ESTILOS DE DIRECCIN

1. Generalidades. Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin de los subordinados como los resultados que se alcancen.

La Direccin efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy til para poner los planes de Direccin y es un ingrediente indispensable de la gerencia. 2. Teoras gerenciales de Douglas McGregor. Est compuesta por la teora x y la teora y; desde el punto de vista gerencial: La teora x: Son las suposiciones tradicionales como: 1. Al ser humano promedio le desagrada en si el trabajo y hace todo lo posible por evitarlo. 2. Debido a este caracterstico rechazo del trabajo, y la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por castigos para hacerlas que inviertan un esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la organizacin. 3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desea ante todo seguridad. La teora y: Son las suposiciones contrastantes los cuales tienen mayor apoyo en los conocimientos de la ciencia qu en los de la conducta. El ejercicio de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar, al ser humano comn no le agrada por naturaleza el trabajo. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para obtener esfuerzos al logro de los objetivos de la organizacin. El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas asociadas con su logro como la satisfaccin de necesidades del ego y de autorrealizacin pueden ser productos directos de los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de la organizacin.

El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades. 3. Sistemas de direccin de likert. Likert propone la clasificacin, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales. Autoritario coercitivo.- Es un sistema administrativo, autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacin, este es el sistema ms duro y cerrado. Autoritario benevolente.- Es el sistema administrativo autoritario que constituye una variacin atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescente y menos rgido. Consultivo.- Se trata de un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores, representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional. Participativo.- Es el sistema administrativo. Democrtico por excelencia, es el ms abierto de todos los sistemas anotados por likert. 4. Modelos de madurez - inmadurez de Argyris. Plantea que el nivel de madurez de un gerente es el pronosticado ms poderes del xito en la Direccin, las dimensiones en la escala de madurez son: Pasividad - actividad. Dependencia - interdependencia. Capacidad para el comportamiento adaptativo. Amplitud de intereses. Perspectiva a corto plazo y a largo plazo. Suposicin de la posicin del subordinado o superior. Grado de conocimientos en si mismo. Como se podra esperar, otros ms maduros estarn orientados hacia la actividad independencia, inters profundo, perspectiva a largo plazo, conocimiento de s mismos y control, sirven en una posicin superior y se comportan en varias formas.

5. Malla administrativa o grid gerencial de blake y mouton. Parten del supuesto que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de proceso en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia y el ambiente interno en la organizacin.

Malla gerencial o administrativa. (grid). El administrador que trabaja en una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos: La produccin o sea los resultados de sus esfuerzos. Las personas o sea los jefes, colegas o aquellos cuyo trabajo l dirige. El grid es una malla compuesta por 2 ejes: El eje horizontal: representa la preocupacin por la produccin es una serie continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacin por la produccin y 1, una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical: representa la preocupacin por las personas . Tambin es una serie contina de 9 puntos, donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de preocupacin por las personas. El grid representa estas preocupaciones y su interaccin, los autores colocaron en los puntos de interseccin los 5 puntos principales estilos que los administradores utilizan. a. En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacin por la produccin y muy poca preocupacin por las personas que se espera produzcan. b. En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas. c. Con muy poca preocupacin por los resultados de la produccin. d. En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacin por la produccin ni por las personas, no son ejecutores sino znganos. e. En el centro.- Es el estilo de trmino medio, en el cual el administrador adopta la actitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo (es un hombre organizacional). f. En el extremo superior derecho.- Demuestra la alta preocupacin por la produccin e igualmente una fuerte preocupacin por las personas, aqu los problemas son discutidos profundamente para alcanzar comprensin mutua y amplio compromiso en relacin con las conclusiones obtenidas. 6. Antecedentes continencias de los enfoques de direccin situacional y de

(fayol y mary parker follet).

Enfoques de contingencias de fayol: El desarrollo de la reflexin en trminos de contingencias (denominada tambin pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, fayol dice que podra permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicar sus principios en circunstancias distintas. Enfoque de contingencias de mary parker follet : Les propone a los administradores que su liderazgo y Direccin de los subordinados ocasionara menores resentimientos y confusin si ellos mismos pudieran reconocer y obedecer la lgica o la ley de la situacin y evitar un exceso o una carencia en la Direccin de las personas. Surge de la investigacin de los estilos de liderazgo de la consideracin y la estructura. Las primeras investigaciones se realizaran en las universidades de michigan y estatal de ohio, en empresas con distintos giros, como la fabricacin de camiones o la construccin de vas ferroviarias y oficinas de seguro, el lder altamente considerado alcanza una productividad y satisfaccin en el empleo, ligeramente superior. 7. Los enfoques situacional y de contingencia en la actualidad. Estos modelos indican que el estilo de liderazgo ms apropiado depende un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder. Primero se deben identificar factores claves en la situacin. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos factores indicarn que estilo es el ms eficaz. a. Contribuciones de ta nnenbaum y schmidt. Han ideado un modelo grfico de comportamiento de la Direccin que toma en cuenta los rasgos personales del lder, los estilos de comportamiento y los factores situacionales. b. Modelo de liderazgo de contingencia de fiedler. Describe a los lderes en trminos de comportamiento motivado que relacin a tarea. Determin el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los compaeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la efectividad del estilo del liderazgo depende de la interaccin del comportamiento motivacional del lder con 3 variables situacionales en la organizacin. Las relaciones lder miembro. La estructura de la tarea. Y la posicin de poder del lder. Se basa en la distincin previa entre orientacin hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de si la situacin general es favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el lder. Muestra adems que la eficiencia de un lder esta determinada por lo interaccin de la

orientacin hacia el empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organizacin, que son, se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posicin de poder del lder. Comportamiento humano en el trabajo Keith davis. c. Herse y blanchard. Han formulando una teora del liderazgo y un programa de entrenamiento acompaante que se ensea en muchas compaas, su tesis es que el estilo de liderazgo ms efectivo debe variar con un nivel de madurez de los subordinados. Identifican las dos principales dimensiones del inters del lder como comportamiento de tarea y comportamiento de relacin. El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los lderes tienen con los subordinados una comunicacin unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando hacerlo y dnde y cmo deben desempearse en sus tareas. El comportamiento de relacin se refiere a la manera en el cual los lderes se dedican a una comunicacin bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socio emocional, golpes psicolgicos y comportamiento facilitador. Hersey y blanchard insisten en que los lderes efectivos deben obtener un conocimiento ntimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los seguidores y luego cambiar gradualmente el estilo del liderato. Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario: cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formacin de confianza y respeto mutuo. Sugiere que el factor ms importante que afecta la seleccin del estilo de un lder es el nivel de desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinacin de competencia y motivacin que tiene el empleado para desempearse con relacin a una tarea especfica, una vez valuado. Utilizan una combinacin de orientaciones de gua y apoyo llamados tambin (tarea y relacin) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y delegar, variando el estilo de liderazgo en cada situacin. El modelo es simple, se refiere intuitivamente y hace hincapi en un factor de contingencias importante (las capacidades individuales de un empleado en un trabajo especifico) que en ocasiones se pasa por alto. No cuenta con una base de investigacin ampliamente acentuada.

8. Variables que determinan el estilo de direccin adecuado a cada situacin. a. Personalidad del jefe. El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Direccin para coordinar los esfuerzos de los subordinados adems debe ser inteligente, debe tener confianza en si mismo fuerza de voluntad. La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin de metas, aventurado y original en la solucin de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo, disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que tiene a la vista. b. Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.) Est aumentado el nmero de caractersticas de subordinados que se investigan, pero una de las primeras que se estudiaron fue el l u g a r de control que es una medida del grado en que las personas consideran que influyen en la obtencin de lo que esperan de su medio ambiente. Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos, como el lugar del control son denominados internos, las personas que son diedran, que es la mayora el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, son denominados externos, las investigaciones sugieren que los internos estn ms satisfechos con un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidad influir sobre los sucesos. Los externos estn ms satisfechos con un liderazgo directivo orientado a tareas, les clarifican las metas y los mtodos de trabajo desde el exterior y esto es congruente con su visin de la forma en que las cosas suceden. Otra caracterstica de los subordinados que influye su satisfaccin con el liderazgo son sus percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teora del camino y meta predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de su habilidad, menor ser su satisfaccin con el liderazgo directivo. c. Tareas o funciones a realizar. Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la planeacin, por la organizacin y por el control, la Direccin del personal del lder puede parecer fcil. Por otra parte cuando la tarea no est estructurado quiz como la operacin del departamento del personal, la Direccin del personal se complica por lo que una mayor Direccin o apoyo para desarrollar una auto Direccin puede parecer til y satisfactoria, para ello se debe calcular la cantidad de Direccin personal orientada a tareas para completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente.

d. Ambiente o clima organizacional. Conforme ms calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el nmero de administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos permanentes dentro de la organizacin, conforme ms inestable y agitado sea el medio ambiente, mayor es la necesidad de organizarse sobre una base ms temporal que promueva una percepcin veloz y una respuesta tambin rpida a los cambios importantes que ocurre fuera de la organizacin. 9. Cultura gerencial en Mxico. Est basada en las actividades del trabajo gerencial, la actividad del trabajo gerencial se centra en los que hacen los gerentes en aquellos con quienes hablan y la duracin del tiempo en que interactan adems de los temas qu abordan en sus conversaciones, estas actividades nos brindan un revelador perfil de lo que es la vida de un gerente y las actividades que tiene a su cargo y realiza. El nuestro de gerente, por la autoridad y status (condicin que le confiere la organizacin) crea una especie de sistema de procesamiento de la informacin humana que llamamos gerente.