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HSM Management 58 setembro-outubro 2006 1

PENSAMENTO NACIONAL
H
mais ou menos um ano a Localiza se tornou a primeira locadora de carros
brasileira a abrir o capital. Fez isso antes de lderes mundiais do setor, como
a Hertz. Foi a dcima empresa a ingressar no Novo Mercado da Bolsa de
Valores de So Paulo (Bovespa), que exige melhor governana corporativa.
Transformou-se, assim, numa liberdade potica, numa corporation familiar.
Mas ser que a Localiza faria tudo isso sem seu fundador e presidente, Salim Mattar?
difcil responder. Entretanto, fascinante observar como Mattar e os scios e executivos
que ele escolheu a dedo vai costurando a empresa de mais de 300 agncias e 2,5 mil fun-
cionrios diretos e indiretos para torn-la um s corpo. Ele sabe mesclar o melhor de dois
mundos. De um lado, faz inovaes de gesto antecipando conceitos como benchmarking,
a matriz estratgica de Michael Porter, a frmula de execuo de Ram Charan. De outro,
opera totalmente by the book, de acordo com as melhores prticas que temos veiculado
nesta revista ao longo dos anos: excelente em benchmarking, governana corporativa,
yield management, viso ousada de longo prazo combinada com certo conservadorismo de
curto prazo, reengenharia de processos e assim por diante.
Mattar no apenas se antecipa, contudo; ele sabe responder. Ao longo da trajetria da
empresa, soube responder s diferentes crises econmicas [veja quadro na pgina 20] de
maneira criativa e ousada. A entrevista foi concedida com exclusividade a Adriana Salles
Gomes, editora-executiva de HSM Management.
0 g0e m0do0 oa Loca||za desde a abert0ra do cap|ta|, h cerca de 0m aoo?
Acreditamos que a abertura de capital deva ser um processo. Por exemplo, ns j
contvamos com um scio estrangeiro desde 1997 [o MBPII, um conjunto de fundos de
investimentos estrangeiros geridos pelo DLJ Merchant Banking que investiu US$ 50 milhes
na empresa]. Ento, at em resposta a isso, tnhamos desenvolvido elevados padres de
governana e transparncia. A abertura de capital acabou sendo praticamente uma con-
seqncia na vida da nossa companhia. A Localiza foi a primeira empresa a abrir capital
no Brasil que tinha os dados registrados na SEC [Securities and Exchange Comission, a
CVM norte-americana] havia quase dez anos.
O homem que
chega antes
A enorme capacidade de antecipao a chave
para entender Salim Mattar, fundador e presidente da
Localiza, empresa lder do mercado brasileiro de aluguel
de veculos. Nesta entrevista exclusiva, enquanto explica
seu modelo de negcio, esse talento se destaca
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Mesmo assim, claro que a companhia mudou. Estamos aprendendo a falar com
esses investidores, a antecipar suas expectativas e demandas. Se antes tnhamos um scio
externo, agora eles so uma centena. Eles tm questionamentos diferentes e preciso
saber responder a isso. Trata-se de uma relao de longo prazo que precisa ser constru-
da. Aprendemos tambm que nossa transparncia pode ser ainda maior, por exemplo,
apresentando balanos mais fceis de compreender. Aprendemos a ter investidores aqui
quase semanalmente, visitando a sede da companhia. Aprendemos a fazer road shows para
atrair novos investidores. Agora queremos encantar tanto nossos clientes como nossos
investidores.

Voc Ia|a de aspectos pos|t|vos, como o apreod|zado e a traosparoc|a, e, c|aro, h tambm o
cap|ta| para crescer. Nas oo ex|ste 0m |ado sombr|o? 0 da presso por res0|tados de c0rto prazo,
a|go g0e a||meoto0 certos escoda|os |oteroac|ooa|s?
Em minha opinio, quando os investidores compram aes de uma companhia, eles
tambm compram seu management e sua estratgia. J sabido que o management da Loca-
liza trabalha com vises de curto, de mdio e de longo prazo simultaneamente. Cuidamos
do fuxo de caixa todos os dias, do resultado deste ano e do que ocorrer em cinco anos.
Deixamos isso claro em nossas apresentaes aos investidores. Eles no podem nos cobrar
nada diferente.
Isso no signifca, no entanto, que no nos questionem. Mas o questionamento bom.
medida que nos indagam sobre nossos procedimentos, custos e estratgias, eles nos
obrigam a entender melhor nosso negcio.
Alm disso, os escndalos empresariais que aconteceram nos Estados Unidos tiveram
muito a ver com o foco de curto prazo dos planos de incentivos dos executivos envolvidos.
Para que no acontecesse isso na Localiza, criamos, alm das recompensas trimestrais e
anuais para todos os funcionrios, o plano de stock options para 500 executivos incluindo
gerentes de agncias, que os faz querer agregar valor para a empresa daqui a cinco ou
dez anos. Para eles, no vale a pena infacionar o preo da ao por um ou dois anos
destruindo o fuxo de caixa, descapitalizando-nos, fazendo aquisies s pressas, porque
isso comprometer o futuro. Eu penso assim: mostra-me teu sistema de incentivos e re-
compensas e dir-te-ei qual tua estratgia.
00a| a v|so de I0t0ro da Loca||za?
Queremos manter a dominncia no Brasil, que um mercado muito grande, e atuar,
com presena forte, em toda a Amrica do Sul. Falta instalar agncias apenas na Colmbia,
na Venezuela e nas trs Guianas; nos outros pases, j estamos.
Nas a Amr|ca do S0| 0m mercado prom|s-
sor? Parece to esg0ec|da pe|o m0odo...
um continente de problemas. Mas,
apesar de tudo isso, ns acreditamos
que a Amrica do Sul representa, sim,
uma oportunidade. J que as empresas
internacionais no esto com apetite
de dominar esse mercado, ns estamos
consolidando a rede da Localiza nele
gradualmente. Temos certeza de que
este continente vai retomar o rumo. Tal-
vez demore 10 ou 15 anos at que isso
acontea, mas a Localiza j vai estar bem
posicionada na hora da retomada.
A operao |oteroac|ooa| |0crat|va?
Sim, mas todo o lucro reinvestido
na prpria expanso e aperfeioamento.
Jos Salim Mattar Junior perdeu o pai
quando tinha apenas 13 anos de idade,
em um acidente trgico. Alm de no
ter mais a seu lado o grande mestre, de
quem herdou o nome e o gosto pelos
negcios aprendeu a amar, satisfazer e
fdelizar clientes trabalhando com o pai,
libans, no comrcio de secos e molha-
dos, tornou-se do dia para a noite o ar-
rimo de uma famlia de nove flhos. Essa
histria corrobora uma pesquisa sobre
liderana realizada por Betania Tanure,
especialista em comportamento organi-
zacional da Fundao Dom Cabral, com
42 presidentes de empresas situadas
Sa|ba ma|s sobre Sa||m Nattar
entre as cem maiores do Brasil, em que
80% dos lderes de sucesso relataram
que tiveram uma infncia difcil.
Aos 17 anos, o mineiro Mattar se
mudou da interiorana Oliveira, onde nas-
ceu, para a capital, Belo Horizonte, com
o objetivo de estudar. Logo comeou a
trabalhar como offce-boy para custear
os estudos. Graduou-se em adminis-
trao de empresas pela Fundao
Universidade Minas Gerais (Fumec) e,
enquanto ainda era estudante, aos 23
anos, iniciou seu negcio de aluguel de
carros, com o amigo Antnio Cludio
Resende.
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O nico objetivo ampliar a rede e, assim, fortalecer a marca Localiza no continente.
00a| o mode|o de empresa de vocs agora? A Loca||za de|xo0 de ser Iam|||ar para se toroar 100%
corporation? 00 e|a 0m hbr|do das d0as co|sas?
Se voc no me lembra de que somos uma companhia familiar, eu nem me lembraria.
A Localiza uma empresa de gesto absolutamente profssional h muito tempo, mesmo
sendo controlada por duas famlias. Trs dos quatro scios familiares ainda trabalham
aqui o outro se aposentou, mas realmente com o chapu de executivos. Temos um quadro
de executivos de primeira linha, a estrutura da companhia desenhada profssionalmente
e a estrutura de recompensas idem. Nos primeiros tempos da empresa, j defnimos que
nossos flhos no trabalhariam aqui [veja quadro na pgina 20]. Eles esto sendo preparados
para saber gerenciar seu patrimnio, mas no para gerenciar esta empresa.
0ooc|0o, eoto, g0e a goveroaoa corporat|va oo tem oeoh0ma, d|gamos, re|at|v|zao Iam|||ar
oa Loca||za. Por exemp|o, se0 coose|ho de adm|o|strao poss0| ma|s espec|a||stas exteroos?
Nosso pensamento o seguinte: ou voc tem governana ou no tem. A Localiza sim-
plesmente no faz coisas que a coloquem em risco seja prejudicando sua imagem, sua
rentabilidade ou os acionistas minoritrios.
Agora, no temos a confgurao de conselho mais recomendada. Dos nossos nove
conselheiros, dois so externos, que a exigncia legal. Talvez no devessem participar
tantos acionistas e executivos, e talvez eu, como CEO, no devesse presidir o conselho,
pelo que se convencionou recomendar como norma de boa governana. Mas h boas
razes para fazermos isso: os acionistas controladores esto muito envolvidos no negcio;
os dois diretores que participam tambm conhecem profundamente o negcio da com-
panhia; e eu ser o chairman encontra justifcativa numa pesquisa em Harvard de maro
de 2005, segundo a qual as companhias mais rentveis do mundo so aquelas em que o
CEO tambm o chairman of the board. Alis, um ms depois, uma reportagem da Fortune
informou que, das 500 maiores empresas dos EUA, as mais rentveis eram as que tinham
o CEO como chairman. Diante disso, convido todos ns a fazermos um questionamento
sobre esse gap entre a confgurao recomendada e as nossas razes.
No faltam fatos que confrmam nossa boa governana uma histria de resultados e
um nvel de transparncia raro no Brasil. Por exemplo, antes de fazermos a IPO [oferta
pblica inicial de aes], em 2005, re-
cebemos o prmio Anefac [Associao
Nacional dos Executivos de Finanas] de
empresa mais transparente entre as de
capital fechado.
Isso tudo sem falar na nossa tica na
prtica. Para voc ter uma idia, nenhum
acionista ou executivo pode utilizar o
jato da Localiza para fns pessoais, nem
se pagar aluguel. Temos de alugar uma
aeronave no mercado nesses casos, para
no colocar em risco a imagem da com-
panhia.
Voc Ia|o0 em t|ca. |sso va|or, ma|s g0e
mode|o de goveroaoa, oo ?
Sim, o que ns talvez mantenhamos
de empresa familiar esse lado melhor
dos valores muito arraigados, emanados
das pessoas que fzeram a companhia.
Falo de valores como tica e respeito. O
curioso, porm, que esses valores ace-
leraram a profssionalizao da empresa.
a maior empresa de locao de
carros do Brasil, com 16% do mer-
cado brasileiro, e uma das maiores
do mundo. Somando o Brasil e os
sete pases latino-americanos em que
atua (Uruguai, Paraguai, Argentina,
Equador, Bolvia, Chile e Peru), tem
322 agncias, das quais 127 operadas
diretamente por ela. A frota do sistema
Localiza de 39 mil veculos, segundo
dados de 30 de junho de 2006.
Faturou R$ 879,6 milhes em 2005,
um crescimento de R$ 242,1 milhes,
ou 38%, sobre 2004. O lucro fcou
mais ou menos estvel nesses dois
anos, na faixa de R$ 102 milhes.
O grupo Localiza atua nos seguintes
segmentos: em 2005, a Localiza Rent
a Car (de aluguel de carros) respondeu
Fatos e o0meros da Loca||za
por 31,07% do faturamento; a Total
Fleet (pioneira no Brasil em geren-
ciamento de frotas), por 17,05%;
a Localiza Seminovos (de revenda
de carros) por 50,95%; e a Localiza
Franchising (que cuida do sistema de
franquias), por 0,93%.
No fnal de 2005, o grupo tinha 1.845
funcionrios diretos. Se forem includos
os indiretos das unidades franquea-
das, esse nmero sobe para 2.500.
50,01% do capital da Localiza est
nas mos dos scios controladores
(famlias Mattar e Resende), e os
49,99% restantes esto divididos
entre investidores institucionais e
pessoas jurdicas nacionais e inter-
nacionais (um tero) e pessoas fsicas
brasileiras (dois teros).
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A Localiza faz
benchmarking
constantemente,
desde o incio,
quando essa
palavra nem
existia
Foram eles que nos levaram a escrever um cdigo de tica em 1990, quando isso ainda
no era moda.
Vocs se aotec|pam em m0|ta co|sa: aotec|param-se oa matr|z de N|chae| Porter, aotec|param-se
oo cd|go de t|ca... 0omo cooseg0em Iazer |sso?
. Tambm fzemos uma reengenharia de processos quando isso no era moda. Acho
que essa antecipao resultado dos valores que defendemos e dessa profssionalizao
precoce da empresa.
A|m de traosm|t|r 0ma boa |magem da empresa, o cd|go |mportaote tambm como Ierrameota
de gesto?
Com as leis por escrito, fcou muito mais fcil administrar essa companhia. O cdigo
de tica fantstico porque faz com que todas as pessoas saibam como devem conduzir
o seu trabalho e se portar dentro da organizao. Por exemplo, h um item em nosso
cdigo, na seo das relaes com os clientes, que diz: Dar ao cliente o benefcio da
dvida. Para o funcionrio j fca claro que, sempre que houver um impasse entre o
que o cliente diz e o que ele [funcionrio] acha que aconteceu, prevalecer a palavra
do cliente.
Colocar os valores Localiza por escrito tambm nos ajudou a gerenciar a empresa.
Por exemplo, estabelecemos que um princpio nosso a valorizao do cliente e de-
talhamos isso assim: Atenderemos nossos clientes prioritariamente a qualquer outra
atividade, ainda que estejamos em reunies, eventos, treinamento ou qualquer outro
compromisso. Eu estou lhe dando entrevista, mas, se um cliente desconhecido me li-
gar, eu vou interromper nossa conversa para atend-lo, desculpe-me. S tem uma coisa
mais importante que sua revista neste momento: meu cliente. Todos ns, na empresa
inteirinha, fazemos isso.
Outro valor que nos norteia cumprir a promessa feita. Isso levado s ltimas
conseqncias aqui. Por exemplo, em nosso contrato de aluguel de carros, uma clusula
avisa que, se o cliente for atendido com carro inferior ao modelo reservado, a locao
fca como cortesia. Essa uma atitude bem diferente da de um hotel ou companhia area
que, nas mesmas circunstncias, colocam o cliente em uma sute standard ou num assento
de classe executiva, mas cobram por isso, no ?
A||ohameoto e ceotra||zao
F|co c0r|osa sobre como vocs cooseg0em Iazer esses va|ores preva|ecerem oas agoc|as ma|s
remotas, oas Iraog0eadas... |sso bem d|Ic||. Taoto g0e se d|z de a|g0mas coocorreotes da Loca||za
g0e e|as oo so redes, e s|m ag|omerados de agoc|as |odepeodeotes...
Como temos um posicionamento de empresa de servio premium, embora de massa [veja
quadro na pgina 20], imperativo que cada cliente perceba a mesma empresa em Crdoba
ou Caxias do Sul, em Boa Vista ou So Paulo, seja a agncia corporativa ou franqueada,
perto ou longe da matriz. Ento, a Localiza se esfora muito para conseguir isso.
Em primeiro lugar, para atender clientes, s recrutamos funcionrios que tenham
prazer em servir. E nossos franqueados fazem o mesmo. Admitimos pessoas que gostam
de resolver problemas para os clientes, so alegres, simpticas, tm sorriso bonito. Sorriso
faz muita diferena, at na voz. Nossas operadoras de telemarketing, por exemplo, tm
um espelho em que podem se ver sorrindo ao telefone quando conversam com os clien-
tes. Ns incorporamos o espelho nos anos 90 e temos sido bem copiados desde ento.
E ns temos uma pesquisa de simpatia na central de reservas: sem ver a fsionomia das
operadoras, os clientes na ltima pesquisa lhes atriburam 96% de simpatia. E fazemos o
mesmo com nossos franqueados: selecionamos muito mais pela atitude que pelo dinheiro
de que dispem.
Em segundo, na hora em que o funcionrio admitido na empresa, ele tem de assinar
um termo de compromisso com o cdigo de tica.
Em terceiro, investimos pesadamente em programas de treinamento para reafrmar
tudo isso, e no diferenciamos os funcionrios internos e os franqueados.
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Em quarto, e talvez mais importante de tudo, temos um programa de qualidade que
se chama Reunio de Bom-Dia. Todos os dias, nas agncias do Brasil inteiro e tambm
na matriz, s 8 horas da manh, acontece uma reunio de bom-dia. Nela uma srie de
assuntos tratada. A rea de comunicao sugere temas por exemplo, discutir na prtica
o item X do cdigo de tica, mas os funcionrios tambm fazem suas sugestes.
Tudo compartilhado por todos, porque entra no portal corporativo da Localiza, e
a chegamos ao quinto elemento do nosso alinhamento: tecnologia. Ficamos trs anos
construindo uma arquitetura de sistema exclusiva, muito rpida, em rede de fbras pticas,
que nos deixa on-line no Pas inteiro e no exterior. Temos um banco de dados de quase 2
milhes de clientes dentro desse sistema. Tambm temos um sistema de yield management
que controla 16 mil preos diferentes, mantendo a coerncia entre eles, o que bem
importante tanto para nossa rentabilidade como aos olhos dos clientes.
|sso 0ma ceotra||zao, oo ? 0 ||vro Made in Brasil, de Nart|o scobar| e 0ooa|d S0||, d|z g0e
as empresas bras||e|ras de s0cesso tm 0m mode|o de gesto g0e ceotra||zado oas dec|ses,
mas desceotra||zado oa |mp|emeotao. Vocs deram 0m passo ad|aote e garaot|ram g0e a |m-
p|emeotao desceotra||zada est|vesse a||ohada com as |d|as ceotra|s...
A seleo pela atitude na hora de contratar contribui muito para isso. Tivemos recen-
temente o caso de uma funcionria de agncia em Campinas [SP] que fcou esperando o
cliente com o carro at 3 horas da madrugada no Aeroporto de Viracopos, porque houve
vos cancelados e atrasos nas conexes. Ela decidiu fazer isso sozinha, sem perguntar para
ningum. O cliente fcou to encantado que nos escreveu uma carta agradecendo quele
anjo verde. Mas o fato que temos, sim, um modelo muito prprio de administrao,
que desenvolvemos com os erros e acertos desses 33 anos.
0omo voc dehoe esse mode|o?
Em primeiro lugar, o conceito em que o modelo se apia bem prprio: uma plata-
forma de negcios sinrgicos entre si. Temos quatro reas de atuao: a diviso de rent a
car, a diviso de gesto de frota (que aluguel de carro em longo prazo, por mais de um
ano), o franchising (que busca os franqueados e os treina) e a revenda de carros seminovos
(carros que foram usados pela Localiza Rent a Car e pela Total Fleet). nosso grande
diferencial competitivo em relao aos concorrentes.
Alm disso, somos muito bons de execuo, porque ligamos nosso plano estrat-
gico, que d a direo da empresa para os prximos cinco anos, a aes concretas e a
remunerao. Esse plano geral d origem ao plano estratgico do ano, com objetivos de
crescimento, rentabilidade etc. E a dissecamos o plano estratgico em aes por rea da
empresa. Para garantir o comprometimento do funcionrio, assinamos anualmente um
contrato de gesto. Deste sai o plano de ao mensal, que inclui comunicao, logstica e
o que for preciso para atingir o objetivo.
0 g0e o cootrato de gesto?
Todos os funcionrios tm de assinar anualmente um contrato se comprometendo a
cumprir o plano estratgico que est a seu cargo, e isso est vinculado com o sistema de
recompensas. Fazemos avaliaes semestrais e remuneramos anualmente. O Ram Charan
prega isso em seu timo livro Execuo, lanado recentemente, mas ns temos essa prtica
desde os anos 90.
A presso por res0|tado e o estresse so m0|to graodes? 0 g0e acootece se a pessoa oo at|oge
a meta?
Existe uma presso muito forte para resultados, sim, uma presso no limite. Mas, para
compensar isso, h um sistema de incentivos e recompensas e um ambiente de trabalho
gostoso e informal. Se a pessoa no atinge a meta, ela no punida. Apenas no pre-
miada e recebe uma reorientao. E tambm fazemos uma autocrtica sobre se a meta
foi ambiciosa demais. Afnal, acertamos e erramos. Minha defnio de sucesso apenas
acertar mais que errar.
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8eochmark|og
Todas essas |oovaes de gesto toroam a Loca||za 0m a|vo de benchmarking. Vocs tambm
proc0ram apreoder com as prt|cas a|he|as?
A Localiza faz benchmarking constantemente, desde o incio, quando essa palavra nem
existia no vocabulrio do management. amos para Miami ver como funcionava aluguel de
carros. Entre 1982 e 1992, a Localiza chegou a ter um acordo operacional com a National
Car Rental dos EUA s para conhecer as melhores prticas e customizar os modelos para
o Brasil.
At para escrever nosso cdigo de tica, l nos idos de 1990, fzemos benchmarking. Vi-
sitamos duas multinacionais que tinham cdigo de tica a IBM e a American Express.
x|ste a|g0ma espec|hc|dade do mercado 8ras|| de |ocao de carros?
No incio, a qualidade dos carros brasileiros era pior do que a encontrada no cenrio
internacional, mas isso foi corrigido. Hoje temos carros de qualidade fantstica, padro
mundial.
Por exemp|o, a g0a||dade de oossas estradas t|ra compet|t|v|dade?
A qualidade das estradas e os problemas de sinalizao so elementos que difcultam
esse mercado de aluguel de carros e aumentam o custo da operao, mas no chegam a ser
amarela, associadas s grandes empresas
mundiais j estabelecidas no Brasil [respecti-
vamente, Avis e Hertz]. Achamos que verde
seria bom, porque agradvel e sufciente-
mente chamativo quando desembarcam
em um aeroporto, as pessoas avistam o
verde da Localiza de longe.
Na poca rascunhamos uma posio
estratgica: a Localiza seria uma empresa
de massa e diferenciao, ou seja, teria
uma grande cobertura no Pas, mas ofe-
receria carros novos e servio premium.
A matriz de Michael Porter [de nicho ou
massa, preo ou diferenciao] surgiu
depois, em 1976.
Tambm no demorou para estabe-
lecermos trs regras mximas para a
empresa: 1) que nossos flhos no traba-
lhariam nela, porque eu escolhi meu scio
para ser meu scio, mas meu flho talvez
no escolhesse o flho do meu scio para
ser scio dele; 2) que ns teramos uma
data-limite de aposentadoria, que veio a
ser determinada em 65 anos de idade,
porque acreditvamos que um negcio
desses precisa ter frente gente ambiciosa
e com sade, com capacidade de trabalhar
muito; 3) que os acionistas-executivos
precisavam ser fis ao negcio, no po-
deriam ter nenhuma outra empresa a que
se dedicassem.
A histria da Localiza, por Salim Mattar

Eu sempre senti vontade de ter um ne-


gcio prprio, mas no sabia qual. Quando
trabalhava como offce-boy de uma empre-
sa de engenharia de Belo Horizonte, para
custear meus estudos de administrao
que me preparariam para esse negcio,
o destino me apresentou o caminho. Essa
empresa alugava carros esporadicamente
em uma locadora local. Um dia, meu chefe
pediu que levasse um cheque para pagar
essa locadora e me ensinou a conferir o
valor e os dados do recibo. Quando vi o
valor do recibo, fz automaticamente uma
regra de trs: Se uma diria de aluguel de
carro custa x, 365 dirias representam 365x
de faturamento anual; o melhor negcio
do mundo! Naquele momento decidi que
abriria uma empresa daquelas para mim.
Foi intuitivo.
Nossa empresa nasceu seis anos depois,
em 1973, com dois scios eu e meu amigo
Antnio Cludio Resende e seis fuscas. Um
pouco mais tarde, cada scio agregaria um
irmo e viramos duas famlias scias. Uma
agncia de publicidade nos orientou sobre
marca e cor. Era importante que fosse um
nome pronuncivel em qualquer idioma, j
que estrangeiros eram clientes potenciais
naturais: Localiza vira localaiza em ingls,
localiz em francs, e assim por diante.
A cor tambm no podia ser vermelha ou
Naquele tempo nenhum de ns tinha
flhos alguns nem eram casados ou outro
negcio em vista, e todos ramos jovens,
mas achamos que essas regras conduziriam
os negcios por muito tempo. Desde o incio
pensamos no longo prazo.
Acho que um dos fatores de sucesso
no nosso negcio foram as limitaes com
que lidamos desde o incio, tanto por ter-
mos pouco capital inicial como pelas crises
econmicas a nossa volta; elas nos fzeram
ser mais criativos. A empresa foi fundada
durante a primeira crise do petrleo. Sua
primeira grande expanso foi em 1979,
durante a segunda crise do petrleo, quando
fzemos uma srie de aquisies no Norte
e no Nordeste do Brasil; em 1981, com
apenas oito anos de existncia, a Lo-
caliza j era a maior rede de agncias
de aluguel de carros do Pas. Durante a
crise da dvida externa, em 1983, cresceu
acelerando as estratgias de franchising e
interiorizao. Logo depois do Plano Collor,
em 1991 e 1992, ganhamos competitividade
com a verticalizao dos negcios mon-
tamos uma revenda de carros seminovos
diretamente aos consumidores para diminuir
os custos de depreciao e buscamos
novos mercados internacionais. Em 1997,
procuramos nosso primeiro scio estrangeiro
e, em 2005, abrimos o capital.


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impeditivos. S que a precisamos falar de Custo Brasil por inteiro, de A a Z, o que inclui
toda a burocracia governamental. Voc j ouviu falar na relao de dois teros? Segundo
as leis trabalhistas, toda companhia tem de comprovar que dois teros de seus funcionrios
so nascidos no Brasil. A Localiza no tem aqui nenhum funcionrio estrangeiro, mas,
mesmo assim, todo ms de maro precisa apresentar essa documentao s autoridades.
Isso um custo absolutamente desnecessrio.
oto, o a|0g0e| de carros |g0a| em todo o m0odo?
Sim, ele basicamente uma commodity. A nica diferenciao est no atendimento de
qualidade. Isso uma coisa que ns temos e os estrangeiros no tm. O atendimento da
Localiza superior ao de qualquer locadora dos Estados Unidos ou da Europa; falo isso
sem sombra de dvida. No apenas por mrito nosso, mas porque o brasileiro mais
solcito em servir pessoas.
0e oode vem essa so||c|t0de?
O brasileiro no considera servir uma humilhao, como as pessoas consideram nos
Estados Unidos ou na Europa. O brasileiro se sente feliz em poder ajudar os outros.
uma questo cultural.
8eceotemeote, t|ve 0ma exper|oc|a r0|m em a|0g0e| de carros. m Sa|vador, s eocootre| carro
d|spoove| o0ma |ocadora coocorreote de vocs e ho0ve atraso de g0atro horas para g0e v|esse
do aeroporto ao me0 hote|. 00a| a exp||cao? h0oca me acootece0 |sso oo exter|or, oo se| se
por co|oc|doc|a...
O negcio funciona exatamente igual aqui, nos Estados Unidos e na Europa. Se voc
tiver uma utilizao muito baixa, no tem lucro, o que importante no curto prazo. Se a
utilizao for elevada demais a ponto de perder clientes, voc vai ter lucro elevadssimo,
mas perder clientes, o que pssimo no longo prazo. preciso pensar com o farol alto
e o farol baixo, no curto e no longo prazo. O farol da Localiza acionado da seguinte
maneira: ns sempre teremos carros disponveis para os nossos clientes. Pode haver ra-
rssimas excees, como parece ter sido o seu caso. Por exemplo, nos picos de demanda,
como carnaval, Semana Santa e rveillon, acaba nosso estoque. Mas ento ns buscamos
carros na diviso de venda de seminovos para abastecer o aluguel de carros Localiza, que
vem em primeiro lugar. E, diga-se de passagem, essas no so boas pocas para vender
carro, o que comprova o sincronismo da nossa plataforma de negcios.
Fa|aodo em c0|t0ra, teoho 0ma 0|t|ma perg0ota: voc ma|s m|oe|ro o0 ma|s ||baos oos oegc|os
e oo management? So d0as t|mas esco|as [r|sos]...
Acho que sou uma mistura dos dois. Meu lado libans o de amar o cliente, que vem
dos ancestrais fencios, grandes mercadores. Meu lado mineiro de ser muito cuidadoso,
no dar o passo maior do que a perna.
A entrevista de Adriana Salles Gomes, editora-executiva de HSM Management.