Ah ceria nn mn O Desafio de Compartilhar e Disseminar Conhecimento nas Organizagées Helena Tonet 1. Introdugio Embora as empresas e as demais organizagées certamente jé saibam que para se manterem vivas e competitivas precisam adquirir, renovar e disseminar 0 conhecimento que utilizam para operarem os seus negocios, a grande maioria delas ainda nao consolidou estratégias nesse sentido, seja por descaso, seja porque nao sabem como agir de forma efetiva para garantir a seguranga de que necessitam nesse aspecto. Muitas organizacdes ainda encontram dificuldades para gerir a tratégias de Gestdo do Conhecimento que Ihes sao titeis, e até mesmo pondo de fontes internas de conhecimento e inovagéo, continuam a executar atividades restritas que dificilmente agregam valor ao neg6cio. Nelas, as pessoas geralmente se portam como cumpridoras de tarefas e di- ficilmente usam os seus talentos, e, mesmo quando isso ocorte, no regis- ram ou repassam a outros 0 que fazem, guardam para si o saber adquirido le possuem. Outras até jé avangaram mais nesse aspecto, contam com bons cola- boradores, praticam io e desenvolvimento das pesAG. GESTAO D0 CONHECIMENTO No aRASiL s0as que produzem os seus resultados, estéo crescendo e suas carteiras de sntes, aumentando, mas estao’enfrentando problemas exatamente por isso. Precisam ganhar agilidade cada vez maior, adquirir e repassar conhe- cimento com rapidez, garantir que seus colaboradores estejam sempre preparados para solucionarem problemas e oferecerem prontamente as respostas que 0s clientes solicitam. Embora dlistintas, as duas situagdes descritas t&m na base um proble- ma semelhante: a necessidade de fazer 0 conhecimento fluir pela organi- zaco, ser passado e repassado entre pessoas, migrar de uma unidade de trabalho para outra, deslocar-se entre regides. Este capitulo considera essa questdo, e aponta dois caminhos que estimulam as praticas de comparti- Ihamento e de disseminagao de conhecimento: oficinas de aprendizagem e capacitacao a distancia. 2. Referencial te6rico 2.1 Compartilhar e disseminar conhecimento literatura de negécios, de forma geral, nao distingue de forma ex; cita esses dois construtos, que, muitas vezes, aparecem até com 0 mesmo sentido. Na verdade, termos como disseminacéo, distribuigao, partilha, transferéncia ou compartithamento de conhecimento sao empregados fre- giientemente com 0 mesmo significado, como sinénimos, para identificar os processos usados para fazer 0 conhecimento migrar de uma situagao para outra: de pessoa para pessoa; de pessoa para equipes e vice-versa; de fontes fisicas como banco de dados, documentos, CDs, videos, livros, etc., para outras fontes fisicas receptoras; ou de alguma dessas fontes para pessoas e vice-versa, entre outras situacdes. rivastava (2002) definem compartilhamento de conheci- ionalmente relevantes, do individuo com outros individuos. Szulanski (2000) fala em transferéncia do conhecimento de uma pessoa ou de uma unidade de trabalho para outra, ressaitando que essa transferéncia nao deve ser vista apenas como um ato que ocorre em um dado momento, e sim como um processo, constituido de diferentes es- tagios, cada um com suas dificuldades préprias. Localiza a transferéncia de conhecimento dentro ha continua, em que posiciona quatro PROCESSOS OE GESTAO DO CONNECIMENTO 47 marcos significativos: a constatagao da necessidade do conhecimento, a deciséo de transferir 0 conhecimento de uma pessoa ou de uma unidade organizacional para outra, 0 inicio do uso do novo conhecimento, 0 uso pleno do conhecimento e desempenho satisfatério. Allen (1990) usa o termo transferéncia quando afirma que “... fica evidente que 0 conhecimento pode ser transferido de organizacao para organizago, de organizagéo para individuo e equipes de trabalho, de indi- viduo para individuo, e de individuo para equipes de trabalho e organiza- va (2002) faz referéncia a compartilhamento, que descreve como “, repassar &s pessoas, ou obter delas alguns conjuntos de dados com valor...". Epple, Argote e Murphy (1996), ao abordar esse assunto, usam o termo transferir, quando dizem que a habilidade da organizacéo para transferir conhecimento de uma unidade para outra é uma forma de contribuigo para o desempenho da organizacéo, tanto na industria como nas areas de servicos. Entretanto, apesar de ser usada de forma indistinta em relagao a {tos termos com sentido similar e vice-versa, é possivel perceber que n: teratura a expressao compartilhamento de conhecimento tende a referir-se mais as trocas de conhecimento que ocorrem entre pessoas. Ja as trocas de conhecimento existente entre unidades de uma mesma organizagao ou entre organizagbes tendem a ser identificadas mais como disseminagao ou distribuicdo de conhecimento ou de informacéo (Tonet, 2005). Este capl- tulo segue essa orientacao. (© compartithamento e a disseminacao de conhecimento estao funda- ‘mentados em duas colunas bésicas: as pessoas e a tecnologia. As pessoas s40 a fonte do conhecimento, que adquirem por meio da aprendizagem, © que, transferido para as organizagdes, provocam mudangas e produzem a aprendizagem organizacional. Segundo Simon (1991), a aprendizagem ocorre dentro da cabeca das pessoas, e a organizagio s6 poder aprender por meio dos colaboradores que a ela ja estéo vinculados, ou buscando pessoas que possuem os conhecimentos de que ela necessita. Se as pessoas que esto na organizacao, deixam de aprender, a orga~ nizagdo fica estagnada. O conhecimento da organizacao é absorvido da- quilo que as pessoas saber, o que € evidenciado nos documentos da organizagéo, suas rotinas, suas normas, seus procedimentos, seu organo- grama, seus produtos que oferece @ seus servicos que presta. O conheci+{48_GESTAO DO CONHEDIMENTO No BFE mento da organizagéo também é identificado na cultura organizacional, por meio dos seus valores, de suas crencas, e das estratégias adotadas para cumprir seus objetivos e seus planos de trabalho. A tecnologia €, hoje, um recurso indispensavel as organizacoes, que permite acelerar tempos, prover condicdes de execugao, viabilizar proje- tos, Sem ela, a captura e a disseminacao do conhecimento na organi toda s4o praticamente | ustrial porque a tecnologia permitiu acelerar os processos e disponil a informaco no local exato e no momento certo em que as organizagoes dela precisam. A tecnologia esta para a informacao, assim como a pessoa esté para a aprendizagem. Esses dois elementos, pessoas e tecnologia, sustentam a sociedade do conhecimento. 2.2 Agées e estratégias para 0 compartilhamento ea disseminagao de conhecimento 0 compartihamento de conhecimento no trabalho nao pode ser trata- do apenas como um objetivo a ser aleancado, pois é muito mais um resul- tado de situagées anteriores, que poderao contribuir para que ocorra, ou no. Se o conhecimento 6 tao importante para as organizagoes, certa- mente o ser também para as pessoas, e elas sabem disso. Elas nao irao compartilhar mais ou deixar de compartilhar conhecimento s6 porque a direcao, o planejamento ou a area de capacitacao tenham definido que deverdo fazer isso. Elas 0 fardo, sim, mas em um contexto que permita 0 lhamento de conhecimento, que iré acorrer embutido nos proces- istrativos e de gesto, nas orientagdes repassadas de uma pes- soa a outra, nas perguntas e nas respostas formuladas no dia-a-dia de pessoas que trabalham lado a lado. Um primeiro e grande desatio das organizagées, portanto, é criar uma cultura propicia ao compattilhamento de conhecimento, que estimule a aprendizagem continua das pessoas, e valorize tanto o que sabem como a disposigao para repassar aos outros aquilo que aprenderam, e, também, para receberem de outros solugdes para 0 que nao sabem, Tal cultura su- oe a existéncia de oportunidades formais e informais de contato entre as pessoas, pois as conversas e as interagbes entre elas s40 um importante canal de aprendizagem e de transferdncia do Sabor. PROCESSOS DE GESTAO DO CONHECIMENTO 49 ‘A organizagao pode-se valer de estratégias planejadas e organizadas de forma a estimular e a facilitar o compartilhamento e a disseminacao de conhecimento. As oficinas, por exemplo, sao boas oportunidades para pro- mover 0 compartilhamento de conhecimento. Podem-se caracterizar como oficinas de aprendizagem, onde o foco maior de atengao é na aquisicao de conhecimento novo ou nao dominado pelos participantes, e repassado por meio de praticas e vivencias, por alguém que tem 0 seu dominio. Ou como oficinas de trabalho, em que 0 foco predominante é a solugao conjunta de um problema, ou a execucdo de uma at lade. Nela, poderdo estar reuni- das pessoas com diferentes saberes, que serdo repassados de uns a outros, ‘embutidos nas falas, nas discussdes de alternativas e nas solugdes encon- tradas. Nas organizagbes, as aces de capacitacao sempre foram utilizadas para promover aprendizagens ¢ atualizar os conhecimentos e as habili- dades das pessoas. Se no passado eram importantes para o sucesso das organizacées, hoje s4o imprescindiveis. Entretanto, muitos eventos de ca- pacitagao formatados na maneira tradicional agregam pouco valor as orga~ nizagdes. As pessoas, por exemplo, tendem a apenas ouvir de forma passiva os contetidos abordados, sem refletir sobre eles e aproprié-los para a realidade que vivenciam. Ou, entao, 0 investimento tende a ser alto e a execucao, muitas vezes, invidvel, principalmente quando envolve desloca- mento de pessoas e exige grande disponibilidade de tempo. Isso ocorre devido a diferentes motivos, como a adogao de estratégias passivas de ensino e aprendizagem, a op¢ao por contetidos dissociados de necessidades reais, cursos realizados em hordrios e periodos incom"? pativeis com a realidade funcional e pessoal dos participantes, ea falta de praticas de avaliagao de resultados e dos impactos provocados sobre o tra- balho que o treinando executa, entre outros. Embora sem substituir os métodos presenciais, 0 ensino a distancia vem ganhando espaco como um caminho para a formagao e o desenvol mento corporativo, pois, além de reduzir sensivelmente os custos com des- locamentos de pessoal, permite adequar as oportunidades de capacitacao a disponibilidade de tempo e harérios de cada participante. & um recurso que pode permitir aumentar 0 ntimero de horas de participagao dos cola- boradores em cursos orientados pela organizagag, reduzit 0s custos nessa rea ¢ oferecer aos participantes condigées para uma aprendizagem que'50_GESTAO DO CONHECIMENTO No BRASIL poderd ser de qualidade igual ou até mesmo superior a que poderiam obter em muitos eventos presenciais. As universidades corporativas ou os centros corporativos de formacao € desenvolvimento de pessoas tém utilizado com muita frequéncia 0 ensi- no a distancia em projetos de disseminagao de conhecimento. Meister (1999) vé a Universidade Corporativa como um guarda-chuva estratégico, com o papel de desenvolver e educar colaboradores, clientes, fornecedores © comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais. Sao recursos ue facilitam e viabilizam a disseminacao de conhecimento nas organiza- cies. 3. Casos 3.1 Caso 1: Disseminagao do conhecimento na UniGEAP A GEAP ~ Fundacao de Seguridade Social, criada em 1945, assumiu misses especificas e passou por diversas fases de desenvolvimento, e desde 1990 passou a atuar como entidade fechada de previdéncia privada eassisténcia 2 satide. Hoje, com mais de 60 anos, é uma organizagao sem fins lucrativos, que conta com 1.480 empregados, distribuidos em supe- rintendéncias e representagdes em todo 0 territério nacional. Administra um patriménio de cerca de R$ 1,3 bilhao, ocupando a 5t posi¢ao em po- pulacéo previdencidria segurada na modalidade de plano de pectlio ¢ o 352 lugar em ativos de investimento, conforme ranking da Secretaria de Previdéncia Complementar. A multiplicidade de atividades da GEAP exige que se mantenha sis- temas eficientes de comunicagao e de transferéncia de conhecimento, sem os quais correra 0 risco de labilizar metas e de nao cumprir seus objetivos. Cabe ao Nuicleo de Educacéo Corporativa da GEAP a responsabili- dade de disseminar 0 conhecimento itil e necessdrio ao funcionamento da entidade e de criar condigées para a circulagao de conhecimentos j4 existentes na instituigéo, mas que permanecem encapsulados em unida- des de trabalho ou em pessoas, e desconhecidos por muitos que poderdo reutilizé-los e até mesmo criar novos conhecimentos a partir deles. O NU- Cleo opera essencialmente por meio da Universidade Corporativa da Fun- dagao de Seguridade Social - (UniGEAP), que integra a sua estrutura PROCESSOS DE GESTAO DO CONHECIMENTO. 51 AUniGEAP tem como misséo estimular a produgao, a retencdo orga- nizacional e a disseminagao do conhecimento e suprir as necessidades de conhecimento voltado para o crescimento e o desenvolvimento da GEAP, das pessoas, dos beneficidrios e dos prestadores de servicos. Sua atuagao esté focalizada na realizacao de agdes de capacitagao e desenvolvimento, vinculadas 8s metas e aos objetivos da Fundacao GEAP, e nas pol demandas de disseminagao, armazenagem e recuperagao do conhecimen- to Utila instituicdo. A programagao da UniGEAP é realizada, predominan- temente, a distncia, o que reduziu em cerca de 80%, desde a sua criacdo, 0s custos com deslocamentos para participacao em eventos de capacita- $40, 20 mesmo tempo em que ampliou consideravelmente o acesso dos colaboradores a programas dessa natureza. O projeto pedagdgico da UniGEAP est estruturado sobre quatro fais: Educacao Continuada, Empreendedorismo Sox dania Ativa, Responsabilidade Social. E a crenca postulada é de que a Educacao Corporativa deve levar 0 individuo a: a) aprender continuamente sobre 0 mundo, 0 trabalho, as pessoas; b) fazer o que for titil a uma vida com qualidade, dignidade e cidadania; ¢) conviver com outras pessoas, ferentes, com incertezas, com desafios; d) ouvir 0s outros; e) respeitar ideias, tempos e movimentos histéricos; f) compartilhar os fru- tos do trabalho coletivo e do aprendizado obtido; g) ser sujeito da destina- A atuagao da UniGEAP ocorre segundo trés dimensées: centralizada, descentralizada e complementar. Dentro do escopo da dimensao centr zada, uma equipe de desenvolvimento e gestao de aprendizagem estuda’e define as metodologias dos eventos de capacitacao, criagao, adaptacéo e transposigao de contetido, planejamento de aulas, e elabora, implanta, monitora e avalia a programacao da UniGEAP. Na dimensao descentralizada, uma equipe de facilitadores acompa- nha a realizacao dos cursos presenciais e a distancia, 0 desempenho dos alunos, soluciona diividas relacionadas com as plataformas educacionais € as atividades instrucionais; sensibiliza, estimula e acompanha 0 aluno no ingresso, durante a permanéneia e na etapa de conclusao dos cursos oferecidos, além de colaborar com @ avaliagdo. E uma equipe de tutores & gestores, integrada por pessoas espe soluciona dividas relacionadas'52_GESTAO 00 CONHECIVENTO NO BRASIL renciamento dos projetos educativos. A dimensdo complementar inclui as agoes destinadas a oferecer cursos adquiridos no mercado para atender as necessidades pontuais manifestadas pelos colaboradores. O desenho instrucional dos cursos ¢ feito pela equipe UniGEAP, que pesquisa sobre 0s contetidos e desenvolve os planos de instrucao e a meto- dologia de entrega dos cursos. A formatagao dos contetidos para o meio web ¢ feita por especialistas contratados para esse fim. Quando formata- dos © aprovados, os cursos sao postados na plataforma educacional UniGEAP.webaula, A plataforma UniGEAP.webaula permite interagées bastante satisfa- torias, facilitando a comunicacao dos participantes entre si e entre eles e 6s facilitadores; as ferramentas de secretaria oferecem possibilidade de controle dos acessos e percurso dos aprendizes, facilitando o acompanha- mento e a sistematizacao dos resultados da capacitacgo, incluindo as es- tatisticas referentes a n{imero de concluintes, desistentes, relatorios de acessos € produtividade. O desafio para 2008 consiste em introduzir um sistema de avaliagao de todas as atividades desenvolvidas pela UniGEAP. O sistema teré como referéncia 0 modelo de Kirckpatrick (1998), integra- do por quatro niveis de avaliagao: a) reagdo ~ mede o grau de satistagdo dos participantes com diferentes aspectos do programa de capacitagao; ) aprendizado — avalia se ocorreram aquisi¢do de conhecimento adquiri- do, melhoria das habilidades e mudanca de atitudes em decoréncia do programa realizado; c) comportamento — avalia o impacto da capacitagao adquirida pelo participante sobre o trabalho que ele realiza na organiza- G40; d) resultados ~ mensura os resultados ocorridos na organizagao em decorréncia da capacitagao realizada, como aumento de produtividade, melhoria da eficiéncia, redugéo de custos. O sistema a ser implantado de- vera considerar, pelo menos, os trés primeiros niveis de avaliagao previstos no modelo. 3.2. Caso 2: Compartilhamento de conhecimento em oficinas de aprendizagem — 0 caso do Correio Braziliense A empresa: o Correio Braziliense é uma empresa lider de comunica~ [40 jornalistica no Distrito Federal, pertencente ao Grupo Associados, que tem sua historia marcada pelo pioneirismo ¢ pela persisténcia de Assi Chateaubriand, tragos que ainda se refletem fortement PROCESSOS DE.GESTAO DO CONHECIMENTO 53 tema, garantindo que se mantenha a frente de outros vefculos de comuni- cacao nas reas de sua maior atuagao, em particular no monitoramento € na divulgagao do que ocorre no governo federal. Sua atuagao no mercado é reflexo de todo um conjunto de politicas e praticas de gestao, que incluem desde o mapeamento e a definicdo dos processos mais adequados de tra- balho até a captagao eo desenvolvimento dos profissionais de que neces- sita, Um dos recursos usados na empresa para repassar conhecimento ¢ estimular a adogo de novas praticas sao as oficinas de aprendizagem. A situagdo estudada: a Consultoria Interna de Recursos Humanos ~ CRH da empresa definiu que iria rever, discutir e disseminar conhecimen- tos sobre competéncias, visando ampliar a adogao dessa abordagem em suas préticas internas de gestdo de pessoas. Pretendia discutir o tema de forma sistematizada, intra CRH, aprofundando e fundamentando teorica- mente 0 conhecimento que as pessoas detinham sobre o assunto, com 0 objetivo de gerar maior seguranga na sua abordagem. Caracteristicas que poderiam interferir no trabalho: a CRH era, natu- ralmente, sobrecarregada de trabalho, mas estava disposta a aceitar o de- safio decorrente da propasta. Havia a disposigéo para fora dos hordrios destinados aos encontros dos participantes; admitia-se que pudessem ocorrer encontros entre os integrantes da area e os consul- tores, inclusive aos sébados; a previsdo temporal para a realizacéo do pro- jeto era de até quatro meses. Objetivo das oficinas: descrever e analisar diferentes conceitos e mo- delos de gestéo por competéncias, discutindo formas e implicagée#s da adogdo da abordagem frente a realiiade da empresa e os procedimentos ja ados pelos subsistemas de gestdo de pessoas, em particular, os de captacao, remuneragao e avaliagao de desempenho. Metodologia adotada: a metodologia de trabalho compreendeu a rea- lizagao de oficinas voltadas para o compartilhamento de conceitos e mo: delos sobre o tema competéncias, a formacao de consciéncia critica sobre lidade e a aplicagao da abordagem a realidade da empresa e a aqui- sigdo de um referencial que gerasse linguagem nica no tratamento das questdes pertinentes ao assunto. 0 trabalho planejado previa o tratamento fornecimento de textos pesquisa e levanta-54 _GESTRO DO CONMECIMENTO NO BRASIL mento de materiais sobre o tema feito pelos integrantes — nesse caso, ca- beria a consultoria ler e se posicionar sobre esses materi ‘A metodologia previu a realizagdo de sete encontros de trés horas cada um, agendados semanalmente, preferencialmente no periodo matu- tino, Caso ocorressem impedimentos, 0 encontro seria remarcado para data bem préxima, inclusive em fins de semana. Previu, também, que cada participante usasse cerca de 40 horas em leituras, exercicios e pr cas cumpridas fora dos momentos estipulados para os encontros. As has eram entendidas, assim, como o conjunto dos sete encontros mais 0 tempo usado pelos participantes para as tarefas deles decorrentes. Para cada encontto, todos os participantes deveriam ler previamente 0 textos indicados e fazer os exercicios pertinentes, quando fosse 0 caso. Em cada encontro, eram discutidos dois textos, preferencialmente diver- gentes em suas abordagens. No primeiro, os consultores fizeram uma abordagem geral sobre o tema competéncias e apresentaram a sintese dos textos que haviam sido indicados para a leitura prévia, antes de iniciar as discussdes. Nos demais encontros, coube aos participantes essa tarefa. Assim, cada texto era lido por todos, mas um participante era encarregado de fazer uma leitura mais aprofundada e de preparar uma sintese para ex- por no encontro, e, dessa forma, dar inicio discussao em pauta. Nessa reparaco, deveria discutir 0 assunto com os participantes da oficina, ou- Vir outras pessoas, buscar outras referéncias. A cada encontro, eram apresentadas duas sinteses, preparadas por dois integrantes do grupo. Era, entéo, aberta discussao sobre o entendi- mento gerado com as leituras, formuladas questées e feitas reflexdes sobre as relacbes entre os contetidos lidos e suas aplicagoes a prdtica empresa- |, € as implicagées disso decorrente. Os.consultores davam apoio quan- do necessério, solucionando divides ou apontando caminhos e recursos do percebidos. Ao lado das aprendizagens relacionadas com 0 tema competéncias, as reflexes sobre as possibilidadles de adocdo dessa abordagem pela em- presa deram oportunidiade a que os participantes falassem sobre os proce- dimentos utilizados em suas areas e apontassem obstéculos e facilitadores por eles percebidos em relagao a proposta. O interesse e o envolvimento de todos nas discussdes geradas, os questionamentos feitos, as respostas ofe- recidas e as conclusées obtidas constituiram um acervo sit itivo de co- nhecimento compartilhado entre os pai PROGESSOS DE GESTAO DO CONHECIMENTO 55 4. Conclusoes As organizacées esto cada vez mais preocupadas em encontrar for- mas que estimulem o compartithamento de conhecimento entre as pessoas e permitam dissemind-lo pela empresa toda. Compartilhar conhecimento 6 tanto comportamento daquele que repassa a outro 0 conhecimento que possui como o de interessar-se pelo conhecimento do outro, receber 0 co- nhecimento que este adquiriu por meio de suas reflexes e experiéncias. Esté no 4mbito das trocas que ocorrem entre as pessoas. A disseminagao de conhecimento, por sua vez, pode ocorrer tanto no ambito das unidades de trabalho, intraorganizagéo, quanto no Ambito interorganizacional, en- volvendo diferentes organizagées. ‘A organizacao precisa que as pessoas aprendam continuamente, e que repassem umas 2s outras 0 conhecimento adquirido, pois s6 assim conseguiré renovar-se na velocidade que o ambiente externo impée. E ne- cessita, também, disseminar 0 conhecimento que possui, fazer que 0 co- nhecimento localizado em um ponto flua rapidamente para pontos mais diversos e distantes. As organizacdes contam com uma aliada muito forte, a tecnologia, que tanto ajuda as pessoas a aprender, para entdo ter 0 que compartilhar, como imprime velocidade e viabiliza a disseminagao do co- nhecimento. Entre as estratégias que podem ser utilizadas para estimular 0 com- partithamento de conhecimento entre pessoas, estdo as oficinas de apren- dizagem e as oficinas de trabalho, que podem ser modeladas de diferen formas, de acordo com a realidade e as necessidades de cada situagao. Pata a disseminacao do conhecimento, as organizacées estéo contando, cada vez mais, com 0 apoio de universidades corporativas, que, utilizando métodos de ensino e aprendizagem a distancia, e se valendo de tecnolo- gla, conseguem fazer o conhecimento fluir pela organizacdo toda. Referéncias ALLEN, T, (1990), People and technology transfer. The International Center for (1999) Disponivel em: