eERP : Integrando o ERP ao e-Business.

Ricardo Alves Said 11,2 ricsaid@uol.com.br 1 Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ), Seropdica, RJ, Brasil 2 Centro Universitrio Geraldo Di Biase (UGB), Volta Redonda, RJ, Brasil RESUMO
Palavras-Chave: ERP. e-Business. Internet. eERP. Atravs da Internet, os ERP's esto possibilitando uma integrao total dos negcios ao longo da cadeia produtiva estando cada vez mais ancorados na Web. Com o avano das tecnologias e da internet, surge ento, o conceito eERP (Extended Enterprise Resources Planning Planejamento de Recursos do Empreendimento Estendido). Trata-se da nova era ou onda do ERP, uma nova realidade de colaborao entre as empresas, em que se extrapolam as suas barreiras e consegue-se um melhor controle dos negcios de toda a cadeia de suprimentos. A Internet, com sua capacidade de interconectar clientes e fornecedores com rapidez eletrnica, certamente um componente crtico dessa mudana. As empresas de maior sucesso so as que alavanca investimentos na implementao de solues de e-business, baseadas em eficientes sistemas de ERP. De que forma acontece esta integrao com os atuais sistemas ERP o objetivo central deste artigo.

1. INTRODUO 1.1 MOTIVAO E IMPORTNCIA DO TEMA Durante dcadas, os tericos do gerenciamento acreditaram que as empresas podiam e deviam promover ligaes estreitas acima e abaixo na cadeia de suprimentos, desde a matria-prima at os clientes. Desde o final da dcada de 90, as empresas tm-se voltado cada vez mais para a internet e para tecnologias baseadas na Web para a realizao desse objetivo. O que esto descobrindo, entretanto, que sem o software de gesto integrada (ERP), o compartilhamento de informao confivel com seus parceiros de negcio impossvel. Segundo NORRIS et al. (2001), a tecnologia baseada na Web d vida e flego a tecnologia do ERP que pesada, tecnologicamente, difcil de implementar e que nem sempre revela com facilidade o seu valor. Ao mesmo tempo, o ERP permite que o e-business floresa totalmente, colocando fatos reais por trs das luminosas pginas da Web. Enquanto o ERP organiza a informao dentro da empresa, o e-business dissemina aquela informao para todos os lados. Em resumo, as tecnologias de ERP e de e-business turbinamse uma outra. Logo, dando tamanha importncia ao tema, encontra-se algumas tendncias a serem analisadas por este artigo, para a juno dos ERPs com o e-business :

 Mudana de foco da otimizao de processos internos para a capacitao para o comrcio colaborativo. Expanso dos processos para a conexo externa com clientes e fornecedores Arquitetura centrada na internet Gerao e uso de dados em ambientes internos e externos empresa. 1.2 OBJETIVO E METODOLOGIA O objetivo deste artigo relatar os resultados de uma pesquisa exploratria; uma vez que existem poucas pesquisas sobre o tema em questo e os conhecimentos a serem adquiridos visam subsidiar estudos futuros. Neste sentido Perrien, Chron e Zins (1983, p.42) afirmam que uma pesquisa considerada exploratria quando os resultados obtidos "no so um fim em si mesmo". Ainda neste sentido, a pesquisa visa explorar os pontos fortes e pontos fracos da implantao de uma nova abordagem, atribuda aos sistemas ERP, alm de demonstrar porque as empresas precisam de tecnologias de e-business que liguem estreitamente as informaes de seus clientes, fornecedores e de outros parceiros de negcio com seus sistemas ERP. Explora tambm a idia de que enquanto a internet conduz novas estratgias de negcio, o ERP um componente necessrio para fazer com que essas funcionem, para tanto, foi efetuada uma reviso da literatura disponvel relativa aos conceitos de ERP, e-Business, CRM e SCM chegando-se ao eERP. A seguir apresenta-se a discusso terica efetuada. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1. CONCEITOS E CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS ERP O ERP Enterprise Resource Planning - definido por Davenport (2000, apud SACCOL, 2003. p.326) como pacotes de aplicaes computacionais que do suporte maior parte das necessidades de informao das organizaes, porm Souza e Zwicker (2000, apud SACCOL, 2003) afirmam que so pacotes comerciais de software e requerem procedimentos de ajustes para que possam ser utilizados em determinada empresa. A partir da pode-se concluir que estes sistemas necessitam de adequaes especficas para cada empresa, ou seja, so necessrias as customizaes do sistema para adequ-los aos processos operacionais de cada empresa. Os sistemas ERP tm origem a partir de uma srie de evolues tecnolgicas e conceitos de gesto. Nas dcadas de 50 e 60 o enfoque era somente em estoques, surge com isso, na dcada de 1970, o Planejamento das Necessidades de Materiais - Material Requeriment Planning (MRP), que implementava o planejamento futuro de uso de matrias primas e das etapas produtivas. Na dcada de 80, o MRP evoluiu para o Planejamento dos Recursos de Manufatura - Manufacturing Resource Planning (MRP II) que incorporou ao anterior as necessidades dos demais recursos de produo, como mo de obra, mquinas e centros de trabalho HABERKORN (1999). A presso competitiva forou as empresas a uma incessante busca da reduo de custos e aumento da eficincia. Em meados da dcada de 90 surgiram os primeiros sistemas denominados Sistemas Integrados de Gesto - Enterprise Resource Planning (ERP). A proposta destes sistemas a gesto da empresa como um todo, oferecendo informaes mais precisas, baseadas em dado nico, sem as redundncias e inconsistncias encontradas nas aplicaes anteriores, que no eram integradas entre si. De acordo com Colangelo (2001), a figura 1 abaixo, ilustra e sintetiza a evoluo das aplicaes empresariais.

Figura 1. Evoluo das aplicaes empresariais. Fonte: Extrado de Colangelo (2001 p. 21).

Conforme Turban et al.(2003) :

o ERP veio vencer o desafio de controlar todos os principais processos empresariais com uma s arquitetura de software em tempo real, tendo como objetivo principal integrar todos os departamentos e funes de uma empresa em um nico sistema de informaes que possa atender a todas as necessidades da empresa(TURBAN et al., 2003, p.343) .

Embora o sistema ERP tenha surgido para atender s necessidades das empresas industriais, conforme Souza e Zwicker (2003 apud SOUZA e SACCOL 2003, p.65) pode-se, atualmente, observar a sua utilizao em outras reas como: comercial, de distribuio, utilidades, e financeira dentre outras. Conforme os mesmos autores, o termo ERP est associado a pacotes comerciais, e embora isto no impea que as empresas desenvolvam internamente os seus prprios sistemas, deve-se considerar que os sistemas ERP comerciais possuem cinco caractersticas que, tomadas em conjunto, podem distingu-los: So pacotes comerciais de software; Incorporam modelos de processos de negcios (best practices); So sistemas de informao integrados e utilizam um banco de dados corporativo; Possuem grande abrangncia funcional; e, Requerem procedimentos de ajuste para que possam ser utilizados em determinada empresa. Segundo Norris et al.(2001), o que o ERP realmente faz organizar, codificar e padronizar os processos e dados de negcio de um grupo empresarial. O software do ERP no intrinsecamente estratgico; ao contrrio, uma tecnologia de suporte, um conjunto de mdulos integrados de software que formam o ncleo da mquina que realiza o processamento interno de transaes (NORRIS et al, 2001, p.5). Outro ponto relevante a diferena entre empresa integrada e sistema de informaes integrado, e para Alsne (1999) :
o objetivo final [da integrao da empresa por meio de sistemas informatizados] no interligar os sistemas informatizados existentes ou que sero implementados no futuro, mas sim construir com um todo empresarial coerente a partir das vrias funes que originam-se da diviso do trabalho nas empresas (ALSNE,1999, op.cit. SOUZA e ZWICKER, apud SACCOL e SOUZA 2003, p.66).

Atualmente encontra-se no mercado, dentre outros, diversos ERP comerciais, tais como: o R/3, da SAP; o Oracle E-Business Suite, da americana Oracle; o EMS; o Magnus, da brasileira Datasul; e o AP7 Master, da brasileira Microsiga. Kalakota e Robinson (2002) vem duas alternativas estratgicas para implantao de sistemas integrados do tipo ERP nas empresas, ou seja, construir o sistema por si mesma, ou comprar um pacote pronto de softwares.
No h resposta ideal sobre a questo construir versus comprar (...) as empresas tentam solucionar essas dificuldades comprando um software customizado j pronto (...) que possa ser ajustado s suas necessidades, um hbrido de compra e construo(KALAKOTA e ROBINSON, 2002, p.68). se a empresa constri ou compra um software, ela deve primeiro definir, desenvolver e documentar os processos que deseja automatizar, independentemente do software a ser desenvolvido ou selecionado (KALAKOTA e ROBINSON, 2002, p.68).

Entretanto, como advertem estes mesmos autores :

De acordo com Norris et al. (2001), a implementao do ERP requer mudanas importantes dos processos organizacionais, culturais e de negcio. Ainda segundo Norris et al.(2001), em uma organizao suportada por um ERP, a nova tecnologia e os novos processos foram os indivduos a reciclarem o seu conjunto de habilidades. A implementao do software de ERP e a mudana dos processos de negcio que precisam ocorrer simultaneamente afetam necessariamente a estrutura organizacional de uma empresa e, ainda mais importante, os papis de cada indivduo dentro da organizao. O ERP tem a sua maior relevncia e aplicabilidade na integrao dos processos de negcios de todas as reas funcionais de uma organizao a nvel operacional, mas deve-se salientar tambm, que as informaes geradas pela sua utilizao por uma organizao, pode auxiliar na tomada de deciso tanto a nvel operacional quanto nos demais nveis gerenciais da organizao integrada, conforme mostra a figura 2, e o seu banco de dados nico, utilizado como entrada para os demais sistemas de informaes empresariais existentes, podendo auxiliar at a nvel estratgico.

Figura 2. Abrangncia de utilizao do ERP em uma organizao. Fonte: Elaborado pelo autor.

2.2. CONCEITOS E CARACTERSTICAS DO e-BUSINESS Conforme Turban et al.(2003), o comrcio eletrnico (e-commerce ou CE) abrange a compra, venda e troca de produtos, servios e informaes por intermdio de redes de computadores, principalmente a Internet. Algumas pessoas vem o termo comrcio como transaes realizadas entre parceiros de negcios. Para elas, o termo comrcio eletrnico parece muito restrito; ento, usam em substituio o termo e-business (eletronic business), que se aplica a uma definio ampla de CE, no apenas a comprar e vender, mas tambm ao atendimento aos clientes, colaborao com parceiros de negcios e a transaes eletrnicas dentro de uma organizao (TURBAN et al., 2003, p.286). Negcios eletrnicos englobam trs estgios: comrcio eletrnico, e-Business e parcerias eletrnicas. Os primeiros estgios das atividades de e-Business de uma empresa so quase sempre focalizados em atingir o cliente, os seguintes em atividades de otimizao da cadeia de valor visando o fornecimento de mais valor ao cliente. O comrcio eletrnico pode utilizar um canal de vendas baseado na Internet para fortalecer o marketing e vender produtos e servios, ou, utilizar a internet para tornar as compras mais eficientes. O comrcio eletrnico permite que essas transaes de compra e venda aconteam com um mnimo de perturbao da cultura organizacional e nos processos de negcios. Segundo Norris et al.(2001), o e-Business melhora o desempenho do negcio pelo uso de tecnologias eletrnicas de informao e de padres abertos para interligao de fornecedores e clientes em todas as etapas ao longo da cadeia de valor. O e-Business pode melhorar significativamente o desempenho do negcio pelo fortalecimento das ligaes entre empresas na cadeia de valor e entre empresa e o consumidor final. Enquanto o comrcio eletrnico tem o seu foco na eficincia em vendas, marketing e compras, o e-Business focalizado na eficcia, atravs de melhorias no servio ao consumidor, custos reduzidos e processos de negcio otimizados (NORRIS et al, 2001, p.6). Para algumas empresas, o comrcio eletrnico vai ser o ncleo de sua estratgia de atividades eletrnicas; para outras, o comrcio eletrnico vai ser apenas uma parte de uma estratgia mais abrangente de e-business. Finalmente, segundo Murphy (2000), na economia digital, as organizaes competiro em grupo ou em comunidades de e-business, e no mais como empresas isoladas. 2.3. SCM A CADEIA DE SUPRIMENTOS ELETRNICA. Inicialmente, o conceito de cadeia de suprimentos tratava do fluxo de materiais de suas origens (fornecedores) at a empresa, e depois dentro da empresa para processamento. Ento, os produtos acabados eram enviados aos clientes. Atualmente, segundo Turban et al.(2003), uma cadeia de suprimentos abrange o fluxo de materiais, informaes, pagamentos e servios, desde fornecedores de matrias-primas at fbricas, depsitos e consumidor final. Uma cadeia de suprimentos tambm inclui as organizaes e processos que criam e entregam produtos, informaes e servios aos consumidores finais. Isso inclui muitas tarefas como compras, fluxo de pagamentos, manuseio de materiais, planejamento e controle da produo, logstica e controle de estoques, distribuio e entregas. A funo do gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM supply chain management) planejar, organizar, coordenar e controlar todas as atividades da cadeia de suprimentos TURBAN et al. (2003) . O SCM busca intensificar os benefcios de uma gesto integrada da cadeia de suprimentos. Assim, as estratgias e as decises deixam de ser formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma nica empresa, mas sim de uma cadeia produtiva como um todo. O SCM

introduz uma mudana no modelo competitivo, medida que considera que cada vez mais a competio no mercado ocorrer no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios isoladamente. De acordo com Souza (2000), um objetivo bsico na SCM maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais. Reduo dos custos tem sido obtida, atravs da diminuio do volume de transaes de informaes e papis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuio da variabilidade da demanda de produtos e servios, dentre outros. Mais valor tem sido adicionado aos produtos, atravs da criao de bens e servios customizados, do desenvolvimento conjunto de competncias distintas; atravs da cadeia produtiva e dos esforos para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade. Prticas eficazes na SCM tm sido implementadas em todo mundo, as quais tm visado a simplificao e obteno de uma cadeia produtiva mais eficiente. Segundo Norris et al.(2001), a gesto de uma cadeia de suprimentos eletrnica (eSCM) o uso colaborativo de tecnologia para intensificar processos negcio a negcio e aumentar a velocidade, a agilidade, o controle em tempo real e a satisfao do cliente. A eSCM no diz respeito apenas a mudana tecnolgica mas principalmente a mudanas culturais e mudanas em polticas gerenciais, em mtricas de desempenho, em processos de negcios e em estruturas organizacionais atravs de toda a cadeia de suprimentos. De acordo com Colangelo (2001), a comunicao entre as empresas tem sido tradicionalmente o fator limitador do desempenho da cadeia de suprimentos eletrnica. A comunicao deficiente por motivos tecnolgicos e culturais. As razes tecnolgicas so facilmente explicadas. A comunicao eficiente depende de uma infra-estrutura que s se tornou economicamente eficaz e amplamente difundida com o advento da internet. Alm disso, parceiros de negcios nem sempre tm sistemas que adotam padres uniformes de comunicao. Segundo Colangelo (2201), as razes culturais so mais complexas. Os agentes econmicos, de modo geral, utilizam as informaes de que dispem e que no so conhecidas por seus parceiros para tirar vantagens em negociaes. Conforme Laudon & Laudon (2004), a cadeia de suprimentos foi simplificada. A maioria das cadeias de suprimentos, especialmente as de grandes fabricantes, como as empresas automobilsticas, tm mltiplos nveis e so formadas por milhares de fornecedores primrios, secundrios e tercirios. Ao gerenciar a cadeia de suprimentos, a empresa procura eliminar estgios redundantes, atrasos e a quantidade de recursos comprometidos ao longo do caminho. O sucesso de uma cadeia de suprimentos eletrnica depende de dois fatores de maior importncia. Primeiro, todas as empresas na cadeia de suprimentos precisam ver a colaborao entre parceiros como um trunfo estratgico e uma necessidade chave em termos de prioridades operacionais. esta estreita integrao e confiana entre parceiros comerciais que gera a velocidade, a agilidade e os custos reduzidos. Em segundo lugar, a transparncia da informao atravs da cadeia de suprimentos pode se tornar um substitutivo para o estoque; assim, a informao tem que ser gerenciada da mesma forma que os estoques so gerenciados atualmente com polticas estritas, disciplina e monitorao diria. Logo as metas deste moderno SCM sero, reduzir a incerteza e os riscos na cadeia de suprimentos, afetando de modo positivo os nveis de estoque, a durao do ciclo, os processos comerciais e o atendimento ao cliente.

2.4. CRM - CONCEITOS E CARACTERSTICAS. Segundo Laudon & Laudon (2004), em vez de tratar os clientes como fontes de receitas a serem exploradas, agora as empresas esto vendo-os como ativos de longo prazo que precisam ser nutridos por meio do gerenciamento das relaes com clientes. O gerenciamento das relaes com clientes (CRM) foca o gerenciamento de todos os modos como uma empresa trata seus clientes existentes e seus potenciais clientes novos. O CRM uma disciplina empresarial e tambm tecnolgica que usa sistemas de informao para coordenar todos os processos de negcios que circundam as interaes da empresa com seus clientes em vendas, marketing e servios.O sistema de CRM ideal cuida do cliente de ponta a ponta, desde o recebimento de um pedido at a entrega do produto e o atendimento. Os bons sistemas de CRM consolidam os dados dos clientes provenientes de mltiplas fontes e fornecem ferramentas analticas para responder a perguntas como : qual o valor ao longo do tempo de determinado cliente para a empresa ? Quem so nossos clientes mais fiis ? (Custa seis vezes mais vender para um cliente novo do que para um j existente Kalakota & Robinson (2001, apud LAUDON & LAUDON, 2004. p.54) Quem so nossos clientes mais lucrativos ? O que esse clientes lucrativos querem comprar ? As empresas podem ento usar as respostas para conquistar novos clientes, oferecer melhores servios e suporte, personalizar suas ofertas com maior preciso em relao s preferncias do cliente e oferecer valor contnuo para reter os clientes lucrativos. O CRM no novo, mas a Internet alterou radicalmente sua dinmica. Na Web, os consumidores esperam encontrar mais recursos, como o rastreamento de pedidos, arquivos de auto-ajuda e um processo mais fluente para fazer pedidos. Segundo Norris (2001), a habilidade de construir relacionamentos fortes com clientes, atualmente atravs de aplicaes para a Web, vem produzindo novos esforos entre as empresas a fim de alcanarem um lifetime value (valor da vida como consumidor ou tempo de consumo) por parte dos novos clientes e novos mercados (NORRIS et al.2001). Atualmente, a tecnologia existente permite s empresas conduzir o marketing personalizado one-to-one, ou seja, os sistemas CRM permitem que as empresas se comuniquem com os clientes em nvel pessoal. Conforme Colangelo (2001), o CRM envolve trs etapas bsicas : Anlise profunda das caractersticas e comportamento dos clientes, que permite conhecer seus hbitos e necessidades. uma etapa para desenvolvimento do conhecimento sobre o cliente que pode ser apoiada por tecnologias como Data Warehouse / data mining e Business Intelligence. Um dos produtos dessa etapa a definio de segmentos de clientes, ou segmentao; Planejamento de aes mercadolgicas e da interao com o cliente. A partir do conhecimento do cliente, podem-se desenvolver aes e estratgias que visem obter a fidelidade do cliente e maximizar o resultado do relacionamento; Aes de venda ou apoio ao cliente, que podem ocorrer por diferentes canais ou pontos de contato, como : venda direta, telemarketing (call centers), Internet (e-business), etc. A primeira e a ltima etapas podem ser apoiadas intensivamente por tecnologia da informao (COLANGELO 2001 p.151).

3. INTEGRAO ERP E e-BUSINESS : eERP. 3.1. eERP : UMA NOVA REALIDADE, A COLABORAO ORGANIZAES E OS SEUS PARCEIROS DE NEGCIOS. ENTRE AS

No final da mesma dcada que surgiram os Sistemas ERP, o fenmeno da globalizao consolidou-se com tecnologias revolucionrias de conectividade e comunicao como a Internet, novos conceitos na rea administrativa e contbil, competitividade e concorrncia acirrada e principalmente mudanas no comportamento dos clientes. Essas transformaes causaram impactos diretos nos sistemas de informao e gesto das empresas, e os fornecedores de Sistemas ERP tiveram que mudar o foco de seus produtos e servios, que era voltada ao gerenciamento de recursos internos para uma soluo voltada ao ambiente externo da empresa e para inteligncia de negcios. Surgiu ento, o eERP, ou ERP II de acordo com o Gartner Group ou ainda, conhecido no mercado de consultoria empresarial pela sigla EAI (Enterprise Application Integration). De acordo com Colangelo (2001), o sistema ERP convencional, derruba barreiras internas da organizao, suportando processos integrados. Muitas das oportunidades de melhorias que podem ser alcanadas aps a implantao do sistema ERP envolvem as relaes da empresa com seu ambiente externo : clientes, fornecedores e outros parceiros como por exemplo, instituies financeiras. (COLANGELO, 2001). Essas melhorias na infra-estrutura de ERP existente, podero estar associadas implantao de aplicaes ou solues estendidas que complementam o sistema ERP com certa naturalidade, expandindo a funcionalidade do sistema para reas com alto grau de ROI (retorno sobre o investimento) como CRM e SCM. As melhorias tambm podem ser decorrentes da integrao dessas tecnologias com o sistema ERP, uma vez que elas podem j existir, operando independente. A maior parte dos fornecedores de sistemas ERP tem aplicaes que cobrem essas reas funcionais ou formou alianas com outros fornecedores para oferecer a seus clientes uma soluo integrada internamente e externamente organizao. De acordo com Norris et al. (2001), enquanto a tecnologia do ERP suporta toda a estratgia de negcio corrente, o e-Business abre as portas para novas oportunidades estratgicas. Na verdade, em grande parte das vezes a implantao do e-Business depende da existncia prvia de sistemas ERP. Essa a razo que faz com que os fornecedores de produtos para e-Business trabalhem muito para ter produtos integrados com sistemas ERP. E tambm faz com que os fornecedores de sistemas ERP expandam as funcionalidades de seus produtos para cobrir reas, antes, tpicas de e-Business, criando os sistemas chamados agora de eERP (Planejamento de Recursos do Empreendimento Estendido ou Sistemas Integrados de Gesto Estendidos). A tabela 1 ilustra a diferena entre aplicativos de ERP e de e-Business em diversas dimenses; iniciativas estratgicas estas, que os fornecedores de ERP vo precisar adotar para manter uma posio no mundo da Internet.

Tabela 1. Aplicativos de ERP x Aplicaes de e-Business. Dimenses Aplicativos de ERP Aplicativos de e-Business Funcionrios Clientes Fornecedores Foco De dentro para fora da De fora para dentro da empresa empresa Processo de Implementao Peridico, upgrade complexo Contnuo, pequenas mudanas Mtodo de integrao com Atravs de APIs ou EDI Navegador, portais, TI outros negcios Processos de negcios Complexos Simples Interface do Usurio Necessrio treinamento de Intuitiva usurios
Fonte : Extrado de Norris et al.(2001)

Segundo Corbitt (2004), o eERP extrapola as fronteiras das organizaes sendo isso o que os usurios hoje querem e necessitam. At mesmo as organizaes que j implementaram os seus pacotes de gesto ERP precisam agora, da conectividade com os seus clientes e fornecedores mais uma vez otimizando resultados, aumentando a integrao, diminuindo custos e agilizando os processos, tudo o que o mercado busca. Outro trunfo alcanado nesta segunda onda dos ERPs, a flexibilidade de se poder tocar uma implementao por etapas, ao contrrio do ERP tradicional. Conceitos como modularidade e a componentizao do software permitem que a implementao se d passo a passo, em harmonia com os processos de negcios. Conforme estudos do Gartner Group, eERP rompe as fronteiras entre as empresas, enfatizando o e-commerce, ou comrcio de parceria, onde a qualidade da informao dada aos parceiros de colaborao ser de vital importncia para o sucesso dos negcios. Comrcio de parceria so aqueles que envolvem interaes de parceria comercial por meio eletrnico entre uma empresa, seus parceiros de negcios e seus clientes, todos envolvidos numa comunidade de negcios. A tabela 2, de acordo com o Gartner Group, faz um comparativo das duas verses dos sistemas integrados de gesto, analisando sob 6 aspectos : papel, domnio, funo, processos, arquitetura e dados, mostrando com isso a evoluo natural do ERP para a eERP. Tabela 2. Evoluo natural do ERP para a eERP. ERP eERP Otimizao da Empresa Participao na Cadeia de PAPEL Valor e no e-commerce Manufatura e Distribuio Todos os Segmentos DOMNIO Manufatura, Vendas, Interindustrial, Distribuio e Finanas FUNAO Setor da industria e processos especficos Interno e Oculto PROCESSO Conectado Externamente Adaptada Web, Fechada Monoltica Gerados e usados internamente ARQUITETURA
Fonte : Gartner Group, 2003.

DADOS

Baseada na Web, Aberta e Componentizada Publicados e recebidos interna e externamente

Concluindo, vemos que atravs da Internet, os ERP' vo possibilitar uma integrao s total dos negcios ao longo da cadeia logstica. Se o ERP j era o backbone das aplicaes de uma empresa, imagine o poder do eERP ancorado na Web. 3.2. eERP : AS NOVAS DIMENSES, SCM E CRM. Muitas das oportunidades de melhorias que podem ser alcanadas aps a implantao de um sistema estendido eERP envolvem as relaes da empresa com seus processos externos, essas melhorias podero estar associadas implantao de aplicaes que complementam o antigo sistema ERP, com certa naturalidade, como as dimenses CRM e SCM gerando assim a nova onda dos ERPs estendidos ou eERP. Em sntese veremos que, a dimenso SCM est voltada para obteno de materiais e servios j a dimenso CRM orientada para contatos com clientes, ou seja, para a gerao de receitas conforme mostra a figura 3.

Figura 3. eERP : integrao das dimenses SCM e CRM. Fonte: Extrado e modificado de Colangelo (2001 p.143).

4. CONCLUSO Quando o ERP e o e-business so adequadamente implementados, cada um torna o outro numa verso turbo. O e-business o melhor veculo para se compartilhar informao de negcio com parceiros comercias, o que, em troca, cria importantes sinergias negcio a negcio. O foco atual sobre e-business resulta da vocao dos negcios para relacionamentos cada vez mais prximos com os clientes. Tambm reforado por uma capacidade inexplorada de desenvolver e entregar produtos e servios com rapidez; de estender o alcance

geogrfico; de aumentar a eficincia e a eficcia de processos; de redefinir produtos, servios e marcas; de alavancar informaes atravs de infra-estruturas e modelos de negcio mais flexveis. Entretanto, as empresas que tentam integrar-se dentro de uma cadeia de valor estendida, antes de implementar o seu prprio sistema de ERP, vo concluir que os benefcios da integrao da cadeia de valor so ilusrios. Sem o ERP, o e-business pode no fazer nada alm de criar problemas acima e abaixo da cadeia, na velocidade da Internet. Esses problemas resultam da falta da informao confivel, exata e oportuna de que os parceiros comerciais necessitam, bem como da incapacidade de tomar decises inteligentes e de empreender aes efetivas baseando-se em informao recentemente disponibilizada, chegando empresa vinda de fornecedores e clientes atravs do controle operacional e gerencial do recente eERP. Os negcios vo cada vez mais persuadir seus parceiros comerciais a se conectarem ao grupo empresarial expandido. As grandes empresas vo fazer presso sobre os parceiros comerciais e fornecedores e excluir aqueles que no praticam o comrcio eletrnico. Embora ao longo de toda a dcada de 90 um ERP operando bem fosse considerado um elemento de vantagem competitiva, essa vantagem vinha realmente dos sistemas de gesto da cadeia de suprimentos SCM e de gerenciamento do relacionamento com clientes CRM. Ainda assim, sem o ERP, nem a SCM e nem o CRM so capazes de atingir o seu pleno potencial. Por isso, os sistemas eERP so muito alm de uma onda passageira, eles so ondas que vieram para ficar e promover a colaborao entre todos os parceiros de negcios das organizaes digitais que com a evoluo da Internet, cada vez mais tecnologias sero integrados com o eERP. Resumindo, a forte presso para que as funcionalidades estendidas passem a estar integradas no core da soluo, justificar a evoluo dos atuais sistemas ERP para os eERP (em que o enfoque na relao pessoas, processos e tecnologia um pilar base). Este trabalho seguir com uma pesquisa prtica, sendo ento feita uma verificao in loco atravs de uma pesquisa de campo, com sua elaborao fundamentada na reviso bibliogrfica deste artigo e, que ser respondida por gerentes e diretores da rea de TI de organizaes de mdio e grande porte instaladas na regio Sul Fluminense do estado do RJ. Estas organizaes so dos diversos segmentos da indstria, porm a maior nfase se dar no setor metal-mecnico, estendendo at o Vale do Paraba, incluindo assim, as cidades do estado de SP que tm fronteiras com o estado do RJ, totalizando cerca de 25 indstrias. O objetivo final deste trabalho, aps a prxima etapa emprica do estudo, obter um ferramental comparativo de avaliao de desempenho, para a tomada de deciso estratgica nas organizaes, no que tange a compra e implantao dos mdulos estendidos do pacote ERP. 5. REFERNCIAS COLANGELO, L. F. Implantao de Sistemas ERP. So Paulo: Atlas, 2001. CORREA, H. De onde vieram e para onde vo os sistemas integrados de gesto ERP?. 2001. Disponvel em: www.correa.com.br , acesso em: Fevereiro/2006. CORBITT, G.; THEMISTOCLEOUS, M.; IRANI Z. Mini track: ERP/EAI (ERPII) system issues and answers. 37th Hawaii International Conference on System Sciences, 2004 DAVENPORT, T. H. Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, v. 76, n.4, p.121-131, July/Aug. 1998.

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