Segmentao de mercado: Uma viso de conjunto

(Raimar Richers- Segmentao opes estratgicas para o mercado brasileiro-Ed. Nobel).

Um conceito tanto terico quanto poltico

Inicialmente, precisamos nos preocupar um pouco com o conceito em si. A segmentao, que se tornou o assunto mais discutido e comentado nos menos acadmicos e nas empresas que se dedicam ao marketing, sobretudo nos EUA, no , na realidade, uma novidade. Sempre houve empresas e, sobretudo setores de atividades para os quais a diviso do mercado em fatias mais facilmente controlveis era um procedimento habitual, como, por exemplo, a industria automobilstica. Mas a coisa tomou vulto e comeou a interessar a uma grande variedade de empresas a partir do momento em que tanto tericos de marketing quanto de executivos comearam a perceber que a segmentao podia ser usada como uma poderosa alma estratgica. A partir da, ela deixou de ser um tpico meramente tcnico e passou a tornar-se assunto de reunies de diretorias e de conselhos de administrao. Ela foi, por assim dizer, elevada ao status de uma poltica empresarial, e assim que queremos entende-la no presente contexto. Definimos segmentao como sendo a concentrao consciente e planejada de uma empresa em parcelas especificas de seu mercado. O que queremos enfatizar nesta colocao que a empresa opta voluntariamente por concentrar todos os seus esforos de marketing em determinados segmentos de mercado, possivelmente abandonando outros segmentos, mesmo que constituam potencial. Por que ela faria isto? Por uma multiplicidade de motivos. Por exemplo, a Mercedes-Benz e a BMW tem plenas condies tecnolgicas para produzir automveis destinados a mercados menos sofisticados, mas fogem disso como o diabo da cruz para no prejudicar sua imagem de marca. Em contrapartida, empresas montadoras como a Fiat ou a VW no se empenham em atingir os mercados de altssimo padro porque sabem que teriam dificuldades, talvez at intransponveis, para neles penetrar com sucesso. Vista do ngulo do mercado, o exemplo dos automveis mostra o que comum para a grande maioria dos bens e servios: a curva da demanda no obedece a uma relao simples e retilnea entre quantidades e preos, mas costuma ser divisvel em grupos de compradores que tm caractersticas comuns entre os seus integrantes, mas distintas entre os grupos. Assim, como no caso dos automveis, os compradores podem ser classificados em diversas categorias de interessados que no s dispem de diferentes nveis de renda, como se diferenciam tambm em termos de preferncia por marcas e modelos. Os hbitos e valores pessoais e sociais tm muito que ver com estas concentraes grupais da demanda, mas certamente h tambm a influncia da publicidade. Ao se referir a este fenmeno de descontinuidade da curva da demanda, o economista fala em heterogeneidade da funo da demanda ou da sua desagregao em vrias funes, o que corresponde precisamente constatao do mercadlogo quanto existncia de segmentos de mercado.

9 A idia central da segmentao tirar proveito da desagregao da demanda ao concentrar os esforos de marketing em determinados focos que a empresa considera particularmente favorveis para serem explorados comercialmente, porque acredita ter produtos capazes de satisfazer demanda desses focos de maneira mais adequada do que os produtos de seus concorrentes. Geralmente, ao segmentar, a empresa procura obter uma srie de vantagens sinrgicas, nem sempre aparentes de imediato, mas que a segmentao coloca em evidncia. Estas vantagens incluem: o domnio de uma tecnologia capaz de produzir bens preferidos por certas classes de compradores: uma maior proximidade do consumidor final, ou seja, canais de distribuio mais curtos: a possibilidade de oferecer bens ou servios a preos altamente competitivos; a disponibilidade de pontos de venda adequados a seus produtos ou servios; a existncia de veculos de publicidade que se dirijam direta e exclusivamente aos segmentos visados etc. Mas segmentar tambm implica sacrifcio consciente de algo til, como a retirada de um mercado. Quando h potencial e a empresa o despreza conscientemente, algum provavelmente criticar essa atitude. No entanto, por vezes, essa limitao pode ser extremamente benfica. Um dedicado ex-aluno da FGV/SP, Fernando Kfouri. que hoje ocupa a direo latino-americana da Seagran, abraou por inteiro a estratgia segmentativa, adotando, como ele afirmou numa entrevista, uma poltica de "fora total em poucos focos". Os resultados positivos desta deciso surgiram infalivelmente. "Mesmo assim", afirma ele, sempre aparece algum dizendo por que vocs no lanam uma vodka azul?, ou outra novidade qualquer, mas ns persistimos nos nossos focos e agora estamos colhendo os resultados". Implcita neste como em inmeros outros exemplos da prtica administrativa est uma importante lio: no entre na segmentao levianamente: prepare-a cautelosamente. Modalidades de segmentao Existem incontveis maneiras para segmentar um determinado mercado, sobretudo se a empresa cogita combinar vrias de suas formas. Mas, partindo de critrios em parte tcnicos em parte pragmticos, podemos classificar as modalidades em categorias conceitualmente diferenciadas, como o fizemos na apresentao da tabela 1. Convm comentar cada uma dessas oito categorias: Segmentao geogrfica. Este costuma ser o primeiro passo que as empresas produtivas de bens de consumo adotam para iniciar um projeto de segmentao. Ele relativamente fcil de ser executado porque se baseia na coleta e interpretao de dados secundrios disponveis e mais ou menos facilmente acessveis numa sociedade. No Brasil, por exemplo, rgos oficiais e semi-oficiais (como o IBGE e associaes de classe) dispem de dados estatsticos que vo desde a agregao para o pas como um todo at o detalhamento referente aos nossos 4000 municpios aproximadamente. Ao conjugar desses dados com informaes internas da empresa, podemos criar equaes estatsticas que permitem quantificar variveis fundamentais para o planejamento de marketing, como, por exemplo, os potenciais de mercado, a determinao de zonas e cotas de vendas e o desempenho da fora de vendas por

10 segmento geogrfico, a reavaliao dos sistemas de remunerao e a alocao de verbas publicitrias. Segmentao demogrfica. Nem todos os produtos so consumidos por todas as faixas etrias. Entre ns, por exemplo, somente o mercado infantil (de zero a 14 anos) representa quase 60 milhes de habitantes, algo equivalente ao mercado global da Alemanha Oriental-ao menos numericamente. Tabela 1 Segmentao

MODALIDADES Geogrfica Demogrfica Scioeconmica Padres de consumo Benefcios procurados Estilos de vida Personalidade Caracterizao econmica

1.1 CRITRIOS
Extenso do mercado, potencial, concentrao geogrfica, transporte e acesso, polarizao, bairros e ruas, trfego, centros de compra. Idade, sexo, domiclio, famlia, ciclo de vida (jovem, adulto, idoso) Classe de renda, instruo, ocupao, status, migrao, mobilidade social. Freqncia de compra, local de compra, lealdade a marcas, heavy & light users, curva ABC Satisfao pessoal, prestgio social, emulao preo favorvel, qualidade/ durabilidade, reduo de custos, atendimento/ servios. Expectativas de vida, uso do tempo, interesses predominantes, participao em eventos e agrupamentos sociais, uso do dinheiro, amizades e relaes pessoais. Bases culturais, atitudes e valores, liderana, agentes de mudanas. Setor de atividade, tamanho das empresas, atuao de concorrentes, acessibilidade, usos e aplicaes, unidade de deciso de compra, demanda derivada.

fcil imaginar quo importante o conhecimento das caractersticas demogrficas e sociais desse mercado parcial para empresas que operam em setores como os de brinquedos, alimentos infantis, refrigerantes e material escolar. Igualmente importante pode ser a avaliao e quantificao do mercado feminino, inclusive quanto ao comportamento da mulher, seja como me e dona de casa, como integrante de uma dada faixas etria ou classe social, seja como membro ativo da fora de trabalho. Segmentao scioeconmica. A acentuada concentrao de renda no Brasil costuma ser o ponto de partida para a segmentao por classe scioeconmica. Entre ns, a classe de maior poder aquisitivo, a classe A, representa apenas cerca de 8% dos domiclios urbanos, mas concentra quase que 2/3 das despesas de consumo, enquanto que as classe mais humildes, D e E , ocupam aproximadamente 45% dos domiclios, dispondo de apenas 3% do poder de compra da nao.

plenamente compreensvel, portanto, que os produtores e distribuidores de bens e servios mais sofisticados, como a indstria de informtica e as agncias de turismo, pouco ou nada tm interesse na grande maioria da populao, que constitui o principal foco de ateno para as empresas voltadas ao mercado popular, como o de financiamento de imveis baratos e de transporte coletivo. Apesar destas despropores, a classe mdia a que, no Brasil, tem recebido o maior grau de ateno dos analistas de mercado, em parte devido inegvel mobilidade social que est ocorrendo em direo a essa classe, em parte devido ao seu crescente poder de influncia, por exemplo, junto ao sistema de comunicao, mas, sobretudo, em face de agregar cerca de 36% do poder aquisitivo da nao.

11 Essas trs primeiras modalidades so freqentemente conjugadas em estudos de segmentao, no s por terem caractersticas conciliveis e complementares entre si, como tambm por serem exeqveis a partir de dados secundrios, j disponveis atravs de alguma fonte. Isto no se d com as prximas quatro categorias, que normalmente requerem a realizao de uma pesquisa de campo para lanar luz sobre traos que so essencialmente qualitativos e pessoais. Essas modalidades so: Segmentao por padres de consumo. Todos ns temos hbitos que fazem parte da nossa personalidade e que se intensificam sob a influncia do ambiente. Esses hbitos se manifestam por meio de padres comportamentais repetitivos e constituem uma excelente base para a segmentao. Por exemplo, a uma cadeia de supermercados interessa sumamente saber quem, de uma determinada regio urbana, compra normalmente em que lojas de auto-servio, com que freqncia, e quanto costuma gastar por visita.

A uma vincola no interessa somente saber qual e o grau de preferncia e de lealdade a determinadas marcas de bebida, como tambm saber quais dos seus consumidores podem ser considerados freqentes ( heavy users), e quais so apenas consumidores ocasionais ( light users). Por outro lado, difcil encontrar uma empresa produtora ou distribuidora de bens industriais qual no se aplique a curva ABC que, na maioria dos casos, tende a uma relao 80/20, ou seja, em que 20% dos compradores absorvem cerca de 80% das vendas totais de uma empresa.
Segmentao por benefcios procurados . Ao comprar um bem sempre buscamos algumas vantagens ou benefcios identificveis, que podem variar consideravelmente de comprador a comprador. Assim, para alguns, a funo da pasta dental combater a crie, para outros e a melhor maneira de manter dentes brancos e brilhantes, e h, ainda, os que a usam para combater o mau hlito. O primeiro analista a usar esse tipo de diferenciais no comportamento como base para a segmentao, foi Russell Haley (1968), que dividiu os consumidores em seis grupos comportamentais, tais como "conservadores", "racionais" e "hedonistas". Segmentao por estilo de vida. Esta modalidade de segmentao foi introduzida por Joseph Plummer (1974) e baseia-se na concepo de que as pessoas podem ser agrupadas a partir de padres comportamentais que determinam seus estilos de vida, ou a maneira como ocupam seu tempo, como encaram seu meio ambiente ou como gastam seu dinheiro. A segmentao por estilos de vida difundiu-se muito rapidamente, a ponto de provocar a criao de uma tcnica prpria de pesquisa denominada anlise psicogrfica. Uma das empresas pioneiras que, no Brasil, adotou esta filosofia foi a Rhodia, que, entre outras, encomendou uma pesquisa com o intuito de conhecer melhor a postura dos consumidores em relao ao mercado de artigos txteis para residncias. Ela resultou na classificao das donas de casa em cinco categorias bastante curiosas e portanto dignas de meno: "equilibrada-familiar", "exibicionista-sonhadora", "consumista-indecisa", "social-detalhista" e "santuarista-determinada".

12 Segmentao por tipos de personalidade. Os psiclogos desenvolveram uma infinidade de classificaes da humanidade por tipos de personalidade das quais os pesquisadores de marketing procuram tirar algum proveito aplicando-as segmentao. Por exemplo, a susceptibilidade de a1gum com respeito a sintomas de doenas varia no s em funo de sua idade e nvel educacional, como tambm de acordo com a sua personalidade. Este se constitui em excelente referencial para a segmentao, sobretudo nos casos em que possvel agrupar consumidores potenciais em apenas dois ou trs grupos facilmente diferenciveis, como no caso das pessoas que tendem ou no a comprar voluntariamente remdios que esto isentos de prescries, ou no caso em que a venda de um produto depende, em alta ou baixa escala, do grau de influncia de um lder de opinio. As modalidades at aqui descritas aplicam-se primordialmente a servios e, sobretudo, a bens de consumo. Estes, at hoje, tm sido muito mais beneficiados pelos estudos de segmentao do que os bens industriais. Mas estes tambm podem tirar proveito das tcnicas de segmentao, o que nos induziu a acrescentar uma ltima categoria. Segmentao por caracterizao econmica. Na realidade, h numerosos critrios de segmentao para produtos industriais. Muitos deles so associados de alguma maneira, a consideraes de ordem econmica ou a decises racionais, tais como o agrupamento de clientes potenciais por tipo e tamanho de empresas, por vantagens a serem oferecidas, por grau de reduo de custos e localizao geogrfica e a freqncia de compras. Importante tambm na segmentao de empresas industriais o que estamos chamando de Unidade de Deciso de Compra, que pode ser tanto uma pessoa (como o diretor de compras) ou uma rea de responsabilidade administrativa (como o departamento de suprimentos). O que segmentao no Segmentao tornou-se uma palavra de moda no Brasil que est sendo aplicada a uma multiplicidade de situaes de maneira to difusa e confusa - inclusive por profissionais de marketing e publicaes que se dizem especializadas em administrao - que convm tentar por um freio a esta confuso. Acima de tudo, convm lembrar que a segmentao em marketing refere-se sempre ao mercado, nunca ao setor de atividade, nunca aos canais de distribuio e nunca aos produtos. Dada a sutileza, mas tambm ao grande significado destas diferenas entre o controlvel e o incontrolvel na poltica de marketing, a empresa devia enfocar suas opes de segmentao sob quatro ngulos distintos: o do setor, que um problema de concorrncia ; o dos segmentos, que um problema de oportunidade: o dos produtos, que e um problema de adaptao; e o de distribuio e comunicao, que um problema de escolha . Destas quatro variveis, somente as duas 1timas se prestam manipulao e devem, portanto, ser exploradas como as primeiras a se ter em vista.

13 Segmentao e diferenciao - dois conceitos conciliveis

Uma outra rea que gera muitos conflitos e confuses com a segmentao a diferenciao. H tericos e homens da prtica que separam esses dois conceitos como se fossem antagnicos. Recomendam inclusive que uma empresa deve ou segmentar ou diferenciar, mas jamais conjugar as duas modalidades. Nem a teoria nem a prtica confirmam a validade desta separao. A diferenciao consiste nas diversas maneiras como os consumidores percebem a oferta de produtos substituveis entre si. Assim, diferenciar entre muitos tipos de laranjas mais difcil para o consumidor do que entre vrios modelos de equipamentos de som ou de jogos de porcelana, mas , em larga escala, por meio da realizao de confrontos que o consumidor se decide por um ou outro entre vrios produtos competitivos. A segmentao, na realidade, contribui, por vezes substancialmente, para aumentar a diferenciao entre produtos/servios, simplesmente porque quem diferencia costuma estar mais preocupado em adaptar suas ofertas a segmentos especficos. Vamos ilustrar isto com um exemplo hipottico, mas baseado em dados objetivos. Imagine que voc fosse scio de uma cervejaria pequena e se visse na obrigao de segmentar seu mercado para poder enfrentar os dois grandes lderes, mas no soubesse bem como proceder. Resolve ento realizar uma pesquisa de mercado que lhe revela seis maneiras de segmentar o mercado de cervejas, conforme sugere a tabela 2. Imagine tambm que, alm das informaes sobre os segmentos existentes, a pesquisa lhe d uma idia sobre as formas de percepo da diferenciao nesse mercado, resumidas na tabela 3. Com alguma experincia e imaginao, voc pode derivar dessas 2 listagens uma grande variedade de compostos de marketing, que vo desde a apresentao do produto at a seleo das melhores vias de distribuio e de comunicao para cada um dos mercados-alvo. Em larga escala, esta riqueza de oportunidades se deve possibilidade de conjugar dois conceitos: o de segmentao e o de diferenciao. No por acaso que a segmentao est se tornando cada vez mais popular e apreciada pelos executivos de marketing no mundo inteiro. Ela bem mais do que um conjunto de tcnicas teis formulao e implementao de polticas mercadolgicas. Ela , tambm e acima de tudo, uma arma estratgica capaz de facilitar a penetrao em mercados prescolhidos, de conquistar a preferncia por marcas de uma dada clientela, e de enfrentar competidores poderosos. Mas, quem deseja tirar real proveito da versatilidade e utilidade intrnseca da segmentao, precisa aprender a manipula-la. Os artigos reunidos nesta coletnea demonstram nesse caso, quo verstil e til segmentao pode se tornar, inclusive no Brasil.

14 Tabela 2- Segmentao do mercado de cerveja

Formas de segmentao
1. Por consumidores masculinos e femininos 2. Por faixa etria 3.Por classe social e preo 4.Por rea geogrfica e renda( regies, cidades versus vilas, bairros mais populosos, com maior poder de compra, etc... 5. Por grau de consumo (heavy users ou light users) 6. Por grau de penetrao dos lderes de mercado visando cerc-los

Informaes de mercado
Os homens consomem 86% da cerveja total produzida Os mais idosos consomem mais do que os jovens A elasticidade de preo difere por classe social O consumidor varia com o grau de concentrao demogrfica e renda O heavy user consome 1/2 do volume, mas representa da clientela. A Antrtica e a Brahma detm 90% do mercado

Tabela 3- Diferenciao do mercado de cerveja Formas de diferenciao

A Em relao a outras marcas A marca da confraternizao A marca do lazer A marca mais cara/barata A marca caseira/familiar A marca sempre ao seu lado

Bases
80-90% do consumo de cerveja ocorrem em companhia 50% do consumo ocorrem nos fins de semana e 40% aps o trabalho/jantar Elasticidade de preo varia com classe social Muitas mulheres gostam de cerveja, mas s bebem em casa. H lealdade de marca, mas afetada pela disponibilidade no ponto de venda. Consumidor mal consegue avaliar diferenas tcnicas, mas lhes atribui valor. No Brasil, o consumo de cerveja quatro vezes maior que o de vinho e duas vezes maior que o de cachaa.

A marca feita para voc (por exemplo): no d ressaca, pura, esportiva. B Em relao a outras bebidas Campanha institucional

So bem diversos os caminhos que levam a Roma, ou segmentao. A experincia brasileira nos mostra isso com bastante clareza. H pessoas, claro, que no conhecem Roma (ou a segmentao) e outras que no se interessam em visitar a cidade (ou praticar a segmentao), apesar de terem ouvido falar dela. H tambm aquelas que querem pratica-la, mas confundem-na com outras coisas, como a poltica diferenciada de produtos. No desses casos que queremos falar no presente contexto. O que nos interessa conhecer a opinio dos que exercem o comando supremo da empresa quanto praxis segmentativa por eles vivida. Foi com este objetivo em mente que nos dirigimos a um numero restrito de presidentes de grandes empresas nacionais e estrangeiras e solicitamos comentrios sobre sua experincia e atitudes quanta estratgia segmentativa no ambiente brasileiro. O que se segue um breve relato das respostas a essa indagao.

15 Muitos caminhos que embasam em duas vias principais Existem, entre os mltiplos caminhos mais ou menos tortuosos que levam segmentao, duas vias principais que se destacam no cenrio brasileiro. Uma delas a deciso de adotar uma estratgia que se concentra em determinados mercados de insegurana, comum entre muitos empresrios novatos, por motivos como: capacidade limitada de produo, receio de enfrentar concorrentes muito fortes no mercado, ou simplesmente por esperarem obter resultados mais rapidamente e de forma menos dispendiosa. Chamaremos este caminho de "intuitivo,", porque parte antes de uma percepo sensorial das limitaes que o ambiente externo impe empresa do que de uma deciso racionalmente concebida. O outro caminho o intencional. A segmentao, neste case, faz parte ou ate constitui a essncia do planejamento estratgico da empresa. Seus comandantes conhecem o conceito, por terem se dedicado ao seu estudo sistemtico, por terem-no praticado em outras situaes ou por uma combinao desses dois fatores. Chamaremos esse caminho de "programado", por motivos bvios Antes de ilustrarmos esses dois caminhos, convm lembrar que a segmentao - seja no exterior, seja entre ns - no constitui necessariamente a nica nem talvez a principal opo estratgica das empresas. Freqentemente, ela faz parte de um quadro mais amplo, com a funo especfica de facilitar a adaptao da empresa ao seu ambiente externo. Um bom exemplo disso a maneira come, a Robert Bosch a utilizou entre ns, quando constatou que "a extenso geogrfica do Brasil, as particularidades regionais, as diferenas socioeconmicas da populao, o produto destinado a uma parcela da populao (possuidores de veculos) e a necessidade de explorar melhor as oportunidades e espaos de mercado, sem riscos de um direcionamento nico, nos levaram segmentao como parte da estratgia de desenvolvimento". Como, um produtor de bens Industriais descobriu a segmentao Vejamos dois exemplos bem distintos, mas muito caractersticos, do dinamismo com que empresrios autnticos conseguiram adaptar-se com habilidade intuitiva ao mercado e, a partir da, criar uma organizao que adota a segmentao e acabou se posicionando coma lder em seu respectivo, setor de atividade. Um desses exemplos a WEG S.A., cuja sede se encontra em Jaragu do Sul. Santa Catarina. Em 1961, ela partiu corajosamente para entrar no mercado de motores eltricos, j bastante bem desenvolvidos por empresas de vulto. Foi ento, como afirma seu diretor-presidente, Eggon Joo da Silva, que "tivemos a ousadia de iniciar a fabricao de motores el6tricos, dispostos a vender onde estavam os verdadeiros baluartes, com suas marcas e produtos j consolidados. Sinnimo de motor naquela poca era algo como GE, Bfalo, Siemens. Arno, Brasil". E acrescenta: "Nossa pequenez fez com que optssemos por uma segmentao, s que muito original, ou seja, uma segmentao do mercado com base, de modo no precisaramos enfrentar os grandes concorrentes de frente".

16 Uma vez intuitivamente reconhecida a necessidade de ter que se concentrar em determinadas fatias do mercado, surgiu a pergunta: quais seriam essas fatias ainda no adequadamente cobertas pela concorrncia? E a resposta quase que se imps: os segmentos que ofereciam potencial, alm de a empresa ter a vantagem da sua localizao e proximidade com seus clientes, ou seja, os Estados de Santa Catarina, Paran e Rio Grande do Sul. S depois de ter se firmado na regio sulina do pais a WEG resolveu cercar o principal mercado, a capital paulista, penetrando nele gradativamente atravs do interior do Estado de So Paulo. E Eggon conclui: "Esse caminho representou uma grande lio e uma arma de marketing que temos adotado sucessivamente nas novas empresas, buscando primeiro fixar-nos nas reas menos concorridas, consolidando uma marca e a qualidade do produto, para ento surgir firmes e resolutos nas reas dominadas pelos donos do mercado". Como um varejista aprendeu a segmentar Outra experincia brasileira significativa para o caminho induzido, bem distinta da vivncia da WEG, foi a criao e o desenvolvimento do Supermercado Po de Acar a partir do reconhecimento de uma lacuna de mercado com aparente potencial elevado de vendas. O prprio autor destas linhas se lembra bem do primeiro supermercado, instalado nas proximidades da Av. Paulista. em So Paulo. onde, no por falta de espao, mas para atrair as donas de casa, produtos de alta rotao, at ento praticamente s vendidos em feiras livres, tais como frutas frescas, eram expostos na calada para levar os clientes a entrarem no estabelecimento. Simplesmente no havia o hbito de se comprar esse tipo de produto numa "loja" naquela poca (os anos 50) e era preciso combater a resistncia do consumidor, que desconhecia ou ate desconfiava das vantagens de se adquirir bens de consumo dirio numa rea fechada. Para vencer essas barreiras, o nico caminho era tentar atrair as pessoas menos resistentes idia nova, representadas por membros das classes sociais mais bem instrudas e de maior poder aquisitivo. Foi isso que induziu a uma segmentao praticamente auto-seletiva, seja em termos geogrficos, seja quanto ao pblico-alvo. Ablio Diniz reconheceu isso com clareza e pode, portanto, afirmar: "O surgimento do supermercado determinou radicais mudanas no comportamento do consumidor, principalmente nas classes mais altas. E as primeiras lojas dos Supermercados Po de Acar instalaram-se em So Paulo, em bairros de classe AB, buscando atender a esse segmento". Nos anos que se seguiram, o objetivo foi mais o de diversificar as reas de atuao do que segmentar o pblico consumidor. Com as marcas Jumbo Eletro, para hipermercados e magazines, e os Supermercados Po de Acar, implantamos no pas cerca de 2601ojas. Ampliou-se, assim, sensivelmente o mercado, e a segmentao acabou sendo determinada pela localizao das lojas e pela linha de produtos que comercializada. Dessa forma, pudemos atender s expectativas das classes A, B e C".

17 Com o decorrer do tempo, a prtica da segmentao, antes adotada intuitivamente, passou a tornar-se um hbito, a ponto de ser adotada consciente e sistematicamente. Ablio afirma: "A primeira iniciativa planejada de segmentao de mercado ocorreu em 1979, com a implantao da rede Minibox. Estas lojas significaram um down-grade dentro da categoria de supermercados: o objetivo era oferecer lojas com baixo custo de operao, sortimento reduzido e um mnimo de servios, possibilitando preos extremamente acessveis populao de baixa renda. Portanto, a localizao se deu, em geral, em bairros da periferia... (onde) o varejo de alimentos era formado basicamente por feiras livres, vendas, aougues e padarias. O preo praticado era muito mais alto, mas, por outro lado, a populao local no tinha condies de se deslocar em busca de melhores opes. Hoje, em meados de 1989, o Po de Acar opera 268 lojas Minibox em todo o pas". Uma vez incutida a praxe da segmentao na cultura da organizao, o Po de Acar no deixou mais de us-la como um instrumento decisivo de seus planos de expanso. Continua a buscar novos modelos e prticas de segmentao, por exemplo, ao implantar o Po de Acar Especial, que se dirige ao consumidor com necessidades de abastecimento de convenincia e que busca qualidade e sofisticao tanto na linha de produtos quanto nos servios prestados pela loja. Assim, combinando o talento empresarial com estudos sistemticos do ambiente externo que constituiu o potencial pare a organizao, o Po de Acar chegou a abraar a segmentao como uma constante na sua filosofia de vida a ponto de seu diretor superintendente afirmar: "O mercado brasileiro est cada vez mais estratificado e composto per clulas de consumidores com necessidades especficas. A anlise continua desta dinmica por parte dos profissionais de varejo o principal instrumento para que se mantenha a evoluo do auto-servio". Aliando as experincias dessas duas grandes organizaes - da WEG e do Po de Acar - a outras experincias vividas no Brasil, podemos afirmar que a prtica da segmentao, quando induzida pela viso e pelo talento empresarial, costuma ser um processo muito lento de afirmao estratgica, em parte porque o prprio empresrio tern que sentir e se convencer da sua validade como instrumento da ao, em parte porque, para que ela possa funcionar a pleno contento, preciso que a organizao a adote como parte integrante da sua filosofia de vida. E isto nunca uma tarefa fcil ou realizvel a curto prazo.

18 FIDELIZAO, MARKETING DE RELACIONAMENTO E PS-MARKETING A tecnologia fez com que, atualmente, quase no existam fronteiras. As empresas se interligam pelo mundo inteiro, criando um novo ambiente competitivo. A globalizao afetou os mercados e, alm de trazer novas oportunidades, tambm trouxe novas ameaas. As agncias de publicidade e propaganda tentam, a todo o custo, atrair clientes, atravs das mais avanadas estratgias de marketing. O consumidor praticamente bombardeado por novos e diferentes produtos em sua vida, excesso de informao, apelos e novas ofertas. Atrair um novo cliente mais caro do que manter um cliente; e mant-lo tem se tornado cada vez mais difcil. Estudos realizados pela organizao The Mony Group, no mercado de seguros e previdncia privada, indicam que os clientes antigos tm a tendncia de no interromper seus contratos de seguro e se mostram mais receptivos a novos produtos oferecidos pela organizao. Alm disso, quanto mais antigo o cliente, maior a probabilidade de ele recomendar a empresa a outras pessoas, como familiares e amigos.1 Quando uma pessoa se dispe a sair de casa em busca de um produto ou servio, ela espera receber o melhor pelo dinheiro que ir gastar. Isso significa que estar analisando o mercado com bastante ateno, procurando identificar e escolher a empresa que oferecer as melhores condies para a realizao do negcio. Assim, a fidelizao do cliente est fortemente ligada questo da qualidade destes servios. O presente trabalho tem por objetivo conceituar, mostrar a importncia e o funcionamento do processo de fidelizao dos clientes nas empresas de modo geral, a partir da pesquisa em livros e artigos disponveis na internet. A fidelizao do consumidor est intimamente ligada aos conceitos de marketing de relacionamento e de ps-marketing. Assim, para melhor compreender a importncia da fidelizao, necessrio conceituar, mesmo que brevemente, estes termos.

Fidelizao
1

BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de relacionamento: estratgias de fidelizao e suas implicaes finan

ceiras. So Paulo: Nobel, 2000, p. 15.

19 Por muito tempo, ofertar qualidade nos servios prestados e garantir a satisfao dos consumidores bastou como estratgia de empresas para consolidar suas posies diante dos concorrentes e aumentar sua atuao no mercado. A idia dominante era que bastava para as empresas conseguir nveis altos de satisfao para garantir que os clientes continuariam dando preferncia a seus produtos e servios ao longo do tempo2. Muitos administradores acreditavam nesta idia, at que alguns fatos se mostraram contrrios a esta hiptese. Como algumas pesquisas mostravam ndices de 60% a 80% de consumidores satisfeitos que mudavam de fornecedor, ento, acadmicos notaram que, em muitos casos, no havia correlao positiva entre ndices de satisfao e comportamento de compra do consumidor.3 A relao satisfao-fidelidade ganhou importncia, desde ento, e passou a ser estudada mais detalhadamente. Kotler e Armstrong (2003: 474) ensinam que, para alcanar sucesso no mercado altamente competitivo de hoje, as empresas tero de passar de uma filosofia de produto e venda para uma filosofia de cliente e marketing. Bogmann (2000: 21) define a palavra fiel, que quer dizer digno de f, leal, verdadeiro. No contexto empresarial, o cliente fiel aquele que est envolvido com a empresa, sempre presente. Ele no muda de fornecedor, mantm seu consumo freqente em determinada empresa sempre que precisa de algum produto, sendo que a escolha pela empresa se deu pela satisfao com o produto ou com o servio. Tendo o autor conceituado o cliente fiel, pode-se dizer, ento, que fidelizao o processo pelo qual um cliente se torna fiel (BOGMANN, 2000, p. 21). MACHADO (2004: 1) afirma que o conceito de fidelidade tornou-se mais relevante ainda quando as empresas comearam a perceber que a fidelidade dos seus clientes seria um investimento, garantindo retornos financeiros futuros. Fbio Marques (apud BOGMANN)4 considera a fidelizao como uma maneira de amenizar os efeitos das crises nos mercados. Bogmann (2000: 21) afirma que
A fidelizao do cliente integra o processo filosfico do marketing de relacionamento. Desde a preocupao com o cliente interno (quadro funcional da empresa), passando pela qualidade total do servio, o ps-marketing atua como fator importante para a conquista da fidelidade do cliente externo.

Marketing de relacionamento

2 3 4

MACHADO, 2004, p. 1. Ibidem.

MARQUES, Fbio. Guia prtico da qualidade total em servios, So Paulo: APMS, 1997, apud BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de relacionamento: estratgias de fidelizao e suas implicaes financeiras. So Paulo: Nobel, 2000. p. 21.

20 Quando McKenna conceituou empresa orientada para o mercado, ele deu uma nova viso ao posicionamento dinmico, aos dilogos com o cliente e pesquisa qualitativa. Segundo o autor, ele ajudou a desenvolver esses conceitos em seus 30 anos de trabalho na rea de marketing, os quais culminaram com o marketing de relacionamento. Bogmann (2000: 22) afirma que
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o marketing de relacionamento essencial ao desenvolvimento da liderana no mercado, rpida aceitao de novos produtos e servios e consecuo da fidelidade do consumidor. A criao de relaes slidas e duradouras tarefa rdua, de difcil manuteno.

David Packard (apud KOTLER; ARMSTRONG, 2003: 20), um dos fundadores da Hewlett-Packard, fez uma importante considerao: O marketing importante demais para ser deixado somente com o departamento de marketing. Devido grande quantidade de opes oferecidas ao cliente pelo mercado mundial, a nica forma de manter a fidelidade do cliente uma relao pessoal. No marketing relacional, o cliente o centro da empresa. Embora atrair novos clientes continue tendo sua importncia para o marketing, Kotler e Armstrong (2003: 474.) afirmam que o marketing de relacionamento vem se tornando cada vez mais importante, ou seja, a prtica de criar, manter e aprimorar fortes relacionamentos com os clientes e outros interessados. Conforme o autor, o marketing passou a ser visto como a cincia e a arte de descobrir, reter e cultivar clientes lucrativos. (KOTLER; ARMSTRONG, 2003: 474). O autor compara a prtica antiga com um balde furado, onde novos clientes entravam e os antigos eram perdidos, pois clientes novos eram atrados e os antigos se perdiam. Como Kotler e Armstrong afirmaram, importante se ter uma relao de proximidade com os clientes, assim como com os interessados. BOGMANN (2000: 23) cita como exemplo para a relao dos interessados o que acontece nos setores que se transformam rapidamente, como a indstria de computadores.
medida que as tecnologias avanam e se sobrepem, nenhuma empresa sozinha tem a capacidade e os conhecimentos necessrios para levar produtos e solues ao mercado na hora certa e de forma eficaz em relao aos custos. Para fabricar um computador pessoal, por exemplo, uma empresa precisa conhecer a tecnologia de monitores de vdeo, de unidades de disco, de redes, programas aplicativos, comunicao e integrao de sistemas, bem como dominar outros tipos de conhecimento. Nenhuma empresa pode acompanhar sozinha todas essas reas. Como resultado, prossegue o autor, os esforos de colaborao esto proliferando. As empresas em rpido crescimento, antes muito independentes, hoje esto formando todos os tipos de alianas, at com ex-concorrentes. Para McKenna, fica a impresso de que cada pequena empresa est procura de patrocinadores, enquanto as grandes esto tentando se vincular ao maior nmero de iniciantes que conseguirem.

O marketing de relacionamento, segundo BOGMANN (2000: 24):

procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor;
5

Marketing de relacionamento, Rio de Janeiro: Campus, 1996, 5 ed. apud BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de relacionamento: estratgias de fidelizao e suas implicaes financeiras. So Paulo: Nobel, 2000. p. 22.

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reconhece o papel fundamental que os clientes individuais tm, no apenas como compradores, mas na definio do valor que desejam. Anteriormente, esperava-se que as empresas identificassem e fornecessem esse valor a partir daquilo que elas consideravam como um produto. Com o marketing de relacionamento, entende-se que o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefcios que ele valoriza. Assim, o valor criado com os clientes e no por eles; exige que uma empresa, como conseqncia de sua estratgia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negociao, suas polticas de comunicao, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja; um esforo contnuo e colaborativo entre comprador e o vendedor. Desse modo, funciona em tempo real; reconhece o valor dos clientes por seu perodo de vida de consumo e no como clientes ou organizaes individuais que devem ser abordados a cada ocasio de compra. Ao reconhecer o valor do perodo de vida, o marketing de relacionamento procura unir progressivamente a empresa aos clientes;

Ps-marketing Anualmente, milhares de novos produtos entram no mercado. A concorrncia forte, o que faz com que seja cada vez mais difcil posicionar um produto. Em setores de alta tecnologia, as diferenas entre as marcas so cada vez menores. Prevalece a prestao de servios, o atendimento ao cliente e o cuidado em conhecer seu consumidor. (BOGMANN, 2000: 32). Bogmann (2000: 32) ensina que, se os produtos so equivalentes em termos e tecnologia, o diferencial que far com que os consumidores e revendedores escolham os produtos ser a fora dos atributos no-tecnolgicos. A fidelidade empresa que atendeu o cliente, indo alm de suas necessidades, ir pesar em sua deciso de compra, tanto atual quanto futuramente. O cliente ir preferir, por exemplo, a empresa que atendeu prontamente ao telefone, no aquela que no o atendeu ou que est com as linhas sempre ocupadas. O ps-marketing, ou atendimento ps-venda, obriga a organizao a conhecer melhor o cliente, antecipando sua expectativa e superando-a com o objetivo de fidelizar o cliente e criar um relacionamento duradouro nos negcios(BOGMANN, 2000, p. 32). Assim, no se pode mais separar o marketing do desenvolvimento de produtos, do desenvolvimento dos processos, da produo, das finanas e das vendas. Considerando que o cliente se tornou o centro das atenes para o sucesso do marketing, as empresas bem-sucedidas precisam estar dispostas a adaptar rapidamente seus produtos e servios s suas necessidades. importante para o profissional de marketing que deseja ser eficaz como integrador, que se determine uma nova relao entre cliente e empresa, trazendo o cliente para dentro da empresa e como participante ativo do desenvolvimento desses bens e servios. Vavra6 adverte que a empresa que pressupe que seus clientes esto satisfeitos com os produtos e servios oferecidos correm perigo, pois deveriam estar sempre se questionando sobre a maneira como esto fazendo as coisas. Pressupor que os clientes esto satisfeitos, que eles descobriram a qualidade e o valor dos produtos de uma empresa ter uma viso mope,
6

VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento (After marketing) , So Paulo: Atlas, 1996, apud BOGMANN, 2000, p. 32.

22 no relativa apenas ao marketing, mas em relao ao cliente. Essa viso errada pode fazer com que a empresa se acomode e conduza seus negcios sem levar em conta a realidade do cliente, nem da concorrncia. A conseqncia seria a perda de seus clientes para outras empresas que esto sempre se atualizando e se adaptando ao mercado. Segundo Vavra7,
o primeiro objetivo do marketing focado no cliente obter um valor pleno de durao de cada cliente. O segundo objetivo aumentar o valor de durao de cada cliente e manter essa durao crescente ano aps ano. O terceiro objetivo usar os lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros objetivos para custear a conquista de novos clientes a um custo mais baixo. O objetivo a longo prazo a sobrevivncia e o crescimento rentvel.

O ps-marketing uma importante ferramenta de vendas. Conforme Bogmann (2000: 34), as atividades do ps-marketing tornam-se componentes crticos de qualquer projeto de reteno do cliente porque, por meio do oferecimento de informaes e do relacionamento, possvel fazer com que os clientes percebam qualidade no produto ou servio comprado. O ps-marketing definido por Vavra8 como o processo de proporcionar satisfao contnua e reforo aos indivduos ou organizaes que so clientes atuais ou que j foram clientes. Para isso, os clientes devem ser identificados, reconhecidos, comunicados, auditados em relao satisfao e atendidos. O objetivo do ps-marketing construir relacionamentos duradouros com todos os clientes (BOGMANN, 2000: 34). Clientes Para melhor entendermos o marketing de relacionamento, precisamos esclarecer melhor a palavra cliente. Assim, abordaremos os tipos possveis de clientes, segundo Bogmann (2000: 36). Sobre o cliente, em especial o externo, Fbio Marques (apud BOGMANN, 2000: 36) faz as seguintes consideraes:
o cliente a pessoa que compra produtos das empresas para consumo prprio ou distribuio dos mesmos; o cliente , sem dvida, a pessoa mais importante em qualquer tipo de negcio; o cliente no depende de ns, ns que dependemos dele; o cliente no interrompe o nosso trabalho, ele a razo do nosso trabalho; o cliente no significa apenas dinheiro no caixa. Ele , antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e considerao; sem clientes, voc fecharia as portas da sua empresa

Cliente externo O cliente externo, segundo Bogmann (2000: 36), no faz parte da organizao, mas sofre o impacto dos produtos e servios oferecidos pelas empresas. Geralmente, ele paga pelos produtos e servios sem participar do processo de produo e realizao do mesmo.

7 8

Ibidem. Ibidem.

23 fundamental que a empresa descubra quem so seus clientes, para que possa planejar formas de atrair o maior nmero deles e de aumentar sua fidelidade.Os autores, de forma didtica, aconselham que o dono da empresa se lembre de que, de alguma maneira, ele tambm cliente, ento deve sorrir e demonstrar entusiasmo no corao. Para fazer com que seus clientes sejam fiis, preciso antes motivar a ele mesmo e a seus empregados. Nesse contexto, Murray e Neil Raphel9 tambm atestam: Dirija o foco no cliente, interno e externo; voc est comeando a fidelizar o mesmo. O cliente externo aquele no qual naturalmente se pensa quando se fala de negcios. Por muito tempo, ele foi o nico cliente citado nos livros de administrao de negcios. Com a valorizao da qualidade em servios, seu conceito ganhou mais importncia. Existem tambm outros tipos de clientes que merecem ateno para o estudo da fidelizao. Cliente pessoal Bogmann (2000: 38) define o cliente pessoal como aquele que influencia a vida das pessoas e seu desempenho no trabalho. O cliente pessoal formado pelas pessoas amadas: a esposa, o marido, os filhos, os amigos e todos aqueles com que se convive no dia-a-dia, alimentando as necessidades emocionais e sociais. Eles so importantes quando so analisadas as seguintes definies de clientes: qualquer pessoa que espera por algum servio; qualquer pessoa que espera por algum atendimento; qualquer pessoa que espera alguma coisa da parte de quem realiza o atendimento. Manter esses clientes satisfeitos garante ao encarregado pelo atendimento paz de esprito, apoio, reconhecimento, compreenso e realizao enquanto pessoa (BOGMANN, 2000: 38). Cliente da concorrncia o cliente externo que compra dos concorrentes. A soma dos clientes externos com os clientes da concorrncia forma a massa de clientes ativos que Bogmann (2000: 39) classifica como mercado atual. O nmero dos clientes externos que se tem em relao ao mercado atual determina a participao da empresa no mercado em um determinado territrio definido. importante analisar esse tpico para se entender por que os outros clientes compram do concorrente. A partir dessa anlise, importante que se comece a agir para conquistar esses clientes. Cliente interno Bogmann (2000: 39) considera este tipo de cliente especialmente importante do ponto de vista empresarial, pois ele quem faz ou deixa de fazer para que a expectativa do cliente final seja satisfeita/superada ou no. O cliente interno a pea principal na qualidade total em servios.
9

RAPHEL, Murray; RAPHEL, Neil. Conquistando a fidelidade. Como transformar clientes eventuais em verdadeiros defensores do seu negcio, So Paulo: Futura, 1996, apud BORGMANN, 2000. p. 38.

24 O cliente interno aquele que trabalha na empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de servios.
Dentro de uma organizao, seja ela pequena, mdia ou grande, h, quase sempre, uma corrente de clientes internos. Os clientes internos no trocam dinheiro, mas sim trabalho, informao, apoio e cooperao. Toda vez que algum necessitar da ajuda de algum em sua organizao, existe o cliente interno. Toda vez que algum precisar da sua ajuda, essa pessoa que precisa de algo o seu cliente interno. O conceito de cliente interno pode ser muito til organizao. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, mais unio dentro da equipe, maior satisfao do cliente externo, e at atrair os clientes da concorrncia. (BOGMANN, 2000. p. 39).

Vavra10 (apud BOGMANN, 2000:40) afirma que o Marketing de relacionamento comea na empresa, uma referncia clara e direta ao cliente interno e sua importncia no processo de fidelizao do cliente externo. Boone & Kurtz11 consideram o comprometimento do funcionrio como uma ferramenta importante para aumentar a satisfao do cliente e promover a qualidade em todos os setores da empresa. Os funcionrios precisam ser motivados para que executem melhor suas tarefas por meio do marketing interno, por meio da delegao de poderes (empowerment), do treinamento e do trabalho em equipe (teamwork).
A idia que orienta o comprometimento do funcionrio permitir que a energia, a criatividade e o talento de todos contribuam para o progresso da operao e que tudo isso possa fazer aflorar as melhores qualidades do grupo, levando-o a sentir-se melhor em relao a si mesmo e a seu trabalho. Isso tambm d equipe uma sensao de posse, despertando nos funcionrios maior orgulho pelo trabalho.(BOGMANN, 2000. p. 40).

A partir do momento em que o funcionrio valorizado e motivado, ele se sente parte integrante da empresa. Sua relao de proximidade com a empresa refletir em melhor atendimento para o cliente. O marketing interno envolve aes administrativas que ajudam os funcionrios a compreender e a aceitar suas funes na implementao da estratgia de marketing e empresa. Um programa de marketing interno orienta os funcionrios para que percebam o quanto seu trabalho torna evidente a estratgia de marketing e promove a satisfao do cliente. O marketing interno destaca a importncia dos clientes internos, que so os funcionrios ou departamentos de uma empresa cujos empregos dependem do trabalho de outros funcionrios ou departamentos (BOGMANN, 2000: 40). A partir do momento em que os funcionrios reconhecem que necessitam uns dos outros, e que aceitam trabalhar em equipe, o trabalho flui melhor, o peso das atividades dirias equilibrado e o cliente tambm beneficiado por um atendimento melhor. Bogmann (2000: 40) faz as seguintes consideraes sobre o cliente interno:
10

VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento (After marketing) , So Paulo: Atlas, 1996, 1 apud BOGMANN, 2000, p. 40.
11

BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing contemporneo. 8.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998, apud BOGMANN, 2000. p. 40.

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uma pessoa que processa um pedido para uma pea de equipamento o cliente interno do vendedor que realizou a venda, assim como a pessoa que comprou o produto o cliente externo do vendedor. Os funcionrios devem olhar para seus companheiros de trabalho como clientes internos. Desse modo, ficam motivados a entregar a seus colegas mercadorias e servios da mais alta qualidade. Eles desejam ajudar seus companheiros a executar melhor suas tarefas e a agregar mais valor ao processo de marketing.

A satisfao dos funcionrios est intimamente ligada satisfao dos clientes. Muitas atitudes que buscam a satisfao do cliente interno tambm podem trazer satisfao do cliente externo. Este vnculo resulta uma relao de co-responsabilidade entre as empresas e os funcionrios. Assim,
o nvel de satisfao dos clientes internos um importante indicador dos esforos da empresa no sentido de melhorar a satisfao dos clientes externos e o desempenho operacional. Fatores orientados para a segurana, sade, bem-estar fsico e moral dos clientes internos devem ser parte dos objetivos de melhoria contnua da empresa. Ouvir a voz do cliente interno , portanto, o primeiro passo a ser dado antes de procurar satisfazer outras expectativas e necessidades. Isto porque as relaes entre a empresa e o cliente externo so absolutamente diversas das que existem entre ela e seus clientes internos. Assim, relativamente mais cmodo e aparentemente mais lucrativo colocar um telefone disposio do consumidor para sugestes, ou mesmo reclamaes do que se dispor a saber a opinio daquele que atende o telefonema. A opinio ou reclamao do cliente externo uma funo pontual, ou seja, ela registrada num determinado momento e passa por um processo interno at que suas necessidades sejam satisfeitas. A opinio ou reclamao do cliente interno uma funo contnua, que no se deve esgotar no momento em que seu registro realizado. Ao contrrio, vai requerer por parte da empresa todo um esforo no sentido de minimizar possveis reas de atrito, criando o clima propcio para que o telefonema do cliente externo seja bem recebido.(BOGMANN, 2000. p. 41).

A opinio do cliente interno muito importante, at mesmo para que ele se sinta parte integrante e essencial da empresa. Hoje em dia no possvel uma empresa concentrar-se no cliente sem que exista esse tipo de cooperao entre seus funcionrios (BOGMANN, 2000: 41). A Amil, por exemplo, uma empresa de assistncia mdica que atua no Brasil, na Argentina e nos Estados Unidos. Devido ao alto nvel de cooperao desenvolvido entre os funcionrios e as unidades operacionais, dentre outras coisas, a empresa pde prosperar rapidamente. A Amil chama seus funcionrios de colaboradores e os gerentes so chamados de coordenadores, pois o trabalho deles no comandar, mas coordenar os esforos de colaborao dos subordinados. A meta fazer com que trabalhem juntos, como uma equipe. A FIDELIZAO DO CONSUMIDOR importante ressaltar que, ao perder um cliente, geralmente no se perde apenas uma venda, mas, potencialmente, uma vida inteira de vendas. Kotler e Armstrong12 citam um exemplo dramtico que ilustra bem a afirmao:

12

KOTLER; ARMSTRONG, 2003, p. 475.

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Stew Leonard, dono de um supermercado muito lucrativo com apenas uma loja, declara que, sempre que v um cliente aborrecido, v tambm 50 mil dlares sendo perdidos. Por qu? Porque seu cliente mdio gasta cerca de 100 dlares por semana, compra 50 semanas por ano e continua morando nas vizinhanas por aproximadamente 10 anos. Se esse cliente tiver uma experincia infeliz e passar a comprar em outro supermercado, Stew Leonard perder 50 mil dlares de receita. E a perda pode ser bem maior se o cliente desapontado contar sua experincia a outros clientes, fazendo com que tambm abandonem seu estabelecimento.

Frances e Bee relatam que um dos primeiros adeptos do atendimento ao cliente, John Spedan Lewis13, fundador da loja de departamentos e da cadeia de supermercados John Lewis Partnership, escreveu, em 1917:
Se confiarmos apenas nos nossos preos, alcanaremos considervel sucesso. Se aos nossos preos acrescentarmos o constante e cuidadoso cultivo de todas as outras prticas para construir e conservar uma boa reputao, seremos muito mais formidveis aos olhos dos nossos concorrentes e conseguiremos um resultado muito melhor.

Os autores prosseguem dizendo que, em A passion for excellence, Peters e Austin14 citam Edson P. Williams, vice-presidente da Ford Motor Company:
Devo dizer que (antes dos acontecimentos dos ltimos rduos quatro anos) nossa cultura na Ford Motor Company mostrava que havia um objetivo em nosso negcio: obter o retorno do nosso investimento. Acho que agora aprendemos que h outro fator essencial e os lucros viro se voc encarar como fundamental: atender ao cliente. Os custos e a qualidade devem estar adequadamente realizados obviamente tudo isso tem que ser feito mas devemos pensar sempre no cliente como o centro de nossas atividades.

Os administradores Spedan Lewis e Edson Wilians tm um ponto comum, que melhorar ou obter maiores lucros, mas levantam duas questes diferentes e importantes sobre o atendimento ao cliente. Enquanto o primeiro ressaltou a necessidade de diferenciar-se dos concorrentes, o segundo atentou para a importncia de dar ao cliente o mximo de ateno. Esses assuntos sero tratados a seguir.

A Fidelizao Promovendo Relacionamentos Duradouros Como se v hoje no mundo dos negcios para que uma empresa consiga se proporcionar em um relacionamento duradouro e conseguir ter sucesso em seus negcios, necessrio que seu gestor conhea melhor o seu cliente, os concorrentes e que possua dinamismo voltado para as mudanas, alm de um poder de percepo e monitoramento sobre tudo que est acontecendo ao seu redor. As distncias entre os negcios de uma empresa e o seu mercado global, no existem mais. O cliente, seja aqui ou acol, tem que estar mais prximo de cada empresa e esta, muito
13

LEWIS, J.S. Retail trading: The philosophy and practice of John Spedan Lewis. Londres, John Lewis & Co. Ltd, 1979 apud FRANCES, BEE, 2000, p. 11.
14

PETERS, T.J. e AUSTIN, N. A passion for excellence: The leadership difference. Glasgow, Fontana, 1986. apud FRANCES, BEE, 2000, p. 12.

27 mais ainda, prxima e centrada nas aes de um atendimento de qualidade e de excelncia na prestao de um servio. O que acontece nas relaes de compra e venda, permite direcionar melhor os negcios, sejam eles prximos regionalizados, por meio fsico ou bem mais perto, por meio eletrnico. Sentimos s vezes, que delimitaram o tamanho do mundo. As distncias geogrficas podem at existir, mas para se alcanar um relacionamento ideal, duradouro e fiel, preciso muito mais do que ter um bom produto ou um excelente preo, a empresa dever saber agregar valores e possuir um diferencial que venha ser aceito e incorporado pelo cliente. Neste novo ambiente de negcios, o processo da globalizao tornou-se vital para que as empresas se tornassem mais modernas e competitivas. A busca pelo seu principal patrimnio, o cliente, deu-se necessariamente, por um nico motivo, a fidelizao na busca pelo relacionamento verdadeiro e sincero nas prticas organizacionais e de gesto sobre o marketing e vendas. O que ser que faz um cliente ser fiel? Ser que o preo, ser que a marca, ser que a qualidade do produto ou dos servios prestados? Quais os clientes que devem ser fidelizados? Consigo ter fidelizao sem o envolvimento de todos os colaboradores? Ser que existe cliente fiel? Para estas perguntas, h de se discorrer sobre a prtica da fidelizao com bom senso e procurar respond-las com informaes baseadas em pesquisa e experincia do autor. Sabe-se que no existe um ndice que corresponda e/ou at 100% (cem por cento) de fidelizao, mas a pode entender que quando um cliente faz suas compras de um determinando produto, dependendo da freqncia, onde e como ele compra, se na matriz ou at mesmo em filiais, ou pela Internet, o cliente apresenta uma relao favorvel e rentvel para a empresa. Um programa de fidelizao visa sempre a diminuio da percepo do cliente em relao aos problemas que venham ocorrer ou que j tenha ocorrido. O foco o gestor repensar e procurar solucionar o mal entendido e implantar programas com aes rpidas e de fcil respostas aos clientes. A fidelizao um processo de conquista ao cliente e que deve ser trabalhada para uma eternidade. Enquanto houver empresa, haver necessidade de conquist-lo e enquanto houver cliente, haver organizaes e mercados a fim de suprir seus desejos e necessidades. Isto envolve aproximao e relacionamento com aquele que provavelmente ser para sempre o nosso cliente. A implantao de programas de fidelizao no reflete somente custo. Trata-se de uma veiculao aberta da empresa para o mercado e de relacionamento com o cliente. A busca pela satisfao deste cliente e a superao de suas expectativas, poder ter sucesso em sua conquista. O papel do gestor da empresa fundamental porque nesta deciso, o cliente valoriza a atitude possibilitando um futuro retorno para novos negcios. importante o gestor na direo empresa implantar programas de fidelizao em suas estratgias organizacionais e direcion-las dentro de uma realidade mensurvel que possa ajud-lo ao alcance de seus objetivos: um aumento do poder compra mdio por cliente fidelizado no seu ponto de venda e prospectar e captar novos clientes.

28 A fidelizao e conseqentemente a lealdade vieram tornar-se bandeiras das empresas e de suas marcas, para permanecer na mente e no corao do consumidor. O fenmeno global colocou os concorrentes do nosso lado e permitiu-nos que tambm pudssemos, conhecer e obter novas oportunidades de negociar produtos e servios para um pblico que antes no tnhamos acesso ou no poderamos imaginar que as condies de negociaes fossem possveis de acontecer. Esta mudana se d pela rpida expanso da tecnologia, dos meios de comunicao e dos transportes. Isto representa um ganho real de oportunidades para quem teve a viso de se colocar frente dos modelos e processos produtivos e que vivenciou a quebra de paradigmas, permitiu-se ento, a adequar por um nico e contnuo caminho sem volta. O gestor deve ser rpido na sua tomada de deciso e procurar estabelecer um elo voltado para a qualidade no atendimento junto ao cliente, com seus produtos e/ou servios. Ser necessrio utilizar as ferramentas que venham direcionar um algo a mais a ser oferecido ao cliente, e assim, proporcionar um detalhe, que est fazendo a diferena: as pessoas. Sim, elas esto sendo o diferencial na prtica da fidelizao. A prtica da fidelizao dentro das organizaes uma estratgia em que todos os colaboradores precisam estar envolvidos a todo momento. A conscincia desta prtica permite ao gestor no seu ramo de negcio, uma adequao de estratgias em relao ao mercado e clientes, provavelmente com relacionamentos duradouros e leais voltados para a fidelizao a partir do comprometimento da equipe de colaboradores da empresa. No h fidelizao sem satisfao. O reconhecimento do cliente, com seus dados, formas de compras, prazos, etc, ou seja, so elementos que caracterizam o Marketing de relacionamento. permitido dar descontos, premiaes, fazer campanhas de incentivos e de recompensas, mas o fundamental a manuteno dos clientes com aes personalizadas e segmentadas, direcionadas a fidelizao. A implantao de um programa de fidelizao ter de ser relevante para os dois, tanto a empresa como para o cliente. A idia que o gestor saber diferenciar este programa pensando em qual cliente se deve concentrar e a forma de segment-lo em prol de um ponto comum de atendimento especial.

A fidelizao, por ser uma estratgia das organizaes, permite aos que a procuram, estabelecer relaes que possam direcionar todas suas negociaes com reciprocidades e alinhamentos em geral. Este caminho uma estrada de duas mos. Uma direciona o que a organizao precisa saber e fazer para com o seu cliente e a outra, deve visar a manuteno do cliente a todo custo. A gesto sobre a fidelizao possibilita ao gestor ser um estrategista que saiba conduzir e balizar iniciativas pelas pequenas, mdias ou at mesmo, as grandes empresas. Os processo metodolgicos a serem utilizados numa primeira viso, procurar direcionar ao gestor que a identificao do perfil do seu cliente, a sua liderana com pessoas e noes das ferramentas de Marketing necessrio, antes mesmo de se procurar implantar programas de

29 fidelizao, seja atravs de um banco de dados, de levantamentos de campo e at mesmo das mudanas de hbitos de consumo do cliente. Em um segundo momento, procura-se visualizar as necessidades dos clientes e ter um entendimento atravs de causa e efeito sobre a comunicao interna nas empresas e o trabalho em equipe. fundamental que se consiga direcionar uma melhor condio dos meios de comunicao externos atravs de campanhas com foco e direo para o cliente e que este, possa conhecer os produtos e servios de forma clara e facilitadora para o entendimento do programa de fidelizao e de relacionamento duradouro. Segundo Harman (1994) Pois bem, cada um de ns, a partir da infncia, est sujeito a uma complexa srie de sugestes advindas do meio social que, com efeito, nos ensinam a perceber o mundo. Assim, se o gestor no estiver focado nas mudanas de mercado, das exigncias dos consumidores, da qualidade e da excelncia nas aes de atendimento e venda, com certeza, ainda no enxergou o efeito gigantesco dessas mudanas dentro das suas organizaes. A sua permanncia no mercado ser preocupante e com um grau maior de dificuldades nas relaes com seus clientes e com o mercado competitivo. Esse efeito sobre a viso de mundo globalizado pode at assustar, mas o gestor tem que se posicionar em sua tomada de deciso e aprender a aprender como gerenciar o seu negcio. Nota-se que num programa de fidelizao, a ordem dos negcios em que esto envolvidos os clientes, a de que no se pode perder clientes, e sim conquistar novos, se for possvel. Para o Marketing de uma organizao, a fidelizao est diretamente envolvida no atendimento ao cliente e do ps-venda. O fortalecimento dos laos com o cliente e a empresa, tornou-se obrigatoriamente, a chave do sucesso dos chamados Marketing de relacionamento, a prpria fidelizao, que objeto deste artigo, o one to one, onde todos tero cada vez mais de conviver com essas ferramentas de gesto. Portanto, um programa de fideliao um investimento em Marketing.

Segundo Luiz Sabatino (2003), Qualquer empresa poder ter sucesso com programas de fidelizao. Certamente as empresas que j tm o hbito de discutir as atividades de marketing, que incrementam as vendas e no-somente o custo, tm muito mais chance de conseguir nos resultados. Ele ainda ressalta que um programa de fidelizao so alcanados invevitavelmente em prazos longo, conseqncia de um relacionamento consistente com o cliente. Para Johnson (2004), as informaes de hoje e a era da alta tecnologia traz dificuldades para ser um lder, sendo que eles devem navegar em um labirinto de possibilidades de negcios e inspirar e motivar pessoas ao nvel pessoal devem tomar boas decises e construir fortes relacionamentos. A base de qualquer ao a prtica do envolvimento dos colaboradores nas estratgias da empresa.

30 s vezes, as pessoas do grupo de colaboradores, no se sentem amadurecidas para lidarem com os processos de mudanas e no correspondem com resultados favorveis. Segundo Gustavo G. Boog (1991), Por falta de maturidade, esses grupos tendero a ter dificuldades com informaes e situaes complexas, conflitantes e ambguas, tendendo a eliminar todas as informaes e dados da realidade que no possam ser explicados atravs de seu sistema de crenas, mitos e valores restritivos. Sendo assim, o gestor em sua tomada de deciso, ter que evitar conflitos ao passar uma informao na manuteno de um cliente em prol da fidelizao. Ainda segundo Boog (1991), Mitos, crenas e paradigmas obsoletos custam muito s organizaes, pois afastam clientes... Portanto, o gestor no poder negligenciar a perda de mercado ou at mesmo, o potencial de todos os seus colaboradores e da limitao de suas capacidades em corresponderem ao propsito da organizao para com a fidelizao. Se no ambiente de trabalho, existe o formador de opinio negativo, esta empresa j corre um srio risco, ... comea a formar um campo de total destruio... o que nos revela Nereu J. Araldi ((2003). Mas cuidado...Noto que muitas vezes o negativismo est nos diretores da empresas. Para Joe Girard (1978), Atitude planejada faz parte do nosso planejamento de venda como tudo mais. Se vocs se sentem desgostosos, ainda assim normalmente tm de ir trabalhar. Portanto, tm de controlar seus sentimentos negativos, sejam quais forem, e enfrent-los mesmo se no puderem afugent-los de todo. Desse modo, quando conseguirem contatar com um cliente, ..., podero pr de lado esse sentimento negativo. Se procurarmos demonstrar nossas atitudes como desesperadoras para permanecer focado no cliente em uma abordagem de venda e atendimento e querer fechar um negcio de qualquer jeito, pode-se confrontar com situaes dramticas, onde alguns gestores se descabelam, alteram suas polticas de vendas, negociam mal, contratam pessoas sem nenhum comprometimento e qualificao, descarregam suas incompetncias em cima dos colaboradores ou at mesmo, dos seus clientes, no respeitam a tica e ainda, costumam dizer que o culpado por tudo de ruim que est acontecendo, o governo. Observa-se que na relao com o cliente, no papel de conquist-lo e mant-lo fiel empresa, o gestor passa por inmeras situaes. Exponha-se! Essa a palavra de ordem para empresas que querem saber exatamente o que os clientes querem e pensam. Alm disso, o melhor caminho para saber o que gostam ou deixam de gostar no produto ou servio que recebem. o que retrata a ombudsman da rede Po de Acar, Vera Giangrande em seu artigo na Revista Tcnicas de Venda (2000). A definio de como e quando a empresa deseja comunicar-se com o seu cliente dever ser definida pelas ferramentas do Marketing : marketing direto, TV, revista, marketing por e-mail etc, isto conforme o modelo de negcio da empresa, o que retrata para nos Luiz Sabatino (2003). Para se trabalhar um programa de fidelizao necessrio que todo os empregados conheam o programa com afinco. O gestor precisa, segundo Peter C. Wilton, estar apto para visualiza situaes, antecipar cenrios e identificar necessidades do consumidor, que muitas vezes a equipe de vendas no detecta. Segundo Fran Tarkenton, zagueiro de futebol americano, Vencer significa no ter medo de perder. (Kiyosaki e Lechter 2000).

31 As perspectivas geradas pelo processo de fidelizao vo alm de se preocupar s com o que vendido. Segundo Noberto Ferreira (1997), vender no um negcio de produtos/servios, um relacionamento de negcios e pessoas. Segundo Washington Olivetto ((2203), A publicidade cria a predisposio de compra. Quem vende o vendedor. Se o vendedor quem vende, ele deve tomar cuidado em suas abordagens, em seus comentrios de seduo no ato do atendimento, diante de um cliente. Para Grace S. Nutley, (1997) Os que triunfam na difcil arte de conversar sabem disso e preocupam-se muito em que esses comentrios banais reflitam o que realmente pretendem. Para Olivetto, Se a gente est falando de seduo, a gente est falando tambm de confiabilidade e de credibilidade. Portanto, se um profissional de vendas ou a equipe no souberem fazer as pessoas gostarem do modo como esto sendo atendidas, pergunta-se: como praticar a fidelizao dento da empresa? Segundo Normam V. Peale em seu livro (O Poder do Pensamento Positivo), Para ser um mestre da arte de ser popular, basta ser natural...Mas torne-se uma dessas raras personalidades a respeito das quais as pessoas costumam dizer: Inegavelmente ele uma criatura que se impe, e poder estar certo de que estar abrindo o caminho para as pessoas gostarem de voc. Diante do fato das pessoas diferenciarem-se no relacionamento com o cliente, o gestor e sua equipe poder ter conquista voltadas para a fidelizao duradoura. Um novo perfil de liderana dentro das organizaes comeou a tomar corpo. As decises esto sendo baseadas nas informaes precisas, o grau de comprometimento maior e o treinamento em equipes, tornaram-se evidentes, a tica est sendo correspondida atravs de aes voltadas para dar o real valor ao cliente, a qualidade referencia a prpria marca e o cliente comea a ser um vendedor para a prpria empresa.

Os objetivos pessoais do colaborador ou do grupo, s conseguiro atingir os resultados se as pessoas interligarem as metas propostas de desempenho individual (venda de um produto diferenciado, um telemarketing mais ativo, atendimento ful time, ndices de reclamaes ou de trocas de produtos ou mercadorias entre outros) com os objetivos estratgicos de fidelizao elaborado pela organizao. Pode-se criar campanhas de fidelizao e reteno de clientes, por exemplo, mas como ser feito para atingir os objetivos se as estratgias elaboradas no correspondem com as aes desencadeadas e com alinhamentos feitos errneamente, e o pior, implantado pela prpria administrao com ajuda de alguns colaboradores. Os resultados sero totalmente ineficazes e no h como executar os projetos diante de uma equivocada deciso por parte da organizao diante do cliente. A dedicao exercida pelo profissional de vendas e atendimento, passa a ser uma das possveis razes de compra do cliente. A forma de trabalho na construo de uma estrutura

32 que venha despertar desejos para uma negociao com credibilidade e confiana, deixa o clima entre os dois, cliente e profissional, favorvel para se ter um valor que agregue sentimentos do ganha a ganha. Todos os envolvidos, o cliente, o profissional vendedor, a empresa, comeam a perceber padres de veracidade nas transaes que venham provocar a fidelizao. A comunicao organizacional interna visa conseguir uma imagem positiva e um clima adequado para que se conhea a filosofia da empresa, os produtos e servios que negocia, assim como os objetivo que persegue. Marin, (1997). Trata-se tambm de uma comunicao que est relacionada com a cultura, segundo afirma Mattelart (1994). Ainda, segundo Baldissera (2000) entende-se por cultura organizacional o conjunto de crenas e valores especficos de uma determinada organizao, ou seja, so os hbitos, mentalidade, estilo de liderana, comportamentos e padres adotados pela organizao e que criam uma identidade nica perante as demais. (Rhoden, Pretto, Madalena 2004). Qualidade no atendimento Um bom atendimento ao cliente pode ser essencial somente para sobrevivncia, mas a excelncia nesse aspecto que ir diferenci-los dos concorrentes.
Algumas empresas falam sobre o atendimento ao cliente como sendo o ncleo de uma rocha, permeando todas as partes e atividades da empresa. O atendimento ao cliente no se resume a um conjunto de tarefas ou a uma lista do que se pode ou no fazer: um modo de ser. (FRANCES; BEE, 2000. p.12).

Depois da aspirao de defeitos zero, quando se almejava a concepo de produtos perfeitos, a revoluo representada pela qualidade se estendeu aos clientes, com deseres zero, ou seja, no se perder um nico cliente. Pesquisas mostraram os elevados custos de se perder um cliente ou o provvel fluxo de perda de lucros quando um cliente deserta.15 Conclui-se que os lucros obtidos com um nico cliente aumentam significativamente com o correr do tempo. Tais lucros, conforme Frances e Bee (2000:12), so originados de:
- aumento das compras realizadas pelo cliente ao longo do tempo; - economia de custos operacionais (visto que muitos custos esto relacionados ao cliente e no ao nvel de vendas); - ganhos vindos de clientes adicionais que seguiram indicao de um cliente satisfeito; e - ganhos originados do preo adicional que as pessoas pagaro por um servio ou produto em que confiam.

importante se ressaltar que com a perda de um cliente, geralmente, no se perde apenas uma venda, mas uma vida inteira de vendas, alm de poder contaminar outros clientes em potencial. Considerando-se todo o gasto para se conquistar um cliente com propaganda e outros custos de marketing, no faz sentido que algumas empresas o tratem com tanta negligncia.

15

REICHHELD, F.F. e SASSER, W.E. Jr.b Zero defections: quality comes to services, Harvard Business Review, set.-out./1990 apud FRANCES, BEE, 2000. p. 12.

33 De acordo com o SEBRAE (2005:1) , atender bem um grande desafio para as empresas nos mercados atuais. Pode estar no atendimento o diferencial to perseguido pelas organizaes, como forma de fidelizar sua clientela. Mas deve-se tomar o cuidado de no confundir atendimento com tratamento. Ambos so fundamentais e complementares (SEBRAE, 2005, p. 1).
16

O bom atendimento de uma empresa baseia-se no princpio de que o cliente, quando procura uma empresa, est buscando solues para o seu problema.
Ele possui uma demanda especfica e espera que, com cortesia, sejamos capazes de solucion-lo. S assim proporcionaremos ao cliente uma experincia positiva de consumo que far com que ele queira voltar, outras vezes a nos visitar. Ao entendermos que o atendimento um processo, damos o primeiro e importante passo na direo da qualidade e para o aprimoramento da imagem que o cliente forma em relao empresa. Antes da aquisio de nosso produto ou servio, podem ocorrer vrios outros momentos de contato do cliente, e que merecem toda ateno da empresa em virtude de fazerem parte do processo de atendimento. O cliente poder estar apenas pesquisando, se informando, preparando-se para comprar ou, simplesmente, assistindo a alguma comunicao que veiculamos. Ao definirmos o atendimento como um processo que deve levar a uma soluo do problema do cliente, no estamos afirmando que o produto final adquirido garantir o atendimento de qualidade ou atendimento pleno.

A certeza de que todos os momentos de contato da empresa com o cliente, antes da aquisio do produto ou servio foram positivos, dar consistncia ao processo como um todo. Uma vez entendido o conceito, surge a necessidade de garantir sua aplicabilidade, atravs de:
Capacitao de toda a equipe tornando-a absolutamente consciente da filosofia da empresa e buscando lembr-la sempre da importncia da qualidade de atendimento como diferencial de mercado.Treinamentos para a equipe em todos os aspectos relevantes que venham a interferir no padro de atendimento pretendido. Discusso de casos vivenciados, bem sucedidos ou no, como forma de fortalecer a fixao de exemplos prticos do dia-a-dia da organizao. Implementao de um sistema de monitoramento que possibilite ao empreendedor/gestor um acompanhamento eficaz da prestao de servio de sua empresa.(SEBRAE, 2005: 2). Qualquer monitoramento a ser realizado deve ter o cliente como principal foco de pesquisa, servindo as opinies colhidas para realimentar todo o processo. O mais adequado neste caso que se implante um instrumento de pesquisa de ps-venda. (SEBRAE, 2005: 2) Deve-se considerar como cliente todas as pessoas que, de alguma forma, estabeleceram contato com a empresa, mesmo que no tenham adquirido algum produto ou servio.

O falecido comandante Rolim, da empresa area TAM, conhecido pelos seus mtodos inovadores. Em artigo publicado no jornal A Gazeta Mercantil 17, ele demonstrou sua preocupao com a qualidade do atendimento. Houve um treinamento especial realizado na TAM, sobre o qual foi relatado:
16 17

SEBRAE. Como monitorar a qualidade do atendimento ao cliente. 04/02/2005.

Gazeta Mercantil. O vo surpresa da TAM. A empresa que no queremos. 11 de janeiro de 1999, p. C-1 apud BOGMANN, 2000. p. 101.

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Em todos os trabalhos que tenho realizado, percebo freqentemente, entre os empresrios, a preocupao crescente em saber ouvir e atender aos anseios de seus clientes. Mas, por mais esforo que dediquem a este objetivo, a maioria atesta ser dificlimo operacionaliz-lo. Acredito por isso que vale pena relatar a criatividade com que a TAM enfrentou a questo por ocasio do seu primeiro vo na rota So Paulo / Miami. Como um prmio por suas realizaes, a empresa convidou 225 de seus funcionrios para fazer a viagem inaugural desse percurso. Em clima de grande euforia, todos fizeram suas reservas, tiraram passaporte e obtiveram o visto de entrada nos EUA. O que no sabiam que a empresa havia reservado para eles tudo aquilo que ns, pobres mortais, costumamos sofrer: atrasos de mais de uma hora nos embarques, tanto na ida como na volta, overbooking 6 funcionrios no conseguiram embarcar , atraso no servio de jantar que s terminou uma hora antes do caf da manh, extravio de bagagens, sistemas de computador desligados durante o check-in etc., transformaram seus premiados funcionrios em viajantes desesperados. Melhor do que simplesmente ouvir os clientes a TAM optou por ser o cliente em um processo de treinamento que simulou perfeitamente a realidade dos usurios dos servios areos. Pensem bem, caros leitores, de que forma poderiam utilizar esta idia em suas empresas e comear com o p direito esse ano de 1999.

A experincia desagradvel vivida por esses funcionrios far com que eles sirvam muito melhor s pessoas, justamente por terem passado por ela. Ningum quer ser mal servido, ningum quer esperar horas por um atendimento, muito menos quando se faz uma viagem. Os funcionrios notaram como a empresa que no desejam pra eles, nem para outras pessoas.

Anlise da concorrncia Conforme o SEBRAE (2004, p. 7), cada empresa tem suas caractersticas especficas, as quais so refletidas em seus processos de atendimento. No entanto, existem alguns aspectos essenciais que, mesmo sendo tratados de maneiras diferentes, devem ser compreendidos e colocados em prtica da forma mais adequada ao negcio. So eles: a compreenso das necessidades dos clientes, a comunicao durante o atendimento, a percepo, a empatia e o treinamento.
Compreender o cliente significa entender suas necessidades e as formas como ele se relaciona com o mundo. Para isso, as empresas devem obter informaes preciosas de diversos tipos, como vontades, hbitos, possibilidades e, principalmente, expectativas do cliente em relao ao produto/servio oferecido. Essas informaes podem ser conseguidas de diversas maneiras: atravs de pesquisas formais, do contato dirio, de literatura e tambm

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de informaes disponveis em entidades relacionadas ao setor, como associaes, sindicatos etc., assim como na internet.18

Dentre esses aspectos, pode-se considerar que conhecer o cliente a base de tudo, pois a partir desse conhecimento que a percepo de oportunidade se consolida e estratgias do negcio podem ser desenvolvidas. Ou seja, essas informaes so to importantes que influenciam a escolha de fornecedores, os tipos e as quantidades de produtos e servios oferecidos, os canais de comunicao com o mercado, a formao do preo, as instalaes da loja e muitos outros fatores. Porm, Kotler e Armstrong19 afirmam que compreender a necessidade dos clientes crucial, mas no suficiente:
Segundo o conceito de marketing, as empresas ganham vantagem competitiva satisfazendo as necessidades dos consumidores-alvo melhor do que os concorrentes. Assim, as estratgias de marketing devem levar em conta no somente as necessidades dos consumidores-alvo, mas tambm as estratgias dos concorrentes. O primeiro passo a analise da concorrncia, o processo de identificao, avaliao e seleo de concorrentes-chave. O segundo passo o desenvolvimento de estratgias.

18 19

SEBRAE, p. 7. KOTLER, ARMSTRONG, 2003. p. 486.

36 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BEE, Roland; FRANCES; Edite Sciulli (trad.). Fidelizar o cliente. So Paulo: Nobel, 2000. BOGMANN, Itzhak Meir. Marketing de relacionamento: estratgias de fidelizao e suas implicaes financeiras. So Paulo: Nobel, 2000. BREITINGER, Jacqueline. A Arte de Apagar Incndios. Disponvel em: <http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0120.htm>. Acesso em: 20.mai.2005. CALDINI, Alexandre. Como Gerenciar a Crise. Disponvel em: <http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/0087.htm>. Acesso em: 20.mai.2005. FORTES, Waldyr Gutierrez. Transmarketing e o Respeito ao Consumidor. Disponvel em: <http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/transmarketing/0001.htm>. Acesso em: 20.mai.2005. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 9.ed. So Paulo: Prentice Hall, 2003. MACHADO, Francis Berenger. A fidelizao do consumidor no setor de servios: uma anlise comparativa entre servios de naturezas distintas. Dissertao de Mestrado. Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, 2001. Disponvel em: <http://www.inf.pucrio.br/~francis/2004-ENANPAD.pdf>. Acesso em: 2.jun.2005. MORAES, Mrio de. Caso Tylenol: Um (Bom) Exemplo de RP. Disponvel em: <http://www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/administracaodecrises/ 0089.htm>. Acesso em: 25.mai.2005. MOUTELLA, Cristina. Aprendendo com Clientes Inativos. 08/06/2003. Disponvel em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Aprendendo%20com%20clientes%20 inativos.htm>. Acesso em: 15.mai.2005. MOUTELLA, Cristina. Foco no Cliente: Estratgia de Fidelizao. 05/09/2002. Disponvel em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Foco%20no%20cliente%20est%20de% 20fidel.htm>. Acesso em: 15.mai.2005. SEBRAE/NA Como monitorar a qualidade do atendimento ao cliente. 04/02/2005.

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