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O que voc pretende pesquisar (abordar)?

Qual a importncia do Recurso Humano dentro de uma organizao? Voc deve considerar a relevncia e atualidade de sua escolha, o seu conhecimento a respeito, a sua preferncia e sua aptido pessoal para lidar com o assunto escolhido.

Gesto de Pessoas nas Organizaes do Sculo XXI


Anglica Patrcia Miranda Bahia / Robinson Wagner Barbosa

A gesto de pessoas ser o maior desafio a ser vencido pelo Engenheiro de Produo como gestor da indstria do sculo XXI. Apesar do todo discurso empreendido pelas empresas e especialistas na rea de recursos humanos, ao analisarmos o mercado de trabalho, constatamos o aumento de dificuldades das empresas no preenchimento de suas vagas, devido ao alto nvel de exigncia do perfil dos candidatos. Posteriormente, observamos tambm a dificuldade em motiv-los e mant-los em seus quadros. No mundo globalizado, onde as informaes esto disponveis com muita facilidade, vemos pessoas cada vez mais sonhadoras e insatisfeitas com a prpria realidade e na maioria das vezes, sem o delineamento claro do seu caminho profissional. Palavras chaves: gesto de mudanas. Introduo Conforme Furtado & Neto (2007), desde o incio dos anos 1990, o Brasil e o mundo experimentam transformaes profundas das relaes de trabalho devido a globalizao. A maior competitividade do mercado, pases e blocos econmicos nos levam como conseqncia, a uma reestruturao produtiva introduzindo novas tecnologias e inovaes organizacionais. Como conseqncia desta reestruturao, experimentamos a reengenharia e a terceirizao. Podemos verificar que essa reestruturao est em ampla ascenso. Os profissionais se vem, cada vez mais, obrigados a se tornarem parte das pessoas, paradoxos, motivao, conflitos,

organizaes. As transformaes nas relaes trabalhistas nos remetem a empresas com novas e mais enxutas relaes hierrquicas, a diminuio do trabalho tradicional fordista, do trabalho em tempo integral e por tempo indeterminado e a segurana no emprego. V-se um aumento da exigncia da participao, capacitao e envolvimento dos trabalhadores. As empresas procuram reduzir cada vez mais o nmero de trabalhadores diretos, mesmo que isto signifique perda de sua identidade, de qualidade ou at mesmo de prestgio e confiana perante a opinio pblica. O revs da histria que poucos profissionais esto aptos para atendimento das exigncias do mercado, os Engenheiros de Produo na posio de gestores, exercem o papel de motivadores, amigos e ao mesmo tempo de autoridade. A cultura sempre obter uma melhor posio nas organizaes, e certamente, no haver espao para todos, gerando conflitos cada vez mais freqentes. A gesto de pessoas neste novo modelo de corporao um grande desafio ao mesmo tempo em que as pessoas encontram-se cada vez menos motivadas e desinteressadas pelo sentido de sua prpria identidade. Desenvolvimento Estamos vivendo uma excelente fase produtiva no Brasil e muito se fala sobre a busca incessante das empresas por bons profissionais e suas dificuldades em encontr-los. CRUZ (2008) divulgou que em pesquisa mensal (Junho/2008) da Fundao Joo Pinheiro, DIEESE e Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social o emprego formal na regio metropolitana de Belo Horizonte chegou a 47, 5% da populao ocupada. Porm, existe uma expectativa que nos prximos 10 anos, as empresas exigiro cada vez mais flexibilidade e capacitao de seus funcionrios, que devero conscientizar-se que ser cada vez mais difcil ter um emprego estvel. O cenrio atual remete-nos a futuros empregos voltados para tarefas ou projetos de durao definida, j que as empresas esto mais interessadas por produtividade imediata. Trabalhos realizados j no so garantias de emprego. O profissional ser selecionado pela aptido potencial e a capacidade de se adaptar aos diversos desafios de mudanas setoriais em uma empresa, ou seja, ser um multi-especialista. Logicamente, que estamos falando de profissionais para cargos de liderana, porm, dos profissionais para cho-de-fbrica tambm lhes ser cobrado maior capacitao. Com todas as inovaes admitidas na empresa do sculo XXI, praticamente inadmissvel que um operador no saiba trabalhar com informtica. O mercado de trabalho est se tornando cada vez mais voraz. Empresas cada vez mais exigentes, buscando profissionais capacitados para ocuparem seus quadros de liderana com perfil de multi-especialistas, e, profissionais motivados, com boa formao para seu cho-de-fbrica. Por outro lado, os profissionais com suas limitaes financeiras e de qualidade do ensino oferecido pelas instituies educacionais.

Na prtica, muito se houve sobre as novas tendncias do mercado de trabalho, o modismo do momento a Responsabilidade Social Empresarial. Fala-se em combater discriminao, incentivar a incluso social, promover uma gesto mais participativa. Por outro lado, o que presenciamos so demisses, enxugamento drstico das organizaes, sobrecarga de tarefas, presso por resultados e por capacitao dos profissionais. J os investimentos do setor empresarial em treinamento, desenvolvimento e capacitao de seus funcionrios so extremamente tmidos (Furtado & Neto, 2007). Normalmente, os interessados em seu crescimento profissional, arcam integralmente com os custos de cursos de capacitao e aperfeioamento, que nem sempre so valorizados pelas empresas devido dificuldade de aceitao e adaptao a uma nova posio, principalmente de liderana. Mussak (2003) no livro METACOMPETNCIA - Uma nova viso do trabalho e da realizao pessoal, menciona pesquisa em que 87% das demisses motivadas pelo empregado so por deficincias humanas de aspectos comportamentais (dificuldade de comunicao, organizao, convivncia, aceitao de liderana, impontualidade, recusa ao comprometimento, etc.) e no tcnicas, e que entre os demitidos, somente 20% relatam dificuldades pessoais, os outros 80% descarregam a culpa nas organizaes e nas chefias imediatas, nas quais se enquadram os Engenheiros de Produo. A cultura das empresas normalmente nos remete a um ambiente informal e discriminador entre seus funcionrios, sem planos de carreiras definidos, tornando-se regra, buscar no mercado algum pronto para assumir uma melhor posio na organizao. Deixando de lado o ideal que seria a construo de pessoas capazes de exercer profisses. Frmulas que davam certo at pouco tempo atrs, como a contratao por indicao, at mesmo pelo grau de parentesco, com pessoas comprometidas no s com as empresas, mas tambm com quem as indicou, j no servem mais. Permanecer em uma empresa por muito tempo ou at aposentar, no se pensa mais. Justifica-se que algum que venha de fora, traz motivao, inovao e consequentemente resultados rpidos. Caso isso fosse verdade, teramos o maior exemplo de insucesso mundial, que chamamos de Toyota. Correa (2007) afirma que na Toyota, os funcionrios tm emprego vitalcio, e para subir na hierarquia preciso alm de talento ter tambm idade. Para se atingir o cargo de vice-presidente a idade mnima 50 anos e presidente prximo de 60. O investimento em treinamento levado a srio. Todos os funcionrios passam por cinco meses de treinamento ao serem contratados, sendo: um ms aprendendo sobre a cultura Toyota, dois meses dentro das fbricas para aprender como so produzidos os carros e o restante em uma concessionria para saber o que o consumidor quer. O Perfil das Novas Organizaes e dos Novos Profissionais

Segundo Chiavenato (2004), estamos vivendo a era da informao, houve mudanas rpidas, imprevistas e inesperadas na sociedade. O mundo se tornou uma aldeia global, onde a informao cruza o planeta em milsimos de segundos. Com isto vimos o surgimento da globalizao da economia. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizaes. Pases como a China se despontam na produo e comercializao de produtos para todo mundo. As organizaes necessitam ser geis e inovadoras para suportarem as novas ameaas e oportunidades de mercado. Cargos e funes dentro dessas organizaes passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em funo das mudanas no ambiente e na tecnologia. Os produtos e servios ajustados s demandas e necessidades do cliente, que por sua vez, est cada vez mais consciente do seu poder e logicamente mais exigente. Comearam a surgir equipes multifuncionais de trabalho com atividades muitas vezes, provisrias e voltadas para misses especficas e com objetivos bem definidos. As organizaes interligadas virtualmente entre si e sem papelrios j so realidades. Os escritrios sem salas particulares esto dando lugar a locais coletivos de trabalho e as funes de retaguarda e apoio sendo realizadas em casa, pelos funcionrios ou terceirizadas. Estas mudanas ocorridas tm como objetivo e meta, uma forma inteligente de ficar mais prximo e focado sempre no cliente, que na cadeia da organizao, quem d a sustentabilidade aos negcios e a vida da empresa. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. Assim as pessoas, com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, passaram a ser a principal base da nova organizao. Atualmente fala-se em gesto de pessoas, ao invs de recursos humanos. O que alterou foi a forma de pensar e considerar as pessoas de uma organizao como simples recursos humanos organizadas, considerando atualmente uma nova abordagem de seres dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidades, aspiraes, percepes que ajudam a organizao a atingir seus objetivos e metas. Com tantas e diversas mudanas rpidas, o contexto de ambiente de trabalho tornou-se turbulento e imprevisvel. Em plena era da informao, as reas de uma organizao devem gerenciar pessoas que trabalham em conjunto, pessoas inteligentes e proativas, capazes de responder as responsabilidades, com iniciativas prprias e dotadas de habilidades e conhecimentos difusos. No se trata de administrar apenas pessoas, mas de administrar com as pessoas, esta a nova forma e concepo. O recurso mais importante de qualquer organizao, um capital muito especial, no pode e no deve ser tratado como mero recurso organizacional. Os Paradoxos das Novas Organizaes

Lima (1991) afirma existir uma questo central a ser analisada: os paradoxos existentes na busca desenfreada pela excelncia nas organizaes hiper modernas. interessante observar que esses paradoxos esto presentes na personalidade das organizaes e refletem tambm nas pessoas presentes nestas organizaes. Os traos de responsabilidade exigidos nesses contextos ficam evidentes, quando exige-se das pessoas competitividade, porm, estas mesmas pessoas devem ter um esprito de cooperao em equipe e serem ao mesmo tempo altamente individualistas, inclusive para administrar seu prprio projeto de carreira. Devem ser capazes de tomar iniciativa, porm, adequar-se s regras estabelecidas pela organizao; serem flexveis e ao mesmo tempo meticulosas e perfeccionistas ao extremo. Enriquez (1989) bem definiu como sujeito do seu prprio destino criador da sua histria, mas completamente integrado e identificado aos objetivos e a cultura da organizao. Trata-se tambm de um meio de direcionar as pessoas para serem desconfiadas, mas, ao mesmo tempo incit-las a ser comunicativas e a estabelecer um vnculo de amizade com colegas de trabalho e seus gestores. No caso do gerente, essas contradies assumem uma dimenso ainda mais grave, pois exige-se que seja justo, sensvel, amigo j que foi destitudo do seu antigo papel autoritrio e centralizador e, ao mesmo tempo, duro e impiedoso quando se trata de fazer cumprir as exigncias da organizao. No podemos nos esquecer de que as organizaes atuais so extremamente exigentes e, apesar de oferecerem vrios privilgios, estabelecem rgidos critrios de produtividade e qualidade. Na medida em que ocorrem mudanas importantes na tecnologia empregada, as organizaes se vem obrigadas a adaptar suas estratgias de gesto. Messine (1987) relata que as novas relaes sociais de produo devem ser adaptadas aos imperativos de uma eficcia tcnica inteiramente transformada. Ele admite abertamente que estas mudanas no ocorrem porque as empresas assim o querem e sim porque precisam adaptar-se aos novos tempos e as novas exigncias de mercado. Ele prope a negociao como o pilar que d acesso assimilao do progresso tcnico e deixa bem clara a relao que percebe entre essas polticas e as novas exigncias no mbito tecnolgico. Portanto, temos que nos resguardar do equvoco bastante comum que consiste em considerar certos discursos gerenciais como vazios, totalmente desvinculados da realidade e, portanto, das necessidades materiais da organizao. A Administrao de Conflitos Um grande desafio para o Engenheiro de Produo como gestor atualmente se chama administrao de conflitos. O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizaes. O bom gestor deve ter a capacidade de maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Desde que uma parte ou ambas

as partes no alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como no acabado e permanecem motivados a iniciar outro episdio em que talvez venham a ganhar. J quando h equilbrio no resultado de uma negociao, o ciclo de continuidade interrompido e a probabilidade de futuros conflitos diminuda. Os gestores devem estar bem preparados e desenvolver sempre mais sua habilidade de administrar conflitos, pois, nem sempre possvel que os dois lados ganhem, dentro das circunstncias, principalmente se tratando de conflitos trabalhistas. Clima Organizacional e Motivao Os seres humanos esto continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaes, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilbrio emocional, inclusive a necessidade de pertencer a um grupo social que tenha reconhecida a estima e a auto-realizao. Conforme Chiavenato (2004), o motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que d origem a uma propenso, a um comportamento especfico. Geralmente, as pessoas desejam o poder e status, receiam o ostracismo social e as ameaas sua auto-estima. Alm disto, a motivao busca alcanar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta suas energias. Quando h elevada motivao entre os membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relaes de satisfao, de animao, interesse, colaborao, etc. O contrrio causa desinteresse, depresso, apatia, insatisfao, etc. Para o gestor fundamental tratar as pessoas como seres dotados de caractersticas prprias de personalidade, motivaes, valores pessoais e no somente como recursos dotados de habilidades, capacidades e conhecimentos. importante perceber o ambiente e trat-lo de forma a melhorar sempre mais o clima, no se esquecendo do seu papel como autoridade. Concluso Podemos constatar que nas mudanas que ocorrem nas organizaes atuais, os profissionais esto sendo cada vez mais exigidos em sua capacitao e comprometimento, porm, no significa que tero melhores salrios e segurana no emprego. Os argumentos motivacionais utilizados nos diversos nveis da hierarquia da organizao so diferentes. Argumentos motivadores a funcionrios do cho-de-fbrica certamente no motivar seu gestor ou as pessoas do setor administrativo. A relao entre o trabalho e a realizao pessoal passou a ser conflituosa. Houve a perda do significado que o trabalho no leva a nada, no desenvolve a

pessoa, porm, o ambiente cada dia mais hostil e os relacionamentos cada vez mais esto deteriorados. A motivao, a comunicao e a autoridade andam juntas nas relaes de trabalho cada vez mais paradoxas. As organizaes se vem obrigadas a adaptar suas estratgias de gesto, cotidianamente, assim como tambm, os profissionais que nelas atuam. Estando os conflitos e as mudanas cada vez mais presentes nas organizaes, os Engenheiros de Produo, como gestores da indstria do sculo XXI, necessitam estar cada vez mais preparados para administr-los com sabedoria, inclusive seus prprios conflitos, visto que tambm so parte humana da organizao, apesar da posio de liderana. Bibliografia Idalberto CHIAVENATO. Recursos Humanos: O Capital Organizaes. 2 Edio. So Paulo. Editora Atlas. 2004. Humano nas

Idalberto CHIAVENATO. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2 Edio. Rio de Janeiro. Editora Campos. 2004. Maria Elizabeth Antunes LIMA. Os paradoxos da Excelncia no mundo do trabalho. II Seminrio sobre Gesto Organizacional Contempornea: Novas Tecnologias de Gesto e Subjetividade. UFES. 2001. Jos Newton Garcia de ARAJO. Uma histria parcelizada de inovao tecnolgica. Seminrio: Trabalho e Qualidade: Contribuindo para o Debate. UFMG. 2005. E, ENRIQUEZ. Lindividu pris au pige de La structure stratgique, in revue Connexions. 1989. J, PALMADE. Le management post-moderne ou la technocratisation des sciences de lhomme, in organization et Management en question(s). Paris. L`Harmanttan. 1987. MUSSAK, Eugnio. Metacompetncia Uma nova viso do trabalho e da realizao pessoal - So Paulo, Editora Gente, 2003. CRUZ, Mrcia Maria, PREPARADO PARA OS NOVOS TEMPOS, Jornal Estado de Minas, Caderno Empregos, p. 1, Junho 2008. FURTADO, Raquel. NETO, Antnio Carvalho. A Interface Entre a Responsabilidade Social Empresarial, As relaes de Trabalho e a Gesto de Pessoas: To Novas e To Velhas Questes. I Encontro de Gesto de Pessoas e Relaes de Trabalho. Natal/RN 13 a 15 de Junho de 2007. CORREA, Cristiane. POR DENTRO DA MAIOR MONTADORA DO MUNDO, Revista Exame, p.23, Maio 2007.