mais de 100 cargos operacionais diferentes. A grande maioria dos cargos possui trs nveis de especializao. Ocorre diviso do trabalho pelo tipo de servio prestado e pela exigncia do cargo. Assim, h, por exemplo, agentes de cobrana, agentes de negociao de vendas, atendente de chat, e assim por diante, sempre variando em funo do servio prestado. A diviso pela capacitao se d, por exemplo, na existncia de assistentes de Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC) bilnge e trilingue, analistas de negcios nvel I, II e III, entre outros. 6. Consideraes Finais Este trabalho teve como propsito buscar e caracterizar evidncias das tcnicas de Taylor nas operaes atuais de uma empresa multinacional do setor de call center, no territrio brasileiro. O trabalho corroborou que as tcnicas denominadas estudo de tempos e movimentos, padronizao das ferramentas e processos, seleo objetiva de pessoal, reduo da jornada de trabalho, incentivos econmicos, responsabilidade da gerncia no treinamento dos funcionrios, planejamento e definio de objetivos e individualizao, atualmente exercem influncia nas operaes da empresa de formas variadas. Faz parte da estratgia da rea operacional suportar o volume de chamadas, maximizar a velocidade de atendimento e minimizar os custos das atividades. Clusulas contratuais de clientes estabelecem multas sobre o faturamento caso a empresa no cumpra as metas relativas a qualidade no atendimento. Para um controle mais efetivo, a empresa vem investindo cada vez mais em novas tecnologias. V-se a uma clara relao das tcnicas tayloristas com a possibilidade da empresa manter-se competitiva. Percebemos que a intensidade da utilizao destas tcnicas, bem como a adaptao das mesmas ao contexto, dependem das caractersticas das atividades desempenhadas em cada rea ou departamento da Teleperformance. Talvez o taylorismo tenha se evidenciado de forma to clara na empresa, devido ao funcionalismo acentuado que caracteriza o setor. H uma grande preocupao com o como, e o uso intensivo de tecnologia parece auxiliar bastante neste processo. A tecnologia usada como meio de mecanizar e automatizar a prestao de servios. Assim, verificamos que as idias de Taylor, apesar de muito criticadas, aparecem fortemente nas prticas administrativas da empresa, seja com a aplicao direta de suas tcnicas ou com a utilizao de grandes idias desenvolvidas a partir de seus legados. Apesar de destacarem a importncia de Taylor e reconhecerem a aplicao de suas tcnicas e princpios na atualidade, Hodgetts e Wrege (2000) fazem algumas consideraes em relao s perspectivas para as prticas administrativas deste novo milnio. Segundo os autores, Taylor fez simplificaes exageradas da realidade, que poderiam ser toleradas no incio do sculo XX. Nos tempos atuais, com o aumento da competio, que cada vez mais
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globalizada, as organizaes que insistirem em repetir os erros de Taylor, aplicando literalmente suas idias, tornar-se-o incapazes de competir no prximo milnio. Assim, concluem que as organizaes devem estar atentas para acrescentar as novas teorias descobertas s suas prticas que j so carregadas de taylorismo. Entre elas destacam o envolvimento dos trabalhadores no processo decisrio (empowerment), o entendimento das caractersticas individuais dos trabalhadores, a introduo de novas formas de coleta e anlise de dados, com a intensificao do uso da tecnologia, entre outras. Em suma, o que os autores sugerem a introduo das tcnicas e ferramentas contemporneas, uma vez que o que foi sugerido por Taylor se tornou um padro comum maior parte das empresas. Um estudo conduzido por Batt (2002) em empresas de call centers americanas, demonstrou que taxas de turn over so menores e crescimento de vendas maior nas organizaes que privilegiam as habilidades dos funcionrios, possibilitam a participao destes no processo decisrio e utilizam incentivos como altos salrios e estabilidade no emprego. Vale a pena ressaltar as limitaes desta pesquisa, que so principalmente duas: tamanho da amostra e metodologia utilizada. Trata-se de um estudo de caso de uma nica empresa do setor de call center, assim deve-se tomar certos cuidados na extrapolao das corroboraes para o setor. Alm disso, esta pesquisa no tem a pretenso de ser conclusiva e definitiva em relao a seu objeto. Possivelmente alteraes na metodologia, como por exemplo o aumento do nmero de entrevistados e entrevistadores, poderiam trazer evidncias diferentes para anlise. Como sugestes para pesquisas futuras, podemos citar a ampliao da amostra, de forma a aumentar a representatividade em relao ao setor. Referncias Bibliogrficas
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