Livro Digital - A Reinvenção Do Profissional

A REINVENÇÃO
DO PROFISSIONAL
Tendências Comportamentais do Profissional do Futuro
A Reinvenção do Profissional_FINAL_reedição.indd 1 04/09/2013 18:03:38

Alexandre Prates
A REINVENÇÃO
DO PROFISSIONAL
Tendências Comportamentais do Profissional do Futuro
2a edição
Setembro/2013
S ão Pau l o 2 0 1 2

Copyright © 2013 by Alexandre Prates
Coordenação Editorial Letícia Teófilo

Diagramação Francisco Martins
Capa Lumiar Design
Revisão Fernanda Guerriero Antunes
Filipe Nassar Larêdo
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico da

Língua Portuguesa (Decreto Legislativo nº 54, de 1995)
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Prates, Alexandre
A reinvenção do profissional : tendências comportamentais

do profissionalismo do futuro / Alexandre Prates. -- Barueri, SP :
Novo Século Editora, 2012.
Bibliografia.
1. Carreira profissional - Desenvolvimento 2. Carreira
profissional - Mudanças 3. Realização pessoal 4. Satisfação no
trabalho 5. Sucesso profissional I. Título.
12-08125 CDD-650.14
Índices para catálogo sistemático:

1. Carreira profissional : Desenvolvimento :
Administração 650.14
2. Carreira profissional : Sucesso :
Administração 650.14
2013
IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL
DIREITOS CEDIDOS PARA ESTA EDIÇÃO À
NOVO SÉCULO EDITORA LTDA.
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Dedicatória
À Dona Clara, minha mãe, que me protegeu quando preciso;
Ao meu pai, Sr. Natal, que me proporcionou o amadurecimento;
A minha avó Dinah e meu avô Antonio, por me ampararem sempre;
À Cidinha, minha “mãedrasta”, por me adotar na fase mais difícil da minha
vida, a adolescência;
Ao Dr. Melo, meu padrasto, por nunca ter desistido de acreditar em mim;
Ao meu filho Leonardo por ser o motivo de tudo;
Ao meu irmão Eglauco por me fazer ser exemplo;
E a Deus por me proporcionar tudo isso.

Dedicatória Especial
Dedico de todo o meu coração ao meu eterno e amado filho Guilherme,
que, em tão pouco tempo entre nós, deixou lembranças e lições que jamais serão
esquecidas.

AGRADECIMENTOS
Mais do que um agradecimento, o meu sincero reconhecimento da enorme

dívida que tenho com as pessoas que me ajudaram nesta obra.
Pessoas que me ajudaram com anos de estudos e pesquisas que me permitiram
enriquecer os meus conhecimentos: Timothy Gallwey, um dos precursores do
coaching e, em minha opinião, o grande responsável pela compreensão da força
desta metodologia; Howard Gardner, que apresentou ao mundo o verdadeiro
conceito sobre a inteligência humana; Marting Seligman, entusiasta e grande
estudioso da ciência da felicidade; Daniel Goleman, que após a sua ousadia em
mergulhar nos mistérios da mente humana, nos revelou o poder da Inteligência
Emocional. Agradeço também aos meus eternos mestres que me proporcionaram
o conhecimento do mundo do coaching, os segredos do mundo corporativo e os
valores fundamentais para a vida.
Minha eterna gratidão aos grandes líderes que me impulsionaram nesta traje-
tória profissional, acreditando no meu potencial e, principalmente, me desafiando
a ir além: Adriana Schitz, Deise De Lucca, Sidney Kalaes e Sr. Orandi Momesso.
Inevitável agradecer às pessoas que me deram o suporte necessário para que
fosse possível realizar este sonho: Polyanna Toledo, que envolveu-se plenamente
na transcrição de todas as entrevistas; Karina Nascimento, nossa coach e amiga,
que contribuiu velozmente com a revisão ortográfica e gramatical, valorizando o
conteúdo desta obra; Hamilton Carvalho, que abrilhantou esta obra, refinando
as entrevistas, tornando-as mais agradáveis ao leitor; e ao amigo e publicitário
Henry Canfield da Agência 4SC, por contribuir com ideias, críticas e sugestões
sobre as vertentes publicitárias do livro.
E como agradecer as pessoas que, incondicionalmente, torceram e estiveram
ao meu lado durante todo o percorrer deste caminho? É impossível agradecer com
palavras, mas vou tentar. Muito obrigado aos amigos da Associação de Jovens
Empresários do Estado de Goiás (AJE Goiás) e aos amigos da Confederação
Nacional de Jovens Empresários (CONAJE).
Faz-se fundamental agradecer também aos nossos clientes que compreende-
ram o momento de intenso envolvimento neste projeto e perdoaram as nossas
falhas e ausências, nos transmitindo a tranquilidade necessária para seguir em
frente.

Por fim, quero manifestar mais do que o meu agradecimentom, e sim a minha
eterna admiração aos empresários, jovens empresários, líderes e especialistas que
acreditaram e dedicaram parte do seu concorrido tempo para construir comigo
este grande estudo. Em especial ao autor do brilhante prefácio que enobrece esta
obra, Fernando Dolabela.
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SUMÁRIO
Prefácio – Por Fernando Dolabela................................................................. 13
Introdução – A Reinvenção do Profissional................................................. 23
Capítulo I – Por que comportamento?......................................................... 29
Capítulo II – Coaching aplicado para o profissional dos novos tempos...... 34

– Inteligência Potencial – A primeira inteligência do profissional do futuro.....34
– O jogo interior – Timothy Gallwey...................................................................35
– Interferências em nosso desempenho..........................................................36
Capítulo III – Foco – O propósito que faz valer a pena.............................. 39

– Missão........................................................................................................................40
– Metas..........................................................................................................................41
– Planejamento..........................................................................................................43
Capítulo IV – Recursos – Construindo as competências necessárias...... 45

– CHAR (Conhecimento, Habilidades, Atitudes e Resultados)..................46
– Howard Gardner e a Teoria das Múltiplas Inteligências...........................46
– Avaliação das Múltiplas Inteligências.............................................................47
– Plano de Ação Pessoal.........................................................................................54
Capítulo V – Pensamento................................................................................ 57
– Crenças......................................................................................................................58
– Valores.......................................................................................................................60
– Sabotadores de resultados................................................................................60
Capítulo VI – Lidando com as emoções........................................................ 65
Capítulo VII – Novos comportamentos – Uma questão de decisão........ 69
Capítulo VIII – Passado é aprendizado......................................................... 73
Capítulo IX – Definindo a sua proposta de valor........................................ 75
Capítulo X – Flexibilidade – O comportamento fundamental................. 79
11

Capítulo XI – Organize o tempo para o seu desenvolvimento................ 83
Capítulo XII – Estudo nacional – O mundo corporativo do futuro.......... 87

– As organizações do futuro.................................................................................89
– Investimentos das organizações do futuro..................................................97
– O profissional do futuro............................................................................................... 101
Capítulo XIII – Três passos para sua reinvenção ......................................155
Conclusão..............................................................................................157
Referências...........................................................................................159
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PREFÁCIO
por Fernando Dolabela
O livro
Pela ousadia de perscrutar o futuro, os depoimentos constantes neste livro

são de grande valia para os que estão ou pretendem entrar no mundo corpora-
tivo. Ricas e diversas, abordando o assunto por variadas faces, o leitor terá à sua
disposição visões de gente curtida no tema. Algumas delas divergem entre si,
aumentando o valor do conjunto. Nada mais saudável do que a diversidade de
percepções. Seria, sim, repreensível, se ofertassem opiniões uníssonas. O leitor
tem a seu dispor esboços de descrições de cargos do porvir, que poderão inspirar
currículos de cursos técnicos, universitários, de MBAs, de programas de treina-
mento continuado e de universidades corporativas.
A reinvenção de fora para dentro
Mas a contribuição deste livro vai um pouco além do lugar-comum da aposta

sobre o que exigirá o futuro. Algumas dúvidas talvez façam bem nesse terreno que
tantos querem pavimentar de certezas. Uma delas questiona a gênese das nossas
contribuições: se fórmulas são fornecidas ao profissional, o pressuposto é que ele
esteja alheado do seu quefazer e depende de terceiros. Nesse caso, a pergunta que
desconstrói é: pode ser competente aquele que precisa que outros lhe digam qual
deve ser a sua competência? Nela, o que chama a atenção é a direção do fluxo, de
fora para dentro. De fato estamos falando do tipo de profissional cujas habilida-
des e competências são “prescritas” do “mercado” para o indivíduo para atender
às necessidades da empresa. Ao deixar-se conduzir pelas correntes desse fluxo,
submetendo-se ao molde que vem de fora, o indivíduo represa a sua autonomia e
delega a autoria de si mesmo.
Em muitas atividades as coisas não funcionam assim. Os profissionais definem

as funções que desejam exercer, e as competências que lhes são essenciais são ins-
piradas na concepção de futuro que constroem. Eles estabelecem um ponto no
futuro que desejam alcançar, um sonho, e, a partir daí, buscam os saberes neces-
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sários para chegar lá. O fluxo, nesse caso, é inverso ao anterior: é de dentro para
fora. Do indivíduo para o mercado.
Da reinvenção do médico, quem cuida? E da atualização do pesquisador, do
advogado ou do dentista? Todos eles têm autonomia total no exercício de sua
especialidade. Na cirurgia, o médico é soberano, decide sobre a aplicação de tec-
nologias, procedimentos, assume os riscos. No tribunal, a liberdade do advogado
é a sua força. Na pesquisa, o acadêmico define o que, por que e como fazer, está
no comando. O profissional a que dedicamos este texto, empregado de empresas,
é um tipo peculiar. Para entendê-lo temos que perscrutar a essência do ambiente
que lhe dá vida e movimento, a empresa.
A lógica da atividade empresarial
A moderna empresa de hoje tem os mesmos fundamentos da empresa do

século XIX. Em ambas a essência é gerar um produto (ou serviço ou ambos) e
entregá-lo a quem esteja disposto a pagar um valor por ele (no seu conjunto)
capaz de viabilizar a operação. O ator central tanto nas empresas do Barão de
Mauá como nos atuais gigantes de alta tecnologia é o mesmo: o cliente e tudo que
gira em torno dele, incluindo a necessidade de seduzi-lo com inovações e os meios
para acessá-lo. Claro, como tudo no mundo, o cliente se transforma velozmente.
A mesma pessoa, durante a sua vida, tem diferentes preferências e exigências. Os
meios mudam, a lógica empresarial permanece. Em todas as áreas a velocidade
das mudanças bate recordes. Mesmo assim os cursos de formação profissional
ainda utilizam parâmetros que funcionavam bem no tempo em que mudanças
eram lentas. A industrialização gerou empregos em quantidades jamais vistas e
elevou a qualidade de vida de milhões de pessoas através da oferta de produtos
antes inexistentes ou inacessíveis. Em resposta à necessidade de profissionais de
todos os níveis que pudessem fazer andar os mecanismos industriais, o sistema
educacional respondeu prontamente, oferecendo a formação que o “mercado”
exigia. A descrição de cargos da indústria passou a influenciar o currículo de cur-
sos profissionalizantes, tanto universitários como técnicos. Ao tornar abundante a
oferta de mão de obra o sistema regula os seus preços e os mantém em patamares
desejáveis. Durante a boa parte do século XX o que o engenheiro aprendia na
escola tinha validade para toda a vida. No Brasil a cerimônia de conclusão de
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um curso de graduação chama-se formatura; nos Estados Unidos, commencement,
metáfora que remete à ideia de um futuro a ser construído, não ao molde de uma
competência. A educação continuada era prática pouco difundida quatro décadas
atrás. O indivíduo que hoje entra na universidade atuará profissionalmente até o
ano de 2070. Levante a mão quem tem ideia sobre as competências necessárias ao
profissional daquele ano.
O especialista
Na industrialização a segmentação dos processos fez surgir nas empresas (e,

fora dela, em todas as áreas do conhecimento) um personagem: o especialista que
não conhece o cliente.
O microempreendedor, o artesão engolido pelo início da era industrial, domi-
nava todo o ciclo: prospecção mercadológica, atração e sedução do cliente, design
do produto, inovação, gestão de insumos, tecnologia e equipamentos de fabrica-
ção, vendas, assistência pós-venda etc. O especialista de hoje – a quem, diga-se
de passagem, devemos os grandes avanços em todas as áreas – consegue profunda
verticalização nos conhecimentos no seu campo de atuação, mas raramente é
exposto nas corporações às demais variáveis que definem o sucesso ou fracasso da
atividade empresarial. Poucos empregados da corporação têm a chance de conhe-
cer e lidar com o astro da história, o cliente. E isso hoje se transformou no seu
ponto fraco. Talvez por essa razão, por não ter uma visão do todo, o profissional
de que falamos tem a necessidade de que o seu perfil seja definido por terceiros.
Quando a comparação ensina
Luzes adicionais sobre o tema podem advir da comparação entre modelos

mentais que definem o empreendedor e os empregados no mundo corporativo.
São esferas e dimensões diferentes, todos estão convencidos. O que poucos sabem
é que as diferenças são abissais.
Na vida do empreendedor a reinvenção é a regra, a rotina, a razão de ser. Um dos
atributos do empreendedor é antecipar e absorver mudanças; ele sobrevive se conse-
gue se transformar na mesma velocidade do setor em que atua. Terá maior sucesso
se mudar mais rapidamente. Em outras palavras, a reinvenção de si mesmo é um
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processo orgânico do empreendedor, é questão de vida ou morte. Seria um disparate
chamar terceiros para indicar-lhe o futuro; essa tarefa é exclusiva dele. Qual a espe-
cialidade do empreendedor? Diferentemente do especialista que domina tecnologias,
processos e práticas no estado da arte, o empreendedor é um especialista naquilo que
não existe. O empreendedor se define pela forma que vê o futuro. O seu olhar para o
mundo é seu maior capital. Para isso, a fim de ver o que outros não veem, ele conta
com a sua diversidade individual, menosprezada nos processos de treinamento na
escola e na empresa, cujo intuito é a uniformização de saberes.
Quem tentar elaborar a descrição do cargo de “empreendedor” estará se arris-

cando ao exercício do exagero. Os dizeres do anúncio de recrutamento talvez
fossem: “precisa-se de empreendedor, indivíduo capaz de desempenhar com efi-
cácia as seguintes funções: identificar oportunidades, inovar para gerar produtos/
serviços que as atendam, captar e gerenciar os recursos necessários (humanos,
tecnológicos, de gestão etc.), correr os riscos dos investimentos, escalar vendas
a preços compatíveis, gerar lucros líquidos que remunerem condignamente os
acionistas e viabilizem reinvestimentos que garantam a competitividade”. Quem
não deseja um empregado com esse perfil? Será que o empreendedor responderia
a um anúncio de emprego? Se isso acontecesse e ele fosse contratado, três situ-
ações seriam possíveis: ou ele sairia do emprego ou transformaria a empresa ou
entorpeceria o seu espírito empreendedor. Além de fantasioso, há outro motivo
para esse anúncio não ser feito: tal cargo está sempre ocupado.
O empreendedor sobreviveu muito bem ao longo dos séculos sem necessitar

de alguém que lhe ensinasse os seus quefazeres ou os reinventasse. Com despre-
zíveis exceções (em termos quantitativos) os empreendedores que hoje estão na
ativa não fizeram cursos de empreendedorismo. Mesmo porque os poucos cursos
existentes surgiram no Brasil há menos de duas décadas. O envolvimento da aca-
demia, em todo o mundo, teve início há cerca de quatro décadas.
Problemas congênitos na relação de emprego
Teóricos e práticos, mais esses do que aqueles, construíram e aprimoraram,

nos últimos cem anos, uma forma de fazer que mudou a face do mundo: os
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conteúdos que se reúnem sobre o título de administração de empresas, ou ges-
tão. Nenhuma contribuição à produtividade e competitividade é maior do que
as inovações nessa área. No entanto, no que diz respeito à inserção do homem
no trabalho sob a forma de emprego, o que houve foram avanços cosméticos. A
interface homem-empresa, inspirada ainda no modelo industrialista de emprego,
continua a produzir dramas existenciais. Tratado pelos economistas como fator de
produção, pelos administradores como mão de obra e pelos contadores como cus-
tos, o trabalho humano sob a forma de emprego mostra sintomas dos problemas
que surgiram desde a sua concepção. A lista é grande, mas três disfunções orgâ-
nicas, capazes, cada uma por si, de comprometer a sua liberdade, dão a dimensão
do grau de terminalidade do empregado-paciente: desequilíbrio de poder entre
empregado e empregador, estruturas fortemente hierarquizadas e a imposição da
ruptura entre emoção e trabalho. Talvez por perceber a sua fatalidade inelutável,
os especialistas se limitaram a mitigar o sofrimento do paciente e tentar, mesmo
nessa condição adversa, extrair dele, nos seus estertores, algo precioso para os
resultados da empresa, a motivação. É verdade que alguns teóricos fizeram tenta-
tivas de combater alguns desses males. Por exemplo, os humanistas, com muita
razão, contestaram aquele que Peter Drucker chama de um dos gênios do século
passado, Taylor. Na teoria os pós-tayloristas demonstraram que, ética e ecologi-
camente, não é aceitável dividir o conjunto dos empregados entre aqueles que
pensam e os que fazem, os que mandam e os que obedecem, os que operam e os
que criam. No entanto, em graus diferentes de intensidade, as empresas em sua
maioria continuam tayloristas. Não por falta de propostas, mas porque o germe
de liberdade nelas contido dificulta a sua implementação.
Além do mais, o taylorismo, que gera eficácia em todos os fatores de produ-

ção, tem como único pecadilho dar pouco espaço à felicidade no trabalho, o que,
em termos de resultados empresariais, até então não chegava a ser um problema
ameaçador. Agora sim, na era da inovação, é um estorvo, como veremos a seguir.
Há um imbatível elemento que dá consistência a essa relação: pior que o emprego
é o desemprego. A maior promessa do empregador –, jamais dita, mas entendida
em todas as letras – é que se o empregado não se comportar bem, será demitido.
Como resposta ao desastre que representa a falta de emprego, a sociedade, através
da mídia e escolas, dedica-se ao encômio desse modelo de relação de trabalho. De
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fato, se para os empregados os resultados trazem insatisfações, para as empresas
não se podia dizer o mesmo. Pelo contrário, o grau de eficiência no uso da mão
de obra tem sido um importante vetor de desenvolvimento. Revistas da área de
business atuam como forças da permanência reforçando a falsa crença de que o
empregado está no melhor dos mundos. Dicas que vão desde a melhor forma de
se vestir no trabalho, passando por técnicas de elaboração de currículos e manei-
ras de se conviver em harmonia com os chefes, mantêm a roda girando, mas
sempre na mesma estrada.
A aposentadoria
A aposentadoria precoce faz parte desse contexto. O descarte prematuro do

empregado, motivado geralmente por políticas de redução de custos, é nocivo à
sociedade, à economia, aos próprios aposentados. Os fundamentos da aposentado-
ria (no Brasil é importante distinguir aposentadoria de proteção a idosos) acabam
sendo um elogio à negação do trabalho. Os que amam o que fazem não querem
se aposentar. Escritores, atores, músicos empreendedores permanecem em ativi-
dade, não importa a idade, já que para eles o trabalho é fonte de prazer. Mas os
fundamentos do trabalho em nossa sociedade o associam a algo negativo. Além de
não enxergar o trabalho como uma manifestação de afeto, de coesão comunitária,
a sociedade se habituou a dar valor àquele que consegue dinheiro sem trabalhar.
Os mantras da dependência
O desequilíbrio de poder na empresa tem o seu mantra diuturnamente difun-

dido, cuja veracidade é atestada pelos empregados antigos que já sofreram as suas
consequências: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Além da hierar-
quia e de poderes desiguais, outra debilidade congênita –, a ruptura entre tra-
balho e emoção – contribui para a fragmentação do ser humano, induzido a se
desdobrar em duas pessoas, uma no trabalho e outra fora dele. O seu mantra é o
anátema que todos já ouviram ou praguejaram: “Você está misturando assuntos
pessoais com profissionais”. Na empresa a emoção é vista como algo que corrói a
produtividade. O biólogo chileno Humberto Maturana diz que no trabalho sob
o modelo industrialista não há relações sociais, porque o objeto central não é o ser
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humano, mas o produto. Tanto é assim, diz ele, que homens são substituídos por
máquinas. Esses refrãos são adequados aos tarefeiros e executores de rotinas. Tive-
ram seu auge no período em que as economias se orientavam pela busca da eficiên-
cia, no conceito de Porter. São úteis para se escalar com competitividade (o que
não é pouco), mas não são consentâneos à era da inovação. A mesma emoção que
é perniciosa às operações repetitivas é a fonte de energia para os que inovam. As
organizações logo presenciarão modelos que irão recuperar a convivência íntima
entre emoção e trabalho. O ambiente corporativo que não oferecer liberdade para
a manifestação da criatividade correrá o sério risco de perecer. O ser humano que
se submete ao trabalho sem emoção renuncia ao protagonismo, entrega a terceiros
a autoria e gestão da própria vida. Mais do que isso, abre mão da maior aventura
dos humanos: a capacidade de conceber o futuro e transformá-lo em realidade. A
liberdade para cometer erros, a emoção sem restrições, matérias-primas da cons-
trução de elevada autoestima, são os gatilhos para a manifestação do potencial
empreendedor. Crenças da nossa sociedade nos ensinam equivocadamente que
a felicidade está fora do trabalho. Trabalha-se para viver, diferentemente do que
praticam os países prósperos em que as pessoas vivem para trabalhar. Ainda assim
as empresas querem mobilizar não só as competências, através da motivação, mas
desejam a paixão, ao exortar os empregados a “vestirem a camisa”. Muitas vezes
têm sucesso, mesmo diante da única certeza com que o empregado convive: um
dia será demitido. Sabemos que a dedicação e competência são oferecidas pelo
empregado consciencioso sob quaisquer condições, porque ele não abre mão da
sua respeitabilidade.
Reinvenção do empregado ou da empresa?
Não se reinventa o profissional sem que se altere o etos da empresa. A orga-

nização metaboliza todos os seus integrantes, sejam quais forem as suas origens
e personalidades, e os impregna com a sua cultura. Sendo sistemas que buscam
o equilíbrio, as empresas são dotadas de equifinalidade, ou seja, todos os seus
componentes trabalham na mesma direção para garantir o seu funcionamento
ideal. Disfunções das partes ameaçam a harmonia do todo. Empresas investirão
em mudanças internas necessárias à geração de inovação somente quando forem
obrigadas a isso, ou seja, quando se tornar evidente que a inovação é essencial à
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sua sobrevivência. Não estará distante o dia em que as empresas instalarão uma
cultura em que haverá elevado estoque de capital social, cuja emoção não seja
reprimida e os poderes de empregador e empregados sejam equilibrados, na qual
a estrutura se pareça mais com uma rede (que sob os olhos de hoje mais parecem
quimeras) do que com uma forte hierarquia, se nos dedicarmos desde já à tarefa
de dar o primeiro passo em direção às mudanças. Será sábia a empresa que criar
as condições para que o próprio profissional se reinvente sem vínculos de depen-
dência. A sua principal competência será a capacidade de identificar as demais
competências necessárias. O empregado deve ser capaz de conceber o futuro que
deseja e construir os seus caminhos para chegar lá.
Passado e futuro, o que é mais importante no profissional corporativo?
O passado é importante, mas o futuro é decisivo e contém o que realmente

importa. O passado nos dá algumas informações sobre conhecimentos tecnológi-
cos datados, a personalidade, o teor das relações experimentadas, situações vividas
e as reações a elas. Negar a pessoa pelo seu passado pode ser também uma arma-
dilha, porque seres humanos não têm um comportamento linear e costumam
aprender com os próprios erros. Muitas vezes erros identificados na vida do can-
didato a emprego significam um profundo aprendizado, e não necessariamente
uma desvantagem. Não podemos esquecer que ninguém deve se submeter ao seu
passado e deixar-se vitimar por ele. Como o futuro, o passado também não existe
e pode ser reinventado. A concepção de futuro apresentada pelo indivíduo nos
revela a forma de seu ser, a sua energia, emoção, ambição, sonhos, a performance
potencial. São esses os aminoácidos dos quais a empresa precisa. Para se desvelar
o futuro, o curriculum posteri (currículo do futuro), é o instrumento adequado. A
pergunta da velha cultura “O que você sabe?” deve ser complementada pelas per-
guntas jamais feitas em nossa sociedade: “Quem você é?”, “Qual é o seu sonho?”.
A forma de ser define o que e como aprender. O empreendedor busca continua-
mente o conhecimento (estratégias, tecnologias, redes de relações, conhecimento
do setor de atuação etc.) necessário à realização do seu sonho. Para construir pro-
tagonismo e autonomia, busca o autoconhecimento: sempre leva em conta o que
sabe que sabe e o que sabe que não sabe. A sua maior fraqueza está naquilo que
não sabe que não sabe. Por isso busca sempre o feedback. Além de conhecimen-
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tos da sua especialidade, o profissional deve estar preparado para compreender
a complexidade do mundo que pulsa depois do portão da rua, onde tudo acon-
tece, onde estão as oportunidades e os lucros. Especialistas são essenciais e devem
dedicar-se cada vez mais aos seus misteres, mas é indispensável que sejam capazes
de compreender o que se passa à sua volta, entender a dinâmica da sociedade e
do mundo em que vivem. O profundo conhecimento do setor em que a empresa
atua é mais importante do que o saber do especialista em determinada área. Desse
saber cuida muito bem o sistema educacional que trata de disseminá-lo, gerando
a abundância que diminui os custos da mão de obra. Mas não está nos livros nem
na sala de aula a fonte de conhecimento sobre como funciona o negócio. Esse
saber que se deixa decifrar somente pela vivência. Não é por outra razão que, à
medida que a empresa cresce, o empreendedor-líder se afasta dos temas essencial-
mente técnicos, do como fazer para se dedicar à essência do seu trabalho: iden-
tificar oportunidades. A harmonia e fluidez das relações dentro da empresa são
importantes para manter a operação. Mas as conexões com o ambiente externo
são estratégicas para a sobrevivência e desenvolvimento da empresa. O empre-
gado no ambiente hierarquizado estabelece poucas relações. Uma delas, com o
seu superior, além de lhe tomar quase toda a sua energia, o isola e o empobrece,
porque traz a sinalização “não ultrapasse, o chefe é o limite”. A hierarquia e o
desequilíbrio de poder causam a irrefreável compulsão de satisfazer a vontade do
chefe. O nosso profissional se prepara para estabelecer múltiplas interfaces fora da
empresa. Estatísticas mostram que o emprego é uma grande fonte de ideias para
empreendedores emergentes. Normalmente esses empreendedores em potencial
pedem demissão para abrir a própria empresa. Uma das formas mais efetivas de
se aproveitar as ideias geradas dentro da corporação é o estímulo ao spin off, em
que novas empresas são geradas a partir da empresa-mãe, em condições de meno-
res riscos. “Incubadoras” internas podem preparar os empregados para assumir a
direção da nova empresa.
Estas rápidas reflexões têm por objetivo preparar o paladar do leitor para as
entrevistas imperdíveis deste livro. Bom proveito.
Fernando Dolabela
Autor de O segredo de Luísa
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INTRODUÇÃO
Em 07 de abril de 2010, um grupo de jovens empresários, representando dez

estados brasileiros, organizou uma caravana a Brasília, mais precisamente ao Con-
gresso Nacional, com uma missão muito clara: convencer o maior número de depu-
tados e autoridades políticas possíveis a não votarem a favor da PEC-231 – uma
proposta de emenda constitucional que visa reduzir a carga horária de trabalho de
44 para 40 horas semanais. Tive a oportunidade de acompanhar esta caravana, pois
represento o estado de Goiás na Confederação Nacional de Jovens Empresários, a
Conaje. Diante das discussões com políticos, empresários, associativistas e líderes
partidários, um questionamento insistia em ocupar meu pensamento: esta lei bene-
ficia qual tipo de profissional? Neste momento fiz uma análise da minha trajetória,
tentando encontrar algum momento da minha vida em que trabalhei apenas 44
horas semanais. E me lembrei que, mesmo quando exercia a função de office-boy
na zona sul de São Paulo, meu primeiro emprego, eu fazia de tudo para ficar após o
horário do expediente, quando possível, devido aos estudos, a fim de aprender mais e
mais funções que pudessem ser úteis para uma futura promoção. A partir daí, nunca
mais tive horário fixo e nunca me preocupei em trabalhar 60, 70 horas semanais.
E foi este modelo de comportamento que ajudou a construir a minha carreira

e a conquistar espaços importantes nas empresas desde cedo. Ser promovido com
apenas cinco meses de empresa, começar a dar aula aos 16 anos, tornar-me coorde-
nador de um grupo de professores, todos mais experientes do que eu, aos 18 anos,
palestrar pela primeira vez aos 20 anos para um grande público, tornando-me coor-
denador master pedagógico da Rede Microlins em São Paulo aos 21 anos, além de
ser responsável pelos treinamentos em todo o país da rede SKILL Idiomas aos 23
anos. Enfim, é fato que o grande segredo para ter conquistado espaços desde cedo foi
não ter me comportado como um empregado, vislumbrando apenas ganhar o meu
salário e sobreviver. Havia sempre um propósito maior no meu trabalho, um foco no
meu crescimento e aceleração da minha carreira. Confesso que em alguns momentos
desanimei por diversos fatores externos e perdi o propósito – e quando isso aconte-
ceu a minha carreira foi prejudicada.
Não me considero ainda um modelo de sucesso, pois acredito que tenho
muito caminho para percorrer, mas, até aqui, tudo o que eu conquistei na minha
carreira devo a comportamentos que hoje considero de empreendedor, princi-
23

palmente a capacidade de me reinventar. E foi diante desta reflexão que percebi
que o nome do livro não poderia ser diferente – A Reinvenção do Profissional.
Mas decidi fazer algo diferente, pois um dia eu ouvi uma frase que me ajudou a
compreender as pessoas de resultado: “Ninguém consegue resultados diferentes
fazendo as mesmas coisas”. Ou seja, não adiantava contar a minha trajetória,
relatando os comportamentos que me ajudaram na época, pois não sabemos se
eles o ajudarão no futuro. Portanto, o objetivo deste livro é falar de futuro, de
tendências comportamentais do profissional do futuro.
A reflexão que citei acima fez também com que eu me preocupasse com o
futuro da liderança, afinal qual é a mensagem que o nosso país passa para estes
jovens que, no futuro, serão os comandantes das organizações? De que maneira
temos encorajado os nossos jovens a empreender? E mais, como temos preparado
os nossos jovens para o futuro do mundo corporativo?
E você, como tem se preparado para o futuro? Independentemente de quem

você é – um jovem universitário, um profissional recém-chegado ao mercado de
trabalho, um líder consagrado, um novo líder, um empresário de sucesso ou um
novo empreendedor –, será que está pronto para o mundo corporativo do futuro?
Se reinventar como profissional é amadurecer para a reinvenção das relações de tra-

balho. A preocupação com carga horária, hora extra e estabilidade permanecerá em car-
gos pouco expressivos nas organizações. Posições estratégicas não dependem de estabi-
lidade para prosperar, e sim de resultados. Quem se preocupar com o desenvolvimento
da sua carreira, terá segurança e estabilidade, pois será requisitado frequentemente pelo
mercado, independentemente da sua opção profissional: ser um grande executivo, lide-
rar uma grande organização, tornar-se um empresário de sucesso ou atuar no esporte,
nas artes. Enfim, o segredo da tão sonhada realização profissional não está na estabili-
dade que se conquista em um emprego, mas na sua capacidade de criar uma carreira
sustentável, desenvolvendo-se no ritmo que o mercado, que o mundo nos impulsiona.
A REINVENÇÃO DO PROFISSIONAL
A reflexão anterior serviu para reforçar a minha missão de publicar uma obra que efe-
tivamente pudesse servir como um manual prático sobre comportamentos de sucesso.
24

Mas por que Reinvenção?
Essa história começou há aproximadamente três anos, quando deixei a carreira

executiva para abrir a minha própria empresa de desenvolvimento humano, o
Instituto de Coaching Aplicado (www.institutoica.com.br). Nesse momento, ao
iniciar a elaboração do meu portfólio, decidi buscar no passado, na minha expe-
riência, os elementos para compreender como eu poderia efetivamente ajudar
pessoas e empresas a potencializarem os seus resultados.
Então eu refleti sobre os anos que dediquei desenvolvendo pessoas e buscando

resultados para as empresas pelas quais passei: Rede Microlins, Instituto Embelezze,
Rede SKILL Idiomas. Cheguei a uma conclusão: Eu falhei! Explico. Eu treinei
milhares de profissionais pelo país. Trouxe informações valiosas de mercado, fer-
ramentas incríveis, motivei, mas confesso que, após tal reflexão, percebi que fiz
muita coisa, porém eu poderia ter ido além. Eu poderia ter encorajado as pessoas
a se reinventarem. Este foi o meu erro. Eu não ensinei as pessoas a se reinventa-
rem, a desaprender para aprender o novo. Foi quando decidi o que deveria fazer:
Reinventar o comportamento humano.
Reinventar-se é desaprender para aprender e colocar, de fato, um novo compor-

tamento para funcionar. Reinventar-se é utilizar a experiência como fonte de matu-
ridade, e não como a única verdade. Utilizar a experiência é válido, somente utilizar
a experiência é cômodo. E o comodismo quer o fracasso da inovação. Reinventar-se
é não buscar a inovação somente no que existe, e sim desafiar-se a começar de novo.
É preciso encorajar-se a inovar os seus comportamentos. Inovar significa se rein-

ventar. Se reinventar é desaprender e desaprender significa buscar o novo do novo.
Adquirir um novo comportamento ou se reinventar?

Para responder essa questão vamos analisar os fatores que nos motivam a ado-
tar um novo comportamento.
• MOTIVAÇÃO POR DOR: Inevitavelmente, um evento nos obriga a ado-

tar um novo comportamento.
25

• MOTIVAÇÃO POR PRAZER: A recompensa que teremos ao adquirir o
novo comportamento nos motiva a desenvolvê-lo.
Independentemente da motivação, é importante compreender que nem sem-

pre adquirir um novo comportamento significa se reinventar.
Imagine um profissional bem-sucedido, independente financeiramente, que

sempre orgulhou-se por ter conquistado as coisas em sua vida sozinho, sem precisar
de ninguém. Na sua ótica isso o diferenciava de qualquer outro profissional, pois
nunca precisou pedir favores, não deve absolutamente nada a ninguém. Certo dia,
a empresa onde trabalha passa por uma séria crise financeira e o pior acontece: a
falência. Este, que era um excelente profissional, tranquilo por sua estabilidade, pelos
resultados que gerou, encontra-se desempregado; após algum tempo sem conseguir
uma recolocação, a realidade se apresenta desanimadora e ele percebe que as suas eco-
nomias estão se esgotando. Depois de algumas tentativas de recolocação frustradas,
um amigo lhe aconselha a pedir ajuda a outros colegas. Nesse momento esse profis-
sional vê-se obrigado a adotar um novo comportamento que até então lhe parecia
pouco digno. Diante deste cenário, ele possui três opções:
1a) Não colocar o novo comportamento em ação, mantendo-se da maneira que

está. Esta é uma decisão frequentemente adotada pelas pessoas, pois existem ganhos em
permanecer no estado atual – afinal, colocar um novo comportamento em ação requer
encarar o desconhecido e enfrentar as perdas. Nem todos estão preparados para isso.
2a) Adotar o novo comportamento a partir da sua experiência, trazendo com

ele as crenças de que este comportamento não é algo digno, acreditando que terá
que se rebaixar a outras pessoas para alcançar os seus objetivos. Isso não é inovar
um comportamento, é entrar em ação de maneira incongruente, ferindo os seus
valores. Dessa forma esse comportamento não será verdadeiro, pois, sempre que
for colocado em prática, trará com ele diversas interferências que o impedirão de
produzir resultados satisfatórios.
3a) A terceira opção reflete o que defendo neste livro. Reinventar-se para que
o novo comportamento verdadeiramente reflita os seus valores, as suas crenças.
26

Para o profissional deste exemplo, reinventar-se seria pensar que precisar de outras
pessoas é normal, que essas mesmas pessoas um dia também podem precisar dele
e que se isso acontecer ele sempre estará à disposição. Adquirir a crença de que
ninguém consegue nada sozinho. Ou seja, reinventar-se é compreender que se o
comportamento desejado não puder alinhar-se aos seus valores, nunca poderá ser
um comportamento congruente – logo, não será um comportamento verdadeira-
mente adquirido. Para adquirir um novo comportamento é preciso se desligar das
experiências passadas, afinal, as suas experiências de sucesso não garantirão que
você terá sucesso no futuro. Da mesma forma, as suas experiências de fracasso (se
é que existe uma experiência de fracasso, afinal toda experiência é uma rica fonte
de aprendizado) não necessariamente se repetirão. Utilize a experiência como uma
fonte de maturidade, ou seja, uma forma de não cometer erros primários, mas não
como uma fonte de crenças limitantes, de ideias fixas que lhe paralisem.
Se reinventar como profissional é compreender que conhecimento sem atitude

nunca produzirá resultados extraordinários, pois nossas atitudes determinam os
nossos comportamentos. Este livro norteará os comportamentos do profissional
do futuro, mas eles só podem ser efetivos e fazerem parte das suas competências se
verdadeiramente você quiser isso, pois comportamento sem atitude é apenas uma
máscara. Atitude é a intenção, comportamento é ação. Quando aliamos intenção
e ação conquistamos comportamentos de alta performance.
O livro foi estruturado para apresentar comportamentos de sucesso de acordo

com a visão de líderes consagrados no mundo corporativo, justificá-los e, princi-
palmente, mostrar os caminhos para desenvolvê-los, por meio da metodologia de
coaching apresentada nos próximos capítulos.
Portanto, este livro lhe será útil para:
• Projetar uma carreira brilhante, planejando as competências necessárias para

conquistar a tão sonhada realização profissional, independentemente da sua
área de atuação;
• Tornar-se um profissional com resultados extraordinários, capaz de subir os
degraus que o levarão ao topo;
• Assumir um papel de liderança diferenciado que promova resultados satisfatórios;
27

• Acessar informações relevantes para o desenvolvimento de novos líderes e
profissionais de alta performance.
• Espero que você aproveite a leitura, entre em ação e conquiste o seu lugar no
futuro.
COMO APROVEITAR AO MÁXIMO ESTE LIVRO:
Na minha experiência como coach, aprendi que a consciência é um elemento

fundamental para o nosso desenvolvimento pessoal e profissional. Dessa forma,
o livro foi dividido em algumas etapas que possibilitarão a você a consciência
necessária para avançar no seu processo de desenvolvimento.
1a etapa: Um programa de 2a etapa: Ferramentas de 3a etapa: Estudo nacional

Coaching para o desenvol- coaching. sobre as tendências com-
vimento comportamental. portamentais do profissio-
Para facilitar, o livro apresen- nal do futuro.
Uma leitura fundamental ta um conjunto de ferramen-
para compreender como tas e técnicas de coaching Nas duas primeiras etapas
funcionam os nossos com- que servirá para estruturar o mostramos os caminhos
portamentos e a importân- seu programa de desenvolvi- para facilitar o seu desenvol-
cia de desenvolvê-los. mento. vimento. Mas quais compor-
tamentos devo desenvolver?
Nesta etapa você terá acesso Esta é uma forma de possibi-
à metodologia de coaching litar a você extrair o máximo É isso que você encontrará
Inteligência Potencial, de- desta obra, colocando em nos próximos capítulos: os
senvolvida a partir de um prática, no ato, os conheci- comportamentos necessá-
estudo realizado com alguns mentos adquiridos. Além rios para prosperar no mun-
clientes que acompanhei em disso, você encontrara o re- do corporativo do futuro, na
sessões de coaching ao lon- sumo das entrevistas que visão de empresários, jovens
go da minha carreira. originaram o estudo presen- empresários, líderes e gran-
te neste livro. des nomes do país.
Aproveite bem esta etapa,
pois ela será fundamental Acesse o site: Essas informações serão apre-
para tornar consciente diver- www.areinvençãodoprofis- sentadas por meio de entre-
sos elementos que podem sional.com.br e tenha acesso vistas e dados tabulados.
contribuir com o seu desen- ao conteúdo exclusivo.
volvimento. É fundamental que você
tenha acesso a ambos para
compreender, de fato, o fu-
turo que o espera.
28

CAPÍTULO I
POR QUE COMPORTAMENTO?
Dois momentos fizeram com que eu me apaixonasse pelo estudo do compor-

tamento humano. O primeiro foi uma frase da consultora Dulce Magalhães em
um artigo sobre marketing pessoal que dizia: “Marketing Pessoal não é divulgar
uma melhor imagem de nós mesmos, mas nos tornarmos pessoas melhores”. Este
foi o mais amplo conceito sobre imagem profissional que eu li até hoje. Essa frase
ficou gravada em minha memória e norteou muitos comportamentos na minha
carreira, pois, sempre que eu colocava um comportamento em prática, transmi-
tindo assim a minha imagem, frequentemente me perguntava: Será que é apenas
uma máscara, ou realmente eu adquiri este novo comportamento?
E me recordo também que participei de um grande evento em São Paulo, o

qual reunia consagrados palestrantes do mundo corporativo. No final do evento,
Rodrigo Cardoso, especialista em Atitude e Comportamento, apresentou uma
pesquisa que revelava os seguintes resultados: “87% dos profissionais são demi-
tidos não pela falta de conhecimento técnico, e sim pelo seu comportamento
e atitude”. A partir desse momento não tive como fechar meus olhos para esta
realidade, e, desde então, me dedico fielmente à análise e ao desenvolvimento do
comportamento humano.
Segundo o consultor Dobson Ferreira Borges, doutorando em Estratégia Empre-

sarial e especialista em Espiritualidade nas organizações, “95% das estratégias das
empresas não prosperam por problemas comportamentais”. Isso nos mostra clara-
mente que os comportamentos influenciam (e muito) a carreira dos profissionais
e são determinantes nos resultados tanto das organizações como da economia do
nosso país. Digo isso, pois não são apenas as empresas que sofrem com comporta-
mentos inadequados, outras áreas são diretamente afetadas. Veja a seguir:
• No setor público: Infelizmente não tenho esta pesquisa, mas felizmente

acompanho as notícias do Brasil e do mundo. Não é preciso um esforço
muito grande para compreender que os maiores problemas de corrupção
29

enfrentados até hoje pelo país não foram idealizados por pessoas com pouca
capacidade técnica; pelo contrário, sempre foi muito conhecimento utilizado
a serviço do mal. São os comportamentos, a inversão de valores de muitos
que proporcionaram e proporcionam os episódios vergonhosos que acompa-
nhamos até hoje.
• Na educação: Minha profissão me permite acompanhar o setor educacional

em vários níveis. Desde o ensino fundamental até a universidade. Confesso
que vejo, com muita decepção, educadores em todos os níveis não capacita-
dos. Mas percebo que este problema também é um fator comportamental,
pois se faltou na formação deste educador o conhecimento fundamental para
a sua profissão, atribuo isso a dois fatores: comportamento inadequado de
quem ensinou, por não se preparar de maneira correta para fazê-lo, ou com-
portamento inadequado de quem aprendeu, por não ter continuado o apren-
dizado e se especializado o suficiente. O que vemos é uma bola de neve que
vem soterrando o futuro do nosso país e que faz jus ao dito popular: “Cego
guiando cego”.
• Na saúde: É difícil aceitar que um profissional da saúde não tenha capaci-

dade técnica para exercer a sua profissão, após anos de dedicação integral aos
estudos. Mas, infelizmente, somos obrigados a encarar muitos “profissionais”
sem a menor condição de exercer uma profissão de tamanha responsabili-
dade. E também deparamos com profissionais que carregam uma enorme
bagagem de experiência, mas que, mesmo assim, não são dignos de aplausos.
Em ambos os casos, não tem como fazer outro diagnóstico a não ser: com-
portamento! No primeiro caso, comportamento inadequado para aprender
e dedicar-se. No segundo, comportamento inadequado para colocar em prá-
tica. Lembre-se daquele médico em que você confia e pergunte-se: Por que
ele é tão especial? Porque ele consegue aliar conhecimento a comportamentos
que transmitem confiança, bem-estar, tranquilidade, gerando assim credibi-
lidade e respeito.
• No esporte: Nesta área somos presenteados sempre com um show de com-

portamentos negativos. O menino pobre que do dia para a noite torna-se
30

um ídolo mundial, pois demonstrou qualidades técnicas acima da média e
encanta multidões. Em um prazo muito curto, esse menino torna-se milio-
nário e começa a desfrutar dos prazeres da vida, tão sonhados durante sua
infância de privações. Você já viu esta novela e sabe muito bem o final. Os
comportamentos influenciam a capacidade técnica, afinal, um depende do
outro para prosperar. Quando a capacidade técnica de um atleta diminui,
basta olhar para seu comportamento e encontraremos o motivo.
Comportamento – O resultado das nossas competências
Para compreender melhor este conceito, é preciso entender as definições:
Conhecimento: saber;
Habilidade: saber fazer;
Atitude: querer fazer;
Competências: um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que pos-
sibilitam um jeito especial de fazer, ou seja, o SABER FAZER BEM. Portanto,
o SABER FAZER BEM é o equilíbrio entre o SABER, o SABER FAZER e o
QUERER FAZER.
E o comportamento?
O comportamento é o resultado das nossas competências colocadas em

ação. Quando entramos em ação, o nosso comportamento reflete a união dos
itens que compõem as nossas competências. Quanto mais alinhados estes ele-
mentos estão, mais intensos e congruentes serão os nossos comportamentos e
consequentemente os nossos resultados.
Comportamento = Resultado das Competências = União de Conheci-

mento, Habilidades e Atitudes
Portanto, respondendo à indagação deste capítulo: “Por que comporta-

mento?” Simples, porque são os nossos comportamentos que determinam e
determinarão os nossos resultados em qualquer área da vida.
31

CAPÍTULO II
COACHING APLICADO PARA O PROFISSIONAL DOS NOVOS

TEMPOS
Escrevendo este capítulo, sinto-me realizado e um enorme sentimento de

dever cumprido me completa. Quando decidi trabalhar com coaching, o fiz
porque eu tinha muito clara a minha missão de vida: potencializar pessoas em
busca de melhores resultados pessoais e profissionais. E quando desafiei-me a
abrir uma empresa, um nome se fez presente e simplificou a minha escolha:
Instituto de Coaching Aplicado. Quando surgiu a ideia desse nome, a mis-
são principal da nossa empresa estava clara: promover aplicações do processo
de coaching para diferentes necessidades das pessoas e organizações. Portanto,
o primeiro passo já havia sido dado, mas ainda faltava traduzir essa missão
em metodologia, em ferramentas que fossem aplicáveis pelas pessoas. Foi o
que aconteceu. Desenvolvemos uma metodologia que fundamentou os nossos
programas de desenvolvimento, mas o desejo de ir além nos impulsionou a
publicá-la neste livro.
Como surgiu a nossa metodologia?
Como um bom estudioso do comportamento humano, sou um eterno insa-

tisfeito com a compreensão de como funcionamos e reagimos. Agora junte um
estudioso e um coach – um profissional conhecido por fazer boas perguntas –, e
não poderia ser diferente. Quando desenvolvi a metodologia que vou apresentar
neste capítulo, tudo começou baseado em um questionamento: Por que não
utilizamos todo o nosso potencial?
Um questionamento inevitável, pois, diante da capacidade do ser humano

de aprender novas habilidades e adquirir conhecimentos, é fato que temos um
enorme potencial para prosperar onde quer que seja. Por esse motivo, a base dessa
metodologia é a constatação de que não nos falta potencial. O que nos falta é a
inteligência para aplicar magistralmente todos os recursos que possuímos e con-
quistar a tão sonhada alta performance. Por isso a denominei:
33

Inteligência Potencial – A Fórmula da Alta Performance.
A primeira inteligência do profissional do futuro
Se os nossos comportamentos geram os resultados, é fato dizer que o nosso

potencial depende da maneira como eu coloco as minhas habilidades e conheci-
mentos em prática.
Foi então que decidi me aprofundar e encontrar a resposta para esta pergunta:
Por que não utilizamos todo o nosso potencial?
Base de pesquisa:
Não havia base melhor para pesquisar do que os profissionais de diversos

níveis hierárquicos e segmentos empresariais que eu estava acompanhando ou
havia acompanhado nas minhas sessões individuais de coaching. Então, comecei
a rever os programas de desenvolvimento e a buscar os elementos que poderiam
ajudar a encontrar as respostas.
Detalhes da base de dados:
41 profissionais
565 horas de atendimento
7 Diretores
5 Empresários
24 Gerentes
4 Universitários
1 Vendedora
1 Futura empresária
Estados estudados:
Distrito Federal, Goiás, São Paulo, Mato Grosso, Bahia.
34

Além disso, fui buscar nas teorias o que grandes pensadores diziam sobre o
processo de desenvolvimento humano. E foi nesse momento que a pesquisa come-
çou a fazer mais sentido. Mais precisamente, quando fui apresentado a um fantás-
tico observador do comportamento humano, Timothy Gallwey, um dos grandes
precursores da metodologia de coaching no mundo. Gallwey apresentou um dos
maiores conceitos sobre alta performance existentes até hoje, o jogo interior.
O jogo interior
Tim Gallwey, observando os seus atletas, chegou à conclusão de que todos

nós, independentemente do jogo que jogamos – seja ele na quadra, no escritório,
nos palcos etc. –, possuímos dois jogos: O jogo interior e o jogo exterior, deno-
minados em sua metodologia de: Self 1 e Self 2.
Trazendo isso para a nossa vida profissional, podemos chamar de Self 2 (jogo
exterior) o nosso trabalho, aquilo que fazemos. E Self 1 (jogo interior), as inter-
ferências que prejudicam a realização do processo da melhor maneira possível. O
Self 1 está ligado ao julgamento interno, aos momentos em que deparamos com
as nossas indagações, paradigmas e limitações internas que não nos deixam seguir
em frente.
O Self 1 age como um treinador que, na maioria das vezes, não confia no seu
atleta, o Self 2. E, a todo o momento, sente a necessidade de interferir na ação,
pois não acredita verdadeiramente que possa dar certo. Portanto, esse treinador
julga, critica e prejudica, pois tem a necessidade de comandar o jogo exterior.
Esse conflito é minimizado ao passo que o técnico confia mais no seu atleta,
deixando de lado julgamentos que impossibilitam que a ação seja realizada de
forma integral e congruente.
Um conceito enfatiza muito bem o jogo interior: “Antes de alterar as ações,

altere as percepções e as ações acontecerão!”. Nessa frase, percebemos a impor-
tância de mudar primeiro internamente para que a mudança exterior ocorra ver-
dadeiramente. Nós somos do tamanho das nossas percepções.
35

E para complementar, esta metodologia nos remete a uma fórmula:
Potencial – Interferência = Desempenho.
Ao ter acesso a essa fórmula, tudo ficou mais claro na minha pesquisa. Foi
então que me dediquei a procurar as INTERFERÊNCIAS que prejudicam o
nosso potencial, pois, se as minimizarmos, teremos o desempenho que desejamos.
Interferências em nosso desempenho
Foi então que, durante a minha pesquisa, encontrei as principais interferências

que prejudicam a capacidade de colocar em prática todo o nosso potencial. São elas:
• FOCO – A falta de clareza sobre o futuro não permite às pessoas atuarem

com alta performance, pois não conseguem encontrar sentido nas coisas,
interferindo na capacidade de automotivação e superação de desafios; logo,
os resultados serão prejudicados. É fato que o futuro é repleto de circunstân-
cias que o tornam incontrolável, mas isso não nos impede de pensar à frente,
de fazer planos, de sonhar. É essa sede de futuro que nos move. E quando
falamos sobre futuro, não especifico aqui a necessidade de planejar-se para
os próximos 5, 10 anos. Nem todas as pessoas funcionam assim. A grande
questão é o que o move é o próximo desafio, é o cenário futuro que faça valer
a pena todo o seu esforço do presente.
• RECURSOS – Tão importante quanto ter objetivos é compreender os ele-

mentos necessários para alcançá-los. Não ter consciência dos nossos talentos,
habilidades e comportamentos e, principalmente, não saber desenvolvê-los
ocasionam interferências em nosso desempenho, como baixa autoestima,
falta de confiança e ineficácia nas funções desenvolvidas.
• PENSAMENTO – O pensamento torna-se o elemento mais importante do

processo, pois é ele que nos permite ter confiança no futuro e na capacidade de
desenvolver novos recursos. É fundamental conhecer nossos valores, crenças
e emoções. O pensamento define nossos comportamentos, portanto, quanto
mais conscientes são esses elementos, menos sabotamos o nosso desempenho.
36

Esta metodologia de desenvolvimento comportamental torna-se inte-
gral, pois nos mostra que para ter comportamentos de sucesso é preciso aliar
diversos elementos. Caso contrário, estamos apenas colocando uma máscara
e perdendo a oportunidade de efetivamente garantir comportamentos efeti-
vos e duradouros.
Para conquistar a Inteligência Potencial, é fundamental transitar por três eta-

pas: Consciência, Ação e Disciplina.
1. CONSCIÊNCIA: Não importa o caminho que você irá seguir, o essencial

é ter um caminho para seguir. Quais são os seus objetivos profissionais? Quais
são os seus objetivos pessoais? Quais habilidades e comportamentos você precisa
desenvolver? Quais crenças o impedem de chegar lá? Você nunca partirá para um
processo de desenvolvimento se não tiver consciência do que realmente quer e
precisa. Este livro lhe proporcionará consciência, esteja certo disso, mas as próxi-
mas etapas pertencem somente a você.
2. AÇÃO: Ter consciência de onde quer chegar, das habilidades e comportamen-

tos que você precisa desenvolver é o primeiro passo. Transformar isso em metas e
partir para a ação é a única forma de garantir qualquer conquista. Caso contrário,
você apenas sonhará como seria se tivesse feito alguma coisa.
3. DISCIPLINA: Só é possível garantir que o seu processo de desenvolvimento

realmente trará resultados se você mantiver a disciplina e seguir em frente. Ter
consciência e entrar em ação é a parte relativamente mais fácil, mas a única coisa
que pode mudar a sua vida é a disciplina.
Disciplina - os segredos de quem tem
As pessoas fervem de tanta consciência do que precisam fazer. Algumas entram

em ação, o que já é um grande diferencial, mas que não garante o sucesso. O êxito
está na capacidade de disciplinar-se rumo aos objetivos. Isso é autogestão!
37

Eu tenho estudado muito sobre disciplina e notei que existem alguns fatores
que inibem que esse comportamento entre em ação:
1. ESTADO ATUAL: Por mais insatisfeitos que estejamos ou por mais que quei-
ramos alguma coisa, temos ganhos em permanecer no estado atual. Afinal, con-
quistar um objetivo requer novos comportamentos e estes, por sua vez, nos obri-
gam a encarar o desconhecido. E, geralmente, preferimos permanecer na zona de
conforto.
2. EVIDÊNCIAS CURTAS: O segundo problema está na incapacidade de defi-

nirmos evidências reais e palpáveis de desenvolvimento, nos rendendo ao imedia-
tismo que tanto desmotiva o caminhar rumo a nossa meta. Maltratamos o corpo
durante trinta anos e queremos resolver tudo em trinta dias. Ninguém emagrece
20 quilos pensando neste total, mas, sim, imaginando o que precisa fazer hoje
para emagrecer 2 quilos por mês. Isso é foco! As pessoas confundem foco com
meta. Meta é o que eu quero atingir, foco é o que preciso fazer hoje para alcançar
a minha meta.
A única maneira de conquistar a disciplina necessária para alcançar as suas

metas é conseguindo responder à seguinte pergunta, sem pestanejar: Por que vale
a pena conquistar esta meta? Se a resposta vier rapidamente, com certeza você está
atendendo conscientemente aos seus valores e, portanto, a disciplina acontecerá
naturalmente. Mas saiba de uma coisa importante: alguns valores nos ajudam
a ter disciplina e outros podem nos sabotar. Ao projetar a sua direção, faça a si
mesmo duas perguntas: O que ganho com isso? O que eu perco para conseguir
isso? Se tiver a capacidade de superar as perdas, você se disciplinará. Veremos mais
sobre isso quando abordarmos o elemento – Pensamento.
Portanto, vamos utilizar a metodologia Inteligência Potencial para desenvol-

ver os elementos que você precisa para alcançar a alta performance e conquistar
os seus objetivos:
Foco, Recursos e Pensamento.
38

CAPÍTULO III
PRIMEIRO ELEMENTO – FOCO
O propósito que faz valer a pena
Imagine que você foi convidado para disputar uma maratona dentro de
alguns meses. Porém, existe um detalhe: não lhe informaram quantos quilôme-
tros você deverá percorrer, o tempo médio que deverá alcançar e nem o prêmio
que você irá receber. O que provavelmente irá acontecer?
1. Como será o seu treino? O quanto terá que se esforçar? Talvez você
treine para correr uma maratona de quarenta quilômetros, o que vai lhe dar
bastante fôlego, mas não a velocidade necessária para uma maratona de quinze
quilômetros.
2. Como será o seu desempenho na competição? Qual estratégia você irá ado-
tar? Correr rápido ou um pouco mais lento? Se poupar no início ou garantir um
bom posicionamento logo na largada?
3. Como será a sua motivação? Por que vale a pena se esforçar? Por que vale a
pena treinar? Por que vale a pena empenhar todo o seu potencial? Provavelmente
você não terá um bom desempenho, mas por quê? Falta de talento? Você não
possui as habilidades necessárias para ser um atleta? Você não tem potencial para
isso? Talvez possa até faltar algum talento ou habilidade para tal feito, mas este
não é o principal elemento, pois as habilidades podemos adquirir. Então qual é o
segredo para se conquistar a tão sonhada alta performance?
No exemplo que citei acima, fica claro que se soubesse o desafio e a recom-
pensa que o esperam, você se desenvolveria da maneira correta e teria uma pos-
tura diferente na competição. Esse é o grande segredo! O foco nos proporciona
enxergar um motivo para que valha a pena todo o nosso esforço. Quando você
encontra uma direção, é como se trilhasse uma linha rumo ao futuro e pudesse
projetar todas as etapas para alcançar os seus objetivos.
39

Agora que você sabe que direção é fundamental, qual é o seu comprometi-
mento com a sua direção e com o seu futuro? Se você deseja ter alta performance,
conquistando os comportamentos necessários para isso, não existe outra forma.
Portanto, concentre-se na sua DIREÇÃO.
Para alinharmos o nosso foco e verdadeiramente viver por um propósito é

preciso conquistar três itens:
1. MISSÃO: O QUE VOCÊ VERDADEIRAMENTE QUER FAZER?
Uma missão define o que você pretende fazer da sua vida, como pretende
utilizar seus talentos, de que maneira suas competências podem ser mais bem
aproveitadas. Ter uma missão é ter clareza daquilo que você realmente é bom, e o
que lhe diferencia dos demais. Quando você define uma missão, registra algo em
que realmente pode ser extraordinário. Ter uma missão é sair da zona comum,
deixar de ser um profissional razoável em várias coisas, e tornar-se excelente, um
expert em alguma coisa. Dessa forma, todas as outras especialidades que você
desenvolver ao longo da vida lhe servirão como um grande alicerce para que a sua
especialidade maior, a sua missão, possa ser aplicada com maestria.
Três passos para ajudar a encontrar a sua missão:
1. Identifique as suas principais forças – Exemplo: Habilidade para falar em

público; criatividade; facilidade no relacionamento interpessoal; bom humor;
talento para desenvolver pessoas. Três perguntas podem lhe ajudar nesse processo:
O que eu adoro fazer? O que eu faço sem esforço? O que eu faço tão bem que me
destaca de outras pessoas?
Importante: Para identificar realmente as suas forças, procure comporta-

mentos que as evidenciem. Exemplo: Tranquilidade e bom desempenho ao
falar em público; facilidade na elaboração de palestras, artigos e apresentações;
rápida adaptação com diferentes pessoas em diversas regiões e situações; diversão
durante palestras e reuniões sociais; satisfação e obtenção de resultados no desen-
volvimento de pessoas.
40

2. Identifique os seus principais objetivos pessoais/profissionais – Ser referên-
cia no desenvolvimento de pessoas; ser a solução para o desenvolvimento do capi-
tal humano das empresas; melhorar a vida das pessoas através do desenvolvimento
comportamental.
Importante: As suas forças somente podem ser consideradas uma missão se

estiverem relacionadas com aquilo que você deseja fazer. Por isso é fundamental
que você faça esta análise. Você pode, por exemplo, ter um grande talento para a
música, mas talvez não queira utilizar estas habilidades profissionalmente.
3. Defina a sua missão – Como eu posso utilizar as minhas forças na conquista

dos meus objetivos?
Exemplo de missão:
Potencializar pessoas e empresas em busca de resultados extraordinários. Essa

foi a maneira que eu encontrei para colocar em prática as minhas forças.
2. METAS: AONDE VOCÊ QUER CHEGAR?
Quando me recordo da minha trajetória profissional, uma lição se mostra per-

tinente: “Nós crescemos à medida que nos desafiamos!”. Essa afirmação que um
dia tomou conta do meu pensamento fez uma enorme diferença na minha carreira,
pois eu decolava profissionalmente ao passo dos desafios que me permitia encarar.
E também aprendi um conceito no mundo do coaching que diz o seguinte: todos
nós, em diversos momentos da vida, somos lançados ao LIMITE DA INCOM-
PETÊNCIA. Esse limite existe e nos deparamos com ele quando assumimos um
desafio e não temos a competência suficiente para enfrentá-lo.
Imagine um profissional de vendas, competente em sua posição, que recebeu

um convite para assumir a gerência de vendas da sua empresa. O profissional
prontamente aceita o convite, mas descobre que não sabia o que lhe esperava.
Nesse momento, ele encontra-se no LIMITE DA INCOMPETÊNCIA e terá
que optar por dois caminhos:
41

1. Desistir ou conformar-se com os maus resultados;
2. Encarar o desafio e desenvolver-se para garantir resultados satisfatórios.
Se o profissional escolher a segunda opção, ele terá a oportunidade de enfren-

tar o seu LIMITE DA INCOMPETÊNCIA e ultrapassá-lo, adquirindo, desta
forma, novas competências e ampliando esse limite.
Esta é a grande lição:
Somente quem se depara com o limite da incompetência tem a oportunidade

de crescer e adquirir novas competências.
A importância das metas
Falei sobre o nosso limite da incompetência, pois é exatamente isso que as

metas fazem conosco. Quando eu traço uma meta, estou me permitindo desafiar
este limite, pois toda meta exige novas competências.
Muitas vezes esse limite é desafiado sem esperarmos por isso, como no caso do
nosso gerente de vendas citado anteriormente. Talvez ele não contasse com esta
promoção, tornando o processo de desenvolvimento mais inquieto, pois o tempo
não para. Estes momentos inesperados nos fazem crescer muito, porque nem
tudo pode ser planejado em nossa vida. Senão o que seria do acaso?
Agora, imagine se o nosso amigo estivesse se planejando para o cargo. Com certeza
o processo de preparação já estaria acontecendo e, quando a oportunidade surgisse, já
estaria mais bem preparado. Porém, um planejamento somente existe se houver uma
meta, caso contrário, não há um motivo, um propósito para tal desenvolvimento.
Portanto, pense no futuro! Crie este hábito de traçar as suas metas.
Como traçar metas?
Vamos relembrar o exemplo no início deste capítulo, sobre a maratona na qual

fomos convidados a correr. Agora eu quero que você relacione essa maratona com
42

a sua vida profissional. Qual é a sua maratona – o seu grande objetivo profissional?
onde você pretende chegar? Esse é o primeiro passo para definirmos uma meta:
Onde eu quero chegar? O que eu quero ser? Isso é uma meta!
Porém, outros elementos são fundamentais nesta definição. Quando você

conseguir responder às questões abaixo, pode considerar que possui uma meta
bem definida; caso contrário, a meta não está clara. São eles:
– Como vou saber que cheguei lá? Quando eu quero chegar lá? Defina como você
vai saber que conquistou a meta ou como você pode saber que está no caminho
certo. Chamamos isso de EVIDÊNCIAS. No mundo corporativo, chamamos de
INDICADORES.
Nas sessões de coaching que realizo, minha grande missão é encontrar as evi-
dências, pois é a única maneira de mensurar os resultados. Uma pessoa pode ter
um objetivo de crescer na empresa, mas para que isso seja uma meta, é necessário
responder: Em qual cargo eu gostaria de chegar? Quais são as etapas para chegar
lá? O que eu terei que desenvolver? Quais metas eu terei que atingir na empresa?
Quando eu pretendo chegar lá?
Eu poderia, nesse momento, trazer uma ferramenta para ajudá-lo a elaborar a

sua meta, porém, prefiro fazer isso um pouco mais à frente, pois uma meta não
pode caminhar sem a existência de um PLANEJAMENTO. Por isso, este é o
terceiro e último elemento que compõe o FOCO.
3. PLANEJAMENTO – COMO VOCÊ PRETENDE CHEGAR LÁ?
Aprendi uma premissa no coaching que me faz garantir que um bom planeja-
mento é fundamental: “Se você projetar bem o caminho, a meta é consequência”.
Isso é fato, pois muitos dos nossos objetivos não se concretizam; além de não
definirmos as evidências, não projetamos o caminho, estabelecendo os passos
necessários para alcançá-los.
Para falar sobre planejamento, resolvi utilizar uma técnica que tem me aju-
dado muito nesse processo. Uma técnica que desenvolvi, baseado no método
43

GROW, elaborado por John Witthmore. Nesse método, utilizo dois elementos
que contemplam tudo o que precisamos para garantir o bom desenvolvimento
da meta:
Meta Fim e Metas de Performance.
– Meta Fim é o final do processo, exatamente aonde queremos chegar.
– Metas de Performance é o caminho, as etapas necessárias para chegar ao final

e conquistar a nossa META FIM.
É importante ressaltar que este modelo pode ser utilizado para uma meta
de curto, médio ou longo prazo. A META FIM é uma meta de resultado,
seja conquistar algo, chegar a algum lugar – enfim, é o objetivo maior do
processo, aquilo pelo qual vale a pena se desenvolver. As METAS DE PER-
FORMANCE são metas de desenvolvimento, como adquirir uma nova habi-
lidade, um novo comportamento, alcançar um resultado necessário para che-
gar ao final do processo, ou seja, o passo a passo fundamental para garantir
a conquista do nosso objetivo maior, a META FIM.
Portanto, é preciso compreender que, para alcançar uma META FIM, é fun-
damental elencar quais RECURSOS são necessários para chegar lá. Vamos com-
preender melhor esta etapa no próximo capítulo.
Uma dica fundamental: Lembre-se que vivemos em um mundo altamente

dinâmico. Portanto não se prive de mudar os rumos do seu planejamento sem-
pre que necessário, mas mantenha sempre o foco na sua realização pessoal e
profissional.
44

CAPÍTULO IV
SEGUNDO ELEMENTO – RECURSOS
Construindo as competências necessárias
Quero que você perceba o quanto a nossa maratona está diferente. Digo isso, pois,
neste exemplo, quando aceitamos participar da maratona, não sabíamos nada sobre
ela, simplesmente aceitamos participar. E muitas vezes isso acontece conosco: estamos
percorrendo uma maratona, mas não sabemos, de fato, aonde vamos chegar.
Mas, se praticarmos aquilo que aprendemos no capítulo anterior sobre FOCO,

nossa caminhada será diferente. Afinal, sabemos a distância que temos que per-
correr e o tempo que devemos alcançar. Temos informações sobre o futuro, agora
podemos definir com maior clareza o FOCO:
Meta Fim – Completar a prova em um tempo máximo de 1h30min.
Veja, encontramos a META FIM, mas essa é apenas a primeira etapa, sendo
necessário agora definirmos as METAS DE PERFORMANCE, os RECURSOS
necessários para o alcance da META FIM. É neste momento que planejaremos
o alcance do nosso objetivo, ou seja, como posso chegar lá? No exemplo acima,
deveríamos definir: Que tipo de treino tenho que fazer? Como devo me alimen-
tar? Quais especialistas devo contratar para me ajudar?
Vamos a outro exemplo. Imagine um profissional da área de vendas que deseja

assumir a gerência no prazo máximo de um ano. A META FIM está evidenciada.
Para isso, este profissional chegou à conclusão de que precisa se desenvolver e atingir
alguns resultados para chegar lá. Neste momento ele está pronto para projetar o
caminho, definindo as METAS DE PERFORMANCE.
O grande segredo para estipular as METAS DE PERFORMANCE é transitar

por todos os elementos necessários para alcançar uma meta, representados pela
sigla CHAR.
45

CHAR – Conhecimento, Habilidades, Atitudes e Resultados
1. Conhecimento: O que eu preciso aprender? O que eu preciso estudar?

Ex.: Aprender mais sobre o mercado em que atuo, estudar mais sobre com-
portamento humano.
2. Habilidades: O que eu preciso melhorar no meu jeito de fazer? O que é fun-
damental saber fazer neste novo momento e que eu preciso desenvolver?
Ex.: Melhorar a comunicação, administrar eficientemente o tempo, ampliar a
capacidade de liderar pessoas.
3. Atitudes: O que eu preciso melhorar no meu jeito de agir? Quais comporta-
mentos são fundamentais neste novo momento e que eu preciso desenvolver?
Ex.: Ser mais flexível, agir com mais cautela, ser menos impulsivo.
4. Resultados: Quais resultados preciso apresentar no momento atual para
merecer o alcance do meu objetivo?
Ex.: Preciso atingir a meta anual estipulada pela empresa e garantir a satisfação
dos clientes.
Quero comentar o quarto item: Resultados. Muitas pessoas esquecem que as

nossas conquistas futuras são frutos do que plantamos hoje. Portanto, ao projetar
o futuro, defina os resultados que você quer atingir no presente para ser merece-
dor do futuro que almeja.
Apresente resultados hoje, comemore as conquistas hoje, mesmo que peque-

nas, e orgulhe-se do caminho que está construindo.
Além disso, é importante conhecer as nossas facilidades, aquilo que fazemos

sem esforço, que gostamos de fazer, que fazemos bem e por vezes não sabemos
explicar a origem disso. Porém, um dos maiores estudiosos do mundo nos ajudou
a compreender.
Howard Gardner e a Teoria das Múltiplas Inteligências
Para Gardner, uma inteligência, seja ela qual for, é uma linguagem que todas
as pessoas falam e dominam e que está influenciada, em parte, pela cultura à qual
46

cada um de nós pertence. Segundo o pesquisador, a inteligência não é um con-
ceito único, indivisível, mas uma soma de várias habilidades.
Toda e qualquer profissão exigirá um conjunto de inteligências que influen-

ciarão, de fato, no sucesso profissional. Isso nos possibilita compreender que as
competências que possuímos são fruto de um processo de estímulo e desenvolvi-
mento ao qual fomos submetidos desde a infância. E isso nos mostra que o grau
de dificuldade para o desenvolvimento de novas competências tem relação com
as inteligências que têm mais presença em nosso sistema.
Avaliando as suas inteligências
Faça gratuitamente o teste: Avaliação das Múltiplas Inteligências.
Conhecendo as inteligências:
Preparei um resumo sobre as oito inteligências descritas na teoria de Howard

Gardner, incluindo as principais características de quem as possui e também algu-
mas dicas simples, com ações que facilmente podem ser aplicadas no cotidiano,
para desenvolvê-las.
Vamos a elas:
1. Verbal-Linguística
Capacidade de ouvir, falar, ler e escrever conceitos e ideias.
Facilidades presentes em pessoas que possuem esta inteligência:
• Aprender novos conceitos ouvindo, lendo, escrevendo e debatendo;

• Ouvir com atenção, compreender, parafrasear, interpretar e recordar o que foi
dito;
• Ler de forma eficaz, compreender, sintetizar, interpretar, explicar e recordar a
leitura;
47

• Dirigir-se eficazmente a diversas plateias com diferentes objetivos;
• Saber expressar-se de forma simples, eloquente, persuasiva, apaixonada, no
momento adequado e de acordo com o público ouvinte;
• Escrever de forma eficaz, compreender e aplicar as regras gramaticais, ortográ-
ficas e de pontuação, utilizando vocabulário amplo e adequado;
• Apresentar facilidade para aprender outros idiomas;
• Potencializar o uso e a aplicação da própria linguagem.
Como treinar:
• Ter uma leitura de qualidade;

• Aprenda palavras novas – Anote palavras desconhecidas durante o dia e depois
procure os significados;
• Ensinar: Realizar treinamentos, palestras, cursos, alfabetizar alguém;
• Participar de oficinas de teatro;
• Ser mais ativo em debates e reuniões;
• Escrever artigos, matérias e textos sobre algo de sua preferência.
2. Lógico-Matemática
Capacidade de resolver problemas através de cálculos numéricos e pensa-
mento lógico.
• Perceber os objetos e sua função no meio ambiente;

• Dominar conceitos de quantidade, tempo e causa-efeito;
• Demonstrar habilidade para encontrar soluções lógicas aos problemas;
• Propor e verificar hipóteses;
• Usar as habilidades matemáticas, como estimativas, algoritmos, interpretação
estatística e a representação visual de informações, de forma gráfica;
• Incentivar o uso de programas de computador;
• Usar a tecnologia para resolver problemas;
• Criar e desenvolver novos modelos e perceber novas facetas em problemas
conhecidos.
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Como treinar:
• Justificar suas afirmações e opiniões;

• Avaliar causa-efeito de ações no dia a dia;
• Interessar-se pela observação e pesquisa;
• Jogar xadrez, batalha-naval e outros jogos de estratégia;
• Fazer previsão de cálculos estatísticos;
• Fazer relatórios;
• Resolver charadas.
3. Visual-Espacial
Capacidade de orientar-se no mundo físico, construir um mundo mental-
mente e operar nele.
• Aprender por meio da visão e da observação;

• Reconhecer facilmente rostos, objetos, formas, cores, detalhes, cenas;
• Perceber e produzir imagens mentais, pensar em termos gráficos, visualizar
detalhes, usar uma imagem como recurso de memória;
• Perceber um objeto de diferentes maneiras;
• Perceber modelos explícitos e implícitos;
• Habilidade para enxergar o todo;
• Enxergar diversas possibilidades de um mesmo evento.
Como treinar:
• Fazer plantas de casas e lugares;

• Pesquisar mapas;
• Experimentar novas opções de caminhos;
• Mudar, de tempos em tempos, os móveis de sua casa, escritório;
• Aprender a fotografar, pintar ou qualquer tipo de atividade ligada a arte.
4. Corporal-Cinestésica
Capacidade de resolver problemas utilizando o corpo.
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• Desenvolver a coordenação e o sentido rítmico;

• Divertir-se com experiências concretas na aprendizagem, tais como constru-
ção de modelos, participação em dramatizações ou jogos, montagem de obje-
tos e exercícios físicos;
• Demonstrar destreza em tarefas que requeiram o uso da motricidade fina ou
comum;
• Demonstrar condições para a atuação, o atletismo, a dança, a modelagem, a
digitação;
• Exibir equilíbrio, graça, destreza e precisão em atividade física;
• Ajustar e aperfeiçoar seu rendimento físico integrando corpo e mente;
• Compreender e viver hábitos físicos saudáveis;
• Destreza na linguagem corporal.
Como treinar:
• Aprender a dançar;
• Participar de oficinas de teatro;
• Praticar exercícios relaxantes, sensibilizantes, oculares, faciais, manuais;
• Praticar esportes, artes marciais;
• Andar, pedalar, correr;
• Degustar novos sabores;
• Andar na grama, areia, participar de esportes radicais.
5. Intrapessoal
Capacidade de reconhecer e lidar com seus sentimentos enquanto estão ocorrendo.
• Ter consciência da força das emoções;

• Desenvolver formas e meios para expressar os sentimentos e opiniões;
• Desenvolver um modelo exato do eu;
• Sentir-se motivado para fixar e atingir objetivos;
• Estabelecer e viver de acordo com um sistema de valores éticos;
50

• Ser capaz de trabalhar de forma independente;
• Ter curiosidade pelos grandes enigmas da vida: sentido, propósito, importância;
• Envolver-se em um constante processo de aprendizagem e crescimento pessoal;
• Diferenciar, compreender e aprender com as experiências interiores;
• Refletir e extrair conclusões a respeito da complexidade do ser e da condição humana.
Como treinar:
• Aprender a questionar seus comportamentos;

• Aprender a reconhecer seus sentimentos, pensamentos e opiniões;
• Identificar o que queremos, o que nos motiva, o que é importante na vida;
• Compreender nosso sistema de crenças – a maneira como filtramos a realidade.
6. Interpessoal
Capacidade de lidar com outras pessoas e, através delas, implementar e realizar
diversos objetivos.
• Estabelecer relações saudáveis com a família e com outras pessoas;

• Estabelecer e manter relações sociais;
• Reconhecer e empregar diversas formas de relacionar-se com os outros;
• Perceber os sentimentos, os pensamentos, as motivações, as condutas e os esti-
los de vida das outras pessoas;
• Influenciar as opiniões e as ações das outras pessoas;
• Compreender as mensagens verbais e não verbais das pessoas e comunicar-se
com elas de forma eficaz;
• Adaptar sua conduta a diferentes meios sociais;
• Desenvolver novos processos e modelos sociais alternativos.
Como treinar:
• Experimentar todos os tipos de atividade em grupo, equipes de discussão,

esportes coletivos;
• Participar como voluntário de grupos de apoio;
51

• Fazer sempre uma análise de sua participação nos grupos;
• Conhecer pessoas novas todos os dias;
• Participar de encontros de negócios.
7. Musical
Capacidade de identificar sons e ritmos.
• Desenvolver a capacidade para organizar sons em modelos significativos;

• Sentir prazer em ouvir música e buscar essa oportunidade em qualquer lugar,
inclusive nos sons ambientais no âmbito da aprendizagem;
• Responder cinestesicamente à música pela direção, pela execução, pela criação
ou pela dança: emocionalmente, interpretando os climas e tempos da música;
intelectualmente, pelo debate e pela análise; esteticamente, pela avaliação e
pela exploração do conteúdo e do significado da música;
• Usar canções para transmitir conceitos sociais, culturais, econômicos e
políticos.
Como treinar:
• Aprender a tocar algum instrumento;

• Ouvir músicas de ritmos variados;
• Prestar atenção às letras de músicas;
• Criar “âncoras” emocionais através de músicas;
• Fazer aula de canto.
8. Naturalista:
Capacidade de identificar e classificar padrões na natureza.
• Explorar âmbitos humanos e naturais com interesse e entusiasmo;
52

• Aproveitar oportunidades para observar, identificar, interagir com objetos,
plantas ou animais e para cuidar deles;
• Estabelecer categorias ou classificar objetos de acordo com suas características;
• Reconhecer e identificar diferenças entre membros de uma espécie ou classe
de objetos;
• Entender os ciclos vitais da flora, da fauna, ou das etapas de produção dos
objetos fabricados pelo ser humano;
• Incentivar o desejo de saber como as coisas funcionam;
• Sentir-se responsável pelos acontecimentos de impactos ambientais e sociais.
Como treinar:
• Desenvolver atividades que incentivem o aperfeiçoamento da capacidade de

observação – visitar museus, conhecer cidades históricas e observar detalhes,
interessar-se por artes como pintura, artesanato etc.;
• Formular hipóteses e experimentá-las usando interrogações constantes e
desenvolver o pensamento indagador;
• Participar de atividade ao ar livre, passeios dirigidos, adotar uma árvore ou um
jardim e cuidar dele;
• Encorajar-se a participar de projetos sociais ligados ao cuidar – do ser humano,
da natureza, dos animais etc.
É importante que você decida quais inteligências influenciam positivamente

em sua carreira e invista em seu desenvolvimento.
Fiz questão de me aprofundar, trazendo para você um amplo conceito sobre

os nossos recursos, pois acredito que isto fará a diferença no alcance dos seus
objetivos.
Dicas fundamentais para o seu desenvolvimento
1. Conforme vimos no Capítulo I, um comportamento de resultado é a con-

sequência de competências bem desenvolvidas. E como a minha proposta é uma
53

metodologia integral, falar de todos estes recursos torna-se essencial para que você
possa criar o seu plano de desenvolvimento pessoal.
2. Lembre-se que os resultados que você terá que atingir para alcançar a sua
META FIM serão frutos da aplicação bem-sucedida do que falamos até agora.
Conhecimento você pode adquirir, habilidades é possível desenvolver com todas
as dicas que passamos anteriormente; porém, a sua atitude é uma questão de
decisão. Nenhum desenvolvimento pode ser integral sem que atitude e compor-
tamento estejam congruentes. Intenção e ação devem sempre andar juntas.
3. Uma frase clareia o processo de desenvolvimento de novas competências:
“Não é o que você faz de vez em quando que vai mudar a sua vida, e sim o que
você faz constantemente”. Essa é uma lição essencial para quem deseja projetar uma
carreira de sucesso e desenvolver-se continuamente. O desenvolvimento de uma
nova competência é como a construção de um grande quebra-cabeça, quando, ao
encaixar as peças certas, podemos visualizar os resultados pouco a pouco, peça a
peça, conquista a conquista.
4. Este é o grande segredo e também a grande falha de um processo de desen-
volvimento. É imprescindível definir quais são as evidências que lhe mostrarão
que o novo comportamento está sendo adquirido e produzindo resultados. Defina
os resultados que deseja alcançar e como poderá mensurá-los.
5. Comemore cada conquista, cada etapa alcançada, enfim, seja feliz no
caminho.
Chegamos então ao momento exato para trabalharmos uma ferramenta que

irá ajudá-lo a projetar a conquista da sua meta.
PLANO DE AÇÃO PESSOAL
O plano de ação pessoal é utilizado para definir a sua META FIM e as metas
de performance.
Confira na próxima página um modelo de PLANO DE AÇÃO PESSOAL.
54

PAP – PLANO DE AÇÃO PESSOAL
META FIM: Prazo: Evidências:
Como vou saber que

De: ____/____/____ conquistei minha
meta?
Até: ____/____/____
Quais ações são necessárias para conquistar a META FIM?
META DE PERFOR- Prazo: Evidências:

MANCE 1:
Como vou saber que

meta?
Até: ____/____/____
MANCE 2:
Como vou saber que

meta?
Até: ____/____/____
MANCE 3:
Como vou saber que

meta?
Até: ____/____/____
Acesse o site www.areinvencaodoprofissional.com.br

e faça o download da ferramenta.
55

CAPÍTULO V
TERCEIRO ELEMENTO – PENSAMENTO
Agora chegou o momento crucial desta metodologia. Vamos falar neste capí-
tulo sobre motivação, permissão e consequência. É fundamental mostrar o
poder do pensamento neste processo de mudança comportamental e na con-
quista de objetivos.
Relembrando o início da metodologia, todo o processo tem como base os estu-

dos de Timothy Gallwey, nos quais ele ressalta: “Antes de alterar as ações, altere as
percepções e as ações acontecerão”. Quando Gallwey afirma esta tese ele deixa claro
que tudo tem início em nosso pensamento. Portanto, precisamos compreender
muito bem como funciona o nosso sistema e como podemos extrair o melhor dele.
Existe uma premissa no coaching que diz: É nossa crença sobre os even-
tos, mais que os eventos em si, que determinam quão bem nos sentimos e
comportamos. Ou seja, nossas reações são totalmente direcionadas pela maneira
como encaramos os acontecimentos. A forma como eu percebo as situações é o
combustível para as minhas atitudes e comportamentos. Existe um caminho para
determinadas reações, vamos compreendê-lo:
Pensamento > Emoções > Atitudes > Comportamentos = Resultados
O nosso pensamento gera uma emoção. As emoções determinam nossas atitu-

des. Nossas atitudes (intenção – querer fazer) se traduzem em comportamentos
(ação – fazer), que, por sua vez, geram os nossos resultados.
O mais interessante é que os resultados, na maioria das vezes, são sabotados

pelas nossas atitudes. Se a atitude é a intenção, é o querer fazer, é fato que os
nossos comportamentos, ou seja, nossas ações, por mais que eu tente mascarar,
determinarão os resultados. Se eu quero verdadeiramente fazer algo, a probabili-
dade de as minhas ações serem positivas será muito maior. Porém, se eu não quero
fazer algo, por mais que eu me esforce muito, os resultados não serão os melhores
possíveis, pois muitas interferências aparecerão no caminho.
57

É preciso compreender que não fazemos absolutamente nada sem que o nosso
pensamento determine. Portanto precisamos entender como o nosso pensamento
é gerado:
Dois elementos influenciam fortemente o nosso pensamento – Crenças e

Valores. Nossas crenças – aquilo em que acreditamos sobre a vida, sobre as pes-
soas, sobre nós mesmos – determinam nossos valores, aquilo que é importante,
aquilo de que não abrimos mão, aquilo que nos motiva. Nós vamos adquirindo
valores ao longo da vida, pois vamos acreditando que são fundamentais para a
nossa existência. As experiências da vida nos fazem acreditar em Deus, portanto
a religião passa a ser um valor importante. Acreditamos que família é algo fun-
damental para a nossa existência, portanto família torna-se um valor, ou seja,
nossas experiências determinam nossas crenças e valores. É fundamental deixar
isso muito claro, pois estes dois elementos conduzirão nossas ações.
Se as experiências determinam as nossas crenças, que por sua vez nos ajudam
a construir os nossos valores, tudo provém da percepção dos acontecimentos, ou
seja, da maneira como lidamos com nossas experiências.
COMPREENDENDO OS ELEMENTOS
Crenças – O que permitem
As crenças nos permitem, nos autorizam a encarar os novos desafios. Quando

eu acredito que posso, assumo os desafios. Se alguma coisa me faz acreditar que
não é possível, emoções negativas são geradas e a minha capacidade de encarar o
novo momento pode ser prejudicada.
Falar sobre crenças é desafiador e requer uma habilidade muito importante e

cada vez mais exigida nos dias de hoje: não julgamento.
Trabalhar crenças é uma das sessões de coaching mais delicadas, pois aborda o
que acreditamos sobre a vida. Nossas crenças são fruto da nossa educação e apren-
dizado desde a infância. É o processo que conduz a formação do nosso caráter,
conduta e o que almejamos na vida pessoal e profissional.
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Nossas crenças determinam nossos medos, receios, preconceitos, atitudes,
emoções. Enfim, nossas crenças são um retrato – ou, como muitos chamam, um
mapa do que acreditamos sobre a vida e sobre nós mesmos.
Uma crença pode, por exemplo, limitar o desempenho de um profissional,
quando este passa a acreditar que não possui condições para atingir suas metas e
entregar resultados.
Por outro lado, existem crenças fortalecedoras, ou seja, conceitos que você adqui-
riu sobre a vida e sobre você mesmo que impulsionam suas ações em direção aos
objetivos. Por exemplo, uma pessoa que acredita que a vida é cheia de oportunidades
e que para conquistar seu espaço é necessário correr atrás dos seus objetivos, nunca
ficará na zona de conforto e buscará sempre mais. Creio que seja esta crença que
impulsiona os grandes empreendedores. Lembre-se, você é aquilo que acredita ser!
O grande segredo é identificar suas crenças, trabalhar para eliminar as crenças

limitantes e ampliar aquelas que são fortalecedoras.
Vamos à prática:
1. O que você acredita sobre a vida?

2. O que você acredita sobre si mesmo?
3. O que realmente é importante para você na vida?
4. Quais são os seus maiores sonhos na vida?
5. O que está impedindo você de realizá-los?
6. Isto depende de quem?
Essas seis perguntas às quais você deve responder com muita sinceridade e
calma trarão crenças fortalecedoras ou limitantes. Por exemplo, se responder que
o que está lhe impedindo de realizar seu sonho é a ajuda de terceiros, isso é uma
crença limitante. Lembre-se, você é o único responsável pelos seus sonhos!
As próximas perguntas são utilizadas para resgatar suas crenças

fortalecedoras.
1. O que está custando para você não realizar seu sonho hoje?
59

2. O que irá custar no futuro não realizar seu sonho?
3. O que você poderia fazer agora para ir em direção do seu sonho?
4. Qual o seu nível de comprometimento?
Se você acredita que precisava de outras pessoas para conquistar os seus objeti-
vos, pergunte-se: “O que eu posso fazer para que a conquista dos meus objetivos
dependa apenas de mim?”.
Faça este exercício com frequência, assuma a responsabilidade por todos os
acontecimentos da sua vida, e posso lhe garantir: as respostas sempre aparecerão!
A grande pergunta é: as crenças que me impedem de seguir em frente são bar-
reiras reais ou apenas limitadores criados pelo meu pensamento?
Valores – O que motivam
Os valores motivam, nos dão o combustível necessário para seguir em frente.

É fato que as crenças existem e emoções como medo, dúvida e preocupação sem-
pre terão o seu espaço em nosso pensamento. O que faz você seguir em frente sem
a total permissão das crenças são os seus valores. Se os seus objetivos lhe trazem
benefícios que atendem aos seus valores, você se moverá; se a sua meta não aten-
der aos seus valores, não fará sentido – logo, não valerá o esforço.
Porém, muitas vezes sabemos por que vale a pena atingir os nossos objetivos
e queremos realmente aquilo. Então por que não seguimos em frente? Vamos
compreender isso.
Sabotadores de resultados
Atire a primeira pedra se você nunca iniciou uma dieta; nunca se matriculou
em uma academia (geralmente pagando um plano semestral), frequentou uma
semana e nunca mais voltou; nunca planejou gastar menos, poupar mais. Enfim,
nunca começou algo e parou.
Isso ocorre com todos nós e pode acontecer com você, quando decidir
adquirir um novo comportamento e planejar o seu desenvolvimento. Digo
60

isso, pois já presenciei este fenômeno acontecer com diversas pessoas que
acompanho em sessões de coaching. Analisam que precisam de um novo com-
portamento, querem adquiri-lo, mas não o desenvolvem suficientemente e
quando percebem estão cometendo o mesmo comportamento inadequado de
antes. Sabe por quê?
Geralmente, desejamos o novo comportamento baseados em um desejo e

somos impulsionados pelas conquistas que ele nos trará. Porém, esquecemos de
analisar e tornar consciente o que podemos perder para conquistar isso. Lembre-
-se, mudar um comportamento é agir de uma maneira diferente, deixando de
lado a pessoa que você foi até hoje, tornando-se alguém diferente. Será que você
está preparado para isso?
Exatamente, meu caro, todos os nossos desejos nos trazem ganhos e perdas,
sem exceção. E só conseguiremos parar de nos sabotar se alinharmos estes dois
itens: Motivadores e Sabotadores.
Ao ler este livro, você se motivará a adotar comportamentos de sucesso, exigi-

dos por grandes nomes do mundo corporativo e isso o fará entrar em ação. Mas,
se você quiser prosperar nesta mudança, é necessário avaliar:
O que eu perco para conquistar este novo comportamento?

O que eu perco quando conquistar este novo comportamento?
O que pode me impedir de conquistar este novo comportamento?
As perguntas acima lhe permitem analisar as perdas que este novo compor-
tamento lhe trará? É importante saber que mesmo um comportamento negativo
lhe traz algum benefício, portanto deixar de praticá-lo lhe trará uma perda. Por
exemplo, uma pessoa que fuma sabe que esse comportamento lhe traz muitos
prejuízos. Mas se ela continua fumando é porque isso lhe traz alguns ganhos,
como bem-estar, tranquilidade, prazer etc. Adotar um novo comportamento será
dolorido, pois ela estará deixando de atender a valores importantes e isso é uma
perda. Portanto, antes de sair por aí dizendo que você é uma outra pessoa, que
adquiriu novos comportamentos, primeiro investigue o que você irá perder ao
colocar em prática esse novo modelo de comportamento.
61

O quanto este novo comportamento influenciará a vida de outras pessoas
e o ambiente em que atuo?
Além de investigar a sua perda, é fundamental investigar também como este

novo comportamento influenciará o meio em que você vive: empresa, família,
vida social etc. A preocupação com este fator é essencial para a mudança, pois
permite que você possa dosar a maneira como o novo comportamento será colo-
cado em prática.
Estou pronto para ser testado neste novo comportamento?

Estou pronto para suportar a desconfiança das pessoas ao meu redor?
Essa é a pergunta fundamental para garantir que você terá bons resultados no
processo de mudança. Pois uma coisa eu lhe garanto, vão lhe testar.
Segundo Sarafino, o processo de mudança passa por três etapas:
1. Gerenciamento de antecedentes – Identificar quando os comportamentos ina-

dequados proporcionaram consequências desagradáveis, portanto se faz neces-
sária a mudança.
2. Gerenciamento de comportamentos – Os novos comportamentos são coloca-
dos em prática e monitorados frequentemente.
3. Gerenciamento de consequências – Os novos comportamentos começam a ser
questionados, pois causam estranheza.
Imagine que você é uma pessoa que perde facilmente a paciência com as
pessoas e isso já lhe proporcionou a fama de mal-humorado, estourado etc. De
repente, você parece estar diferente e naquela situação rotineira, em que fatal-
mente iria agredir verbalmente alguém, você simplesmente diz que não tem pro-
blema algum e dedica parte do tempo para ajudar a pessoa. Imagine os comen-
tários na empresa:
– “Acho que o(a) fulano(a) não está bem!”

– “Será que ele(a) se converteu a alguma religião?”
62

– “Hum, deve estar apaixonado(a)!”
Agora imagine isso se espalhando como pólvora por toda a empresa. Será que
você mantém a prática do novo comportamento ou estoura de vez e retoma o
comportamento negativo?
Por isso, é imprescindível analisar o impacto do novo comportamento, pois

talvez seja necessário avisar às pessoas desta decisão e pedir ajuda. Assim, ao invés
de ser somente testado, você possa também ser apoiado, pois testado você será
sempre!
Após analisar com cuidado estes pontos, crie as estratégias para que o novo
comportamento possa realmente ser efetivo. Pergunte-se: O que eu posso fazer
para minimizar as perdas?
Dessa forma você poderá dedicar-se com tranquilidade ao desenvolvimento

do novo comportamento. Mas lembre-se, todo processo de mudança e desenvol-
vimento requer hábito, portanto se você desistir logo no início, estará perdendo
a chance de acostumar-se com o processo e fazer dele parte da sua existência. É
como começar a malhar. Muitas pessoas desistem, porque na primeira semana
tudo dói, perdem-se horas de sono, deixa-se de comer algumas coisas, mas com
o tempo isso se torna parte da sua vida e não o incomoda mais – pelo contrário,
traz prazer.
Tudo na vida é uma questão de hábito, portanto permita-se adquirir compor-

tamentos de sucesso!
Conquistando a Inteligência Potencial
Concluímos aqui a primeira e mais fundamental das inteligências do profis-

sional do futuro – A Inteligência da Autogestão.
A Inteligência Potencial é a capacidade de liderar a si mesmo, transitando
pelos elementos fundamentais para garantir um desenvolvimento integral:
63

FOCO: O propósito que faz valer a pena.
RECURSOS: A construção das competências necessárias.
PENSAMENTO: A motivação, a permissão e a consequência.
Nos próximos capítulos, novos conceitos para ajudar-lhe nesse processo incrí-
vel de evolução pessoal e profissional serão apresentados.
64

CAPÍTULO VI
LIDANDO COM AS EMOÇÕES
Continuando a série sabotadores da mudança do comportamento, se tem algo

que pode impedi-lo de conquistar novos comportamentos são as suas emoções –
na verdade, a incapacidade de controlá-las, definida por Daniel Goleman como
Inteligência Emocional. Segundo Goleman, “Inteligência Emocional é a capaci-
dade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos moti-
varmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos”.
Nossos valores determinam nossas ações, que, por sua vez, são disparadas por
nossas emoções. Tudo o que fazemos em nossas vidas é impulsionado por nossos
valores. Portanto, ter consciência dos nossos valores nos faz compreender nossas
emoções. Por exemplo, um profissional bem-sucedido, que já chegou ao topo de
sua carreira como executivo, percebe que apesar de toda a fama não está feliz. Por
quê? Porque, mesmo inconsciente, o seu valor família pode estar falando mais
alto e ele começa a perceber que toda a fama não está valendo mais a pena; então
algumas emoções começam a ser disparadas: insegurança, tristeza, raiva etc. No
entanto, se ele conhecesse os seus valores, saberia que suas escolhas afetariam suas
emoções e consequentemente os seus objetivos.
Lembre-se, emoções são disparadas por nosso pensamento e nosso pensa-

mento é composto por valores e crenças.
Inteligência emocional não é viver livre de emoções negativas, e sim saber

controlá-las e, principalmente, saber como são disparadas.
Compreendendo nossas emoções:
• Medo: Em inglês FEAR (brincando com as letras – Falsas Evidências Aparen-

temente Reais) – Na maioria das vezes temos medo do que nunca vivenciamos
e nossas crenças vão alimentando essas sensações. Não estou dizendo que não
temos que ter medo, afinal é o medo que nos protege, mas temos que nos ques-
65

tionar sempre: Este medo é real ou é gerado pelas minhas crenças? Aprenda a
avaliar seus medos! E aprenda um questionamento fundamental para lidar com
o medo. Diante de uma situação em que o medo é disparado, pergunte-se: O
que eu posso fazer para dar certo? Se nada pudesse dar errado, como seria?
O que eu posso fazer para minimizar os riscos?
Imagine a seguinte situação: Um executivo é desafiado a falar em público em

uma convenção de vendas da empresa. Porém, tem medo de falar em público,
pois suas crenças alimentam estes pensamentos, reforçando a todo o momento
que ele não sabe falar em público, que falar em público é uma habilidade para
profissionais da área, que ele sempre entra em pânico nas apresentações etc. No
momento da apresentação, é fato que estará nervoso e talvez a apresentação não
ocorra como ele gostaria. Para minimizar as reações desta emoção, o executivo
pode questionar-se:
O que eu posso fazer para que a apresentação seja um sucesso? Neste momento
ele pode encontrar respostas e visualizar mentalmente a apresentação e encontrar
os caminhos para melhorar a sua performance e eliminar os erros. Por exemplo:
Vou preparar com cuidado os slides, conversar com algum profissional da área,
cronometrar a apresentação para que ela possa ser interativa e dinâmica e vou
ensaiar alguns momentos de descontração para quebrar o gelo da plateia.
Se nada pudesse dar errado, como seria? Eu entraria no palco com tranqui-
lidade, falaria com segurança, aplicaria alguma dinâmica para quebrar o gelo.
Enfim, o executivo pode encontrar alternativas para ganhar mais segurança.
O que posso fazer para minimizar os riscos? Creio que preciso conhecer melhor
o público que estará presente, preciso preparar muito bem a minha apresentação e
procurar algum profissional com experiência para conseguir algumas dicas.
• Dúvida: Não confiar que vai dar certo. O medo gera dúvida e começamos a
duvidar de nossas escolhas. Perceba isso, a dúvida tem que servir para avaliar
nossas escolhas, mas não para nos deixar inseguros. Insegurança é não con-
seguir tomar uma decisão, e você só não conseguirá tomar uma decisão, se
66

não avaliar todas as possibilidades. Pare e pense nos ganhos e perdas de tomar
uma decisão e depois decida, vale a pena? Não fique inseguro, decida!
• Preocupação: Antecipar o futuro através da dúvida – A dúvida gera

preocupação e começa a trazer o futuro para perto, ao imaginarmos tudo
o que pode dar errado. Até que isso não é tão ruim, desde que essa preo-
cupação nos ajude a chegar à excelência. Mas não confunda excelência com
perfeição. Perfeição é um caminho muito duro, um indicador muito difícil
de alcançar. Se você buscar a perfeição, viverá preocupado, mesmo que
tenha alcançado a excelência. Nunca deixe a preocupação travar suas ações.
• Raiva: Nossos valores são feridos – Só existe um fator que nos deixa com esse
sentimento: quando alguém ou alguma situação fere nossos valores. Duas
pessoas brigam quando uma fere o valor da outra, simples. Ser controlado
não é viver sem raiva, mas é aprender a avaliar a situação e decidir: Posso
perdoar e neste momento abrir mão do meu valor?
• Amor: Emoção fundamental para construir relações – Precisamos construir

nossas vidas (pessoal ou profissional) com base nesta emoção. Tudo o que é
construído fora dela é perecível, vai passar. Quando fazemos algo com amor,
fazemos com intensidade e os resultados aparecem. Quando não temos esta
emoção no que fazemos, não tem sentido e logo nos sabotaremos.
• Felicidade: É um estado presente, e não uma meta – Já falamos sobre isso: não
busque a felicidade no alvo, faça dele uma nova realização, mas seja feliz no cami-
nho. Ser feliz é aprender com o passado e viver o presente com foco no futuro.
• Tristeza: Resultado da capacidade de adaptar-se – Essa emoção é disparada

quando não conseguimos nos adaptar com a nova realidade. Quando perde-
mos alguém, ficamos tristes, pois não conseguimos nos adaptar com a nova
realidade sem essa pessoa. Lembre-se, o ser humano que fará a diferença neste
mundo não é o mais forte, e sim o mais adaptável.
Utilize suas emoções a seu favor e não permita que o impeçam de conquistar
novos comportamentos e resultados de sucesso.
67

CAPÍTULO VII
NOVOS COMPORTAMENTOS – UMA QUESTÃO DE DECISÃO
O ser humano conquistou o direito de ser livre e recebeu a dádiva do livre-

-arbítrio. Isso é fato! E gostamos de ser livres, de gozar do nosso poder de decisão,
da nossa autonomia. Imagine por um momento a sensação de não ter liberdade.
Imagine não poder escolher o que fazer e o que sentir. Imagine não ter a oportu-
nidade de traçar o rumo da sua própria vida. Imagine não poder escolher onde
trabalhar. Imagine não ter a opção de ter opções.
Imagine isso e pergunte-se: Será que eu não vivo assim? Eu decido o rumo da
minha vida? De todas as escolhas que fiz, realmente as fiz livre?
Pare e pense por um instante: Você está no seu trabalho hoje por prazer, por
opção ou por falta de opção? Se pudesse imaginar um mundo ideal para você,
teria a vida que tem hoje? Estaria casado(a) com o(a) mesmo(a) marido/esposa?
Teria a profissão que você tem hoje? Estaria na empresa em que você está hoje?
Se a sua resposta para as questões acima for “sim, esta é a vida que eu sempre
quis ter!”, parabéns, você está no controle da sua vida. Porém, se a sua resposta
for “não, as coisas aconteceram e fiquei sem opção!”, cuidado, você não está no
controle da sua vida e, se não fizer alguma coisa o quanto antes, provavelmente
não terá controle sobre o seu futuro.
Sabemos que nossas decisões comandam nossas vidas e servem para nos pro-
porcionar liberdade ou nos aprisionar. Geralmente as decisões que nos tiram a
liberdade são disparadas por prazeres de curto prazo. Por vezes, sabemos o que
queremos e o que deve ser feito. Isso nos motiva, pois atende aos nossos valo-
res. Porém os sabotadores estão por toda a parte e precisamos ter um propósito
muito claro para manter a disciplina e seguir em frente. Se você tem uma meta
de economizar dinheiro, oportunidades não faltarão para gastá-lo e atender a sua
vaidade. Se você tem uma meta de perder peso, muitas tentações o cercarão a todo
instante. Esse é o eterno conflito entre os seus valores (aquilo que é importante
para você) e os prazeres sensoriais de curto prazo.
69

Não quero que esta reflexão o desanime, mas que sirva para lhe proporcionar
autoconhecimento e fazê-lo entrar em ação.
E por falar em decisão, eu quero que você se avalie e decida que tipo de pro-
fissional quer ser.
Encontramos no mercado atualmente três tipos de profissionais que carac-

terizam bem o que falamos até o momento, movidos por três diferentes valores:
1. Sobrevivência – Este profissional retrata muito bem o que é não ser livre.
Geralmente o trabalho o escraviza, pois serve apenas para pagar suas contas. Não
é comprometido com a empresa, porque a regra do jogo é sobreviver; não existe
foco no futuro. O trabalho não proporciona prazer.
2. Dinheiro – Este profissional já evoluiu em relação ao primeiro, pois apren-

deu que, além de sobreviver, ele pode construir um patrimônio. É mais moti-
vado, faz acontecer, sabe o que quer, e é capaz de produzir resultados. Porém, não
é apaixonado pelo trabalho, mas sim pelos ganhos financeiros que pode obter,
fazendo-o não se comprometer com a empresa, pois está sempre atento a ofertas
mais interessantes, a novas oportunidades de negócio.
3. Realização de um propósito – Este é o profissional que realmente evoluiu.

Já ultrapassou o limite da sobrevivência e do acumular dinheiro. É movido por
uma visão de longo prazo e sabe exatamente aonde quer chegar. Esta é a grande
diferença: ele sabe exatamente aonde quer chegar, e não somente o que quer
ter. Ele não quer ganhar dinheiro apenas para enriquecer, existe resposta para
a pergunta: por que isso é importante? Tudo faz sentido. Ganhar dinheiro faz
sentido, trabalhar 10, 12, 20 horas por dia faz sentido. Esse tipo de profissional
compromete-se com a empresa, pois sabe exatamente o que quer conquistar.
Esse profissional é livre! É exatamente isso, ter um propósito é ser livre, pois
liberdade é viver em congruência com os seus valores. Quando conseguimos
aliar um propósito claro a valores fundamentais para a nossa existência, con-
quistamos a tão sonhada felicidade. O grande segredo não é ser feliz quando
conquistar um objetivo, e sim ser feliz no caminho, saboreando cada etapa da
sua conquista.
70

Tome a decisão certa de uma vez por todas e torne-se o profissional que
fará a diferença nos novos tempos:
1. Decida o que é certo – Quais comportamentos são necessários desenvolver?

2. Desenhe o futuro – Planeje, coloque no papel. Isso o comprometerá com
o seu futuro.
3. Mantenha a disciplina – Todos os dias, lembre-se aonde você quer chegar e
o que isso lhe proporcionará. Se fizer sentido e valer a pena, você manterá o foco.
71

CAPÍTULO VIII
PASSADO É APRENDIZADO
Falamos sobre as competências que você precisa desenvolver – isso é presente; o

livro tem como subtítulo “Tendências comportamentais do profissional do futuro”
– isso é futuro. Portanto, apesar de não ser a especialidade de um coach, preciso falar
sobre passado. É claro, que não me aventurarei pela linha da terapia, pois não pos-
suo tal competência, mas quero fazê-lo enxergar o passado com a ótica do coaching.
Para isso, trouxe um estudo muito especial de um grande psicólogo e especialista
em felicidade, Martin Seligman. Há cerca de vinte anos, psicólogos e psiquiatras
inauguraram uma nova corrente, a “psicologia positiva”, que visa determinar o peso
das emoções boas no equilíbrio físico e mental. Um dos principais representantes
desse movimento é o psicólogo Martin Seligman, de 61 anos, professor da Universi-
dade da Pensilvânia, nos Estados Unidos. Martin Seligman, autor do livro Authentic
Happiness (Felicidade Autêntica), fala sobre um tema fundamental para a essência de
um dos principais propósitos do ser humano, a eterna busca pela felicidade. Em
seu livro, Seligman descreve a Fórmula da Felicidade.
Seligman, que por quase trinta anos lidou com pacientes deprimidos, resolveu
inverter o curso de seus estudos. Em vez de se dedicar a entender as fraquezas
humanas, ele buscou respostas para compreender quais são as raízes da felicidade.
Neste estudo, Seligman se baseou em três pontos:
• Estudo da emoção positiva;

• Estudo dos traços positivos;
• Estudo das instituições positivas.
O que Seligman nos mostra é que felicidade tem fórmula. Então vamos a ela:
73

H=S+C+V
HAPPINESS (FELICIDADE)
=
SET RANGE (LIMITES ESTABELECIDOS)
Nós temos uma herança genética que define o limite de felicidade na vida.
Você vai ser tão feliz quanto a soma dos seus pais biológicos.
+
CIRCUMSTANCES (CIRCUNSTÂNCIAS)
Influencia o grau de felicidade para mais ou para menos. Exemplo: Casa-
mento, morar em lugares quentes ou frios, trabalho, dinheiro, meio que você
vive, saúde, alimentação, idade, relações sociais.
+
VOLUNTARY (VARIAÇÕES VOLUNTÁRIAS)
Influenciam positivamente ou não seu grau de felicidade. Emoções positivas
no tempo: pessoas bem resolvidas emocionalmente no passado, presente e futuro.
– Passado: Satisfação, contentamento, realização, orgulho, serenidade.

– Presente: Alegria, êxtase, calma, entusiasmo, animação, prazer, plenitude.
– Futuro: Otimismo, esperança, fé, confiança. Acreditar, sem sombra de
dúvida, que tudo vai dar certo.
O que eu quero esclarecer com este estudo é que, independentemente dos

fatores que o levaram a adotar os comportamentos que você pratica hoje, isso é
passado. Portanto aprenda com eles e utilize esse conhecimento para construir os
comportamentos que farão a diferença na sua vida.
VIVER O PRESENTE, ORGULHAR-SE E APRENDER COM O

PASSADO TRARÁ UM FUTURO BRILHANTE.

e faça o download da ferramenta.
74

CAPÍTULO IX
DEFININDO A SUA PROPOSTA DE VALOR
Se você chegou neste capítulo convencido da importância de desenvolver com-

portamentos de sucesso, minha missão está sendo cumprida. A partir daqui quero
que você vá além, permitindo-se compreender como os seus comportamentos
podem tornar-se o grande diferencial da sua carreira.
No início do livro apresentei uma brilhante definição sobre Marketing Pes-

soal, elaborado pela consultora Dulce Magalhães: “Marketing Pessoal não é
vender uma melhor imagem de nós mesmos, mas sim nos tornarmos pessoas
melhores”. A consultora nos mostra que mais importante do que dizer é ser e tão
importante quanto ser é mostrar ao mundo que você é.
Então eu pergunto: Qual é a sua proposta de valor? O que você tem para
mostrar ao mundo?
Se lhe perguntassem em uma entrevista: Por que devo contratá-lo? Você tem a
resposta na ponta da língua?
Se um cliente lhe perguntasse: Por que devo contratar os seus serviços? Você
consegue responder sem pestanejar?
É isso que no final das contas irá diferenciá-lo dos demais, pois no momento
em que você souber como responder a essas questões com segurança, está fortale-
cendo o seu DCP – Diferencial Competitivo Próprio –, ou seja, a sua proposta
de valor.
Como criar uma proposta de valor?
1. Apresente benefícios: Quais os benefícios que uma empresa tem ao con-

tratá-lo como colaborador, ou contratar os seus serviços como autônomo, ou
comprar os seus produtos? É muito importante saber diferenciar benefícios de
75

características. Hoje em dia não adianta mais você dizer que fez uma pós-gradu-
ação em gestão de pessoas – isso é característica. O que você deve saber mostrar
é como isso lhe ajudou até o momento em sua carreira e, principalmente, como
isso poderá ajudá-lo a conquistar os resultados que a empresa almeja. Benefício
é transformação de uma característica em comportamentos de resultados. Por
exemplo, você é um executivo da área de marketing e acredita que a ousadia é um
diferencial do seu perfil profissional. Porém, é preciso deixar muito claro como
este comportamento pode contribuir com a empresa, trazendo resultados anterio-
res que atestem ser este um comportamento de resultado.
2. Apresente resultados: Eis então a dica mais importante. De nada adianta os

seus vinte anos de experiência em determinada área se você não tiver resultados
para apresentar. Pode parecer estranho, mas de nada adianta os seus cinco anos
de faculdade se você não tiver resultados para apresentar. De nada valem os trinta
anos de atuação em determinado segmento se você não tiver cases de sucesso para
apresentar, ou seja, o que você precisa é mensurar os seus resultados. É exatamente
nesse momento que as pessoas perdem grandes oportunidades, pois passam anos
trabalhando em uma empresa, e, quando perguntadas sobre os resultados que
gerou para esta empresa, simplesmente não conseguem responder.
Não importa o seu cargo, profissão ou ramo em que atua, você deve buscar
resultados.
Apresentando resultados:
1. Na sua profissão como autônomo: Responda rápido, dez clientes extrema-

mente satisfeitos com o seu trabalho. Isso é case! O que você pode oferecer para o
cliente? Quais resultados eu posso esperar ao comprar o seu produto ou serviço?
Quais resultados você já gerou para outros clientes? O profissional que conseguir
responder a essas questões possui um diferencial competitivo próprio.
Não importa se você é médico, advogado, engenheiro, dentista, arquiteto,

contador... Por que devo contratar os seus serviços? Se a resposta for: “Porque eu
trabalhei em uma grande empresa” ou “porque meu consultório tem ISO”, está
76

errado. O que no final das contas o cliente quer saber é: Quais são os resultados
que o seu trabalho gera? Prove! Então, apresente números, seja de redução de cus-
tos, melhoria do clima organizacional, melhoria na prestação de serviços. O que
o cliente pode esperar de você?
2. Na sua carreira: Tudo o que uma empresa quer é saber quais resultados
você, como colaborador, poderá apresentar e também quais os resultados que já
apresentou. Acredite, não importa o seu cargo atual, mas de que maneira você
está fazendo o seu trabalho. E se no momento da entrevista você souber apresen-
tar os resultados gerados pela sua atuação, estará apresentando a sua proposta de
valor. Se você atualmente é um atendente em uma lanchonete e enxergar o seu
trabalho como algo que não traz futuro, é exatamente assim que as pessoas enxer-
garão também. Se você enxergar o seu trabalho como uma escada para o sucesso
e fizer um atendimento diferenciado, encantar os clientes, ser lembrado pelo seu
bom humor e presteza no atendimento, pode ter certeza de que ao enfatizar estes
resultados ao entrevistador, é exatamente dessa forma que ele irá enxergar.
Resumindo, o que você precisa para apresentar uma proposta de valor e

construir o seu DCP é: Benefícios e Resultados.
Quais são os seus?

e faça do download da ferramenta.
77

CAPÍTULO X
FLEXIBILIDADE – O COMPORTAMENTO FUNDAMENTAL
Quando falamos em flexibilidade, falamos da capacidade de adaptar-se a dife-

rentes realidades, transitando em qualquer área da organização e contribuindo dessa
forma de uma maneira intensa e produtiva, independentemente da situação ou do
perfil dos pares de trabalho. Analisando desta forma, vemos que é um comporta-
mento fundamental, pois lidamos o tempo todo com diferentes gerações e perfis
completamente distintos, além de encarar as constantes mudanças do mercado.
Só consegue considerar a necessidade de adquirir um novo comportamento

e prosperar no seu desenvolvimento quem é flexível. Rigidez não combina com
desenvolvimento.
Então chegamos à conclusão que a flexibilidade é uma oportunidade

para o profissional? Sim, mas gostaria de apresentar-lhe um outro lado deste
comportamento.
O ser humano é um ser adaptável. Isso é fato! Conseguimos nos adaptar às

mudanças climáticas, ao aumento da carga tributária, ao racionamento de água e
de energia e a qualquer novo cenário no qual somos envolvidos. Nós somos assim,
funcionamos assim. Aí é que mora o perigo. Nós criamos nossa zona de conforto
e nos adaptamos a ela.
Vamos exemplificar:
Imagine um profissional, que durante anos foi envolvido com a empresa,

comprometido, superativo, competente e que sempre produziu grandes resul-
tados. Porém, a empresa passou por algumas mudanças, e ele não consegue se
entender com o seu novo chefe, que, por sua vez tem uma grande dificuldade em
reconhecer o seu trabalho e, dessa forma, prejudica sua imagem profissional. E
isso fez com que o seu trabalho perdesse o sentido, pois reconhecimento para ele
é muito importante.
79

Provavelmente esse profissional trabalhará desmotivado e não mais renderá os
resultados de antes. Encontrará diversas formas de enforcar o trabalho e não se
envolverá como deveria. Consequentemente isso reduzirá o seu estresse e aparen-
temente estará mais tranquilo, pois tirou um peso das suas costas, a responsabi-
lidade. Esta é a grande ameaça da flexibilidade: quando começamos a fazer deste
novo cenário a nossa zona de conforto e um grande profissional pode gostar de
ser um profissional mais ou menos e internalizar este novo comportamento, bem
como fazer dele o seu novo perfil profissional.
Cuidado! Às vezes você está desempregado e pensa: “Vou descansar alguns

meses e depois começo a procurar um emprego”. Você pode se adaptar a esta nova
realidade e nunca mais será o mesmo, pois o sofá pode ser muito mais atraente.
Outro exemplo: você está vinte quilos acima do peso e se adapta a isso; quando se
der conta, estará quarenta quilos acima do peso.
Lembre-se: “O maior inimigo do sucesso a longo prazo é o sucesso a curto

prazo!”. Uma frase que constata muito bem o que estamos dizendo. Muitos pro-
fissionais começam a fazer sucesso, entram na zona de conforto, se adaptam a ela
e não inovam – o resultado nós já sabemos.
Então chegamos à conclusão que a flexibilidade é uma ameaça para o profis-

sional? Sim, mas vamos analisar bem. A flexibilidade é uma oportunidade quando
utilizada para encarar as constantes mudanças do mercado e do mundo globali-
zado, mas torna-se uma ameaça quando você se adapta a uma realidade que não
o levará a lugar algum.
E para garantir que você utilize esta habilidade como uma oportunidade,
vamos identificar as ameaças:
1. O que você está fazendo hoje na sua vida pessoal ou profissional que não lhe
trará resultados positivos?
2. A qual nova realidade indesejada você foi inserido?
80

3. A qual realidade negativa você tem se acostumado e a tem feito parte da sua
vida?
4. Que tipo de pessoa e profissional você se tornou? Este novo perfil lhe trará
resultados positivos ou negativos?
E, de uma vez por todas, elimine suas ameaças:
A. O que você pode fazer imediatamente para mudar a sua realidade?
B.
Quais comportamentos precisam ser modificados e quais precisam ser
desenvolvidos?
C. De quem depende para que isso aconteça? O que você pode fazer para que
dependa somente de você?
D. Por que é importante para você viver uma nova realidade?
E. O que você ganha com isso?
F. O que você perde com isso? Vale a pena?
G. Quando você vai começar a mudar esta nova realidade e em quanto tempo
quer conquistar isso?
E quero terminar este capítulo com uma frase do compositor Gabriel O Pen-
sador: “Seja você mesmo, mas não seja sempre o mesmo!”.
81

CAPÍTULO XI
ORGANIZE O TEMPO PARA O SEU DESENVOLVIMENTO
A frase mais comum que ouço em minhas sessões de coaching é: “Não tenho
tempo para nada!”. Uma fala típica de executivos que possuem grandes atribui-
ções, e também de diversas pessoas que, muitas vezes, não têm tantas atribui-
ções assim. Por outro lado, conheço profissionais que, mesmo com suas enor-
mes atribuições diárias, viagens, mestrados, família etc., ainda conseguem tempo
para malhar, escrever, relaxar, ficar com os filhos, enfim, conseguem viver com
qualidade.
Qual a diferença?
No processo de coaching, entendemos isso como uma crença, ou seja, por

mais verdadeira que possa parecer para você sua falta de tempo, é algo que pode
prejudicar o alcance dos seus objetivos. E como toda crença limitante, deve ser
quebrada. Não podemos negar, o dia tem 24 horas e pronto! Então, o grande
segredo é a maneira como vivemos essas 24 horas, ou seja, como administramos
o nosso tempo.
Pessoas de sucesso, digo sucesso pessoal e profissional, conseguem não só admi-

nistrar seu tempo, como também se disciplinar para seguir o que foi planejado.
Isso mesmo, para usarmos melhor nosso tempo, precisamos de planejamento e
disciplina. É muito comum a administração do tempo morrer no planejamento.
Sabe por quê? Porque geralmente nos sabotamos quando temos que delegar ações
ou abdicar de algumas delas que não são importantes, mas proporcionam prazer
e conforto. Não existe mágica, existe consciência! Se não quiser sabotar seu plane-
jamento, torne consciente tudo o que pode impedir esta conquista.
A seguir, apresento o modelo de administração do tempo que utilizo em

minhas sessões de coaching e que tem mudado a vida de muitas pessoas:
83

1. Observe, sem julgamentos, sua rotina diária durante uma semana. Anote
tudo o que você faz, hora por hora. Quanto mais específico e detalhista for, mais
elementos terá para analisar. Abaixo, um modelo de agenda que você pode uti-
lizar. Caso já tenha uma maneira de acompanhar a sua agenda, pode utilizá-la.
Horário Seg Ter Qua Qui Sex Sáb
07h00/
08h00
08h00/
09h00
09h00/
10h00
10h00/
11h00
11h00/
12h00
12h00/
13h00
13h00/
14h00
14h00/
15h00
15h00/
16h00
84

2. Faça uma relação de todas as atividades executadas durante a semana e outras
que você lembrar que normalmente realiza e classifique-as da seguinte forma:
(Administração do tempo – Anexo 2)
Atividades Tempo investido

Classificação Ações
realizadas (semana)
Definir alguns
E-mail 20 horas A
períodos no dia
Definir períodos
Reuniões 15 horas B
semanais
Delegar e apenas
Pendências 20 horas D
acompanhar
– A: Alto impacto. Grande importância com consequências altamente positi-

vas. Quais são as suas atividades diárias que lhe trazem grandes resultados para a
sua vida como um todo?
– B: Médio impacto. Possui importância e, se não realizadas, geram poucas

consequências. Quais tarefas são urgentes, mas possuem pouca influência para a
realização de seu objetivo?
– C: Baixo impacto. Seria bom, mas com pouca consequência. Quais tarefas
não possuem importância, não são urgentes e com poucas consequências imediatas
para a realização de seu sonho?
– D: Delegáveis. Quais tarefas você poderia delegar para outra pessoa fazer?
– E: Elimináveis. Onde você acha que desperdiça seu tempo?
3. Reorganize sua agenda: Após identificar as atividades que você pode dele-
gar, diminuir intensidade (Atividades C) ou eliminar, insira e coloque horá-
rios para as atividades necessárias para o desenvolvimento dos comportamentos
85

necessários ao seu sucesso profissional. Este é o grande segredo, coloque horário
para tudo.
Esta é a maneira mais simples e eficaz de administrar o seu tempo. Isso que ensi-
nei chama-se Planejamento, a próxima etapa é com você – Disciplina!
Acesse o site www.reinvencaodoprofissional.com.br e faça o download da

ferramenta.
86

Capítulo XII
ESTUDO NACIONAL – O MUNDO CORPORATIVO DO FUTURO
Conseguimos reunir opiniões riquíssimas de grandes nomes do mundo corpo-

rativo sobre o futuro das organizações e as competências fundamentais para pros-
perar neste novo cenário. Porém, nem tudo são flores, afinal não consegui, por
mais que tenha estudado e pesquisado, precisar quando esse futuro chegará. Aliás,
uma pergunta se faz necessária neste momento: Será que esse futuro já não está
diante dos nossos olhos? A única certeza que temos: comece a se preparar agora!
O estudo foi realizado com 50 profissionais, segmentados em 16 empresá-

rios, líderes e executivos atuantes no mundo corporativo; 16 jovens empresários e
18 especialistas de mercado e desenvolvimento humano, envolvendo 15 estados
brasileiros. Preocupei-me em reunir opiniões diversas para apresentar ao leitor
informações variadas, visões diferentes e por vezes divergentes, o que enriquece
o estudo. Portanto, entrevistei líderes de diversos segmentos (empresarial, espor-
tivo, político, associativista), jovens empresários de diferentes segmentos empre-
sariais, empresários e executivos de pequenas, médias e grandes empresas, além de
especialistas de distintas áreas que interagem com o mundo corporativo.
Os estudos serão apresentados por grupos de entrevistados para que você possa
analisar a opinião a partir de diversos pontos de vista. Em seguida, apresentaremos
o resultado final, abrangendo todas as opiniões. E, para fechar com chave de ouro,
você terá acesso aos melhores momentos das entrevistas que originaram o estudo.
1o ESTUDO: AS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO

As cinco tendências das organizações do futuro
2o ESTUDO: INVESTIMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO

Os quatro investimentos das organizações do futuro
3o ESTUDO: O PROFISSIONAL DO FUTURO

As cinco inteligências do profissional do futuro
87

PRIMEIRO ESTUDO
AS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO
O escopo desta obra é identificar as competências fundamentais para pros-

perar no mundo corporativo do futuro. Baseado nesse objetivo, tornou-se fun-
damental identificar as tendências de atuação das empresas nos momentos de
intensas transformações. Dessa forma, conseguiremos compreender porque as
competências apresentadas serão realmente necessárias no futuro.
Questões de embasamento: Como você visualiza o mundo corporativo no

futuro? Como as empresas atuarão nos momentos de intensas transformações?
AS CINCO TENDÊNCIAS DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO
Na visão de consagrados empresários, líderes e executivos
89

Na visão de jovens empresários
90

Na visão de grandes especialistas do mundo corporativo
Resultado Geral
AS CINCO TENDÊNCIAS DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO
1. Relações de trabalho inteligentes
Uma forte tendência mostra-se inevitável nas organizações do futuro – As

relações de trabalho mudarão. É praticamente impossível pensar no futuro sem
levar em consideração a nova geração de profissionais que se prepara para entrar
no mercado. Da mesma forma, as gerações que ocupam espaços importantes nas
organizações também anseiam por novas formas de relação empresa-colaborador.
Dentre as mudanças necessárias nas relações do trabalho, destacam-se:
• Maior sinergia entre colaborador e empresa – Chega uma nova geração

nas organizações. Uma geração sem muito compromisso com as empresas, e
sim com as suas carreiras. Uma geração que anseia por realização, por novos
desafios, e adotará empresas que lhes proporcionarem isso. Um fato que com-
91

prova essa tendência são as empresas que possuem indicadores de desem-
penho baseados em inscrições de candidatos para vagas de trainees. Não é
segredo para ninguém que as novas gerações de profissionais (pelo menos os
mais preparados) decidem em qual organização querem construir carreira e
levam em consideração, para essa escolha, diversos elementos que vão além
do salário e benefícios, que também são importantes, mas não totalmente
decisórios. A nova geração questionará as empresas sobre os valores da orga-
nização, imagem no mercado, ações socioambientais, plano de carreira e,
inclusive, o modelo de gestão adotado, pois quer participar, quer liberdade
para inovar, opinar. Essa nova geração percebeu que o dinheiro não pode
ser o valor final de uma profissão, mas a realização profissional. É incrível: a
cada dia as empresas estão sendo submetidas a processos seletivos, que pode-
mos denominar de SELEÇÃO PELOS TALENTOS. É o processo inverso:
Os profissionais talentosos escolhendo a empresa em que valha a pena
empregar todo o seu potencial.
• Novos sistemas de remuneração – As empresas tendem a aumentar os cri-

térios de participação nos resultados para que se promova uma consciência
de investidor nos seus colaboradores. Essa história de entrar às oito e sair às
dezoito não existirá mais nas áreas estratégicas. Os profissionais serão cobra-
dos por resultados e terão indicadores precisos que medirão a sua eficiência a
qualquer hora e em qualquer lugar. Porém, em um mundo de extrema com-
petição, o que prevalecerá é a inovação. Portanto, a capacidade das empresas
de estimular a criatividade e o espírito empreendedor será o grande diferen-
cial. Criatividade é uma questão de colocar o coração no jogo; ninguém inova
com a razão, e sim com o coração. E como a inovação não tem hora nem lugar
para acontecer, será muito comum um profissional estimulado a trabalhar às
duas horas da manhã: ele teve uma ideia incrível, chegará à empresa após o
almoço motivado e cheio de energia para produzir resultados. As empresas e
os profissionais precisarão amadurecer para esta nova realidade. As empresas
ganharão mais com profissionais que serão livres para inovar e os profissio-
nais também ganharão mais de acordo com a sua capacidade de apresentar
resultados.
92

• Busca pela plenitude – As empresas vão aprender que não existe separação
entre indivíduo, sociedade e família. Haverá um grande investimento para
manter o colaborador saudável mental, física e espiritualmente. As empresas
investirão em educação financeira para que as pessoas pensem no futuro e
não furtem o seu potencial criativo com problemas financeiros. Uma pessoa
plena pessoalmente transmitirá essa energia profissionalmente e vice-versa.
As empresas ajudarão os seus profissionais a organizarem o seu tempo com
eficiência e qualidade, permitindo ao colaborador concentrar-se no presente,
conquistando resultados na vida e na carreira.
• Fortalecimento dos valores da empresa – O crescimento da tecnologia

deve ser pautado por valores fundamentais, caso contrário as organizações
terão sérios problemas. Um colaborador com um grande acervo de recursos
nas mãos pode destruir uma empresa se não utilizá-lo com responsabilidade.
As pessoas deverão ser estimuladas a produzirem resultados, sem deixar de
lado os valores fundamentais para a conquista de resultados sustentáveis,
que não sejam perecíveis a curto prazo. Da mesma forma, os valores deverão
ser difundidos principalmente nos relacionamentos internos. As empresas
não poderão permitir que a competição destrua os times. O conceito de
“coopetição” (Competição com cooperação) deverá ser cada dia mais susten-
tado nas organizações. As pessoas deverão ser estimuladas a ter mais cons-
ciência do outro, a colaborarem mais, a compartilharem informações em
prol de um propósito maior. Um conceito tem crescido muito no mundo
corporativo – a espiritualidade nas organizações. Um conceito de empresa
que tem alma, que tem vida, que proporcione às pessoas a possibilidade de
colocar o coração no jogo. O fortalecimento dos valores, além de tudo o que
falamos, também será importante devido a um fenômeno interessante que
já ocorre hoje e continuará no futuro: a mistura de gerações nas organiza-
ções. As pessoas não estão se aposentando cedo, elas querem continuar pro-
dutivas. Por sua vez, as empresas querem inovação, mas também precisam
da experiência. Então essa troca de competências, se bem conduzida pelas
empresas e pautada por valores, como respeito, ética e flexibilidade, pode
gerar grandes resultados.
93

2. Proximidade com o consumidor
• Transparência. Esse é o valor que prevalecerá na cabeça dos consumidores do

futuro. As empresas que puderem ser transparentes conquistarão a admira-
ção e o respeito dos consumidores. Transparência requer responsabilidade,
afinal, uma vez que você abre a porta da cozinha do seu restaurante, nunca
mais consegue fechá-la. Os consumidores buscarão empresas autênticas, que
não precisam mascarar suas ações. As empresas do futuro serão honestas em
produtos e serviços, buscando a qualidade acima de tudo. O consumidor será
cada vez mais exigente e não se contentará com produtos e serviços padroni-
zados, buscando produtos personalizados, serviços exclusivos. O grande desa-
fio das organizações será a logística, a maneira de integrar os elementos neces-
sários para construir aquilo que o cliente busca. Portanto, existe uma forte
tendência de alianças logísticas entre as empresas para facilitar os processos e
minimizar os custos. Segundo Luiz Alexandre Garcia, presidente do Grupo
Algar, no futuro a palavra “cliente” será substituída pela palavra “seguidor”.
As empresas que se atentarem a isso estarão preparadas para o consumidor
do futuro.
3. Gestão profissional
Um mundo cada vez mais competitivo nos espera. As empresas do futuro

sobreviverão se forem eficientes nos seus processos, tornando-se ágeis, com
tomada de decisão rápida e sendo menos burocráticas. Isso somente será pos-
sível com o alcance da maturidade gerencial. A excelência na gestão continuará
sendo uma grande solução para a sustentação das organizações, afinal, se hoje as
empresas são avaliadas pela eficiência em sua gestão, no futuro ninguém investirá
em uma empresa que não se preocupe com a evolução do negócio de maneira
eficiente e sustentável. Portanto, a profissionalização das organizações é, e con-
tinuará sendo, o motor impulsionador das pequenas, médias e grandes empre-
sas. Desta forma, não haverá empresa que não se preocupará com a avaliação de
resultados constantes em seus processos internos e externos. Uma forte tendência
também será a solução para algumas empresas que não evoluírem para este novo
cenário. Estamos falando das fusões, que a cada dia serão uma alternativa de cres-
94

cimento de grandes organizações. Não teremos mais espaço para gestão amadora,
será o fim da gestão por feeling.
4. Tecnologia de ponta
Muitos dos itens citados anteriormente somente serão possíveis de serem

implantados com alto investimento em tecnologia. A tecnologia continuará faci-
litando a vida das organizações em diversos aspectos:
• Interatividade com colaboradores remotos, controle de resultados e processos

com ferramentas de colaboração;
• Permitindo inovações em produtos e serviços, tornando-os melhores, redu-

zindo custos e viabilizando a competição;
• Tornando as empresas mais rentáveis e enxutas, ampliando canais de compra

e venda por meio da internet; terceirizando diversas áreas, pois a tecnologia
permitirá o controle remoto. Aliás, tudo estará interligado. A informação
estará em todo lugar, quem conseguir canalizar esse processo terá uma estru-
tura diferenciada, rápida e ágil;
• Além disso, a tecnologia permitirá a criação de novos negócios, promovendo

um cenário muito bom para o microempreendedorismo.
5. Crescimento sustentável
A sustentabilidade deverá ocupar um novo espaço nas organizações, afirmam

os especialistas. Deixará de ser apenas uma estratégia de marketing para evoluir
ao posto dos valores organizacionais. O novo consumidor começa a encarar a
sustentabilidade com um valor, como algo indispensável para o futuro da sua
existência, logo ele buscará se relacionar com organizações que também comun-
guem deste mesmo valor. Élio Martins, presidente do Grupo Eternit, acredita
que as organizações estão mais conscientes sobre essa questão: “As companhias
estão muito comprometidas com as causas sociais e ambientais, muito mais liga-
95

das na sua responsabilidade em relação ao planeta do que tínhamos antes. Essa
é a grande mudança. No mercado de capitais, no momento de escolher uma
companhia para investir, o acionista vai fazer duas análises: a análise gráfica e a
análise fundamentalista, pois nenhum acionista quer investir em uma empresa,
por mais rentável que seja, se ela não estiver comprometida com as grandes cau-
sas do planeta, com questões ambientais e sociais. Isso é fundamental para que a
companhia tenha sucesso no mundo corporativo. Não basta ser uma companhia
de sucesso pela sua tecnologia, mas que seja também um exemplo de responsabi-
lidade socioambiental. Este é o grande ponto”, afirma.As organizações terão que
evoluir e verdadeiramente direcionar o seu foco também para:
• Preocupação com questões socioambientais;

• Investimento em tecnologias que minimizem os impactos ambientais;
• Consciência da importância da sociedade no processo de perenidade da orga-
nização, o que sensibilizará as organizações a destinarem esforços para ques-
tões sociais vitais.

SEGUNDO ESTUDO
INVESTIMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO
Questão de embasamento: Quais investimentos as organizações devem prio-

rizar no futuro?
OS QUATRO INVESTIMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO
97


Resultado Geral
OS QUATRO INVESTIMENTOS DAS ORGANIZAÇÕES DO FUTURO
1. Gente
Praticamente 100% dos entrevistados citaram este ponto como sendo um

investimento indispensável das organizações do futuro. Todas as tendências apre-
98

sentadas na pesquisa anterior somente serão colocadas em prática se houver o
envolvimento das pessoas, não existe alternativa. As empresas deverão focar seus
investimentos em:
• Recursos Humanos – Construir um RH estratégico que participe verda-

deiramente das ações da empresa. Um RH especialista em recrutamento e
seleção, que atraia os melhores talentos. Porém, os talentos certos, pois as
organizações não poderão perder dinheiro em contratações equivocadas.
Segundo Raul Candeloro, editor-chefe da revista Venda Mais, o RH terá a
grande missão de tornar-se um departamento de cultura interna, que mante-
nha acesa a essência da empresa e que mova as pessoas por um ideal. O RH
do futuro focará na qualidade de vida dos seus colaboradores, mantendo-os
saudáveis fisica, mental e espiritualmente.
• Treinamento e Desenvolvimento – O grande desafio das organizações do

futuro será manter e comprometer os seus talentos humanos. A nova geração
de profissionais buscará novos desafios e não aceitará nenhuma função que
não exija o máximo de suas capacidades. As organizações do futuro deve-
rão tirar as pessoas da zona de conforto para mantê-las motivadas e realiza-
das. Além disso, o comprometimento desta nova geração será proporcional
à capacidade da empresa de participá-los dos projetos e decisões. A nova
geração é movida por realização e está buscando fazer mais o que gosta, por
isso quer participar intensamente. No entanto, tirar da zona de conforto e
desafiar as pessoas é o primeiro passo e será fundamental desenvolvê-los para
que seja possível alcançar os melhores resultados. Desafio sem preparo gera
frustração. As organizações deverão preparar as pessoas para o futuro, desen-
volvendo competências diversas para que estejam aptas a encarar os desa-
fios quando surgirem. O foco sempre será na formação de novos líderes, por
meio de educação formal, treinamentos intelectuais, coaching e mentoring.
Além disso, é fundamental que as organizações desenvolvam os profissio-
nais para julgar e tomar decisões. Segundo Luciano Pires, autor do livro
Brasileiros Pocotó, as pessoas precisam aprender a julgar, pois você pode
ensinar habilidades a alguém, mas se este não souber analisar as situações
por diversos ângulos e tomar decisões acertadas, poderá cometer graves erros.
99

2. Tecnologia
Conforme explorado na pesquisa anterior, o investimento em tecnologia será

essencial. Destacamos:
• Softwares avançados de gestão que permitam a interação com colaboradores

remotos;
• Inovações em produtos e serviços;
• Ampliação de canais de compra e venda por meio da internet;
• Controles remotos que permitam a terceirização de diversas áreas.
3. Ações socioambientais
• Ações socioambientais;
• Disseminação de uma cultura sustentável entre os colaboradores;
• Treinamento e desenvolvimento da equipe sobre questões socioambientais;
• Incentivo à participação ativa dos colaboradores em questões sociais e
ambientais.
4. Canais para chegar mais rápido ao consumidor
• Conhecimento sociocultural;
• Inteligência de mercado;
• Marketing;
• Planejamento;
• Relacionamento;
• Parcerias estratégicas.
100

TERCEIRO ESTUDO
O PROFISSIONAL DO FUTURO
Eis o propósito final deste livro – As competências do profissional do futuro.

Os estudos realizados anteriormente têm a finalidade de nortear estas respostas.
Como prever as competências do futuro sem visualizar um cenário no qual estas
competências serão colocadas em prática? Os profissionais entrevistados foram
convidados a visualizar o mundo corporativo do futuro e a encaixar as competên-
cias necessárias para prosperar neste novo cenário.
Nas 50 entrevistas realizadas, diversos conhecimentos, habilidades e atitudes

foram citados como competências fundamentais para o profissional do futuro.
Após reunir as informações, concluímos que a competência do futuro é consti-
tuída por um conjunto de quatro inteligências que possibilitam obter grandes
resultados em qualquer cenário do mundo corporativo.
Somamos ao conjunto de inteligências extraídas do estudo uma quinta inte-

ligência, que foi amplamente explorada no início deste livro – A Inteligência
Potencial: a capacidade de gerir e potencializar as demais inteligências necessárias
para prosperar no mundo corporativo.
101

AS CINCO INTELIGÊNCIAS DO PROFISSIONAL DO FUTURO
O profissional do futuro – Um ser integral
A riqueza desta obra está na diversificação das opiniões coletadas, resultando

em competências abrangentes para prosperar em qualquer cenário profissional.
O estudo apresentou cinco inteligências que, aliadas, constroem um conjunto
de recursos, o qual projeta o profissional para a única certeza absoluta sobre o
mundo corporativo do futuro: a eterna incerteza.
São elas:
• Cabeça (Pensar)
Inteligência de Mercado | A Inteligência Estratégica
• Mãos (Agir)
Inteligência Empreendedora | A Inteligência do Resultado
• Alma (Ser)
Inteligência Inspiracional | A Inteligência do Exemplo
• Coração (Sentir)
Inteligência Relacional | A Inteligência da Conquista
• Instinto (Evoluir)
Inteligência Potencial | A Inteligência da Autogestão
As inteligências serão apresentadas em percentuais para demonstrar a visão

dos entrevistados em relação a cada uma delas. No entanto, perceba que as inte-
ligências se complementam, sendo fundamental que o profissional do futuro
integre-as de acordo com a exigência da sua profissão.
102

Ao ter acesso ao conjunto de competências que será apresentado a seguir, é
possível que um sentimento de angústia e preocupação tome conta do seu pen-
samento, afinal a impressão inicial é de que estamos muito longe de conquistar o
perfil ideal para um mercado altamente competitivo e seletista. Porém, antes de
apresentar-lhe as inteligências, quero esclarecer algo muito importante sobre as
suas competências.
Você e suas competências
Eu o desafio a encontrar algum profissional, por mais brilhante que seja, que
possua todas competências que apresentaremos a seguir. Posso lhe garantir, não
existe! Como também posso lhe garantir que os profissionais mais brilhantes que
conhecemos na história da humanidade prosperaram sem que fosse necessário
possuí-las. Esse é o grande segredo das nossas competências: nós nunca seremos
excelentes em tudo, por um simples motivo, não é necessário. As organizações são
compostas por pessoas que possuem habilidades complementares. Logo cada uma
tem que ser excelente na sua posição. Alerto para esta questão, pois o que tenho
presenciado são profissionais que passam a vida toda buscando conhecimento e
habilidades que complementem o seu perfil profissional. Não há nada errado com
isso, desde que não se esqueçam de investir muito mais tempo e energia naquilo
em que são verdadeiramente competentes.Um profissional não é reconhecido
no mercado por fazer bem várias coisas e sim por ser espetacular em alguma
coisa. Portanto, a grande pergunta é: no que você pode ser espetacular? Qual é a
sua missão profissional? Ao responder esta questão, a próxima pergunta é: quais
competências eu preciso para potencializar os meus resultados? O que eu posso
fortalecer e o que eu posso melhorar para ir além? Não quero dizer que você deve
deixar de lado as suas fraquezas, longe disso, mas sim que o seu foco deve estar
sempre apontado para o seu diferencial competitivo próprio. Então, ao acessar as
próximas páginas, enxergue as competências com esse olhar, o olhar de quem vai
investir naquilo que realmente lhe fará muito forte e o projetará para o sucesso
profissional.
Questões de embasamento: O que o mercado precisará do profissional no

futuro? Quais competências serão fundamentais no futuro para que os profis-
sionais obtenham sucesso?
103

104

Resultado Geral
105

AS QUATRO INTELIGÊNCIAS DO PROFISSIONAL DO FUTURO
1– Inteligência Empreendedora
A Inteligência do Resultado
Qual é o propósito final de uma organização? Por que uma empresa existe?
Por que uma pessoa dedica anos e anos da sua vida em uma universidade? Por que
alguém abdica muitas vezes de sua vida pessoal, de sua qualidade de vida, para
envolver-se plenamente no seu trabalho? Qualquer resposta que surgir para estas
indagações resume-se em Resultados. Tudo o que buscamos em nossa carreira
é conquistar bons resultados. Tudo o que almejamos em nossa vida pessoal são
bons resultados. O que muda é o propósito de cada um, mas no final das contas
vivemos para atingir resultados em todas as áreas da vida. Exatamente por isso
que essa inteligência foi a mais citada como sendo um fator predominante para o
profissional do futuro.
Fernando Dolabela, especialista em empreendedorismo, afirma que as per-

guntas que fazemos devem mudar. “Os graduados em universidades se fazem as
perguntas: ‘Para onde vou agora?’ e ‘Onde tem uma gavetinha para eu entrar e
ficar lá?’ Essa é a pergunta da velha cultura e demonstra dependência, passividade.
A pergunta deste tempo é: ‘Para onde eu quero ir?’, que denota protagonismo,
autonomia. O indivíduo sabe o que quer e está livre para correr atrás. As grandes
questões voltam para a autonomia e liberdade do ser humano, de onde nunca
deveriam ter saído: ‘Quem sou e o que desejo?’ volta a ser mais importante do
que: ‘Qual a competência posso oferecer ao meu empregador?’ A emoção volta a
ocupar a dimensão que merece”, afirma Dolabela.
O profissional do futuro deverá ter essa capacidade de pensar em resultados,

tanto na escolha de uma profissão, na liderança de sua equipe como no seu pró-
prio negócio. O mundo corporativo do futuro terá espaço para quem quiser rea-
lizar e fazer acontecer e descartará, naturalmente, a passividade e o conformismo.
106

José Renato de Miranda, consultor, destaca um ponto fundamental desta inteli-
gência: “Empresa é negócio, antes de qualquer outro fator. Se ela não gerar fatura-
mento, não souber manter tal faturamento via clientes, também não vai gerar outros
objetivos, que é a realização pessoal e profissional do empresário. Empresa precisa
ter meta, atingir resultados para, então, se refletir em satisfação humana, social e
familiar. Antes da responsabilidade social está a responsabilidade empresarial”.
A seguir, os comportamentos que evidenciam a Inteligência

Empreendedora:
1.1 – Visão de resultados:
Sidney Kalaes, empresário do ramo de franquias, apresenta muito bem esta

questão: “Uma coisa que eu sempre digo é que o profissional que não for líder vai
desaparecer. Eu falo de liderança absoluta, tomada de decisão; tem que ser uma pessoa
voltada para organização, voltada para custos, para conhecimento do seu produto,
voltada para as inovações do mercado, para novas aplicabilidades do seu produto”.
Outra opinião importante sobre este tema é do especialista financeiro Gustavo

Cerbasi: “O profissional tem que ter cabeça de investidor e enxergar cada momento da
sua atuação, seja indo para uma reunião, seja tomando uma decisão, seja montando uma
estratégia de marketing como algo que agregue valor para a empresa. Precisa ser uma
pessoa que questione a necessidade de uma reunião, a qualidade de uma campanha de
marketing; enfim, tem que pensar como se fosse dono da empresa, mesmo que não seja”.
Robert Wong, um dos mais destacados headhunters do mundo, afirma: “No

meu entender, uma competência sobrepõe todas as anteriores, é quando o líder
começa a ser líder de si próprio. Não adianta você liderar os outros se você não
tem disciplina, amor-próprio, não tem autoconhecimento, não tem humildade”.
A capacidade de ser líder de si próprio é o resultado máximo de um processo

de coaching, pois proporciona ao outro a condição de lidar com os seus valores,
crenças, motivadores e sabotadores, permitindo um caminho perseverante rumo
aos seus propósitos.
107

O profissional que aliar este intenso desejo por resultados à competência de
autoliderança conseguirá desfrutar de um comportamento incrível para prosperar
no mundo corporativo do futuro: a capacidade de aceitar novos desafios e, prin-
cipalmente, a ousadia de buscar novos desafios.
Lars Grael, iatista, afirma: “O profissional jamais deve entrar na zona de con-
forto, precisa sempre aceitar novos desafios e buscar desafios”.
Visão de resultados é a capacidade de agregar valor às suas ações,

potencializando os recursos necessários para maximizar os resultados.
Para adquirir este comportamento é necessário:
• Comprometimento com resultados;

• Amadurecer para as novas formas de trabalho;
• Ter visão de longo prazo;
• Manter-se focado;
• Ser líder de si próprio;
• Aceitar e buscar novos desafios;
• Determinação.
1. Comprometimento com resultados:

Qual é o resultado que o seu trabalho deve entregar? O que você pode fazer
para garantir que o seu trabalho dê resultado?
2. Amadurecer para as novas formas de trabalho:

Como você pode se comportar para conquistar uma relação de parceria com
o seu cliente, seja ele o seu empregador, empregado ou consumidor?
108

3. Ter visão de longo prazo:
Como você pode fazer para que o seu trabalho dê frutos por muito tempo e
não apenas resultados rápidos que não prosperem a longo prazo?
4. Manter-se focado:
O que você pode fazer para não perder-se nas distrações do dia a dia e dedicar-
-se ao que tem que fazer?
5. Ser líder de si próprio:

Quais comportamentos você deve adotar para se tornar uma pessoa autoge-
renciável? Como você pode atuar para garantir resultados do seu trabalho?
6. Aceitar e buscar novos desafios:

Quais atitudes são fundamentais para que os novos desafios seja encara-
dos positivamente? Como você pode se desafiar para que isso gere um
desenvolvimento constante de novas competências?
1.2 – Consciência do tempo:
É fato que um líder não pode mais investir o seu precioso tempo somente
em questões burocráticas e operacionais. As organizações do futuro, conforme
exposto nas pesquisas anteriores, precisam ser ágeis e dinâmicas para competir
109

em um mercado cada vez mais competitivo. Portanto, o líder deve investir o seu
tempo na estratégia, na motivação da equipe, na retenção de talentos, na inova-
ção. Para isso precisará planejar-se e desenvolver a sua equipe constantemente
para que possa delegar e, dessa forma, expandir a sua atuação.
Não apenas os líderes, mas todo profissional deve compreender que o seu
tempo deve ser investido em ações que tragam resultados e a cada dia fugir das
distrações que o impedem de ser produtivo.
Christian Barbosa, especialista em produtividade pessoal, afirma: “Os líderes
gastam pelo menos dois terços do seu tempo com coisas urgentes e menos de um
terço em coisas importantes. Quando 70% do seu tempo deveria estar focado em
coisas mais importantes e 30% em coisas mais simples”. E complementa: “É um
círculo vicioso: líderes urgentes vão criar equipes urgentes; equipes urgentes vão
criar famílias urgentes e crianças urgentes...”.
“Os profissionais precisam conhecer o seu ponto produtivo e para isso preci-
sam mudar não só hábitos, e sim o modelo mental que vem antes dos hábitos. O
grande pilar da produtividade é a pessoa entender que ela tem um modelo mental
vigente, o modelo de deixar para última hora, de deixar para depois. Em vez de
deixar as coisas para a última hora eu posso fazer com dois, três dias de antece-
dência e ficar mais tranquilo, esse é o pilar que o profissional do futuro precisará
desenvolver”, orienta o especialista.
Consciência do tempo é fazer a coisa certa, na hora certa, criando as

estratégias necessárias para tornar-se mais produtivo.
• Delegar para manter-se uma pessoa criativa;

• Gerenciar o tempo com eficiência;
• Saber cobrar resultados e não preocupar-se intensamente com os detalhes da
execução, utilizando mecanismos de acompanhamento.
110

1. Gerenciar o tempo com eficiência:
Quais ferramentas você pode utilizar para organizar o seu tempo e utilizá-lo
eficientemente?
2. Ponto produtivo:
Em quais atividades você produz grandes resultados? Onde você deve focar os
seus esforços?
3. Manter a disciplina:
Quais atividades são mais prazerosas e tiram você do que é preciso fazer? O
que você pode fazer para não fugir das suas responsabilidades?
4. Utilizar mecanismos de acompanhamento:

De que maneira você pode acompanhar a execução das suas atividades para
não esquecer de realizá-las no tempo certo?
1.3 – Busca de resultados sustentáveis:
Infelizmente, o ser humano teve que destruir para aprender que precisa recons-
truir. A inteligência empreendedora é a inteligência da construção a longo prazo,
pois o foco no curto prazo já mostrou o seu poder de destruição.
111

José Luiz Tejon, palestrante e escritor, afirma: “As empresas evolutivas buscam o
profissional de resultado com valores. Resultado de qualquer jeito muita gente pode
trazer a curto prazo, com graves problemas a longo prazo. O mercado busca a cada
dia o profissional que tem consciência de resultado e tem consciência que o resultado
tem que ser construído criativamente com os valores e as virtudes evolutivas”.
Lars Grael, iatista e campeão olímpico, complementa: “É fundamental a inte-

ratividade entre o líder e a sua vida urbana, profissional, com a natureza. Eu acho
que vai ser algo importante para ele entender esses fenômenos, que não seja ape-
nas estudar ou adquirir conhecimento teórico, mas ele presenciar isso, ou seja, ter
experiências”. Lars Grael nos mostra nessa afirmação que o profissional do futuro
deve ter a sustentabilidade como um modo de vida, e não apenas com um fator
competitivo. O profissional do futuro deve ser congruente nas questões socioam-
bientais se quiser verdadeiramente obter resultados nestas questões.
Buscar resultados sustentáveis é a capacidade de compreender a con-

sequência de suas ações a longo prazo, atuando com responsabilidade
para minimizar os impactos negativos.
• Preocupar-se com a perenidade do negócio;

• Ter consciência da necessidade da qualidade de vida;
• Transmitir valores para a sua equipe;
• Valorizar ações socioambientais.
1. Preocupar-se com a perenidade do negócio:

O que você pode fazer para que as suas ações de hoje não prejudiquem a
empresa no futuro?
112

2. Consciência da necessidade da qualidade de vida:
Quanto tempo você pode dedicar para a sua qualidade de vida e o que você
pode fazer para cuidar da sua saúde física, mental e espiritual, além de questões
pessoais que lhe proporcionem equilíbrio e realização?
3. Transmitir valores para a sua equipe:

De que maneira você pode conscientizar as pessoas sobre as vantagens de
construir relacionamentos profissionais baseados em valores éticos e morais?
1.4 – Inovação
“O mercado está carente de líderes, não só de líderes de fato, que lideram

pessoas e equipes, mas também de profissionais de qualquer área da empresa
que ajam como líderes, que tenham um comportamento de líder. Vou explicar:
um colaborador líder é aquele que se empenha em trabalhar mais qualificada-
mente. Cada vez mais ele vai buscar inovação no seu trabalho, e que não se
restringe em fazer só o básico. Esse profissional é o líder nato, é aquele que
está sempre querendo progredir, sempre buscando uma novidade, sempre bus-
cando uma melhor alternativa”, afirma Sidney Kalaes.
Com base nessa afirmação, podemos identificar que inovação vai além dos
investimentos que as organizações têm feito na diferenciação dos seus produtos
e serviços. A inovação deve fazer parte da alma do profissional. O profissional do
futuro deve ser um eterno insatisfeito, que busca, a todo momento, diferenciar as
suas ações, seja para trazer novos recursos para o negócio, reduzir custos, aumen-
tar a produtividade, enfim, sempre focando em resultados.
113

É fato que, para conquistar este comportamento, é fundamental uma prepa-
ração constante. Alessandra Assad, consultora organizacional, destaca: “A curio-
sidade é fundamental, não dá para ficar parado no tempo; é necessário estudar,
buscar novos conhecimentos. E quando você faz aquilo que gosta e sabe o que
está fazendo, automaticamente isso está sendo inserido na sua vida e natural-
mente você vai estudar mais, vai buscar cursos para se aperfeiçoar, vai ser curioso,
vai fazer pesquisa. Então, a base de tudo é estar apaixonado e ter talento”.
Inovar é a capacidade de investigar a fundo os cenários, julgar e dife-

renciar as suas ações com foco em resultados sustentáveis.
• Questionar;
• Deixar fluir a criatividade;
• Quebrar paradigmas;
• Exercer a flexibilidade;
• Buscar a excelência;
• Ter ambição.
1. Um olhar sem limites:

Onde e como você pode buscar novas inspirações para diferenciar o seu
trabalho?
2. Coragem de questionar:
O que você tem feito da mesma maneira há muito tempo e que pode ser ques-
tionado sobre uma nova maneira de se fazer? Como você pode fazer diferente e
quais resultados você espera disso?
114

3. Capacidade de julgar:
O que você tem aceitado ultimamente (ideias, ações, decisões) e que merece
um julgamento mais crítico? O que poderia ser feito ao invés disso? O que você
espera de resultados?
4. Exercer a flexibilidade:
Quais paradigmas você precisa quebrar para ser mais criativo? De que
maneira você pode investir mais o seu tempo para ouvir outras pessoas, ler
novos assuntos, pesquisar novos conceitos etc?
5. Buscar a excelência:
De que maneira você pode inovar o seu modo de agir para garantir a excelên-
cia nos trabalhos realizados?
6. Envolver-se emocionalmente com o seu trabalho:

De que maneira você pode apaixonar-se pelo que faz, tornando-se ainda mais
inovador?
1.5 – Velocidade de ação
Luciano Pires, escritor e palestrante, afirma: “Eu colocaria dois pontos cru-
ciais para os quais as empresas não se atentam: o desenvolvimento da capaci-
115

dade de julgamento e tomada de decisão das pessoas. Competências técnicas
são importantes, mas isso você compra, ensina. Tem gente que gasta milhões
nesse negócio, treinando as pessoas para serem os profissionais mais eficientes
do mundo, mas não as preparam para julgar e tomar decisão. Eu posso treinar
meu guarda na portaria da forma mais eficiente possível, mas se ele não tem
condições de julgar e tomar decisões corretas, a eficiência operacional não valerá
nada. Eu o ensinei a como falar bom-dia, como acionar o relógio etc., mas ele
breca o presidente da empresa ou não atende um cliente com urgência... O que
é isto? Julgamento e tomada de decisão. Se eu tiver que escolher uma equipe
para trabalhar, quero gente que consegue olhar para as situações e enxergar
no meio do nevoeiro alguns caminhos, conectar as causas e as consequências:
isso aqui está acontecendo por causa disso. Se eu fizer isto, acontecerá aquilo.
Quero gente capaz de raciocinar. Depois eu vou treiná-la nas coisas da eficiência
operacional”.
Um profissional que não tem a capacidade de decidir geralmente empurra o

problema com a barriga ou transfere a responsabilidade para outras pessoas. A
capacidade de decisão necessita de coragem e preparo para acontecer. Ousadia
é fundamental, mas ousadia sem preparo é inconsequência. As organizações do
futuro tendem a participar cada vez mais os colaboradores das decisões, portanto
as pessoas devem adquirir o comportamento de analisar os cenários constante-
mente para que as decisões possam ser tomadas com a velocidade e assertividade
que o mercado necessita.
Arthur Diniz, especialista em coaching executivo, destaca: “Os líderes do

futuro precisam ter a capacidade de tomar decisão, a flexibilidade para trabalhar
em diferentes contextos e para mudar rapidamente e, principalmente, a visão
sistêmica, não olhar o que acontece na empresa somente sob um ponto de vista
e ter a capacidade de entender as consequências daquilo que é feito em todos os
aspectos. É muito raro líderes com visão sistêmica diferenciada e pensamento
estratégico, por isso são muito valorizados no mundo corporativo”.
116

Velocidade de ação é a capacidade de preparar-se continuamente para
se antecipar às constantes mudanças do mundo corporativo.
• Coragem para decidir;

• Buscar soluções;
• Entrar em ação;
• Pró-atividade;
• Assertividade;
• Ousadia e preparo.
Coragem para decidir:

Como você pode se preparar para tomar decisões com segurança e assertivi-
dade? Como aliar ousadia e preparo para não tomar decisões inconsequentes?
Buscar soluções:
Como manter-se informado constantemente para ser um agente de soluções?
Pró-atividade:
O que você pode fazer para entrar em ação e fazer as coisas acontece-
rem? Como não permitir que a reatividade prejudique os seus resultados?
117

2– Inteligência Inspiracional
A Inteligência do Exemplo
O mercado nunca precisou tanto de exemplos como hoje. A cada dia, uma
enxurrada de notícias sobre corrupção e desvio de dinheiro público invadem as
nossas casas, fazendo-nos questionar o caráter de toda e qualquer pessoa que se
aproxima de nós. Nas organizações, isso não é diferente. Deparamo-nos constan-
temente com traições, jogadas políticas, inversão de valores, nepotismo, enfim,
situações que prejudicam as organizações e consequentemente a carreira dos
profissionais.
Conforme apresentado no estudo anterior sobre as cinco tendências das orga-

nizações do futuro, a proximidade com o consumidor é um ponto crucial para
as empresas que quiserem prosperar nos novos tempos. A única estratégia efetiva
de aproximação com o consumidor chama-se transparência: não existe segredo,
existe verdade. E como as organizações são compostas por pessoas, uma empresa
só consegue ser transparente e verdadeira se o seu time for composto por pessoas
transparentes, éticas e verdadeiras. Principalmente no que tange à liderança, afi-
nal, os colaboradores são a imagem e semelhança do seu líder.
Carlos Hilsdorf, escritor e palestrante, tem uma opinião forte sobre esta ques-
tão: “O líder do futuro deve ser autêntico e mais bem preparado em termos de
conhecimento do ser humano, seu perfil psicológico e seu perfil de produtivi-
dade. Um líder que consiga canalizar a competência de pessoas acima da média,
mantendo-as focadas em seus desafios. Um líder com a competência de lidar com
questões multiculturais, ambíguas e paradoxais, sem perder sua core competente de
inspirar pessoas a desenvolver alta performance e construir a excelência. Um líder
que saiba exercer o papel de coach e mentor ininterruptamente, estabelecendo
um sonho coletivo, pleno em significado e capaz de reunir as pessoas em torno do
objetivo de construir um mundo melhor!”
O especialista constata, neste exemplo, que o líder capaz de inspirar pessoas
deve, inevitavelmente, conhecer e gostar de gente. Somente assim ele terá a capa-
118

cidade de liderar indivíduos geniais, por meio do exemplo e da capacidade de
servir as pessoas.
Rodrigo Cardoso, especialista em atitude e comportamento, complementa:
“Um líder inspirador é aquele que não dá desculpas. Desculpas perpetuam a
mediocridade. É o profissional que tem a filosofia do Kaizen, da melhoria con-
tínua, aquele que busca melhorar 1% por dia. Sabe inspirar as pessoas a fazerem
mais por elas mesmas do que normalmente fariam sozinhas”.
Independentemente da afirmação, vemos que um líder inspirador, por unani-

midade, é aquele que merece ser seguido.
A seguir, os comportamentos que evidenciam a Inteligência Inspiracional:
2.1 – Humildade
Robert Wong destaca: “Não adianta você liderar os outros, se você não tem
disciplina, amor-próprio, não tem autoconhecimento, não tem humildade. Aliás,
a palavra humildade tem um significado muito grande, vem da mesma origem
da palavra 'humano', as duas palavras derivam da palavra latim humus, e húmus
é terra fértil. E o húmus (terra) tem muito a nos ensinar. A mãe-terra está lá para
servir, ela é muito generosa, dá a todas as sementes a mesma condição de florescer
e nós, humanos, que viemos do húmus, precisamos reaprender a servir e a ser
generosos e tolerantes. Infelizmente, na maioria das vezes, somos intolerantes, ego-
cêntricos e queremos ser servidos. Portanto o líder tem que ter essa humildade”.
Robert Wong enfatiza a humildade no servir como fundamental para susten-

tar o processo de liderança. Além disso, a humildade deve estar cada vez mais
presente no aprender. Quando um profissional acredita que não precisa mais
aprender, pode ser o primeiro passo para o fracasso, na medida em que o mercado
muda, os consumidores mudam, os profissionais mudam e o aprender deve estar
presente no cotidiano do profissional do futuro.
Paulo Afonso, empresário, complementa: “Uma virtude fundamental é a per-
manente obsessão por aprender. Há uma expressão que sempre uso: ‘Existem
dois pecados que procuro não cometer e espero que as pessoas que me cercam
119

também não cometam. O primeiro é o da vaidade e o outro é o da acomodação’.
As pessoas que acharem que não precisam se aprimorar mais estão cometendo um
pecado e não terão mais espaço”.
Por fim, o líder do futuro deve ter a vontade incondicional de servir e aprender
constantemente para um propósito maior, que não seja o de ser o astro.
Humildade é a capacidade de ser generoso com os outros e consigo

mesmo no intuito de evoluir sempre.
• Não querer ser o astro;

• Manter-se em constante evolução;
• Não achar que sabe demais;
• Não fazer alarde da sua própria inteligência;
• Dar crédito aos outros.
Capacidade de cobrar e ser cobrado:

Como agir adequadamente quando você for cobrado, sem que isso ocasione
transtornos? O que você pode fazer para que um momento de cobrança possa ser
revertido em um momento de aprendizado?
Resiliência:
Em que você pode se apegar para não desistir diante das dificuldades? O que
fazer para superar as adversidades?
120

Automotivação:
O que você pode fazer para que o não-reconhecimento do seu trabalho por
parte de outras pessoas não prejudique o seu desempenho? O que você pode fazer
para que a sua motivação dependa apenas de você?
Autoconhecimento:
Como você pode aprender a conhecer mais profundamente as suas emoções?
Em quais situações é importante uma autoanálise dos seus comportamentos para
uma atuação mais madura?
Paciência e Tolerância:
O que você pode fazer quando perceber que está perdendo a paciência com
alguém ou alguma situação? Como você pode se tranquilizar para não causar
transtornos? Em que você pode pensar para ser uma pessoa tolerante com os
demais?
Autoconfiança:
Como você deve se preparar para que a autoconfiança faça parte de você? O
que você ainda não fez para garantir um desenvolvimento que lhe permita atuar
com confiança e tranquilidade?
121

Autoestima:
Qual é a imagem que você tem de si mesmo? Como você pode se valorizar e
se respeitar para que o mundo também lhe enxergue dessa forma? Quais realiza-
ções lhe trazem orgulho e satisfação?
Saber lidar com conflitos:

Quais comportamentos você deve adotar para resolver os conflitos com tranquili-
dade? De que maneira você não pode agir para não prejudicar ainda mais a situação?
2.2 – Superar as expectativas do grupo
Impossível falar em inspirar pessoas sem falar sobre ir além, em fazer mais do
que esperam de você. Quando um líder preocupa-se em entregar mais do que
esperaram dele, a equipe tem este exemplo de atuação. Quando o líder entrega
somente o necessário, colherá estes mesmos resultados de sua equipe. Como
cobrar alta performance de um time, quando o seu treinador não inspira esse
dinamismo, essa vontade de ir além?
Pedro Bittar, empresário, afirma: “O profissional do futuro precisa ter altru-

ísmo, fazer algo a mais, ter amor no que faz. São esses profissionais que fazem e
farão a diferença! Quando eu preciso de ajuda para algum projeto, procuro os
empresários mais ocupados, pois são estes que possuem esta competência”.
Élio A. Martins, CEO do Grupo Eternit, enfatiza bem o que é superar as
expectativas do grupo: “É preciso se esforçar muito para se ter sucesso! Vou fazer
um relato que ilustra bem o que estou dizendo. Um de nossos grandes desafios à
frente do Grupo Eternit são os embates jurídicos... Buscando mais eficiência em
meu desempenho, voltei aos bancos de uma universidade e concluí, aos 52 anos, o
122

curso de direito. Muitas vezes desembarcava no aeroporto e ia direto para a facul-
dade. O meu maior objetivo era servir a companhia! Foi uma experiência rica, que
me proporcionou grande satisfação e me permitiu dar grandes contribuições”.
Superar as expectativas do grupo é a capacidade de se entregar ver-

dadeiramente ao projeto, ditando e vivendo o ritmo necessário para
alavancar os resultados.
• Fazer mais do que é solicitado;

• Mergulhar de cabeça nos projetos;
• Dedicar-se ao grupo;
• Gostar verdadeiramente do que faz.
Saber liderar e conviver com pessoas melhores do que você:

Quais atitudes são fundamentais para que você faça da convivência com pes-
soas brilhantes um momento especial para a sua carreira? Quais atitudes podem
prejudicar este convívio?
Sensibilidade política:
Como conquistar e manter um bom relacionamento com pessoas brilhantes,
mesmo que tenham um temperamento difícil?
Dispor de tempo para interagir com as pessoas:

Quanto tempo você pode dedicar para estreitar a relação com as pessoas que
estão ao seu redor e como você pode fazer isso?
123

Reconhecer no outro uma grande possibilidade de aprendizado:
O que você pode fazer para aprender com as pessoas a sua volta, mesmo que
você tenha mais experiência?
Não permitir que o ego e a vaidade lhe impeçam de reconhecer boas

pessoas:
O que você pode fazer para orgulhar-se dos resultados dos outros?
2.3 – Servir as pessoas
Servir, servir e servir. O líder que não compreender que esse é o maior pro-
pósito da sua liderança, nunca terá pessoas envolvidas e comprometidas com a
organização. Quem lidera para ser servido estará com os seus dias contados. O
líder do futuro é um facilitador, um ser capaz de deixar as pessoas brilharem. Este
é o seu maior mérito e a sua grande vitória, quando consegue fazer as pessoas
progredirem e as leva para onde não iriam sozinhas. O grande desafio do líder
do futuro é criar um ambiente propício para a inovação, no qual as pessoas se
desenvolvam constantemente.
Rodrigo Cardoso destaca muito bem esta questão: “Costumo dizer que é uma
troca: o liderado entrega mais do que se espera e a empresa oferece um ambiente
propício para o desenvolvimento de seus talentos”.
E Leila Navarro, escritora e palestrante, completa: “Liderar equivale a criar um
ambiente do bom-senso, em que as pessoas podem revelar seus talentos. Quando
isso ocorre, as pessoas manifestam orgulho e se transformam em super-heróis.
Não, não é exagero. O super-herói clássico é aquele que reconhece suas debilida-
des e sabe de seus talentos, dispondo-se a utilizá-los na batalha”.
Servir requer maturidade, pois o líder que serve nem sempre é a estrela do pro-
cesso, como destaca José Luis Tejon: “O grande líder é aquele que vai saber sair,
124

é aquele que quanto menos necessário ele for mais líder ele será, porque a grande
liderança está cada vez mais invisível, não na figura de uma pessoa em si, pois o
papel do líder é encorajar as pessoas, e não ser o astro. Os times que estão indo
para a final da Copa do Mundo, você não sabe nem qual é o nome do técnico;
outras equipes com técnicos famosos já ficaram pelo caminho.”
Servir as pessoas é facilitar o caminho do seu desenvolvimento para

que superem os seus limites e alcancem os melhores resultados na
empresa e na carreira.
• Investir no desenvolver das pessoas;

• Fazer coaching;
• Extrair o melhor de cada um;
• Desafiar as pessoas;
• Dar sentido ao que as pessoas fazem;
• Permitir o erro, estimulando dessa forma o aprendizado e a inovação;
• Vincular as pessoas emocionalmente.
Interessar-se pelos segredos do comportamento humano:

Onde eu posso buscar informações que me façam compreender o comporta-
mento humano? Como eu posso me desenvolver nesta questão? Como estas
informações podem contribuir com a minha profissão?
Envolver-se com pessoas em diferentes cenários corporativos:

Como você pode ampliar o seu leque de relacionamentos e como você pode
aproveitar isso para aprofundar o seu conhecimento sobre os diferentes tipos de
pessoas em diferentes contextos?
125

Valorizar a importância das relações humanas em todos os ambientes
de negócios:
Como você pode atentar-se para perceber a relevância das pessoas em qualquer
ambiente que estiver? Como agir para valorizar as relações?
Adquirir destreza para lidar com pessoas nas mais variadas situações:
O que você pode fazer para aprimorar a sua capacidade de relacionamento?
Quais comportamentos são fundamentais para garantir a sua excelência nas rela-
ções humanas?
2.4 – Confiança
Confiança. Um valor, uma atitude, uma habilidade e um comportamento

que dispensa apresentações. Um valor, afinal muitas pessoas não abrem mão da
confiança em situações importantes da sua vida. Uma atitude, pois a capacidade
de confiar e gerar confiança é algo que dever vir de dentro, é uma intenção.
Uma habilidade, pois confiança é adquirida também pela prática, e um compor-
tamento, pois não adianta ser uma pessoa confiável, tem que parecer confiável.
No mundo corporativo, a confiança tem se tornado um elemento fundamental

para a construção de relacionamentos saudáveis e duradouros nas organizações,
tanto com clientes internos quanto externos. E no futuro, na medida em que a
exigência por empresas mais transparentes, mais éticas tem aumentado, a procura
por profissionais que compartilham destes valores será uma condição irrevogável.
Leila Navarro tem se dedicado ao estudo da confiança e nos ensina: “Consi-

dero que a construção de ambientes de confiança depende do desenvolvimento de
outras competências. Uma delas é a clareza. As pessoas precisam ser verdadeiras,
126

usar as palavras adequadas para expor cada desejo ou orientação. Precisam ser
objetivas, em vez de colocar seus anseios nas entrelinhas. A mensagem precisa ser
compreendida facilmente pelo receptor, seja um ensinamento, seja uma cobrança,
seja um elogio”.
E completa: “Para gerar confiança no outro, também é necessário que se

tenha consciência, coerência, consistência e coragem. Quem lidera precisa con-
fiar. Quem lidera precisa ser referência de confiança para os liderados. Quando
alguém confia, acaba por gerar um ambiente de confiança, e assim habilita-se a
comandar e inspirar os demais”.
Não existe segredo, um ambiente de confiança é gerado por pessoas que con-
fiam e são confiáveis. A confiança é muito mais do que um valor expresso no
mural da empresa, é o envolvimento intenso e natural de pessoas que compreen-
dem que ambientes saudáveis são frutos de relacionamentos saudáveis.
José Luiz Tejon explicita bem o que se espera de um líder confiável: “O líder
tem que ser uma pessoa que promete e entrega. Líderes são pessoas que têm a
coragem de fazer as promessas e têm a rigidez de caráter para entregar”.
Confiança é a capacidade de confiar e ser confiável, permitindo a cria-

ção de ambientes saudáveis que permeiem o desenvolvimento de
relacionamentos efetivos e duradouros.
• Lutar pela sua credibilidade (prometer e entregar);

• Responsabilidade;
• Disciplina;
• Preservar a sua imagem;
• Ser honesto e ético.
Disposição e habilidade para dar e receber Feedback:

O que eu posso fazer para estar mais disponível para dar feedback? De que
maneira você pode oferecer um feedback honesto e construtivo que faça as pes-
127

soas crescerem? Qual deve ser a minha atitude ao receber um feedback, para que
isso não gere constrangimentos?
Capacidade de persuasão:
Como eu posso melhorar a maneira de expor as minhas ideias? Como eu
posso desenvolver a minha comunicação para tornar-me mais articulado e ter
maior poder de convencimento?
Saber ouvir:
Como posso ampliar a minha capacidade de ouvir as pessoas? Como eu devo
me comportar para que o meu interlocutor sinta que estou interessado no que ele
está falando? O que eu posso fazer para compreender exatamente o que a pessoa
quer me dizer?
Carisma:
Como eu devo me comportar para apresentar-me uma pessoa mais agradável?
Investir em Network:
Quanto tempo eu posso investir no aprimoramento do meu network? Quais
ambientes são propícios para construir relacionamentos que me permitam desen-
volver a comunicação e ao mesmo tempo fazer bons negócios?
128

Bom humor:
Como eu posso desenvolver a minha comunicação para que eu consiga utilizar
o humor na medida certa, sem exageros, trazendo leveza para o ambiente em que
estou presente?
2.5 – Congruência
Confiança é congruência. Como confiar em alguém incongruente, que tem

comportamentos completamente diferentes de suas intenções. Congruência é
pré-requisito para a confiança, mas merece um tópico exclusivo pela sua impor-
tância no mundo corporativo.
Congruência é uma palavra interessante para simplificar a frase “Casa de fer-

reiro, espeto de pau”. A congruência depende do alinhamento dos nossos valo-
res. Quando algum valor é ferido ou não é atendido por alguma situação, neste
momento estamos nos apresentando de maneira incongruente. Por exemplo: Eu
preciso demonstrar para a minha equipe que conseguiremos atingir as nossas
metas e que podemos vender mais. Porém, internamente, algo me diz que isso
não será possível. Neste momento terei um comportamento incongruente, que
não está alinhado com os meus valores, pois tenho a crença de que a concorrência
possui preços melhores e mais condições para ganhar o mercado. Portanto, um
valor fundamental para a minha motivação é acreditar e neste momento esse valor
não está sendo atendido. Provavelmente, por ser um bom profissional, você fará
o possível para motivar a sua equipe, mas não poderá servir de exemplo, pois não
acredita. O primeiro passo para ser um profissional congruente é acreditar. Acre-
ditar no que você faz, acreditar nas suas competências e acreditar na sua empresa.
O mercado precisa de bons exemplos. Exemplos de honestidade, exemplos

de disciplina, exemplos de superação, exemplos de conquistas, enfim, exemplo
de pessoas que valem a pena ser seguidas e que inspirem comportamentos de
resultados.
129

Arthur Diniz explica: “O líder do futuro, em primeiro lugar, precisa ter uma
missão de vida bem definida, ter um propósito claro e a liderança tem que fazer
parte desse propósito”. Nessa afirmação, Arthur apresenta um conceito muito
forte sobre liderança. As pessoas não seguem um líder, e sim a causa desse líder,
aquilo pelo qual ele luta e inspira as pessoas a lutar com ele. O líder congruente
tem a capacidade de externar essa missão e, todos os dias, os seus comportamen-
tos evidenciam o seu caminhar por essa conquista.
Suzy Fleury contribui: “No futuro, o líder deverá ser cada vez mais inspirador,
que cobre por resultados. E, para isso, não pode ser incongruente, ter um discurso
e atuar de outra maneira. Deve ser atuante, que lidere pelo exemplo, que saiba
cobrar e ser cobrado”. Perceba o cenário que a especialista nos apresenta. Só é pos-
sível cobrar por resultados se você entrega resultado. Só é possível cobrar se você
sabe ser cobrado. Só faz sentido fornecer um feedback se você se permitir receber
feedback. É fundamental liderar pelo exemplo, isso é congruência!
Por fim, Gustavo Cerbasi destaca um elemento fundamental para ser um pro-
fissional congruente: “A formação acadêmica não deixará de ter valor. Porém,
o profissional precisa saber equilibrar cabeça e coração, precisa seguir seu cora-
ção, fazer o que gosta, porque quem gosta cresce mais e ganha mais dinheiro”. É
impossível ser congruente se você não for apaixonado pelo que faz. Afinal, como
ser exemplo de alguma coisa em que você não se envolve de coração?
Congruência é a capacidade de aliar intenção e ação, resultando em com-

portamentos que refletem os seus verdadeiros valores.
• Servir de exemplo;
• Realmente viver os seus valores;
• Paixão pelo que faz;
• Ter uma missão de vida bem definida;
• Equilibrar cabeça e coração;
• Ser autêntico;
130

• Viver a sustentabilidade.
Disposição e habilidade para dar e receber feedback:

maneira você pode oferecer um feedback honesto e construtivo que faça as pessoas
crescerem? Qual deve ser a minha atitude ao receber um feedback, para que isso
não gere constrangimentos?
Saber ouvir:
quer me dizer?
Carisma:
Como eu devo me comportar para apresentar-me uma pessoa mais agradável?
131

Disposição e habilidade para dar e receber feedback:
maneira você pode oferecer um feedback honesto e construtivo que faça as pessoas
crescerem? Qual deve ser a minha atitude ao receber um feedback, para que isso
não gere constrangimentos?
Saber ouvir:
quer me dizer?
3 – Inteligência de Mercado
A Inteligência Estratégica
Como imaginar obter sucesso no mundo dos negócios sem conhecer o mer-
cado em que atua? Como prosperar em qualquer área de atuação profissional sem
investigar o que está a sua volta? Como imaginar ser um líder de resultados que
132

não tenha a capacidade de construir estratégias vencedoras? Impossível imaginar!
Tão impossível que esta inteligência se fez presente neste estudo.
Raul Candeloro, diretor-fundador da Editora Quantum, responsável pela

publicação da Revista VendaMais, destaca um ponto fundamental desta inteligên-
cia: “As empresas precisam investir também em pensamento estratégico. O bra-
sileiro não consegue planejar um, dois anos para a frente, não é da nossa cultura
fazer isso. E esse reflexo nós vemos o tempo todo. Isso se reflete nas obras: a prefei-
tura faz uma rua; um, dois anos depois ela já está congestionada ou o asfalto está
esburacado. Um restaurante foi projetado para determinado número de lugares;
depois de algum tempo há fila em frente e ninguém consegue entrar porque ele
foi mal projetado. E não consegue crescer porque não existe espaço para o lado,
tudo é apertado, tudo é pequeno. Essa mentalidade do curto prazo precisa mudar”.
E enfatiza: “De modo geral, as empresas necessitam de investimentos na melhoria da
produtividade, na capacidade de usar o cérebro. Essa história de que brasileiro não gosta
de trabalhar é mentira. O brasileiro trabalha muito, mas às vezes não pensa o suficiente,
é preguiçoso para pensar”.
A capacidade de entregar resultados, presente na Inteligência Empreendedora,
depende inevitavelmente da Inteligência de Mercado. Resultado sem estratégia pode
custar mais caro ou tornar-se perecível. Resultados sustentáveis, que garantem a pere-
nidade do negócio são conquistados por uma estratégia bem elaborada, pensada por
profissionais que vivem o mercado, que pensam globalmente, que pensam fora da caixa.
A seguir, os comportamentos que evidenciam a Inteligência de Mercado:
3.1 – Visão do negócio
Ter uma ampla visão do negócio não é apenas importante, é determinante para
qualquer profissional, em qualquer área de atuação. Geralmente, percebemos nas orga-
nizações um fato interessante: os profissionais da área comercial, de marketing, aque-
les que precisam obrigatoriamente relacionar-se com o mercado, em sua grande
maioria, procuram estar atentos ao negócio, aos clientes, aos acontecimentos que
impactam o seu ramo de atuação – afinal, as suas estratégias dependem de tais
133

informações. No entanto, as áreas internas da companhia, como os departamen-
tos administrativo e financeiro, controladoria, produção etc., salvo raras exceções,
sequer sabem o que está acontecendo com o mercado, ocasionando as velhas desa-
venças entre área comercial e áreas internas da empresa.
O profissional do futuro, independentemente da sua função ou nível hierár-
quico, deverá antenar-se às questões relativas ao seu negócio: conhecer o público-
-alvo da sua empresa e o comportamento desse consumidor; compreender as especi-
ficidades do seu produto ou serviço, as particularidades do mercado e o market share
da empresa, os principais concorrentes; enfim, deve conhecer a fundo o negócio.
• Conhecimento do mercado;
• Pensamento alinhado com as inovações do mercado;
• Conhecimento do seu produto/serviço;
• Pensamento alinhado com as questões da sociedade;
• Visão sistêmica;
• Comunicação direta com o consumidor.
1. Não querer ser o astro:

Como você deve agir para que o seu ego não prejudique a sua imagem profis-
sional e reflita uma postura arrogante e individualista?
2. Manter-se em constante evolução:

O que você pode fazer para ampliar gradativamente o seu conhecimento,
independente da sua bagagem e experiência? De que maneira as pessoas que
conhecem menos do que você podem contribuir com o seu desenvolvimento?
134

3. Não achar que sabe demais:
O que você pode fazer para que o sentimento de “saber tudo” não prejudique
o seu desenvolvimento?
4. Dar crédito aos outros:

Quais atitudes você deve adotar para que o seu ego não o leve a acreditar que
conseguiu tudo sozinho e isso prejudique os seus relacionamentos pessoais e pro-
fissionais? Como você pode verdadeiramente dividir os créditos com quem lhe
ajudou?
3.2 – Conhecimento de mundo
“Pensar global e agir local.” Essa é a dica do escritor e palestrante Luciano Pires.
“Como é que você mantém a identidade local num negócio que é global? Ninguém
pensa assim, o brasileiro não tem a menor ideia do que está se passando lá fora.”
Essa afirmação nos remete à importância de estarmos ligados com o mundo,
de conhecermos o seu mercado, de termos uma ampla visão do seu negócio e,
principalmente, de termos a capacidade de traduzir conceitos amplos de mercado
em ações aplicáveis para o seu mundo.
A globalização, há muito tempo, deixou de ser utopia e tornou-se um fato

presente em nosso cotidiano pessoal e profissional. Como aceitar um profissio-
nal que não está ligado com as questões mundiais em relação ao seu negócio? O
mercado não aceita mais esse comportamento, afinal as barreiras foram excluídas
pelo acesso à informação. Basta você digitar o que quiser no Google que, em milé-
simos de segundos, uma avalanche de informações lhe será oferecida. A sua única
preocupação é separar o joio do trigo. Portanto, pensar global é uma questão de
135

atitude. Exatamente por isso que as organizações do futuro não permitirão profis-
sionais que não evoluírem nesta capacidade.
“É preciso estar preparado para jogar em qualquer time, em qualquer terreno.

Como conseguir isso? Buscando fontes de informação que não são as que usamos
hoje. Não posso crescer na minha carreira apenas lendo a revista Exame. Tenho
que buscar na internet coisas novas, ideias diferentes, as tendências que estão
acontecendo lá fora. As revistas locais estão velhas, atrasadas em relação ao que
está acontecendo no mundo. Preciso pensar lá na frente e para isso preciso de
novas informações”, conclui Luciano Pires.
E Nelson Blecher, diretor de redação da revista Época Negócios, completa: “A

principal capacidade do profissional do futuro será acompanhar o planeta, atentar-
-se ao que está acontecendo lá fora. As informações estão em todo o lugar e o pro-
fissional deve ter essa capacidade de buscar essas informações a todo o momento”.
• Buscar novas fontes de informação;

• Conectar-se com o mundo.
1. Fazer mais do que é solicitado:

O que você pode fazer para que o seu trabalho surpreenda as pessoas envolvi-
das (líderes, equipe, clientes, fornecedores etc)?
2. Mergulhar de cabeça nos projetos:

Como você pode se envolver completamente naquilo que faz? Quais atitudes
são necessárias para garantir a sua plena atuação profissional?
136

3.3 – Formação Multicultural
“Aprender, aprender e aprender!” Segundo José Luiz Tejon, essa consciência

é o que diferencia o profissional moderno. “É o ser humano que entende que a
vida é um exercício permanente de educação. O profissional que tem na cabeça a
vontade de aprender vai encontrar constantemente na realidade da sua profissão
competências novas que ele precisa se aprimorar.”
Leila Navarro completa: “Todo líder precisa ter consciência do que sabe e do
que não sabe. Essa consciência crítica não diminui sua capacidade de inspirar as
pessoas e de lhes dar condições para que revelem suas melhores facetas”.
É impressionante como este comportamento se faz presente em tudo o que fala-

mos até o momento. Aliás, qual é a sua finalidade ao ler este livro? Aprender, sim-
plesmente aprender. É esse desejo de evoluir constantemente que nos permite seguir
em frente e permitirá ao profissional do futuro acompanhar o mercado na veloci-
dade em que se apresentar. Robert Wong apresenta este conceito de uma maneira
curiosa: “A palavra aprender (a – prender) é uma palavra muito interessante, signi-
fica desprender, soltar, libertar, fazer voar, quando você aprende, se liberta...”.
Aprender é fundamental, mas Robert Wong alerta: “Eu creio muito que nós
sempre podemos melhorar, portanto tudo o que você possa aprender é válido,
mas de uma forma seletiva, não precisa aprender tudo”. Wong fala do turbilhão
de informações a que somos apresentados todos os dias, que, muitas vezes, nos
traz uma sensação de angústia. É impossível absorver tamanha motivação do mer-
cado pela evolução.
Carlos Hilsdorf orienta sobre esta questão: “O mercado exigirá que os profis-
sionais tenham desenvolvido a competência de aprender melhor e mais rápido
sem perder-se nas ondas da hiperinformação. É preciso que desenvolvam um
network de conhecimento altamente relevante”.
Ao ler sobre este comportamento, talvez você comece a se preocupar com o

conhecimento que precisa adquirir e como adquirir. Mas não é essa a intenção! É
137

fato que precisamos nos preparar ao máximo, mas gradativamente, ao passo em
que nos desenvolvemos também na prática.
Nelson Blecher esclarece esta questão: “A capacidade de aprender (aprender a

aprender) torna-se fundamental. O profissional do futuro precisa aprender com
a experiência, não apenas com o MBA. Ele deve ter o seu próprio aprendizado,
adquirir a maturidade de aprender com a vida”.
O aprendizado não está exclusivamente nos livros ou nas cadeiras de um MBA, e sim
na vida, no trabalho e na vivência, como bem explana Blecher. Atreva-se a viver experiên-
cias, a colocar o conhecimento em ação, a tirar lições verdadeiras ao longo da sua trajetória.
José Luiz Tejon aborda um ponto fundamental desta questão: “Não vamos imaginar
que você poderá ter um ser humano especialista em duzentas coisas. Não, ele terá que ser,
cada vez mais, um bom especialista em um ângulo da gestão e conhecer profundamente este
ângulo da gestão que ele domina. Mas ele precisa ser um profissional com uma competência
generalista para compreender o que o antecede, o que vem em cima e abaixo dele, após a
área dele, após o departamento dele, para que ele possa ser um profissional de sucesso”.
E Carlos Hisldorf completa: “O profissional do futuro não precisará ser generalista

(aquele que sabe cada vez menos sobre cada vez mais), nem especialista (aquele que
sabe cada vez mais sobre cada vez menos), mas um profissional capaz de perceber o
nexo causal entre as diferentes faces da realidade onde estão depositados os seus desa-
fios e, com base neste olhar multidisciplinar, possa planejar a atuação em equipe para
obter resultados máximos”.
Os especialistas concordam que o profissional precisa dominar uma área de

conhecimento, sem alienar-se para as demais. Novamente, é estar conectado, atento
e, principalmente, preparar-se para as diversas áreas do conhecimento e jamais sepa-
rar as exatas das humanas. E tão importante quanto o conhecimento técnico e com-
portamental é o investimento em cultura. Dois especialistas abordam esta questão:
O consultor Claudio de Moura Castro afirma: “Falando de pessoas com um
nível mais elevado de educação e escolaridade, é preciso destacar outra lacuna,
que é a cultura, a capacidade de entender a floresta, e não apenas as árvores. A capa-
138

cidade de saber qual é a pergunta crucial, em vez de saber responder à pergunta. Essas
são habilidades de ordem superior que vão aparecer, mais cedo ou mais tarde, na vida
da empresa. Não é só vender e pagar a duplicata”.
E Luciano Pires conclui: “... outra competência é a cultura, mas veja bem: não me
refiro à educação, mas cultura. Cultura significa saber o que está acontecendo pelo
mundo, saber o que está se passando pelo país, saber de suas raízes, das coisas que
movem suas escolhas. Cultura é a cola que segura um povo. Hoje em dia deixamos
isso para trás, não cuidamos mais da cultura”.
Formação Multicultural é a capacidade de aliar os mais diversos campos

do conhecimento que permitam uma atuação profissional brilhante.
• Buscar uma formação acadêmica de qualidade;

• Aprender a conviver com outras culturas;
• Tornar-se multiespecialista;
• Explorar a tecnologia;
• Investir nas competências técnicas;
• Aliar teoria e prática.
1. Investir no desenvolvimento das pessoas:

Quanto tempo você pode e deve investir para desenvolver a sua equipe? O que
você pode fazer para que as pessoas evoluam constantemente?
Fazer coaching:
Como você pode se preparar para ser um coach para a sua equipe? Como agir
para apoiar o crescimento dos profissionais a sua volta?
139

Extrair o melhor de cada um:
O que você pode fazer para conhecer verdadeiramente o potencial das pessoas?
Como ajudar as pessoas a empenharem o que tem de melhor?
Desafiar as pessoas:
Quais desafios podem estimular o seu time? O que fazer para criar um
ambiente de desafios constantes que promova o aprendizado e a inovação?
Dar sentido ao que as pessoas fazem:

Como você pode ajudar as pessoas a compreenderem a verdadeira importância
do trabalho que realizam?
Vincular as pessoas emocionalmente.

Como você pode participar as pessoas das decisões do dia a dia para que sin-
tam-se parte da organização?
4 – Inteligência Relacional
A Inteligência da Conquista
Há muitos anos a capacidade de relacionamento é intensamente apresentada

como uma competência fundamental para prosperar no mundo corporativo,
independentemente da sua área de atuação ou nível hierárquico. E, certamente,
140

continuará sendo citada nos próximos cem anos. Como imaginar um profissional
de sucesso que não se relacione com maestria?
Inteligência Relacional é a capacidade de construir bons relacionamentos.

Óbvio. No entanto, o conceito ligado a essa inteligência deve ser amplamente
observado. Construir bons relacionamentos, muito mais do que possuir habilida-
des que lhe permitam se relacionar bem, é ser um indivíduo relacionável, que
congregue competências, que a torne merecedor de aglutinar pessoas em torno de
si. Se partirmos deste princípio, vemos que um ponto fundamental para adquirir
esta inteligência é compreender quais são os conhecimentos, atitudes e habilida-
des que me tornam uma pessoa apta a construir relacionamentos.
Se lembrarmos dos tópicos anteriores, quando falávamos das novas relações de tra-
balho e da nova geração de profissionais que vem assumindo um papel importante nas
organizações, vemos que essa inteligência torna-se primordial por um simples motivo.
Essa nova geração vai buscar lugares agradáveis e saudáveis para ficar e construir as
suas carreiras. Portanto, o líder do futuro tem um papel fundamental na construção
de ambientes saudáveis, nos quais as pessoas sintam-se bem para que queiram produ-
zir cada vez mais. Ambientes saudáveis são propícios a construção de relacionamentos
saudáveis. E quando você tem um ambiente em que as pessoas queiram estar, prova-
velmente é lá que elas se sentirão motivadas a permanecer e prosperar.
Da mesma forma, os profissionais precisam ser pessoas relacionáveis. Um

ambiente saudável é composto por pessoas saudáveis, não existe mágica. É impos-
sível para qualquer pessoa sentir-se bem em um ambiente, se ela não contribuir de
uma maneira efetiva. Portanto, os líderes terão um papel fundamental nesta cons-
trução e os profissionais devem aliar-se a este propósito, para que esse ambiente
seja verdadeiramente instalado.
Alessandra Assad destaca bem esta questão: “Não adianta você ser excelente
naquilo que você faz, ser o melhor do mundo, se você não souber trabalhar em
equipe, se você não tiver inteligência emocional. Sem as competências compor-
tamentais você está fora do mercado, ninguém vai querer trabalhar com você,
ninguém vai suportar trabalhar com você”.
141

Em síntese, Inteligência Relacional é a capacidade de promover ao seu ambiente
uma atitude saudável, uma atitude de comunhão, em que as pessoas cooperam inter-
namente, para concorrerem com uma força incrível externamente.
O empresário Paulo Afonso alerta: “O profissional tem que ser excelente na sua
área, mas ele precisa ter uma aptidão na relação humana. O profissional precisa enten-
der que ele trabalha com as pessoas. Quem conseguir se aprimorar tecnicamente e
ao mesmo tempo aprimorar o seu relacionamento humano, estará mais preparado
e terá resultados melhores do que aquele que achar que tem de ficar só no mundo
técnico, ou ficar somente na relação humana e esquecer que tem que operar as duas
coisas. Esse é um aspecto muito importante que o mercado está demandando”.
Esta afirmação clarifica a importância de aliar as competências técnicas às

competências humanas. Afinal, para que existem as competências técnicas? Para
atender a um ser humano, portanto é impossível dissociar.
A Inteligência Relacional manifesta-se no saber lidar com os diferentes perfis

de pessoas em cenários diferenciados, seja compreendendo melhor o seu cliente, o
seu colega de trabalho, o seu líder. Enfim, são aptidões que possibilitam construir
relacionamentos saudáveis. Mas, também, destina-se a aprender a relacionar-se
em equipe, aglutinar ideias em prol de um objetivo maior, como bem definido
pela especialista em comunicação empresarial Lena Miessva: “A própria neces-
sidade da comunicação interpessoal vai fazer com que o profissional tenha que
saber trabalhar em equipe, com pessoas diferentes, com personalidades diferentes
e respeitar as opiniões em prol desses objetivos”.
Nelson Blecher explicita outra necessidade fundamental desta inteligência: “Na

medida em que [sic] a hierarquia formal vai sendo quebrada, a competência do network
é cada vez mais exigida. A grande dificuldade dos profissionais é ter essa sensibilidade
política na empresa e isso tem muito a ver com o consciente social”. E Leandro Daher,
diretor de empreendimentos, complementa: “O relacionamento envolve a sua capa-
cidade de persuasão, flexibilidade nas decisões, ou seja, uma postura convencedora e,
ao mesmo tempo, tranquila e simpática com todas as pessoas envolvidas no processo”.
142

E, neste contexto, podemos perceber a abrangência dessa inteligência, que se
faz presente em tudo o que falamos até o momento.
Por fim, Homero Reis, especialista em coaching ontológico, não deixa dúvi-
das ao declarar: “As duas únicas competências que fazem a diferença hoje é [sic]
a capacidade conversacional e capacidade relacional. O que está se buscando
nos executivos? A capacidade de conversação e de relacionamento, o resto você
agrega. Repare, o que você faz 24 horas por dia? Você conversa! É da qualidade da
sua conversa que as coisas acontecem, então eu diria claramente que a capacidade
de conversação é a ferramenta na qual eu aposto como uma das competências
exigidas pelas organizações do futuro”.
A seguir, os comportamentos que evidenciam a Inteligência Relacional:
4.1 – Maturidade Emocional
Arline Davis, especialista em coaching e PNL, quando questionada sobre inteligên-

cia emocional, respondeu: “Existe um conjunto que está presente no ser humano. Você tem
que pensar, você tem que sentir, você tem que agir. Dentro da empresa você consegue resulta-
dos através da ação e a ação decorre do pensamento. Então, quando alguém tem um propósito
e sabe o que fazer, sempre age para chegar a tal fim. Mas, no meio desse pensar e agir para
chegar a uma meta definida, as emoções são as reações que as pessoas têm das circunstâncias ao
seu redor, e muitas vezes a pessoa reage positivamente. Isso significa que algo no mundo cor-
responde aos seus quereres, combina com seus valores e com seus critérios. Aí vem algo como
satisfação, felicidade, gratidão. Quando acontece no mundo uma coisa que a pessoa não quer,
que descombina com seu mundo interno, ela reage com emoções que chamamos de negativa”.
Compreendemos então com esta brilhante explanação da especialista que as nossas
emoções são disparadas pelo nosso pensamento. Quando os acontecimentos conflitam
com os nossos valores e crenças, externamos comportamentos negativos. Quando agi-
mos de acordo com os nossos valores e crenças, ou seja, de maneira congruente, apresen-
tamos comportamentos positivos. Portanto, inteligência emocional é a capacidade de
compreender os disparadores dos nossos comportamentos e coordená-los de tal forma
que não interfiram negativamente em nossos resultados. Chegamos então ao elemento
fundamental do que chamamos de maturidade emocional: o autoconhecimento.
143

Destaco aqui dois dos cinco degraus que a especialista Suzy Fleury apresenta
para o que ela chama de alfabetização emocional: “O primeiro degrau é a auto-
consciência. É você conhecer as suas emoções, saber reconhecer as emoções dos
outros para chegar a um novo nível, que é o nível de autorregulação, aprender a
regular esses estados emocionais. Podemos perder uma Copa do Mundo por falta
de controle emocional? Podemos e perdemos. Essa é a conta que se paga por um
momento de descontrole emocional, que não está presente somente nos campos
de futebol, mas também nas reuniões de gerência, nos momentos de negociação”.
Leila Navarro acrescenta: “Hoje, o mercado exige pessoas com três virtudes que
não serão obtidas na escola: autoconhecimento, autoconfiança e autoestima. O auto-
conhecimento permite ao indivíduo saber o que é, quais são seus limites e o que
deseja para sua vida. Quem não sabe o que quer não tem como ser feliz no que faz.
A autoconfiança permite ao indivíduo acreditar que pode conseguir o que deseja.
Se a pessoa não acredita em si mesma, estabelece-se uma falha na comunicação com
seus interlocutores, pois ela perde a credibilidade. Quem não confia em si próprio
reduz-se à categoria dos fantoches. Seu futuro dependerá sempre da ação de um ser
pensante externo. A autoestima faz com que o indivíduo julgue-se merecedor das coi-
sas que deseja. Ele merece porque gosta de si próprio, respeita-se, ama-se. As pessoas
somente amam as pessoas que nutrem esse sentimento por si próprias, antes de tudo”.
Chegamos então a um momento crucial das competências do profissional do

futuro, que pode contribuir ou aniquilar com as suas possibilidades de ascensão
profissional. Quando você não tem maturidade para lidar com as suas emoções,
o primeiro impacto desse desequilíbrio é desencadeado nas relações pessoais e
profissionais. E os resultados disso, você pode imaginar.
Maturidade emocional é a capacidade de reconhecer e lidar com as nos-
sas emoções, buscando o equilíbrio que permita adotar comportamentos
saudáveis.
• Capacidade de cobrar e ser cobrado;

• Resiliência;
• Automotivação;
144

• Autoconhecimento;
• Paciência e Tolerância;
• Autoconfiança;
• Autoestima;
• Saber lidar com conflitos;
• Equilíbrio;
• Aprender a lidar com o medo e agressividade.
1. Conhecimento do mercado:
Onde você pode buscar informações sobre o mercado em que atua? Como
você pode utilizar essas informações para potencializar os resultados?
2. Pensamento alinhado com as inovações do mercado:

Onde você pode buscar informações diferentes sobre o mercado em que atua?
Como você pode se atualizar sobre as últimas tendências de mercado?
3. Conhecimento do produto/serviço:
Onde você pode buscar informações estratégicas sobre o produto/ serviço que
a sua empresa oferece?
4. Pensamento alinhado com as questões da sociedade:

Onde você pode buscar informações sobre o seu público-alvo? Como você
pode estar sempre antenado com as novas tendências do consumidor?
145

5. Visão sistêmica:
Como eu posso conhecer todas as áreas do negócio em que atuo para que
compreender o verdadeiro impacto das minhas ações?
6. Comunicação direta com o consumidor:

Como eu posso ampliar o contato que eu tenho com os meus clientes no
intuito de conhecê-lo melhor e afinar a relação?
4.2 – Agregar as melhores cabeças
Esse comportamento me remete a um grande aprendizado da minha infân-

cia. Repetidamente, Dona Clara, minha mãe, me dizia: “Filho, se envolva com
pessoas melhores do que você!”. Essa frase insistia em nortear as minhas ami-
zades, os meus relacionamentos pessoais e, consequentemente, profissionais. E
confesso que esse ensinamento foi fundamental para a construção da minha
carreira, pois permitiu que eu me aliasse a pessoas que me ensinaram muito e me
fizeram crescer e amadurecer.
Esse é o grande segredo. O profissional que tiver a capacidade de aliar-se com

pessoas geniais terá a possibilidade de modelar comportamentos de sucesso e
adquirir conhecimentos que poderá aplicar em momentos importantes da sua
vida e carreira. Veja a importância disso. À medida que você agregar pessoas bri-
lhantes ao seu convívio, naturalmente se esforçará para manter-se no mesmo
nível ou superá-las. É um processo natural do ser humano. Ao passo que se você
somente conviver com pessoas que lhe mantenham na zona de conforto, onde
estará o motivo para ir além? E digo isso em todos os níveis de uma organização.
Um líder deve ter a meta de liderar pessoas melhores do que ele, somente dessa
forma o processo de evolução estará presente de maneira intensa e natural.
146

Carlos Hilsdorf explana claramente esta questão: “É preciso desenvolver a com-
petência de liderar pessoas acima da média. Esta competência trata do maior desafio
a que empresas e líderes estão submetidos: criar o novo em um ambiente complexo
que exige decisões igualmente complexas. Estas decisões demandam por líderes com
grande expertise em comunicação, pois envolvem essencialmente pessoas, uma vez
que o capital intelectual é a base da sustentabilidade do novo mundo dos negócios”.
O profissional do futuro será avaliado pelos resultados que tiver a capacidade de

entregar, conforme vimos nos estudos anteriores. Portanto, o líder que merecer ter ao
seu lado pessoas brilhantes, chegará aos resultados de uma maneira sustentável, sem
prejudicar a sua qualidade de vida, pois delegará com mais tranquilidade e segurança.
É preciso compreender que não é fácil sustentar-se em um ambiente de pes-
soas brilhantes por dois motivos: O primeiro tem a ver com as suas competências
técnicas, pois pessoas brilhantes somente ficarão ao lado de pessoas brilhantes e
somente aceitarão ser lideradas por pessoas brilhantes. O segundo motivo tem
a ver com as suas competências humanas, mais precisamente com a sua matu-
ridade emocional, pois lidar com pessoas geniais requer abdicar, por diversas
vezes, do seu ego, da sua vaidade, do seu próprio reconhecimento em prol do
reconhecimento do outro.
Robert Wong evidencia esta questão: “O líder precisa ter ego e carisma, mas
entenda: o bom ego não é o ego voltado para si, mas é o ego de você acordar de
manhã, pular da cama e fazer o seu melhor. E tem que ter carisma, eu conheço pes-
soas com muita capacidade, mas que não possuem carisma, porque carisma vem
de uma palavra grega que quer dizer magnetismo, atração, e isso ajuda muito”.
O profissional do futuro deve ter em mente que ele precisa entregar resultados
e para isso tem que fazer o seu melhor. E esse melhor muitas vezes é possibilitar
ao outro o reconhecimento total pelo seu esforço e genialidade. O líder do futuro
será reconhecido ao passo que possibilitar às pessoas as condições necessárias para
projetarem todo o seu potencial.
Por fim, o empresário Pedro Bittar completa: “O líder do futuro precisa ter
pessoas melhores do que ele e saber liderá-las se quiser obter grandes resultados”.
147

Agregar as melhores cabeças é a capacidade de merecer conviver com pes-
soas brilhantes, buscando um processo de evolução constante e natural.
• Saber liderar pessoas melhores do que você;

• Sensibilidade política;
• Orgulhar-se com os resultados do outro;
• Dispor de tempo para interagir com as pessoas;
• Reconhecer no outro uma grande possibilidade de aprendizado;
• Não permitir que o ego e a vaidade lhe impeçam de reconhecer o outro.
Buscar novas fontes de informação:

Onde você pode buscar informações diferenciadas sobre o seu negócio? Quais
leituras podem lhe trazer novas informações?
Conectar-se com o mundo:

Como você pode obter informações de outros países sobre o seu negócio? O
que você pode fazer para relacionar-se com novas pessoas?
Aprender novos idiomas:

Quais idiomas podem ser estratégicos para o desenvolvimento do sue negócio?
4.3 – Entender e gostar de gente
É importante atentar-se ao título deste tópico – Entender “e” gostar de gente.

É impossível separar os dois verbos. Como eu posso entender verdadeiramente
148

algo de que eu não gosto? No entanto, quando eu gosto, a curiosidade é um com-
portamento incontrolável.
E outra pergunta que se faz necessária: Como imaginar ser próspero nos rela-
cionamentos, sem gostar e entender do único elemento que realmente importa
neste processo – o ser humano? Impossível!
Talvez você não tenha facilidade para lidar com as pessoas, por não gostar
ou não compreender o comportamento humano, e possivelmente nem queira
aprofundar-se nesta questão. Mas eu lhe garanto, independentemente da sua pro-
fissão, tudo resume-se ao ser humano e você precisará conhecê-lo, de fato, para
prosperar em qualquer cenário do mundo corporativo.
Sulivan França, presidente da Sociedade Latino-Americana de Coaching, des-

taca: “Um líder precisa ter informação comportamental. Ele precisa entender de
gente, e não precisa ser um psicólogo. Existe uma série de ferramentas que ele
pode utilizar para ter essa base de entendimento comportamental. Coaching e
PNL são exemplos. São cursos mais rápidos que vão dar uma série de ferramentas
para ele entender mais de gente. Já se foi o tempo em que você procurava um líder
só com competências técnicas, ele precisa ter competências comportamentais e o
mais importante é entender de gente”.
Revendo tudo o que falamos até o momento sobre a Inteligência Relacional, o

ponto central da discussão é o ser humano. Você não se relaciona com máquinas.
Máquinas são comandadas e ponto final. Você não se relaciona com a estrutura
da sua empresa. Você usufrui desta estrutura e fim. No relacionamento, você não
pode simplesmente comandar pessoas, e muito menos usufruir delas e seguir em
frente. Houve um dia em que isso até foi possível, mas nos dias de hoje não é mais
e no futuro será menos ainda. É preciso liderar, cativar as pessoas para que elas
se motivem a produzir resultados. Para isso, é preciso compreender os elementos
que as fazem seguir em frente e também o que as impedem de manter o foco. Isso
é conhecer de gente!
O grande desafio do mundo corporativo do futuro será manter as pessoas
focadas e comprometidas com os propósitos organizacionais. Somente seremos
vencedores neste desafio se compreendermos como engajar as pessoas a colocarem
149

todo o seu potencial em jogo. E não existe outra forma de fazer isso, a não ser
conhecendo os anseios e segredos do comportamento humano.
Entender e gostar de gente é a capacidade de conhecer os segredos do
comportamento humano para obter melhores resultados na liderança, no
trabalho em equipe ou no relacionamento com os seus clientes.
• Interessar-se pelos segredos do comportamento humano;

• Envolver-se com pessoas em diferentes cenários corporativos;
• Valorizar a importância das relações humanas em todos os ambientes de negócios;
• Adquirir destreza para lidar com as pessoas nas mais variadas situações e contextos.
Buscar uma formação acadêmica de qualidade:

Como você pode aproveitar ao máximo a sua formação acadêmica? O que você
pode fazer para que a sua formação lhe proporcione o melhor aprendizado possível?
Aprender a conviver com outras culturas:

O que você pode fazer para ter acesso a outras culturas? Como você pode
aprender mais sobre as diferentes culturas do mundo?
Tornar-se multiespecialista:
Quais áreas podem complementar a sua formação para que você amplie o seu
leque de possibilidades de atuação no mundo corporativo?
150

Explorar a tecnologia:
Com quais tecnologias você precisa se familiarizar? Como você pode buscar
informações sobre as novas tecnologias que podem contribuir com a sua
profissão?
Investir nas competências técnicas:

Quais fundamentos são indispensáveis para a sua profissão? Quais ferramen-
tas, conhecimentos, recursos devem ser aplicados com maestria?
Aliar teoria e prática:

O que você pode fazer para colocar rapidamente em prática os conhecimentos
adquiridos?
4.4 – Comunicação assertiva
Embora tenha sido o último comportamento citado nesse estudo, isso não
minimiza a sua importância no conjunto de competências que apresentamos. A
comunicação se faz presente a todo o momento, principalmente no externar dos
nossos comportamentos.
Luciano Pires é categórico quando questionado sobre as competências do pro-
fissional do futuro: “Primeiro é ser competente na comunicação interpessoal, em
equipe. Se você não tiver uma boa comunicação, você pode até ser um gênio, mas
ficará recluso. As pessoas pensam que, se sabem falar, sabem se comunicar, mas
é mais do que isso. Capacidade de escrever um texto, entender o que está lendo,
saber ouvir, refletir, tudo isso tem a ver com a comunicação”.
151

Apresentado por este ângulo, a comunicação toma um corpo importante, pois
mostra-se um fator que vai além da construção de relacionamentos, abrangendo
inclusive a capacidade de apresentação do profissional. Não adianta ser brilhante,
é preciso traduzir este brilhantismo em ações que tenham valor para as pessoas.
Lena Miessva acrescenta: “Eu bato muito na tecla da comunicação, porque

se um líder não se comunicar bem –, e isso significa não só falar bem, mas saber
perfeitamente o que a equipe está dizendo e passar para cima –, ele não se desen-
volve e sua corporação perde. Então, a comunicação é uma competência ligada às
áreas de relacionamento, que cada vez mais vai ser demandada no profissional”.
Perceba que a comunicação é necessária na construção de uma imagem pro-

fissional forte e respeitada; no desenvolvimento de relacionamentos saudáveis e
produtivos e também na conquista dos objetivos da empresa. Um profissional que
tem a capacidade de comunicação como um ponto forte, consegue usar o poder
da linguagem para potencializar o seu time em busca dos resultados organiza-
cionais. Seja na disseminação da cultura da empresa, no alinhamento das expec-
tativas em todos os níveis e, principalmente, na capacidade de dar feedback que
promova a mudança comportamental de seus colaboradores e pares de trabalho.
Arthur Diniz alerta sobre esta questão: “O líder tem que aprender a motivar,
desafiar, treinar e desenvolver as pessoas de uma forma distinta e a competên-
cia mais importante nesse caso é a capacidade de dar feedback. Quase todas as
empresas que eu entro para trabalhar não possuem a presença do feedback. Existe
primeiro a questão cultural, é preciso quebrar essa barreira, pois aprender a forma
de aplicá-lo é muito fácil, o difícil é convencer o líder que isso é sua obrigação. No
Brasil, o feedback é visto como algo muito negativo.”
Como enfatizado pelo especialista, aprender a dar um bom feedback é uma

questão de técnica, assim como aprender a comunicar-se para diversas necessida-
des do seu cotidiano. No entanto, aprender a técnica é o primeiro passo; o segundo
passo e, fundamental nesse processo de desenvolvimento da comunicação, é a prá-
tica. É impossível aprender a comunicar-se bem recluso em quarto fechado. Fala-
mos sobre isso na Inteligência Potencial: Você cresce à medida que se desafia.
152

Comunicação assertiva é a capacidade de utilizar o processo de comu-
nicação (ler, escrever, ouvir e falar) para resolver situações do cotidiano de
maneira construtiva e madura.
• Disposição e habilidade para dar e receber feedback;

• Capacidade de persuasão;
• Saber ouvir;
• Colocar-se no lugar do outro;
• Carisma;
• Investir em network;
• Bom humor;
• Participar de grupos e associações.
Buscar uma formação acadêmica de qualidade:

Como você pode aproveitar ao máximo a sua formação acadêmica? O que você
pode fazer para que a sua formação lhe proporcione o melhor aprendizado possível?
Aprender a conviver com outras culturas:

O que você pode fazer para ter acesso a outras culturas? Como você pode
aprender mais sobre as diferentes culturas do mundo?
Tornar-se multiespecialista:
Quais áreas podem complementar a sua formação para que você amplie o seu
leque de possibilidades de atuação no mundo corporativo?
153

Explorar a tecnologia:
Com quais tecnologias você precisa se familiarizar? Como você pode buscar
informações sobre as novas tecnologias que podem contribuir com o a sua
profissão?

tas, conhecimento, recursos devem ser aplicados com maestria?

adquiridos?

tas, conhecimento, recursos devem ser aplicados com maestria?

adquiridos?
154

CAPÍTULO XIII
TRÊS PASSOS PARA SUA REINVENÇÃO: DE OFFICE-BOY A EMPRESÁRIO
Acredito que construir uma carreira exitosa é simples. Não disse que é fácil,
mas é simples.
Aos 15 anos, comecei a minha carreira profissional como office-boy, numa
empresa na zona sul de São Paulo. Aos 16, enfrentei a minha primeira sala de aula
como professor de informática e, cinco anos depois, o meu primeiro auditório
lotado na minha estreia como palestrante.
Com 23 anos, ocupei pela primeira vez um cargo como executivo com atua-
ção nacional. Logo mais, aos 26, inaugurava a minha primeira empresa e, aos 29,
lançava o meu primeiro livro.
No ano passado, com 31, completei mais de trezentas apresentações em vinte
e cinco estados, comemorei milhares de livros vendidos e iniciei a sociedade em
uma nova empresa.
Orgulho-me de minha caminhada até aqui. E quando me perguntam como
consegui construir uma carreira num curto espaço de tempo, eu atribuo isso a
momentos que me fizeram dar três passos cruciais na minha vida:
1) Quando eu assumi a responsabilidade – Na época em que traba-

lhava como office-boy, cheguei ao escritório reclamando da vida e do quanto eu
tinha pena de mim por trabalhar tanto e não ser valorizado. Foi então que uma
colega de trabalho me disse: "Alexandre, você quer deixar de ser office-boy e ser
valorizado na empresa?". Respondi sem pestanejar: "Claro!". Foi nesse momento
que ela disse a frase que mudou a minha trajetória para sempre: "Seja o melhor
office-boy da empresa! Somente assim vão te enxergar!". Essa frase da Renata fez
por mim, aos 15 anos, o que eu me esforço para fazer pelas pessoas hoje: ajudá-las
a assumir a responsabilidade pelas suas vidas e carreiras. Ninguém é responsável
pelo seu sucesso? Ninguém é responsável pelo seu fracasso? Reclamar e lamentar
por não ser valorizado não vão lhe ajudar. Assumir a responsabilidade e fazer o seu
melhor, isso, sim, o levará a algum lugar!
155

2) Quando eu tive a coragem de encarar a zona de incompetência –
Havia perdido o emprego e me deparei com uma vaga de office-boy em uma rede
de cursos de informática. Ao ser entrevistado, a proprietária da escola me disse:
“Alexandre, eu acho que você tem um bom perfil para ser o meu professor... O
que você acha?”. Eu sabia que não tinha competências suficientes para ser profes-
sor e naquele momento eu estava diante da minha zona de incompetência. Nessa
hora, só temos duas opções: encarar ou desistir. Eu decidi encarar! Preparei-me
e assumi a responsabilidade. Em pouco tempo eu era coordenador dessa rede. A
partir daí, sempre busquei novas zonas de incompetências, pois aprendi desde
cedo que são os desafios que nos fazem ir além!
3) Quando eu projetei o meu futuro – Lembro-me como se fosse hoje.

Em uma conversa cotidiana com a diretora da escola que eu coordenava, ela me
perguntou: “Qual é o seu sonho profissional?”. Eu não me recordo bem o porquê,
mas respondi prontamente: “Quero ser um palestrante!”. Parece loucura, mas a
partir daquele momento a minha carreira decolou. Não foi obra do acaso, mas
eu foquei a minha energia nesse objetivo. Tudo ficou mais claro a partir daquele
momento. Eu sabia o porquê valia a pena me atualizar, fazer cursos, melhorar a
minha atuação como professor. Naquele momento, tudo fazia sentido. Dedicar-
-me mais na minha profissão fazia sentido, ler dezenas de livros fazia sentido, ir
a palestras, assistir a vídeos, investir no meu desenvolvimento, tudo isso fazia
sentido. Foi então que a vida me presenteou com algo que eu defendo com todas
as minhas forças: ter um propósito claro! Viver por algo que valha a pena.
Não interprete esses três passos como um manual para o sucesso, definitiva-
mente, não é. Foram comportamentos que funcionaram para mim. Quanto mais
eu evoluía nesses passos, mais a minha reputação se fortalecia e a minha carreira
acontecia.
Espero que você se inspire e siga em frente depois de ler este relato de um
office-boy que se tornou professor, palestrante, empresário, escritor e que continua
apertando os passos.

CONCLUSÃO
Concluir este livro me emociona e me completa. Consigo definir este momento

com uma única frase: sentimento de dever cumprido.
A você, meu leitor, um único conselho: não acredite em tudo, não duvide de
tudo e tenha uma única certeza: O mundo corporativo do futuro vai mudar e
você precisará mudar se quiser prosperar e alcançar a tão sonhada realização
pessoal e profissional. Se o que apresentei a você puder lhe ajudar nesta jornada,
terei realizado a minha missão.
Se quiser compartilhar comigo as suas conquistas, terei um enorme prazer em

receber as suas notícias: alexandre@institutoica.com.br
Que Deus abençoe a sua jornada!
Alexandre Prates
157

REFERÊNCIAS
Personal & Professional Coaching

Sociedade Brasileira de Coaching
Leader & Executive Coaching

Behavioral Coaching Institute
90-Day Turn System

(Sistema de transformação em 90 dias)
Hendre Coetzee
W. Timothy Gallwey
O Jogo Interior do Tênis
Editora Texto Novo
Marting E. P. Seligman
Felicidade Autêntica
Editora Ponto de Leitura
Maria Esmeralda Ballestero-Alvarez

Exercitando as Múltiplas Inteligências
Editora PAPIRUS

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Coordenação Editorial Letícia Teófilo

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico da

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

A reinvenção do profissional : tendências comportamentais

Índices para catálogo sistemático:

A Reinvenção do Profissional_FINAL_reedição.indd 4 04/09/2013 18:03:38

A Reinvenção do Profissional_FINAL_reedição.indd 5 04/09/2013 18:03:38

A Reinvenção do Profissional_FINAL_reedição.indd 7 04/09/2013 18:03:38

Mais do que um agradecimento, o meu sincero reconhecimento da enorme

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Prefácio – Por Fernando Dolabela................................................................. 13

Introdução – A Reinvenção do Profissional................................................. 23

Capítulo I – Por que comportamento?......................................................... 29

Capítulo II – Coaching aplicado para o profissional dos novos tempos...... 34

Capítulo III – Foco – O propósito que faz valer a pena.............................. 39

Capítulo IV – Recursos – Construindo as competências necessárias...... 45

Capítulo VI – Lidando com as emoções........................................................ 65

Capítulo VII – Novos comportamentos – Uma questão de decisão........ 69

Capítulo VIII – Passado é aprendizado......................................................... 73

Capítulo IX – Definindo a sua proposta de valor........................................ 75

Capítulo X – Flexibilidade – O comportamento fundamental................. 79

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Capítulo XII – Estudo nacional – O mundo corporativo do futuro.......... 87

Capítulo XIII – Três passos para sua reinvenção ......................................155

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Pela ousadia de perscrutar o futuro, os depoimentos constantes neste livro

A reinvenção de fora para dentro

Mas a contribuição deste livro vai um pouco além do lugar-comum da aposta

Em muitas atividades as coisas não funcionam assim. Os profissionais definem

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A lógica da atividade empresarial

A moderna empresa de hoje tem os mesmos fundamentos da empresa do

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Na industrialização a segmentação dos processos fez surgir nas empresas (e,

Quando a comparação ensina

Luzes adicionais sobre o tema podem advir da comparação entre modelos

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Quem tentar elaborar a descrição do cargo de “empreendedor” estará se arris-

O empreendedor sobreviveu muito bem ao longo dos séculos sem necessitar

Problemas congênitos na relação de emprego

Teóricos e práticos, mais esses do que aqueles, construíram e aprimoraram,

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Além do mais, o taylorismo, que gera eficácia em todos os fatores de produ-

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A aposentadoria precoce faz parte desse contexto. O descarte prematuro do

O desequilíbrio de poder na empresa tem o seu mantra diuturnamente difun-

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Reinvenção do empregado ou da empresa?

Não se reinventa o profissional sem que se altere o etos da empresa. A orga-

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Passado e futuro, o que é mais importante no profissional corporativo?

O passado é importante, mas o futuro é decisivo e contém o que realmente

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Em 07 de abril de 2010, um grupo de jovens empresários, representando dez

E foi este modelo de comportamento que ajudou a construir a minha carreira

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E você, como tem se preparado para o futuro? Independentemente de quem

Se reinventar como profissional é amadurecer para a reinvenção das relações de tra-