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Planejamento de Marketing e Confeco do Plano de Marketing: uma Anlise Crtica

P LANEJAMENTO DE M ARKETING CONFECO DO PLANO DE M ARKETING : UMA A NLISE C RTICA


Luciano Augusto Toledo* Marcos Cortez Campomar** Geraldo Luciano Toledo***

N T

R ESUMO

este artigo prope-se analisar o processo de planejamento e de confeco do plano de marketing, bem como discutir sua interface com o processo de planejamento empresarial como um todo. O tema tratado sob a perspectiva de um sistema hierrquico de decises, pondo-se em destaque a inter-relao dos vrios nveis integrantes dos processos decisrios empresarial e de marketing. Uma contribuio recorrente a anlise de algumas questes relacionadas com benefcios, vantagens e restries as quais, normalmente, cercam o processo de planejamento e de confeco de planos de marketing. O trabalho foi estruturado sob a modalidade de ensaio, e compe-se de uma reviso do referencial terico, mediante anlise conceitual crtica de alguns aspectos pertinentes ao assunto. O trabalho conclui com a afirmao de que o plano de marketing desempenha um papel indispensvel como instrumento facilitador, integrador e potencializador das estratgias empresariais, em cenrios competitivos caracterizados por crescente complexidade, volatilidade e incerteza.

ABSTRACT

his paper aims to analyze the marketing management and the marketing plan and to discuss its interface with the business management process. The main subject is treated under a perspective of a hierarchical system of decisions, getting in prominence the interrelation of the several integral levels of business management process and of marketing. An appealing contribution is the analysis of some subjects related with benefits, advantages and restrictions that usually surround the management process and marketing plans. The paper was structured under the rehearsal modality, and it is composed of a revision of the theoretical bibliography, by an analysis conceptual critic of some pertinent aspects to the subject. Finally the paper shows that the marketing plan plays an indispensable part as facilitative instrument, container and improver to the business strategies, in competitive sceneries characterized by growing complexity, volatility and uncertainty.

* Prof. Universidade Mackenzie, Doutorando Marketing FEA/USP ** Doutor Administrao FEA/USP *** Doutor Administrao FEA/USP
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ambin (2000) enftico ao afirmar que notria a revoluo pela qual o mundo est passando. Por um lado, descortina-se o fenmeno da globalizao, e, por outro, desenrola-se a revoluo tecnolgica capitaneada pelo uso da Internet. As constantes e incontrolveis mudanas que ocorrem no ambiente de negcios contemporneo exigem adaptaes e ajustes permanentes em produtos e processos produtivos e administrativos, e aqueles que no procurarem adequar-se s novas condies ambientais enfrentaro dificuldades para crescer e sobreviver. As empresas esto expostas a drsticas mudanas de paradigmas gerenciais e culturais, e, por isso, muitas delas esto desorientadas e sem rumo face s situaes prevalecentes no ambiente externo. Nesse cenrio de revoluo tecnocultural, destaca-se a figura da funo gerencial de marketing como instrumento balizador da melhoria da competitividade empresarial e impulsionadora do crescimento da corporao. Salientando sua inter-relao com as demais reas que integram o sistema empresa, Kotler (2000) destaca que o marketing implica uma atitude generalizada global da organizao. Nesse sentido, possvel referir-se ao marketing como uma ideologia, um valor cultural que envolve toda a empresa. Sua importncia est relacionada, principalmente, a dois fatos: as necessidades e desejos dos clientes modificam-se permanentemente e cada vez com mais velocidade; e a competio a cada dia est se tornando mais intensa e agressiva. Em conseqncia, a empresa deve procurar acompanhar, de maneira sistemtica, a evoluo das necessidades, hbitos, desejos e outros aspectos que caracterizam a demanda, e, simultaneamente, buscar mecanismos de conquistar e manter, de forma sustentvel, vantagem sobre os competidores. Sob esses aspectos, e considerando o fato de que mercados identificados como altamente competitivos revelam sempre uma condio de demanda maior do que a oferta, a empresa s ter a possibilidade de crescer custa do concorrente. Destaque-se, nessa particular condio de ambiente de negcios (demanda maior do que a oferta), que os objetivos de crescimento s sero alcanados pelo desenvolvimento de estratgias competitivas. Assim, o papel do marketing ganha realce em decorrncia de as atividades que o compreendem terem por foco dois elementos cruciais no cenrio competitivo de qualquer organizao: o mercado e a concorrncia. Marketing desempenha uma funo vital tanto para a consecuo de objetivos de crescimento como para a definio das estratgias competitivas que contribuiro para que a empresa atinja aqueles objetivos. luz dessas consideraes preliminares, justifica-se a pertinncia de um trabalho acadmico que analise o processo gerencial de marketing, nos nveis estratgico e operacional, com nfase na funo administrativa de planejamento, realando sua interface com o planejamento empresarial. O trabalho desenhado na modalidade ensaio, o qual concebido por Medeiros (2000) como uma exposio metodolgica sobre um assunto e a apresentao das concluses originais a que se chegou depois de acurado exame do mesmo. Para o autor, o ensaio problematizador, no-dogmtico, e nele devem se sobressair o esprito crtico do autor e a originalidade. Conforme pondera Severino (2000), no ensaio h maior liberdade por parte do autor para defender determinada posio, sem que ele tenha que se apoiar no rigoroso e objetivo aparato de documentao emprica e bibliogrfica. De fato, o ensaio no dispensa o rigor lgico e a coerncia de argumentao e, por isso mesmo, exige informao cultural e maturidade intelectual. O presente trabalho se prope a fazer uma anlise formal, discursiva e concludente. Desdobra-se em uma exposio lgica e reflexiva sobre o sistema de planejamento e de elaborao do plano de marketing, pondo em relevo as interseces e as relaes de interdependncia desse sistema com o processo gerencial de toda a organizao, e, tambm, contemplando a hierarquia de deci48
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INTRODUO

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ses nos nveis estratgico e operacional. Complementarmente, so feitas algumas consideraes sobre aspectos tangenciais ao processo de planejamento empresarial e de marketing.

PAPEL E FUNO DO MARKETING COMO FACILITADOR E ESTIMULADOR DE TROCA


Kotler (2000) argumenta que um dos motivos primordiais para se estudar marketing que ele responsvel por grande parte do crescimento e do desenvolvimento econmico da empresa e da sociedade. Marketing estimula a pesquisa e idias inovadoras, tendo por resultado a oferta de novos e melhores bens e servios. Alm disso, com a contribuio de marketing, a empresa pode proporcionar aos consumidores a escolha entre muitos produtos. Se esses produtos os satisfizerem, as conseqncias sero mais empregos, melhores salrios e um nvel de vida mais elevado. Um sistema de marketing eficaz importante para o futuro das naes, sob as ticas econmica e sociocultural. Lambin (2000) assevera que o marketing um conjunto de atividades operadas por organizaes e , tambm, um processo social. Em outras palavras, marketing existe nos nveis micro e macro. Por esse motivo, pode-se conceber marketing sob um duplo enfoque. No primeiro, examinam-se os consumidores e as organizaes que os atendem; no segundo adota-se uma viso ampla do sistema completo de produo-distribuio em que a empresa opera. Para Lambin (2000), marketing quer compreender, delinear, desenvolver e entregar bens e servios que os consumidores desejam e necessitam; consiste em proporcionar aos consumidores produtos, no tempo certo, no local certo e no preo que esto dispostos, e podem, a pagar. No mago do conceito, sobressai em primeiro lugar o objeto ou razo de ser do marketing: a troca. Por outro lado, ao envolver-se no processo de troca, marketing propicia quatro tipos de utilidade: forma, tempo, lugar e posse. Em uma economia avanada e dinmica, a prtica do marketing mais complexa, porque produtores e consumidores esto separados de vrias maneiras. As discrepncias de quantidade e de sortimento dificultam ainda mais o estabelecimento de trocas eficientes entre produtores e consumidores. Em tal contexto, cada produtor especializa-se em fabricar e vender grandes quantidades de um sortimento limitado de bens e servios, mas cada consumidor deseja apenas pequenas quantidades de um sortimento amplo desses bens e servios. O propsito de analisar e gerir um sistema de marketing, na opinio de Lambin (2000), superar essas separaes e discrepncias. As funes universais de marketing, tanto as que se referem anlise e ao delineamento do mercado, como as que compreendem o processo decisrio, ajudam na tarefa de gerenciamento, mas necessrio que se convertam em algo operativo. As formas como essas funes so operacionalizadas e as responsabilidades daqueles que as desempenharo podem diferir entre pases e sistemas econmicos e entre empresas. Comumente, a troca envolve compra, venda e todo o processo de informao, comunicao, negociao, distribuio e entrega. O quadro 1 apresenta, de maneira sucinta, as principais funes que identificam o papel do marketing como um agente estimulador, facilitador e promotor de trocas.

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Quadro 1 - Principais Funes do Marketing


Funo Informao de mercado Compra Comunicao e venda Transporte Estocagem Padronizao e classificao Financiamento Risco Significado - Descrio Envolve coleta, anlise e distribuio de todas as informaes necessrias para se planejar, implantar e controlar as atividades de marketing, sejam elas no mercado domstico ou no externo. A funo compra significa a procura e a avaliao de bens e servios A funo venda envolve a promoo do produto, o que inclui o uso de venda pessoal, propaganda e outros mtodos de venda em massa. Provavelmente, a funo de marketing mais visvel. A funo transporte significa o movimento de bens de um local a outro A funo estocagem refere-se consumidores necessitem deles a manter os bens at que os

Padronizao e classificao envolvem sortimento de produtos de acordo com tamanho e qualidade. Isso torna a compra e a venda mais fceis porque reduz a necessidade de inspeo e amostragem. O financiamento fornece dinheiro e o crdito necessrios para produzir, transportar, estocar, promover, vender e comprar produtos.

O risco e a incerteza so inerentes ao processo de marketing e devem ser assumidos. Uma empresa nunca pode estar segura de que os consumidores desejaro comprar seus produtos, que podem ser destrudos, roubados ou ficar desatualizados. Fonte: adaptado de AMBRSIO, V.; SIQUEIRA (2002), WESTWOOD (1996), WOOD (2004)

OS RESPONSVEIS PELA GESTO DE MARKETING


Kotler (2000) assegura que as funes de marketing fazem parte de um processo gerencial e necessitam ser executadas por algum. Nenhuma dessas funes pode ser desconsiderada em uma sociedade ou numa organizao que opera em ambiente caracterizado por competio intensa e contnua. Em uma economia planejada e centralizada, algumas funes so executadas por rgos governamentais, outras podem ser delegadas para os produtores e consumidores. Lambin (2000) afirma que, em um sistema orientado para o mercado, as atividades de marketing so efetivadas por produtores, consumidores e por uma variedade de gestores de marketing. Algumas funes podem ser executadas por mltiplos facilitadores ou intermedirios de marketing, empresas que desempenham uma ou mais funes de marketing alm de compra e venda. Incluem as agncias de propaganda, empresas de pesquisas de marketing, laboratrios independentes de testes, armazns gerais, empresas transportadoras, empresas de comunicao e instituies financeiras. Por meio da especializao ou de economia de escala, os intermedirios e facilitadores de marketing esto, com freqncia, em condies de desempenhar as funes de marketing melhor e a custo mais baixo do que os produtores e consumidores. Esses ficam com mais tempo e disposio para, respectivamente, produzir e consumir. Sob uma perspectiva micro, as empresas podem ou no desempenhar todas as funes de marketing. Alm disso, nem todos os bens e servios requerem a utilizao do conjunto completo de funes nos diferentes nveis do processo. Por exemplo, certas modalidades de servios, como viagens de avio, no requerem a operao de armazenamento e estocagem. Porm, exige-se estocagem na fabricao do avio ou alguma coisa prxima disso, como sua permanncia no hangar enquanto ele no est em servio (PETER e DONNELLY, 2002). 50
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Alguns gestores de marketing desempenham as funes em sua totalidade, outros se especializam apenas em uma ou mais delas. Por exemplo, empresas de pesquisa de marketing concentram-se apenas na funo de provimento de informao de mercado (MATTAR 1994).

PROCESSO GERENCIAL

DE

MARKETING

As funes de marketing, como instrumento facilitador de trocas, realizamse mediante um conjunto de atividades especializadas, as quais so desempenhadas no mbito da administrao de marketing. Na viso de Kotler (2000), a administrao ou gesto de marketing o processo de executar a concepo, a determinao de preo (pricing), a promoo e a distribuio de idias, bens e servios para criar transaes que satisfaam objetivos individuais e organizacionais. Toledo e Fortes (1989), ao descreverem a dimenso gerencial de marketing, ou seja, a administrao de marketing, salientam que dois aspectos devem ser considerados. O primeiro deles diz respeito ao processo administrativo em si. Marketing, como qualquer outra rea funcional, realiza as quatro funes clssicas que compreendem o processo administrativo: planejamento, organizao, direo (coordenao) e controle. O segundo refere-se ao processo administrativo de marketing, o qual contempla atividades, tarefas e funes especializadas e especficas, ainda que muitas delas sejam compartilhadas com as demais reas que integram a cadeia interna de valor da organizao. As tarefas e atividades que compem o processo decisrio de marketing so planejadas, organizadas, coordenadas, implantadas e controladas pelos gestores da rea, no mbito de um sistema de gesto integrado, o qual dever conectar-se com todas as demais reas funcionais, tendo em vista alcanar os objetivos da empresa. Toledo (1994) complementa, afirmando que, com exceo das quatro funes gerenciais componentes do processo administrativo, as atividades de marketing podem cobrir um espectro mais amplo ou mais estreito, dependendo do tipo de orientao que a empresa imprime a seus negcios. Segundo o mesmo autor, a dimenso gerencial do marketing, diferentemente da dimenso funcional, pode mudar. possvel que algumas empresas desempenhem as atividades de marketing aliceradas em uma filosofia de ao administrativa que restrinja a amplitude e o nmero de variveis controladas pelo profissional a algumas iniciativas de suporte a vendas; outras talvez o faam ampliando suas responsabilidades e operando um nmero mais extenso de instrumentos e de variveis. A empresa que adotar uma orientao voltada para produto, como filosofia de ao administrativa, contar com a rea de marketing desempenhando um nmero muito restrito de atividades. Por outro lado, empresas que pautam sua ao administrativa em uma filosofia voltada para o mercado tero seu foco expandido e a rea de marketing envolvida em um variado espectro de atividades. Nesse ltimo caso, marketing figura como a rea estratgica vital para a organizao atingir seus objetivos de crescimento, rentabilidade e competitividade; e a funo administrativa planejamento de marketing funde-se ao planejamento estratgico em um todo orgnico e indissocivel. No quadro 2, apresenta-se de forma sinttica o processo administrativo de marketing, conforme sugerido por Toledo (1994). De acordo com a representao, o processo gerencial de marketing descrito focando os dois aspectos comentados acima: as funes administrativas clssicas, comuns a todas as reas da organizao, e as atividades gerenciais especficas de marketing, contemplando dois grupos de tarefas. O primeiro grupo compreende as atividades de anlise de mercado e do ambiente, e o segundo grupo engloba as atividades referentes gesto das variveis controlveis de deciso de marketing.

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Quadro 2 - Viso Integrada do Processo Administrativo de Marketing

Fonte: adaptado de Toledo (1994).

No nvel operacional, as tarefas de anlise, necessrias para compreender a estrutura do mercado e o comportamento do consumidor, so designadas na literatura de marketing pela sigla 4 Os. Elas envolvem a busca de informaes e a compreenso de quatro conjuntos de questes relativas ao comportamento do consumidor: objeto, objetivo, organizao e operao de compra (CAMPOMAR, 1984): 1. Objeto de compra anlise do que o consumidor compra, ou seja, o produto e suas mltiplas configuraes, e da marca (de quem compra?) 2. Objetivo de compra anlise das motivaes, atitudes, preferncias do comprador no processo de compra (por que compra?) 3. Organizao de compra anlise de como as unidades compradoras se estruturam e os papis desempenhados por cada membro da unidade no processo de compra (quem influencia e quem decide a compra?) 4. Operao de compra constitui a forma como se desenvolve o processo de compra e que escolhas podem ser feitas pelo comprador sobre o local (onde compra?); a poca (quando compra?); quantidade (quanto compra?). As tarefas que compreendem as decises sobre as variveis controlveis de marketing, ou decises sobre o composto de marketing, no nvel operacional, so conhecidas pela sigla 4 Ps, popularizada por McCarthy (1996): produto, preo, promoo, praa (ponto). Nesse sentido, alm do produto, uma varivel crtica do composto de marketing o preo. A praa (ponto, distribuio) outra varivelchave do composto de marketing; ela inclui o conjunto de atividades desempenhadas pela empresa para tornar o produto acessvel e disponvel, proporcionando as utilidades de tempo e lugar. O composto promocional compreende as atividades voltadas para informar e comunicar ao mercado alvo, de forma persuasiva, a oferta da empresa. Um aspecto importante na gesto do composto de marketing, que pertinente ao processo de planejamento de marketing, refere-se questo de decidir 52
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sobre a alocao do oramento de marketing entre os vrios produtos, canais, instrumentos de promoo e de vendas (WESTWOOD, 1996). Campomar (1984) sugere uma representao sistmica do processo operacional, a qual permite que se tenha idia da dinmica dos fluxos que determinam o sistema de trocas, alm de pr em evidncia as variveis externas incontrolveis, as quais podem provocar impactos favorveis e desfavorveis nas relaes da empresa com seus respectivos mercados. A figura 1, sugerida por Campomar (1984), proporciona uma viso panormica do sistema de marketing representado pelo nvel decisrio operacional, com nfase nas entidades e foras presentes no ambiente externo de marketing e nos fluxos que se estabelecem no processo de troca. Figura 1 Sistema de Marketing no Nvel Operacional

Fonte: adaptado de CAMPOMAR (1984)

Sob uma perspectiva estratgica, o sistema de marketing requer o exame do mercado em termos de tendncias, eventos e demandas de mercado, bem como das oportunidades oferecidas no longo prazo. Nesse caso, o trabalho de anlise prospectivo e tem por objetivo levantar e avaliar segmentos de mercado para serem explorados lucrativamente pela empresa, em consonncia com seus recursos e objetivos. Como resultado da anlise das oportunidades de marketing e da avaliao do potencial competitivo da empresa, comparativamente concorrncia, essa estar apta a decidir como ir posicionar-se no mercado em relao aos concorrentes de modo a formar uma imagem diferenciada em termos de produto, preo, promoo e praa de entrega. No nvel estratgico, sobressaem-se dois conceitos intimamente relacionados: segmentao de mercado e posicionamento. O conceito de segmentao aponta para um processo que se desenvolve a partir de uma fase caracterizada como partio do mercado, identificada nos textos de marketing como segmentao. Essa etapa do processo estratgico e competitivo de marketing refere-se ao levantamento das variveis de segmentao e ao desenho do perfil dos segmentos de mercado que poderiam ser atingidos por compostos de marketing especficos. Em uma segunda etapa, tem-se a deciso de priorizao; nessa etapa busca-se a escolha estratgica de segmentos, com a finalidade de se obter vantagem competitiva. O processo culmina com a etapa de posicionamento. Assim sendo, os processos de segmentao e posicionamento constituem o mago do marketing estratgico da empresa e a essncia da conquista de maior competitividade por parte dela. no contexto dessa dimenso estratgica que a segmentao de mercado revela-se importante para o planejamento de marketing, em particular na formulao e implantao de estratgias de marketing para mercados especficos (PETER e DONNELLY, 2002; MCDONALD E DUNBAR 1995).
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Em resumo, o sistema de marketing, no nvel estratgico, da mesma forma que no nvel operacional, pode ser visto como composto de duas fases. A primeira fase refere-se anlise de oportunidades de mercado, identificadas no nvel dos diversos segmentos que o integram. A segunda fase vincula-se ao processo decisrio que envolve a escolha de segmentos atrativos e o posicionamento competitivo da empresa nos segmentos selecionados como alvo da ao de marketing da mesma. O posicionamento ajuda os gestores a entenderem como os consumidores vem as ofertas de mercado. Posicionar um produto ou uma marca em relao a outras pode levar a empresa ao fracasso quando ocorrem mudanas bsicas nos mercados (KOTLER 2000; MCDONALD E DUNBAR 1995). A partir dessas fases, inicia-se o processo ttico/operacional de desenvolvimento do esforo de marketing mediante a utilizao das variveis controlveis que constituem o composto de marketing da organizao. Com referncia ao sistema e ao processo de marketing em seu conjunto, Kotler (2000) enfatiza que, para transformar a estratgia de marketing em programas de marketing, necessrio considerar as decises bsicas sobre despesas, composto e alocao de marketing. Tipicamente, as empresas estabelecem seus oramentos de marketing baseando-se em uma porcentagem da meta de vendas. A empresa tambm precisa decidir como dividir o oramento de marketing entre as variveis do composto de marketing. Do ponto de vista do sistema de marketing, essas questes so consideradas importantes no mbito do planejamento de marketing, principalmente no mbito das etapas relativas ao programa de ao e ao controle.

FORMULAO ESTRATGICA E PLANEJAMENTO ESTRATGICO


Uma estratgia pode ser concebida como a seqncia temporal de decises, ou, alternativamente, como o processo que envolve um conjunto de aes voltadas para mover a empresa em direo ao cumprimento de suas metas de curto prazo e seus objetivos de longo prazo (HARRISON, 2005). As estratgias encontram-se presentes em todas as organizaes, tanto nas mais simples como nas maiores e mais complexas, mas elas podem variar em relao ao grau de formalismo com que so formuladas e implantadas. Em algumas empresas, em especial naquelas que operam em ambientes que mudam rapidamente, ou em organizaes de pequeno porte, as estratgias no so definidas ou planejadas na concepo formal do termo (HARRISON, 2005). Alm do grau de formalismo, as estratgias podem ser consideradas em relao ao fato de serem deliberadas ou emergentes (HAX e MAJLUF, 1991). Na estratgia deliberada, os gerentes planejam seguir um determinado curso de ao predefinido e intencional. A estratgia emergente significa que ela no necessariamente planejada ou intencional, mas, sim, o resultado de padres e consistncias observadas no passado, mediante um processo de tentativa e erro. Esses dois ltimos conceitos constituem os limites das diferentes combinaes que formam a base de uma tipologia que caracteriza os processos de formulao de estratgias. A formulao de estratgia, concebida como o processo de planejar as estratgias, ou, no sentido mais amplo, o processo de planejamento estratgico pode ser desdobrado em trs nveis (KOTLER, 2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratgica de negcio (UEN) e funcional. A figura 2 apresenta uma viso esquemtica desses trs nveis.

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Figura 2 - Nveis do Planejamento Estratgico


Planejamento Estratgico Corporativo Corporao Definio do escopo e alocao de recursos

Planejamento Estratgico UEN

Empresa 1 UEN 1

Empresa 2 UEN 2

Direcionamento do escopo e uso eficiente dos recursos

Planejamento Estratgico rea funcional

Marketing

Finanas

Recursos Humanos

Produo Operaes

Uso dos recursos no mbito da rea funcional

Fonte: adaptado de Harrison (2005) e Stevens et alii (2001)

No nvel corporativo, a formulao da estratgia (planejamento estratgico) refere-se definio, avaliao e seleo de reas de negcio nas quais a organizao ir concorrer e nfase que cada rea dever receber. Nesse nvel, a questo fundamental a alocao de recursos entre as reas de negcio da organizao, segundo os critrios de atratividade e posio competitiva de cada uma dessas reas. As estratgias so, predominantemente, voltadas para o crescimento e a permanncia (sobrevivncia) da corporao. A formulao estratgica no segundo nvel - empresarial ou da rea estratgica de negcios - est relacionada ao uso eficiente dos recursos e refere-se ao direcionamento que a organizao ir dar ao escopo dos negcios. Nesse nvel, predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da unidade de negcio diz respeito maneira como uma organizao ir concorrer nos mercados escolhidos. A formulao estratgica no nvel funcional relaciona-se ao processo por intermdio do qual as vrias reas funcionais da empresa iro usar seus recursos para a implantao das estratgias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da corporao. Assim, por exemplo, em cada unidade de negcio, a rea funcional de marketing ir desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulao de estratgias competitivas e a consecuo dos objetivos da unidade de negcio em mercados especficos (KOTLER, 2000). Em empresas de porte mdio com uma nica UEN, o planejamento estratgico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo nico (STEVENS et alii, 2001), e, em organizaes menores, o processo de planejamento incorpora os trs nveis simultaneamente. Harrison (2005) complementa afirmando que, quando se trata de estratgicas no mbito corporativo, as decises so tomadas nos escales mais altos da organizao, embora as pessoas que se encontrem nesse nvel possam receber informaes de gestores de nveis mais baixos. Se uma determinada organizao contar apenas com uma nica unidade de negcios, as decises do primeiro e segundo nveis so tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizaes com mltiplos negcios, as decises no nvel da unidade de negcios so tomadas pelos executivos de maior nvel dentro da unidade; no nvel da rea funcional, as decises so tomadas pelos respectivos gerentes.
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Uma questo relevante, relacionada com os aspectos organizacionais do plano de marketing levantada por Ferrell e Hartline (2005). Trata-se de a quem atribuir a responsabilidade pela redao do plano de marketing. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gerente de marketing, ao gerente de marca ou ao gerente de produto; em outras, os planos so elaborados por um comit. Existem, ainda, aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano. Todavia, Ferrel e Hartline (2005) so incisivos ao afirmar que a responsabilidade pelo planejamento de marketing repousa no nvel do vice-presidente de marketing ou do diretor de marketing, na maior parte das empresas. Outra questo, levantada por Campomar (1983), refere-se ao fato de que, no plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsveis pela realizao das vrias atividades previstas no programa de aes. Os gestores devero participar do processo por constiturem os agentes facilitadores do mecanismo de consecuo das aes contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejveis nesses gestores, destacam-se: 1. Habilidade de entender os outros e saber negociar; 2. Fora para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde sero mais eficientes; 3. Eficincia sobre os aspectos crticos do desempenho ao administrar as tarefas de marketing; 4. Habilidade de criar um ambiente informal propcio para enfrentar cada problema com o qual se defronte. Ressalte-se, ainda, que a aprovao final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizaes recorram a comits executivos que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submet-los ao dirigente que o aprovar (FERRELL e HARTLINE, 2005).

PAPEL DO MARKETING NO DIRECIONAMENTO DA GESTO ESTRATGICA


Hooley et alii (2005) consideram central o papel do marketing na formulao e implantao da estratgia, porque a administrao estratgica tem que lidar permanentemente com um ambiente em constante mudana, no qual se sobressaem duas entidades e foras: o mercado e a concorrncia. Isso obriga as empresas, em ambiente de alta competitividade, caracterizado por demanda maior do que a oferta, a pautarem suas aes em uma filosofia de orientao para o mercado (KOHLI e JAWORSKI, 1991; NARVER e SLATER, 1992). A importncia do marketing em organizaes orientadas para o mercado, as quais mantm um duplo foco mercado e concorrncia -, pode ser destacada mediante trs elementos ou papis que constituem o ponto central de seu processo estratgico (HOOLEY et alli, 2005). Nesse contexto, um primeiro papel ou tarefa de marketing a identificao das caractersticas, perfis, exigncias e demandas dos clientes e a comunicao e disseminao eficaz das informaes para a organizao como um todo. O segundo papel do marketing determinar o posicionamento competitivo, de modo a ajustar os recursos, capacidades e objetivos da empresa s necessidades diversificadas dos clientes. Essa tarefa implica reconhecer que os mercados so heterogneos; cabe, portanto, empresa identificar os segmentos que os compem, avaliar o grau de atratividade de cada um deles e, simultaneamente, analisar a condio competitiva para atend-los. Essa anlise determinar a estratgia de segmentao que a empresa ir adotar, em busca do atendimento de seus objetivos de crescimento e rentabilidade. O terceiro papel revelador da importncia do marketing no processo competitivo prende56
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se tarefa de implantao da estratgia, o que significa alinhar os recursos da organizao para planejar e executar a entrega de valor e conseqente satisfao do cliente. O marketing contribui na coordenao dos esforos que visam a garantir a satisfao do cliente e a mant-lo.

IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E DO MARKETING NO PROCESSO GERENCIAL


Lambin (2000) destaca a importncia do marketing na atividade de planejamento e elaborao do plano estratgico. O autor argumenta, preliminarmente, que um dirigente de empresa, ainda que avesso a qualquer idia de planejamento, ter sempre que lidar com trs tipos de questes: 1. Definio e avaliao dos investimentos na capacidade produtiva, necessrios para responder evoluo da demanda ou para desenvolver novos produtos e/ou mercados, ou seja, para atender os objetivos corporativos de crescimento e de rentabilidade; 2. Estabelecimento do programa de produo necessrio para atender s previses de pedidos, tendo em conta que esses pedidos e encomendas so uma varivel dependente da sazonalidade e dos ciclos da demanda (varivel externa incontrolvel) e das aes decorrentes dos esforos de marketing da organizao (varivel controlvel); 3. Os recursos financeiros (tesouraria) necessrios para fazer frente aos compromissos estimados no processo de previso de despesas e receitas. Os problemas apontados so inerentes ao processo gerencial de qualquer organizao, e sua soluo tem por ponto de partida as previses de vendas nos prazos curto mdio e longo. Lambin (2000) reala a importncia e as vantagens do planejamento e dos planos estratgico e de marketing, e alinha, como argumentao, um conjunto de razes. O autor afirma que, entre outros motivos, o planejamento e os planos estratgicos e de marketing: 1. Descrevem o sistema de valores e a filosofia dos dirigentes, e disseminam uma viso comum do futuro na equipe de colaboradores. 2. Explicam a situao de partida e descrevem as condies e as mudanas e evolues passadas e esperadas no futuro do ambiente de negcios, o que possibilita escolhas mais consistentes por parte da administrao. 3. So um instrumento de coordenao entre atividades e reas funcionais, permitindo que se mantenha coerncia entre os objetivos. Alm disso, quando houver conflitos e incompatibilidades, os planos favorecem arbitragens tendo por base critrios objetivos. 4. Facilitam o acompanhamento e monitoramento das aes empreendidas, possibilitando efetuar uma interpretao imparcial dos desvios entre os objetivos estabelecidos e o desempenho efetivo, e determinar rapidamente aes corretivas, se necessrio. 5. Aumentam a flexibilidade de reao da empresa face s mudanas imprevistas. 6. Permitem organizao uma gesto mais rigorosa, fundamentada em normas, oramentos, calendrios, e no em solues administrativas improvisadas e aleatrias.

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PLANEJAMENTO DE MARKETING NO NVEL ESTRATGICO


O processo de marketing e, conseqentemente, o processo de planejamento formal de marketing, tambm, ocorrem em dois nveis, embora muitas vezes no exista uma linha divisria ntida entre cada um deles: o nvel estratgico e o nvel operacional. Para Lambin (2000), o processo de planejamento estratgico de marketing tem por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemtico, as alternativas escolhidas pela empresa, tendo em vista a assegurar seu crescimento no mdio e longo prazo. Em seguida, as alternativas sero convertidas em decises e programas de ao. Lambin (2000) considera que a abordagem de marketing, no contexto do planejamento estratgico de marketing, articula-se em torno das seguintes questes fundamentais, cujas respostas constituiro a espinha dorsal do processo de planejamento e, eventualmente, de um plano estratgico de marketing: 1. Definio do mercado de referncia (mercado a ser considerado) e estabelecimento da misso estratgica da empresa nesse mercado. 2. Identificao da diversidade do binmio produto-mercado no mercado de referncia e definio dos posicionamentos suscetveis de serem adotados. 3. Avaliao da atratividade intrnseca dos binmios produto-mercado e identificao das situaes favorveis e desfavorveis do ambiente. 4. Para cada binmio produto-mercado levantar os trunfos da empresa, bem como suas foras e fraquezas e o tipo de vantagem competitiva que a empresa pode desenvolver. 5. Estabelecimento de uma estratgia de cobertura e de desenvolvimento a ser adotada e do nvel de ambio (objetivos) estratgica, em termos de crescimento e lucratividade. 6. Traduzir os objetivos estratgicos e convert-los em um programa de ao que considere as variveis que compem o processo de marketing no nvel operacional: produto, preo, promoo, praa. A proposio de Lambin pe em evidncia trs aspectos. O primeiro diz respeito a dois elementos que constituem o cerne do marketing estratgico: a segmentao de mercado e o posicionamento competitivo. O segundo aspecto convergente com o que afirmam Kotler (2000) e Harrison (2005). Nesse sentido, o processo de segmentao e posicionamento apia-se nos princpios e tcnicas presentes no processo de desenvolvimento de estratgias competitivas. O terceiro aspecto refora a idia de integrao entre as aes estratgicas, tticas e operacionais de marketing. Por outro lado, na viso de Ferrell e Hartline (2005), o planejamento estratgico de marketing apresenta os seguintes aspectos peculiares: 1. Pode ser interpretado como um funil ou filtro, por meio do qual decises amplas fluem em direo a decises mais especficas, medida que o processo se desenrola nas vrias etapas de planejamento subseqentes. 2. Envolve o estabelecimento de uma misso da organizao, a formulao de uma estratgia corporativa e uma estratgia da UEN, a fixao de metas e objetivos de marketing, a definio das estratgias de marketing e, por fim, a elaborao do plano de marketing. 3. Deve ser consistente com a misso da organizao e com as estratgias corporativas e da UEN. 4. Deve ser integrado e articulado com os planos individuais das outras reas funcionais da organizao. 5. Estabelece metas e objetivos, no mbito das variveis de deciso de marketing, convergentes com a misso, os objetivos e as metas da organizao como um todo.

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6.

Estabelece uma estratgia de marketing que inclui a escolha e anlise de mercados-alvos (segmentao de mercado) e a criao e manuteno de um composto de marketing apropriado. 7. D origem a um plano estratgico de marketing que inclui as atividades e os recursos necessrios para cumprir a misso da organizao e da UEN e atingir seus objetivos e metas. Devem-se ressaltar, ainda, as conexes estabelecidas entre o planejamento estratgico/plano estratgico de marketing e as demais reas funcionais da empresa individual ou unidade estratgica de negcio. A figura 3 proporciona uma viso da integrao plurifuncional conectando o conjunto de atividades da cadeia de valor. Em uma organizao orientada para o mercado, o marketing desempenha um papel estratgico na orientao e reorientao contnua das atividades da empresa em direo s oportunidades de crescimento e de rentabilidade, levando em considerao os recursos e o know-how disponveis.
Figura 3 Implicaes do Planejamento de Marketing sobre as reas Funcionais

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Produtos novos, melhorados, ajustados

Quantidade, qualidade

PRODUO OPERAES

Necessidades, do mercado Disponibilidade de recursos

PLANO ESTRATGICO DE MARKETING

Capacidade de produo, prazos, qualidade Formao, qualificao

FINANAS

Previses despesas de marketing

RECURSOS HUMANOS

Fonte: adaptado de Lambin (2000)

McDonald (2005) salienta que apesar de o processo de planejamento estratgico de marketing e de elaborao de plano parecer uma tarefa simples, considerada a lgica que o sustenta, vrias questes conceituais e prticas podem emergir, as quais convertem esse processo em um dos mais intrigantes aspectos do gerenciamento empresarial. McDonald (2005) sugere algumas dessas questes: 1. Quando deve ser feito, com que freqncia, por quem e como?
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2.

O processo diferente para uma empresa de grande porte e para uma empresa de mdio ou pequeno porte? 3. O processo difere entre empresas diversificadas e empresas com baixo ou nenhum grau de diversificao de produtos e mercados? 4. Qual o papel do executivo principal (CEO) no processo? 5. Qual o papel do departamento do planejamento da empresa ou unidade estratgica de negcio? 6. Qual o papel do departamento de marketing? 7. O planejamento de marketing deve ser feito de cima para baixo (top-down) ou de baixo para cima (botton-up)? 8. Qual a relao e o grau de inter-relao entre o planejamento estratgico, que abrange perodos mais longos, e o planejamento operacional de marketing, que normalmente cobre um perodo correspondente a um ano? Assim, to ou mais importante do que descrever o contedo de um plano estratgico de marketing estabelecer um projeto de implantao de sistemas de planejamento de marketing. O processo de planejamento estratgico de marketing deve ser interpretado como imprescindvel para o sucesso da empresa. McCarthy (1996) define esse processo como a identificao de oportunidades atrativas e desenvolvimento de estratgias de marketing rentveis, convergindo para a viso do sistema de marketing apresentada na figura 2. Essas estratgias devem ser especficas e direcionadas a um mercado-alvo, mediante um composto de marketing especializado. A concepo de Kotler (2000) a respeito do planejamento estratgico orientado para o mercado tem um carter mais abrangente, sendo definido como uma atividade gerencial que envolve objetivos, habilidades e recursos da empresa para o aproveitamento das oportunidades em um mercado em contnua mudana. Westwood (1997) identifica planejamento de marketing como um conjunto de mtodos e processos voltados para a aplicao dos recursos de marketing para atingir os objetivos da empresa como um todo e do marketing, em particular. Lambin (2000) prope uma interpretao semelhante de Westwood, embora aquele autor faa referncia apenas ao nvel estratgico de deciso de marketing. Focando apenas o nvel estratgico de decises, Westwood (1997) considera que o planejamento de marketing usado para prever o tamanho do mercado, identificar e avaliar segmentos desse mercado, decidir sobre a participao vivel da empresa em cada segmento de mercado e definir uma estratgia de posicionamento. O autor descreve as seguintes tarefas envolvidas no processo de planejamento de marketing: 1. Realizar pesquisa de marketing dentro e fora da empresa; 2. Identificar potencialidades e fragilidades da empresa; 3. Fazer suposies; 4. Estabelecer objetivos de marketing; 5. Gerar estratgias de marketing; 6. Definir programas; 7. Determinar oramentos; 8. Rever os resultados e revisar os objetivos, estratgias ou programas.

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DO PLANEJAMENTO


Um aspecto importante a ser considerado, nos processos de planejamento empresarial e de marketing, a questo da participao dos administradores no processo como um todo. Stevens et alii (2001) argumentam que, em geral, quanto mais a organizao cresce, mais a atividade de planejamento fica a cargo de grupos de gerentes, em vez de a cada gerente individualmente. Esses autores apontam algumas razes para o fato de as organizaes de maior porte recorrerem a 60
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uma equipe profissional de planejamento. Em primeiro lugar, o planejamento consome tempo, e, sendo assim, uma equipe de planejamento pode reduzir a carga de trabalho individual dos gerentes. O segundo motivo que o planejamento requer coordenao, e uma equipe especializada pode ajudar a integrar e coordenar as atividades de planejamento de cada gerente. Alm disso, como o planejamento requer experincia, a equipe pode contribuir com um maior nmero de instrumentos e tcnicas para a soluo de determinados problemas do que um indivduo sozinho. Um quarto motivo refere-se ao fato de que o planejamento requer objetividade; nesse caso, a equipe de planejamento pode ter viso mais abrangente do que um nico indivduo.

CONSIDERAES SOBRE O PLANO DE MARKETING


consenso entre os gestores de marketing que a ao de planejar representa parte indissocivel das atividades das empresas. E o plano de marketing um componente fundamental desse processo. Westwood (1996) afirma que o plano conhecido por uma variedade de denominaes, como plano de negcio, plano de marketing e, s vezes, plano operacional. Segundo esse autor, a maioria dos planos de Marketing cobre o perodo de um ano, mas alguns envolvem um perodo mais longo. Os planos tambm variam em extenso, podendo compreender um nmero reduzido de pginas ou constituir um documento com mais de 50 pginas. Campomar (1983) mais especfico na concepo do que significa um plano operacional de marketing. Segundo esse autor, o plano de marketing , em geral, um documento que estabelece os objetivos da empresa, referentes ao prximo perodo de atividades e que define programas de ao necessrios ao alcance desses objetivos. No plano de marketing, se consubstancia, sob a forma de fluxo lgico, o exerccio do planejamento formal; nele se documentam consistentemente atividades formais ou informais j existentes em qualquer empresa. Enfatizase, nesse caso, a formalizao do processo. O plano de marketing pode ser visto como uma comunicao organizada, documentada e formal, com as seguintes finalidades: 1. Explicar a situao da empresa (anterior, atual e futura); 2. Especificar as situaes favorveis e desfavorveis presentes no ambiente externo e avaliar as potencialidades e as vulnerabilidades da empresa para lidar com aquelas situaes, as quais podem representar ameaas ou oportunidades empresa; 3. Estabelecer objetivos especficos; 4. Especificar as estratgias de marketing e os programas de ao necessrios; 5. Indicar os responsveis pela execuo dos programas de aes do plano; 6. Estabelecer prazos para a execuo dos programas, os oramentos e especificar os instrumentos de controle. Uma condio importante com referncia forma da redao do plano prende-se ao fato de que, nele, deve-se usar linguagem simples, com informaes objetivas e claras. Conforme prope Campomar (1983), as atividades inerentes a um plano de marketing incluem realizar a anlise da situao, determinar os objetivos, desenvolver as estratgias, decidir programas de ao para os componentes do composto de marketing e preparar demonstraes financeiras de apoio (oramentos e projees de lucros e perdas). Campomar, diferentemente do que ocorre com a quase totalidade dos autores, faz uma distino importante entre plano de ao e programa de ao. O plano, conforme defende esse autor, o documento formal que d substncia ao processo mental de planejamento de marketing. O programa de ao (ou programa de aes) compreende apenas o conjunto de atividades
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que sero realizadas, as quais decorrem dos objetivos e estratgias estabelecidos anteriormente e descritos no plano. Sendo assim, plano e programa no so sinnimos, e o segundo est contido no primeiro. Ao plano de marketing deve-se incorporar a tarefa de identificar as unidades operacionais e os gestores responsveis pela realizao das vrias atividades nele contidas. necessrio que se d a devida importncia s aes dos gestores, pois eles so os agentes facilitadores do processo de implantao das aes previstas. Como caractersticas comportamentais desejveis dos gestores, para garantir melhor efetividade do processo, destacam-se (WOOD, 2004). 1. Habilidade de entender os outros e saber negociar e barganhar; 2. Capacidade de julgamento, a fim de alocar pessoas e recursos com mais eficincia; 3. Foco nos aspectos crticos do desempenho das tarefas de Marketing; 4. Habilidade de criar uma rede flexvel de relacionamentos internos. Alm disso, para assegurar maior grau de funcionalidade, recomendvel que o grupo de profissionais dedicados implantao dos programas seja envolvido, de alguma maneira, na fase de confeco do plano, o que contribuir para aumentar a qualidade do plano e garantir cooperao na etapa de execuo. A ao de confeco de um plano de marketing deve envolver, portanto, a coordenao e interao entre reas funcionais da empresa, pois a efetividade desse processo depende da estrutura organizada para se promoverem as aes nas quais o plano de marketing se sustenta, como, por exemplo, a atualizao de dados histricos, coleta de dados da situao presente, anlise de dados, formulao de objetivos e programas estratgicos, elaborao de demonstrativos financeiros, negociao do contedo do documento final, medida dos resultados alcanados e auditoria. oportuno frisar a possibilidade de ocorrncia de muitas surpresas e desapontamentos na fase de implantao das aes prescritas no programa de ao elaborado. Por essa razo, a empresa precisa de feedback e controle. H trs tipos de controle de marketing, segundo Campomar (1983): 1. Controle do plano anual a tarefa de assegurar que a empresa est atingindo suas metas de vendas, lucros etc. Definio de metas por ms ou trimestre, mensurar o desempenho contnuo no mercado, causas de hiatos no desempenho e desenvolver aes corretivas para preenchimento de hiatos entre metas e desempenho. 2. Controle de rentabilidade no tarefa simples, pois o sistema contbil, raramente, preparado para relatar a rentabilidade real de diferentes entidades e atividades de marketing. 3. Controle estratgico a tarefa de avaliar se a estratgia de marketing da empresa est apropriada s condies de mercado. Convm ressaltar que o plano de marketing no um produto final. A natureza mutvel do ambiente externo determina a necessidade de se realizarem revises, o que pode ocorrer desde a fase de preparao. Mais comum, entretanto, que as revises ocorram na fase de implantao do programa de aes. O importante, nesse caso, que o plano deve refletir tanto quanto possvel a realidade. Dessa forma, deve ser uma pea ajustvel durante todo o perodo coberto pelo horizonte de planejamento estabelecido e no s na sua preparao. Campomar (1983) recomenda que no plano de marketing no deve haver espao para consideraes do tipo achismo; o plano no deve conter, tambm, programas de aes vagos e uso desnecessrio de grficos e de elementos visuais dispersos, sem conexo. O plano , sobretudo, um instrumento facilitador e no um entrave ao processo administrativo e formulao e implantao das estratgias de marketing e empresariais.

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ESTRUTURA DO PLANO OPERACIONAL DE MARKETING


H inmeros modelos de apresentao de um plano de marketing. Todavia, h consenso quanto aos principais elementos ou grandes ttulos que um plano de marketing deve contemplar. Esses elementos so os seguintes: 1. Anlise da Situao Interna e Externa 2. Objetivos 3. Estratgias Gerais 4. Programa de Ao 5. Controle Campomar (1983) prope um modelo de plano de marketing ao mesmo tempo sinttico e abrangente quanto ao contedo, conforme apresentado na figura 4.
Figura 4 - Fases do Planejamento Visando Confeco do Plano de Marketing

Fonte: Campomar (1983)

Uma das peculiaridades e exclusividades do modelo de plano de marketing proposto por Campomar (1983) a forma como o autor discorre sobre a etapa referente Anlise da Situao. Os autores que tratam de planejamento estratgico empresarial ou mesmo de planejamento de marketing propem como fecho
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da Anlise da Situao o modelo SWOT. Nesse modelo, as foras e fraquezas da empresa (anlise interna) e as ameaas e oportunidades ambientais (anlise externa) so consideradas de forma separada. No modelo de Campomar, situaes favorveis e situaes desfavorveis no so sinnimos automticos, respectivamente, de oportunidades e ameaas. Dessa maneira, para se determinar a existncia de uma oportunidade e/ou a presena de uma ameaa, necessrio que se confrontem as situaes favorveis e desfavorveis externas com os pontos fortes e fracos da empresa para que se possa concluir se efetivamente ocorre uma ameaa ou oportunidade.

QUESTES ADJACENTES AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO E AO PLANEJAMENTO DE MARKETING


Os autores que tratam dos temas discutidos at aqui concentram sua ateno, muitas vezes, em aspectos operativos, pondo em destaque, principalmente, o processo gerencial inerente a cada modalidade da funo planejamento. Nessa seo, pretende-se analisar criticamente no o mtodo ou processo em si, mas certas questes adjacentes e correlatas ao processo, mas que so contempladas apenas de forma acessria e complementar nos textos dos especialistas. A - Razes para o Planejamento Empresarial e o Papel de Marketing A primeira questo est ligada justificativa para que o gestor se envolva com a atividade de planejamento e o papel de marketing nesse processo. Stevens et alii (2001), baseados em uma pesquisa com 250 executivos, relatam que, independentemente do tipo de negcio, permanecer competitivo requer que as empresas: 1. Redirecionem as tcnicas de planejamento e os processos gerenciais tendo como fora impulsionadora a estratgia de marketing; 2. Realizem previses consistentes; 3. Compreendam que a estratgia de marketing um ajuste dos recursos corporativos a novas oportunidades de mercado. Os mesmos autores alinham alguns argumentos que costumam ser levantados como justificativas para no haver planejamento formal, principalmente quando se trata de empresas pequenas: 1. O planejamento no faz sentido, porque cada um sabe o que aconteceu no ano passado e o que provavelmente acontecer no prximo ano. Os defensores desse argumento parecem apenas estar convencidos de que o futuro ser uma confirmao do passado. 2. Falta de tempo para planejar. Esse argumento, entretanto, pode refletir o fato de que a falta de planejamento no passado deixou pouco tempo para se dedicar o mnimo de ateno para a necessidade de faz-lo. 3. Escassez de recursos para desenvolver uma atividade formal de planejamento. Esse argumento contraria a lgica, uma vez que, os recursos insuficientes deveriam ser a principal justificativa para o planejamento, tanto sob o ngulo do uso correto dos mesmos (eficincia), como sob a perspectiva da escolha certa para sua aplicao (eficcia). B - Vantagens do Planejamento Uma empresa pode beneficiar-se do exerccio do planejamento, e mais especificamente do planejamento de marketing, por se tratar de um processo sistemtico, contnuo, que lhe permite desempenhar vrias atividades como (STEVENS et alii, 2001): 1. Avaliar a posio da empresa no mercado, identificando as situaes favorveis e desfavorveis provenientes do ambiente externo, avaliando suas foras e fraquezas e deduzindo da as ameaas e oportunidades presentes e futuras. Sem um processo explcito, esses elementos podem no ser identificados. 64
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2.

Estabelecer metas, objetivos, prioridades e estratgias. O planejamento sistemtico permitir avaliar o cumprimento das metas estabelecidas e, se necessrio, tomar medidas corretivas. 3. Obter um comprometimento efetivo dos colaboradores, favorecendo o esforo para o trabalho em equipe, e no para solues individuais que normalmente redundam em resultados que trazem consigo maior probabilidade de erro. 4. Concentrar os recursos da empresa para acompanhar as mudanas mediante previso e preparao. C - Possveis Limitaes do Planejamento Stevens et alii (2001) descrevem algumas situaes que representam possveis desvantagens, objees associadas atividade de planejamento. Uma delas que o trabalho requerido pode exceder a real contribuio do planejamento. Outra questo que o planejamento tende a retardar as aes e fazer com que alguns administradores possam sentir-se tolhidos, sem que exercitem iniciativa prpria e esprito empreendedor e inovador. Em algumas ocasies, possvel, ainda que pouco provvel, que um indivduo, ao avaliar a situao e tratar de cada problema medida que ele surja, possa obter melhores resultados. Lambin (2000) sugere outro conjunto de objees normalmente apresentadas como inibidoras da aceitao do planejamento formal. Uma primeira objeo relaciona-se falta de informao. Nesse caso, uma anlise mais acurada de situaes concretas revela que o problema advm do excesso de informaes ou da falta de anlise profunda das informaes disponveis. Um sistema de informaes de marketing, o qual permite acompanhar continuamente os movimentos da concorrncia, do mercado e das demais foras e entidades do ambiente externo, figura como requisito indispensvel ao gestor, independentemente da presena ou no de um sistema de planejamento formal (LAMBIN, 2000). Uma segunda objeo identificada por esse autor refere-se precariedade, fragilidade, ou at mesmo futilidade das previses. Os argumentos que do sustentao a essa objeo dizem respeito ao fato de que as decises estratgicas so tomadas cada vez com maior freqncia em condies de incerteza sobre o comportamento futuro das variveis do ambiente externo incontrolvel. Isto significa que o estrategista tende a basear-se fortemente na subjetividade e em grau menor na objetividade que caracteriza o processo de previso em ambientes estveis. Lambin (2000) contrape a esses argumentos o fato de que a previso no um fim em si mesma; ela contribui apenas para o delineamento de um cenrio, podendo ser considerada como meio facilitador da tarefa de pensar sobre o que poderia ocorrer em um ambiente dinmico, incerto e incontrolvel. A previso deve ser interpretada como um instrumento que aumenta a sensibilidade, a vigilncia e, principalmente, a capacidade de reao. Esse objetivo alcanado ainda que as aes estabelecidas no plano no se concretizem e que certas suposies concernentes ao cenrio no se verifiquem. Uma terceira objeo prende-se rigidez do plano e a uma concepo autoritria e formal do plano e do planejamento. Assim, a empresa, ao colocar o plano em ao, arrisca-se a consolidar uma atitude e um comportamento burocrticos, os quais, por sua natureza, so opostos desejvel flexibilidade necessria para se lidar com ambientes instveis. Como contra-argumento pode-se afirmar que um plano concebido exatamente para aumentar a flexibilidade de reao, graas a uma interpretao rpida das alteraes observadas. Isso significa que nenhum plano deve ser considerado um produto final, e os dirigentes devem estar abertos possibilidade e at inevitabilidade de reviso ao longo do perodo coberto pelo horizonte de planejamento determinado. Em resumo, a despeito dos argumentos e objees apontados, os benefcios do planejamento superam suas possveis desvantagens, as quais normalmente se circunscrevem a situaes especficas.

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D - Problemas no Desenvolvimento e Implantao de Planos de Marketing Ferrel e Hartline (2005) advertem que, aps a aprovao do plano de marketing, alguns obstculos e barreiras devem ser transpostos antes que os programas de ao possam ser implantados. Uma dessas barreiras diz respeito ao horizonte de tempo relativo dos principais pblicos de interesse da organizao, em especial os gerentes e investidores. Muitas empresas ignoram a estratgia de longo prazo e focalizam prioritariamente resultados de curto prazo (lucro, capitalizao no mercado, preo das aes). Entretanto, muitas das aes de marketing, como propaganda para criar conscincia de marca, s produziro resultados no longo prazo e, muitas vezes, com certa defasagem de tempo. A ausncia de resultados no curto prazo, em conseqncia das aes de marketing, pode levar algumas empresas a mudar de estratgia no meio do caminho, em vez de esperar que os resultados apontados no plano apaream.

CONSIDERAES FINAIS
O processo estratgico na organizao configura-se como um esforo permanente de ajuste e adequao de seus objetivos e recursos, competncias e capacidades s oportunidades proporcionadas pelo ambiente de negcios em mudana. O planejamento, nos nveis estratgico, ttico e operacional, revela-se como o mecanismo que permite o ajuste, tendo em vista a conquista de vantagens competitivas sustentveis e o conseqente alcance de crescimento e rentabilidade, em um ambiente caracterizado por mudanas incontrolveis e imprevistas. Dois elementos emergem nesse cenrio. O primeiro elemento, que se relaciona instabilidade e turbulncia do ambiente externo em mudana, direciona a ateno dos dirigentes da empresa e da rea de marketing para o fato de que a cada dia, com mais intensidade, as decises empresariais so tomadas em um ambiente em que imperam condies de incerteza. Sob esse aspecto, est sempre presente a hiptese de que o futuro no ser uma confirmao do passado, principalmente por decorrncia de causas, variveis e foras que fogem ao controle do dirigente. Nesse sentido, o papel do marketing se sobressai, em razo da prpria dinmica de seu processo gerencial, essencialmente voltado para as duas entidades mais significativas do ambiente externo incontrolvel, as quais esto diretamente ligadas ao objeto e objetivo dessa rea funcional: o mercado e a concorrncia. O segundo elemento diz respeito especificamente varivel demanda, no contexto da competitividade. Uma das caractersticas mais marcantes do ambiente competitivo contemporneo a tendncia de o crescimento dos mercados revelar-se bem mais modesto do que a capacidade das empresas de gerarem produtos. Em outras palavras, h uma condio do ambiente de negcios que prevalece atualmente e tende a se consolidar no futuro: a oferta maior do que a demanda. Isso implica inferir que uma organizao, quer seja empresa individual ou corporao com mltiplos negcios, premida pela necessidade de crescimento e de rentabilidade, s conseguir alcanar esses objetivos custa dos concorrentes. Por esse motivo, as estratgias competitivas de marketing tm-se convertido em um dos mecanismos basilares para determinar o crescimento e a rentabilidade das organizaes. luz do exposto, pertinente afirmar que marketing figura como pea-chave no contexto do processo gerencial em seus vrios nveis hierrquicos. Sob esse aspecto, o planejamento de marketing ocupa um papel central no sistema, como instrumento indissocivel do processo de formulao e implantao de estratgicas competitivas e de crescimento. recomendvel, entretanto, que os gestores enfatizem no apenas os aspectos relativos ao processo de planejamento e de confeco do plano em si, mas que estendam sua ateno aos fatores restritivos, inibidores e contributivos que possam tornar essa funo gerencial mais ou menos efetiva.

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