SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL SENAC PROGRAMA DE EDUCAO PROFISSIONAL PEP CURSO TCNICO DE GESTO EMPRESARIAL DISCIPLINA: SISTEMAS

AS DE PRODUO Contedo Programtico: 1 - Aspectos Introdutrios e Reviso Terica 2 - Gerenciamento da Qualidade 3 - Tecnologias de Produo 4 - Administrao da Produo e Estoques 5 - Manuteno Produtiva Total (TPM) 6 - Medidas de Desempenho em Ambiente Automatizado 7 - Os 5S 8 - Ergonomia

1 Aspectos Introdutrios e Reviso Terica 1.1 O Processo de Mudanas Como visto, a dcada de 80 viu iniciar uma nova revoluo, com conseqncias similares s da Revoluo Industrial, pelo menos no aspecto da mudana de comportamento, fazendo com que as empresas se modificassem para se adaptar a esses novos tempos e para se manterem em boas condies de funcionamento. Foi a chamada Revoluo Tecnolgica. Esse processo de mudana acarretou o surgimento de novos desafios administrao das empresas e, consequentemente, novos modelos e idias administrativas se revelaram na busca da superao de desafios, principalmente nas ltimas trs dcadas. 1.2 A Terceirizao dos Servios A preocupao com a reduo de custos passou a ser um tema de grande importncia para a gerncia das empresas j na passagem das dcadas de 60 e 70. O caminho tomado por muitas delas foi o de centralizar suas operaes nas atividades para as quais tinham sido criadas e somente nelas despender seus esforos. O que se observa que as empresas, de um modo geral, comearam a abandonar a idia da verticalizao. A proposta bsica era: a empresa deve se concentrar naquilo que sabe fazer melhor (a atividade que lhe deu origem) delegando as outras tarefas a empresas cuja atividade principal fosse a realizao das tarefas. Essas empresas, pelo menos teoricamente, teriam condies de realizar tais atividades de forma mais eficiente, e por essa razo eram contratadas. Essa a idia da Terceirizao. Terceirizando setores ou departamentos importantes, como, por exemplo, Contabilidade, Pessoal (RH), Marketing, Limpeza e Conservao, Segurana, as empresas enxugavam sua estrutura organizacional, reduziam custos de manuteno de patrimnio (prdios, veculos, mquinas) e diminuam sensivelmente o nmero de empregados. A combinao desses fatores resultava em acentuada reduo de custos. Por outro lado, aquelas pessoas que trabalhavam nesses setores de apoio continuavam prestando servios empresa, s que agora no mais na qualidade de empregados. 1.3 A nfase na Qualidade na Administrao

Fabricar um produto ou prestar um servio de qualidade sempre foi uma das principais metas das empresas em todos os lugares e em todos os tempos. Elas sempre quiseram fazer aquilo a que se propunham, da melhor maneira possvel, ou seja, fazer bem feito o seu trabalho, cumprir sua misso. No entanto, nunca se falou ou se pensou tanto sobre a necessidade de se obter qualidade nos produtos ou servios prestados como nas dcadas de 80 e 90, o que, de certa forma, foi conseqncia de dois fatos fundamentais: os clientes se tornaram mais exigentes e, por conta disso, as empresas ficaram mais exigentes. A questo da qualidade dos produtos ou servios prestados passou a representar um ganho competitivo de mercado e vantagem da empresa sobre a concorrncia. No incio, antes mesmo da revoluo industrial, quando as atividades eram realizadas de forma artesanal, o produtor ou prestador de servio inspecionava a consecuo das diversas partes da elaborao do produto, para verificar se ele atendia aos requisitos considerados ideais para que fosse reconhecido como um bom produto. Tal preocupao continuou at o incio do sculo XX, em plena ebulio do movimento da administrao cientfica, quando, inclusive, passou-se a enfatizar a importncia dos inspetores no controle do trabalho dos funcionrios. A inspeo, na verdade, no gerava qualidade nos produtos, apenas identificava aqueles defeituosos. Em seguida, as grandes empresas industriais aprimoraram a idia de inspeo atravs de procedimentos baseados em dados estatsticos, utilizando tcnicas de amostragem, realizadas da seguinte forma: aleatoriamente retiravam-se alguns produtos de vrios lotes ou pores e verificava-se sua qualidade, analisando condies que ratificassem essa qualidade. Tais condies variavam de acordo com o tipo de produto, mas, de um modo geral, poderiam ser: durabilidade, consistncia, maneabilidade, eficincia. Esse controle estatstico passou a ter maior ascenso durante a II Guerra Mundial, quando era necessrio produzir materiais blicos em larga escala e com alta preciso. Muitas empresas chegaram a criar, nessa poca, departamentos especficos de controle de qualidade com as seguintes incumbncias:
Definir padres de custo e desempenho do produto; Comparar o desempenho obtido com os padres previamente estabelecidos; Tomar todas as providncias necessrias para a correo dos eventuais desvios; Aprimorar os critrios para estabelecimento dos padres de custo e desempenho.

Os estudos de tempos e movimentos, elaborados por alguns estudiosos e propostos por Taylor em seu livro Princpios de Administrao Cientfica, eram a base conceitual para a formao de padres de custo. Os dados para a comparao dos resultados alcanados com os padres preestabelecidos eram fornecidos pela contabilidade, que disponibilizava essas informaes para a gerncia, de modo que ela pudesse tomar decises acertadas. Na passagem dos anos 70 para os 80, uma srie de mudanas no contexto mundial resultou numa completa transformao da idia de qualidade. A nfase deixa de ser no produto e comea a visar o sistema de qualidade. Alm disso, a qualidade passa a ser responsabilidade de todos na empresa, e no apenas de um departamento especfico para esse fim. Passa tambm a ser funo da administrao envolver as pessoas e inseri-las nesse contexto, criando mecanismos para facilitar o entendimento de que a qualidade tem incio nos servios individuais prestados por cada um e que se os produtos ou servios prestados no oferecem a qualidade exigida pelos clientes, a

empresa no subsiste. Porm, medida que as empresas se viam foradas a aprimorar a qualidade de seus prprios produtos, elas comearam a perceber que era fundamental exigir de seus fornecedores tambm a mxima qualidade. As empresas ento passaram a exigir de seus fornecedores sistemas de qualidade que identificassem, por exemplo, especificaes precisas para os produtos oferecidos, sistemas e mtodos de medio, procedimentos claros a respeito de produtos defeituosos e outras questes relevantes. Dessa forma, as empresas se certificavam de que os produtos comprados dos fornecedores apresentavam tal qualidade que seria desnecessria sua inspeo. A empresa ento consumiria seus esforos em obter a mxima qualidade nas tarefas inerentes a ela. Essa necessidade demandou a criao de critrios claros e especficos certificando, perante todo o cenrio mundial, que as empresas fabricavam produtos ou prestavam servios de qualidade. Da que surgiu a organizao ISO, bem como a srie ISO 9000. 2 Gerenciamento da Qualidade 2.1 TQC (Controle da Qualidade Total) A primeira grande revoluo na produo industrial nas ltimas dcadas foi a adoo do conceito de qualidade total para a produo de bens e servios. Todo um conjunto de conceitos e filosofias de produo desenvolvidos nos ltimos 40 anos culminou no que se denomina hoje TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). Esses conceitos hoje so considerados imprescindveis para qualquer entidade, seja ela industrial, comercial, prestadora de servios, governamental ou filantrpica. Alinhavando-se os aspectos principais desse conceito de gerenciamento empresarial, temos: a) A Qualidade Intrnseca ao Produto: Um dos pilares do conceito de qualidade total a filosofia de que a qualidade do produto dever ser assegurada durante todo o seu processo de identificao mercadolgica, engenharia de desenvolvimento, engenharia de produo, durante a produo e atendimento ao cliente. Ou seja, a qualidade do produto deve ser assegurada em todos os processos por onde passa o produto, desde sua concepo inicial. O conceito anterior existente de controle de qualidade basicamente indicava que a qualidade era e devia ser assegurada ao final de cada processo ou estgio por onde passava o produto. Da, os diversos setores e ferramentas de controle, auditoria e garantia da qualidade, executados aps a concluso de cada estagio ou processo de produo de bens ou prestao de servios. Esse novo conceito diz que a qualidade deve ser assegurada por quem faz o produto ou o processo e o estgio subseqente para onde ir o produto no dever se preocupar com a qualidade dos estgios anteriores, mas dever assegurar a qualidade de seu processo, para entregar o produto para o prximo processo em condies de absoluta qualidade. b) A Qualidade e o Custo Devem Nascer com o Produto: O conceito de TQC enfatiza que o projeto de um produto no poder ser feito isoladamente na engenharia de desenvolvimento. O trabalho deve ser totalmente integrado, antes da colocao do produto em fabricao, de tal forma que o processo de fabricao j deva estar equacionado com o projeto da engenharia de produto com as

instalaes e investimentos necessrios, com as estratgias mercadolgicas e dentro de estruturas de custos competitivas. c) Orientao para o Cliente: O cliente sempre o objetivo. Assim, os produtos devem ser construdos pensando-se na satisfao dos clientes da empresa, e no ser produzido da forma que a empresa entenda ser a melhor. d) Qualidade, Custo e Prazo: A qualidade de um produto deve ser aquela que satisfaa ao consumidor. O custo deve ser competitivo, de forma que o cliente tenha certeza de que est pagando o preo mnimo pelo produto. O terceiro componente, to importante quanto os demais, a satisfao do cliente com um produto bom, de qualidade, barato e entregue no prazo adequado. 2.1.1 CCQ (Crculos de Controle de Qualidade) e Integrao Horizontal: Um dos procedimentos mais utilizados pelas empresas para manter e garantir eternamente a qualidade empresarial e dos produtos e servios e a disseminao do conceito de CCQ. O CCQ, ou nome equivalente, consiste em investir no treinamento dos funcionrios, de forma que todos participem do gerenciamento da qualidade empresarial. Isso feito atravs da formao de grupos que trabalham em atividades homogneas, que buscam, atravs de questionamentos contnuos, as melhorias que devem ser feitas em seu setor, para que o fluxo da produo de bens e servios atinja a qualidade total. Nesse aspecto, as tcnicas de CCQ enfatizam a necessidade da integrao entre todas as fases do processo produtivo, para que no haja interrupo no avano da qualidade por todos os processos e departamentos. Isso denominado integrao horizontal, em oposio ao conceito tradicional de hierarquia funcional, que denominada integrao vertical. 2.2 WCM (Fabricao de Classe Mundial) Os conceitos de Qualidade Total esto ainda em expanso e geraram outros conceitos, como TQM (Gerenciamento da Qualidade Total) e WCM (Fabricao de Classe Mundial). Esses conceitos expandem definitivamente o controle de qualidade por toda a empresa, de forma que a mesma se apresente externamente como detentora e produtora de qualidade assegurada mundialmente. Os consumidores, cada vez mais exigentes em termos de qualidade dos produtos, tendero a concentrar o consumo em produtos orientados por qualidade e para os clientes, em empresas que atendam aos requisitos mnimos de qualidade de fabricao. Abaixo, alguns indicadores de desempenho, que mostram se a empresa est dentro dos padres j admitidos como Fabricante de Classe Mundial, e que devem estar inseridos no sistema de informao contbil gerencial: Indicadores de Desempenho
Giro Anual dos Estoques Qualidade do Produto (problemas de rejeio, por milho de unidades fabricadas) Custo do Produto (comparao com o melhor concorrente internacional) Insatisfao do Cliente (nmero de pedidos imperfeitos, por mil) Tempo de Resposta (mdia de dias desde o recebimento do pedido

Padro de Fabricante de Classe Mundial

100 200 90% Menos que 10 Menos que 2

at a expedio do produto Capacidade de Produo Utilizada Custos de Reparo Durante a Faturamento Bruto) 95% Garantia (percentual sobre o Menos que 0,1%

2,5 A Administrao da Produo A Administrao da Produo e Operaes o estudo de tcnicas e conceitos aplicveis tomada de decises nas funes de produo (empresas industriais) e operaes (empresas de servios). Essa cadeia de produo inicia-se com a atividade de recebimento de materiais que na maioria das empresas pertence gesto de suprimentos apoiada pela funo de logstica que prov as entradas em almoxarifados e o controle de qualidade. O segundo elo da cadeia pertence produo propriamente dita; as transformaes dos materiais ou operaes dos servios. Seguindo pela cadeia temos as atividades da qualidade, a armazenagem dos produtos, a expedio, o faturamento, a logstica de sada e distribuio para os clientes. Olhando-se para o organograma da maioria das organizaes temos alguns departamentos com seus respectivos responsveis participantes do processo em questo, a saber: Suprimentos, Produo, Logstica, Controladoria, Vendas e Suporte ao Cliente. Assim, no conceito de Administrao da Produo da maioria das organizaes, temo-la restrita ao processo de transformao ou operaes. Com tantos caciques atuando, de quem cobrar os ndices de eficincia e eficcia da produo industrial? Algumas empresas resolvem o problema pela adoo da estrutura matricial estabelecendo responsveis pelo processo como um todo, porque todos os responsveis acima citados no so suficientes para garantir a eficcia. A Produo como administradora do processo de transformao deve consagra-se todas as atividades pertinentes consecuo dos resultados, a saber: qualidade do material a ser usado, movimentaes e estocagem, suprimento da linha de montagem, produo propriamente dita, acompanhamento do processo (auto-controle), qualidade de semi-acabados e produtos, armazenagem final.

Com isso, sua responsabilidade vai da entrada de material disponibilidade dos bens, incutindo um senso de completude ao trabalho de equipe e atribuies concernentes, pois muito se v na organizao a caa ao bode expiatrio, posto que algum precisa expiar pela incompetncia. As empresas orientais (e algumas em nosso pas) resolveram em grande parte o problema pela adoo da filosofia Kaizen (melhoria contnua) que impregna as equipes com o sentido de responsabilidade pela completude das aes, algo como faa voc mesmo e bem feito, no delegue nem culpe os outros. O Kaizen facilita ainda o downsizing pela dispensa de algumas funes necessrias nas estruturas clssicas. A gesto da transformao nada mais que a Administrao da Produo, macro atividade que se encontra no centro do processo e no seu caminho crtico. As

aes nesta rea so relevantes sob todos os aspectos, para o sucesso do empreendimento, visto ser a principal responsvel pelo ndice de eficincia e, embora no tenha contato direto com o cliente final, participa preponderantemente das variveis que compem o ndice de eficcia. As atividades listadas a seguir so desejveis que estejam sob o guardachuva do responsvel pelo conjunto de atividades finalsticas: aperfeioamento contnuo da mo de obra, a programao dos eventos produtivos, a manuteno do parque de equipamentos, a maximizao da produtividade, algumas atribuies de gesto de pessoal, controle de inoperncias.