Unidad III EL MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD Y ANLISIS DE LOS CAMBIOS EN EL MODELO Concepto del costo-volumen-utilidad.

El modelo costo-volumen-utilidad supone una base para el control de costos y la planeacin de utilidades. Su objeto es establecer un esquema operativo que sirva de fundamento para la toma de decisiones por parte de la gerencia. La adopcin de decisiones sobre los costos unitarios, el volumen de produccin y el precio de venta, son algunas de las alternativas que el propio modelo permite controlar y que han de dominarse si se quiere medir la variacin de cada una de ellas. En primer lugar, la separacin entre costos fijos y variables presenta una problemtica que es preciso resolver, ya que el funcionamiento de cualquier costo no siempre sigue un movimiento homogneo. Las distintas categoras de costos semifijos y semivariables constituyen algunas de las dificultades con las cuales nos podemos encontrar. El carcter de los costos fijos puede asimilarse parcialmente en el corto plazo, no obstante, a largo plazo supone otra variable a considerar dentro del modelo, ya que el nivel de la capacidad instalada a largo plazo puede modificarse y, con ella, los costos, fijos o de estructura que recoge. El modelo que se desarrolle no es ms que un modelo presupuestado, ya que los datos reales tanto en costo unitario como en precio y volumen de ventas reales, pueden ser distintos. Ser necesario igualmente considerar un nivel de capacidad instalada que puede o no corresponder con la capacidad mxima empresarial. Ante las situaciones de inflacin constante por la que atraviesa la economa mundial, el modelo propuesto debe responder con flexibilidad a los permanentes cambios de precios de cualquiera de las variables que lo determina; es ms, el modelo debe variar automticamente sus premisas y ser recalculado de nuevo. El modelo costo volumen utilidad es un apoyo fundamental en la planeacin, al disear las acciones que permitirn lograr el desarrollo integral de la empresa al igual que los presupuestos. Para lograr ese desarrollo integral la empresa, necesita contar con una ventaja competitiva en el sector que se desenvuelve, con respecto a su competencia. Dicha ventaja se podr obtener mediante el diseo de acciones futuras (planeacin estratgica) que nos indica cual es la Misin, visin y objetivos de la empresa (fija el rumbo que se quiere). En este proceso hay que estar conscientes de que se tienen que encauzar a futuro, tres elementos bsicos: Costos, volmenes y precios Utilidad en la planeacin, control y toma de decisiones. Dentro de las operaciones diarias es de suma importancia conocer el comportamiento de los costos ya sea para cumplir con la funcin de planeacin, control o en la toma de decisiones. Todas las organizaciones nacen o surgen con un propsito determinado que puede ser: El incremento del patrimonio de sus accionistas La prestacin de un servicio a la comunidad. Es normal que al planear las operaciones de la empresa, los ejecutivos traten de cubrir el total de sus costos y lograr un excedente como rendimiento a los recursos de la organizacin. Ante la globalizacin que se est viviendo en el mundo, la variable Precio es un factor que no puede controlar ninguna empresa (excepto en productos de nueva creacin), gobierno u organismo en particular sino, el Mercado mediante la oferta del producto. El volumen es fijado por la demanda de dicho producto en el mercado a vender y a producir por cada una de las empresas. De modo que, la nica variable que tendr la empresa bajo su control ser el Costo. La contabilidad Administrativa a travs de las funciones de planeacin, control y como resultado de estas una mejor toma de decisiones y, aplicando herramientas

financieras le permite a las empresas, lograr la ventaja competitiva, mediante el mejoramiento continuo, incrementando la eficiencia de las empresas, utilizando la creatividad a travs de modelos que permiten lograr el liderazgo en costos. La mejor estrategia es la reduccin de costos, aunado a la cultura de calidad. Tambin es til en las toma de decisiones relacionadas con: inversin en activos, fabricacin o compra de productos, seleccin de mtodos de produccin, mximos y mnimos de existencias, mezcla de produccin, fijacin de precios, canales y mtodos de ventas bsicamente. Supuestos del modelo costo volumen utilidad Es necesario que al analizar los resultados generados en el modelo costo-volumen-utilidad se consideren los siguientes supuestos: 1. Tanto la funcin de ingresos como la de costos tienen un comportamiento lineal, lo cual es vlido dentro de un nivel relevante. 2. Existe sincronizacin perfecta entre el volumen de ventas y el de produccin, la cual trae por consecuencia que los inventarios de artculos terminados permanezcan constantes. 3. Existe la posibilidad de una perfecta diferenciacin de los costos en fijos y variables. 4. El cambio de una de las variables no tiene efecto sobre las dems, que se suponen constantes. 5. Durante la bsqueda del punto de equilibrio no se produce modificacin alguna de la eficacia y la eficiencia de los insumos que intervienen en la organizacin. 6. El modelo se basa originalmente en la utilizacin de una sola lnea en la empresa, el denominador del modelo es el margen de contribucin por lnea y no por conjunto de lneas. Discrepancias de supuestos entre economistas y contadores al usar el modelo. 1. El comportamiento de los costos por unidad. Los contadores lo suponen constante que no se altera con el volumen de produccin. Los economistas suponen que es una curva y no lineal. 2. Funcin lineal entre variable precio y la variable demanda. Los contadores suponen que es una funcin lineal. Es decir no reconocen el efecto que le cambio de precios tiene sobre la demanda. Los economistas afirman que mientras ms suba el precio, la demanda disminuye. Punto de equilibrio El punto donde los Ingresos son iguales a los Costos, es llamado Punto de Equilibrio. Es el nivel de operaciones en el cual los ingresos y los costos esperados de una empresa son exactamente iguales. En equilibrio, una empresa no obtendr un ingreso de operacin, ni incurrir en perdida de operacin. (Warren, Reeve, Fess, 2000) Es el punto donde los ingresos de la empresa son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio; en el no hay utilidad ni perdida. (Ramrez Padilla David Noel, 2002) En la tarea de planeacin, este punto es una referencia importante ya que es un lmite que influye para disear actividades que conduzca a estar siempre arriba de l, lo ms alejado posible en el lugar donde se obtiene mayor proporcin de utilidades.

Para calcularlo es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos, de otra manera es sumamente difcil determinar la ubicacin de ese punto. Se puede representar en formas: Algebraica. Se establece mediante la ecuacin donde los ingresos totales son iguales a los costos totales y se expresar mediante la siguiente frmula: IT=CT P(X) = CV (X) + CF (X) CV(X) = CF X (P CV) = CF X = C F/ P CV DONDE: P = precio, CF = costos fijos CV = costos variables X = nmero de unidades Margen de Contribucin unitario MC = P CV Porcentaje de Margen de Contribucin % MC = M C/ P Grafico. Esta forma de representar la relacin costo - volumen utilidad permite evaluar la repercusin que sobre las utilidades tiene cualquier movimiento o cambio de costos, volumen de ventas y precios. Muestra cmo los cambios operados en los ingresos o costos por diferentes niveles de de venta repercuten en la empresa, generando utilidades o perdidas. El objetivo de la grafica es que los directivos capten mejor la situacin del negocio, y se elabora una grafica para cada producto, tomando el eje de x como nmero de unidades o ventas y la y como costos o pesos y el punto de equilibrio ser donde se crucen los ingresos y los costos totales. VARIABLES UTILIZADAS Costo variable unitario Costos constantes o Fijos Volumen de produccin Precio Costos Totales Margen de contribucin Utilidad y / o perdida Ingresos totales o venta

El punto de equilibrio en varias lneas. Anlisis Marginal. Examina el comportamiento de los costos y muestra la relacin de los costos variables y fijos independientemente de cmo estn asociadas las funciones de un elemento del costo dado. Este anlisis suministra datos tiles en la Planeacin administrativa y la Toma de decisiones pero NO es aceptable para propsitos de informacin externa o para pago de impuestos.

Margen de Contribucin. Es la diferencia entre las ventas y los costos variables, o bien es la cantidad que se tiene disponible, para cubrir los costos fijos y obtener una utilidad. Utilidad o Perdida Marginal (V- CV = MC)

Margen Bruto. Es la diferencia que existe entre las ventas y el costo de produccin, es la cantidad, que se tiene disponible para cubrir los gastos de operacin y obtener una utilidad. Utilidad o prdida Bruta. (V - CPV = UB)

Margen de Seguridad. (MS) Es la diferencia entre el punto de equilibrio de una empresa y sus ventas (pronosticadas) planeadas y / o actuales, se le conoce con el nombre de Margen de Seguridad (MS) el cual se obtiene restando al volumen planeado de vender, el volumen del punto de equilibrio. MS MS = V- X % MS = V Este indicador debe ser expresado como porcentaje y es recomendable que se encuentre por lo menos 50 % arriba del punto de equilibrio. La planeacin de utilidades y la relacin de costo-volumen-utilidad Planeacin de la utilidades con el modelo C.V.U. Como se ha comentado, este modelo ayuda a la Administracin para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado Utilidades. Las utilidades debern ser suficientes para aumentar el capital invertido en la empresa. De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo cada empresa, se puede calcular cunto hay que vender, a qu costos y a qu precio, para lograr determinadas Utilidades. Utilidades antes de impuestos. CF + UAI Unidades a vender

X=

MC

UAI = Utilidad antes de impuesto Utilidades despus de impuestos. C F + U D I/ (1 t) UDI = Utilidad despus de impuesto X = M C t = tasa fiscal Es necesario introducir el aspecto fiscal en la determinacin de unidades a vender y considerando el rendimiento deseado despus de impuesto.

Anlisis de cambios en las variables de costo-volumen-utilidad El anlisis a los cambios de variables en el modelo costo-volumen-utilidad se da precisamente en la variabilidad de cada uno de los elementos que lo integran, anteriormente mencionbamos que el Precio es incontrolable pues existen factores ajenos a la empresa que influyen en la determinacin del mismo como son la oferta y la demanda de productos y es por

esto que es importante analizar cuando existen variaciones en los precios y/o costos que inciden directa e indirectamente en la elaboracin de productos. Cambios en la variable de los costos variables unitarios. Una estrategia para incrementar las utilidades y bajar el punto de equilibrio es tratar de reducir los costos variables. Esto se logra utilizando eficazmente los recursos o insumos, empleando materias primas ms baratas. Al disminuir el costo variable, el margen de contribucin se incremente; en cambio si aumentan los costos variables unitarios, el margen de contribucin disminuye. Cambios de la variable de precio. Se ha terminado la poca de hacer negocios con base en los precios, ahora se hacen mediante reduccin de costos, sin embargo hay excepciones que puede aprovecharse a travs de las condiciones de venta (plazo, descuento, rebaja y bonificaciones) para disear algunas estrategias interesantes. En esta estrategia se debe considerar el mercado en el que se colocan los productos de la organizacin y que los clientes estn dispuestos a pagar cierto precio en reas de determinada calidad en el servicio. Supngase el mismo ejemplo anterior, en el que se consideren ahora los cambios en costos variables. Para incrementar la demanda es necesario vender a $ 1.70 el producto en vez de hacerlo a $ 2.00. En lugar de 120,000 unidades las ventas debern ser ahora de 140,000 unidades qu pasar con el punto de equilibrio y con las utilidades? P.E. = $ 50,000 = 250,000 unidades $ 1.70 1.50 Nivel planeado de ventas 140,000 Nivel del nuevo punto de equilibrio 250,000 Unidades vendidas arriba del P.E. 110,000 La empresa se ubica debajo del punto de equilibrio en 110,000 unidades lo que genera una prdida de 110,000 x $ 0.20 = $ 22,000 Esto explica que la reduccin de precio tiene un grave efecto sobre las utilidades. ACTUAL PROPUESTA Ventas netas (120,000 x $ 2.00) (140,000x $ 1.70) $ 240,000 $ 238,000 Costos variables ( 120,000 x $ 1.5) (140,000 x 1.50) 180,000 210,000 Margen de Contribucin 60,000 28,000 Costos Fijos 50,000 50,000 Utilidad Neta Prdida neta $ 10,000 ($ 22,000) % de Utilidad neta 4 % 9 % % de Margen de Contribucin 25 % 12 % Punto de equilibrio en unidades 100,000 250,000 Punto de equilibrio en pesos $ 200,00 $ 425,000 Cambios de la variable de costos fijos. Tambin pueden producirse movimientos en estos costos, de tal modo que si se incrementan la empresa tiene que realizar un esfuerzo adicional para cubrirlos. Cuando se produce el incremento en estos costos, el punto de equilibrio se mueve a la derecha de la grafica. Con los datos del ejemplo que se ha utilizado para analizar los movimientos de las variables anteriores y suponiendo que los costos fijos se incrementan en $ 10,000 por la depreciacin de

una nueva maquinaria que se comprar para suplir otra obsoleta, qu pasar con el punto de equilibrio? Cules sern las utilidades? Punto de equilibrio = $ 60,000 = 120,000 $ 2 - $ 1.50 Nivel de ventas planeado 120,000 Nuevo punto de equilibrio 120,000 Como se puede apreciar, no habr utilidades ni perdidas si se adquiere la maquinaria dicha situacin es la siguiente: ACTUAL PROPUESTA Ventas netas (120,000 x $ 2.00) $ 240,000 $ 240,000 Costos variables ( 120,000 x $ 1.5) 180,000 180,000 Margen de Contribucin 60,000 60,000 Costos Fijos 50,000 60,000 Utilidad Neta Prdida neta $ 10,000 - 0 -% de Utilidad neta 4 % 0% % de Margen de Contribucin 25 % 25% Punto de equilibrio en unidades 100,000 120,000 Punto de equilibrio en pesos $ 200,00 $ 240,000 Anlisis del efecto que los cambios generan la variable volumen. Cualquier incremento de volumen por arriba del punto de equilibrio actual representa un aumento en las utilidades, cualquier disminucin del volumen trae aparejado un decremento de utilidades. Utilizando la informacin del caso anterior, supngase que se piensa realizar una campaa publicitaria con el objeto de incrementar el volumen de ventas de 120,000 productos a 150,000 con un costo adicional de publicidad de $ 5,000.

ACTUAL PROPUESTA Ventas netas (120,000 x $ 2.00) (150,000 x $ 2.) $ 240,000 $ 300,000 Costos variables 180,000 225,000 Margen de Contribucin 60,000 75,000 Costos Fijos 50,000 55,000 Utilidad Neta Prdida neta $ 10,000 $ 20,000 % de Utilidad neta 4 % 7 % % de Margen de Contribucin 25 % 25% Punto de equilibrio en unidades 100,000 110,000 Punto de equilibrio en pesos $ 200,00 $ 220,000 Importancia e la simulacin en las diferentes variables del modelo. El apalancamiento de operacin Por Palanca de operacin. Se entiende el incremento en utilidades por el empleo ptimo de los costos fijos provocados por determinada capacidad instalada. Si la diferencia entre ingresos y costos variables que se le llama Margen de Contribucin excede los costos fijos, se afirma que la empresa en dicha situacin tiene un apalancamiento positivo de operacin.

Puede ser analizado por el modelo C.V.U., ya que al calcular el punto de equilibrio se ver que tan bueno o malo es el apalancamiento que tiene la empresa. Si se encuentra que un cambio mayor expresado en porcentaje del volumen de ventas es mayor al cambio en porcentaje de las utilidades, se puede afirmar que la empresa tiene muy buen apalancamiento de operacin. El riesgo de operacin. Consiste en la probabilidad que se tiene, de que las ventas cubran los costos fijos de la empresa, y la mejor manera de evaluar el riesgo de operacin es comparar las ventas de la empresa en relacin con su punto de equilibrio, de esta manera podemos afirmar que cuanto ms arriba estn las ventas del punto de equilibrio, menor es el riesgo de operacin, y entre ms cerca o abajo del punto de equilibrio estn las ventas mayor el riesgo de operacin. Se relaciona de manera directa con el Margen de Seguridad. El modelo costo-volumen-utilidad y el costeo basado en actividades. El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y empresarial. La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones. El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing). ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC Dicen Jhonson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados en Actividades (ABC) no han supuesto nada ms, que la vuelta a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveracin se fundamenta en que la Contabilidad de Costos naci cientficamente, pareja a la revolucin Industrial y como consecuencia de que la produccin empez a desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisin directa del empresario. La necesidad del empresario de conocer el desempeo en las distintas tareas que realizaba para fabricar los productos, hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en la organizacin. La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de medios tcnicos e informticos fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como ncleo del clculo de costos y ms de las diferentes partes de la organizacin al frente de los cuales fueron apareciendo responsables de la gestin. Justificndose as el auge tradicional de los costos por Departamentos. QU ES ABC? El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la

mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin Material recopilado en internet y diversos textos embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. Dos defectos especialmente importantes son: 1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. 2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones. Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos y tecnologa de procesos basndose en una informacin de costos inexacta e inadecuada. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos. Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre volumen de produccin y consumo de costos. En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor. Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Actividades

Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes: Procesos

Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos. Identificacin de actividades En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente cmo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos. El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin. Alcance Suministra una apreciacin global del proceso de diseo e implantacin de un sistema ABC. Si la organizacin es grande o pequea, de manufactura o de servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos bsicos del ABC. Una comprensin de las responsabilidades y papeles de los administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organizacin de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensin de los costos del producto o servicio, de los procesos

del negocio y las actividades como un medio ms comprensible para la toma de decisiones comerciales. FUNDAMENTOS DEL MTODO ABC El mtodo ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes: 1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos. 2. Son los productos los que consumen las actividades El mtodo ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricacin a los productos siguiendo los pasos descritos a continuacin: 1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos 2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando as agrupaciones de costo homogneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupacin es explicado por la misma actividad. 3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de actividad" que mejor expliquen el origen y variacin de los gastos indirectos de fabricacin. MEDIDAS DE ACTIVIDAD Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino cuya traduccin en castellano aproximada sera la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del "cost driver" especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad. Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar" Nmero de proveedores a. Nmero de rdenes de produccin hechas b. Nmero de entregas de material efectuadas. De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el costo de los productos causados por los efectos de pro-mediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa. El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin. El mtodo ABC sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente, dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin. OBJETIVO DEL METODO ABC Es hacer consiente a la Alta Gerencia y en general a toda la organizacin del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cmo

los gastos indirectos de fabricacin incurridos en dichos departamentos contribuyen al xito de toda empresa. El papel de los administradores contables Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visin contribuye a la identificacin de las unidades de anlisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos. En el proyecto ABC los administradores contables tienen la informacin para juzgar el nivel de detalle que el sistema deber estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos a travs de la organizacin y la capacidad de detallar el flujo necesario de informacin para apoyar el sistema cuando es implementado. Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC haca su exitosa implementacin a travs de su entusiasmo, conocimiento tcnico, comprensin conceptual, creatividad, innovacin, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar los obstculos. Recoleccin de la informacin La informacin requerida para un proyecto ABC es de dos tipos: 1. Conceptual y 2. Estadstica La informacin conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseo, la informacin estadstica es necesaria para simular el flujo del costo a travs del modelo, sirve adems como dato real para validar la informacin conceptual. El objetivo de la recoleccin es acumular la informacin necesaria para: 1. Identificar las actividades realizadas en la organizacin (para asignar el costo y visualizar el proceso) 2. Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) y medir el desempeo (para visualizar el proceso) 3. Determinar la relacin entre las actividades y los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a los productos y servicios de la organizacin (para visualizar la asignacin del costo) Fuentes de informacin del sistema ABC -Hay tres fuentes primarias de informacin necesarias para el desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organizacin. -Las personas quines desempean el trabajo son la principal fuente de informacin. Proveen datos acerca de las actividades de la organizacin, el consumo de los recursos y las mediciones de desempeo utilizadas. -El balance provee la informacin acerca de los elementos del costo de la organizacin y las salidas realizadas. Los sistemas de la organizacin debern contener la informacin acerca de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el nmero de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debera obtenerse a travs del pago de cuentas del sistema. Ventajas del ABC 1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema.

2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad. 3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus races. 4. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos. 5. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma de decisiones. 6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos. 7. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es por que se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que est basado en las actividades Desventajas del ABC 1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin. 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad. 3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el mtodo de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades. 4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones. Cundo se debe implantar un sistema de gestin de costes por actividades? 1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compaa tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implantacin si la compaa fabricase un slo producto para un cliente nico. 2. Un segundo caso de aplicacin del ABC es en compaas donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente. 3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC es en compaas que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes y en donde es muy difcil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto. Por ltimo incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del

ABC en compaas con altos niveles de gastos estructurales y sometidos a grandes cambios estratgicos -organizativos. LA RELEVANCIA DE LOS GASTOS INDIRECTOS Los costos directos han disminuido su participacin dramticamente dentro del costo total de los productos, mientras que han aumentado por otra parte los gastos indirectos de fabricacin. Lo anterior tiene una repercusin inmediata en los sistemas de costos: la mano de obra directa ya no explica el comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y deja de ser por tanto una base vlida de prorrateo de los mismos. Como muestra de ello basta por ahora mencionar que en fbricas altamente automatizadas, las tasas de prorrateo basadas en las horas de mano de obra directa exceden el 100 o 200 %, llegando a ser de hasta del 1000%, lo que por s slo demuestra que la relacin causa-efecto entre la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricacin ha dejado de existir. La poca relacin causa-efecto entre la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricacin las horas de mano de obra directa siguen siendo una base de prorrateo muy frecuente en las empresas. Dicha base supone que aquellos productos que consumen ms horas de mano de obra directa en su produccin consumen igualmente ms recursos indirectos y, por tanto, deben absorber una porcin mayor del costo de los mismos. El razonamiento anterior es vlido en un medio ambiente productivo 100% mano de obra intensiva, pero cuando ese no es el caso y hay productos cuyo proceso productivo ha sido tecnificado, el seguir utilizando las horas de mano de obra directa como base de prorrateo introduce distorsiones en el costeo de los productos, es decir, la tasa de prorrateo es inflada por los costos tecnolgicos. Esta tasa se aplica a todos los productos, hayan usado stos o no la nueva tecnologa de produccin automatizada. El resultado es que a los productos que son mano de obra intensiva, les son asignados incorrectamente parte de los costos originados por la automatizacin, porque no fueron beneficiados de la misma, mientras que por otro lado, los productos tecnolgicos intensivos absorben menos gastos indirectos de fabricacin de lo que les corresponde. Con un sistema de asignacin de gastos indirectos de fabricacin tal los productos beneficiados por la automatizacin son subsidiados por aquellos de mano de obra intensiva. Con base en el razonamiento anterior, se concluye que actualmente se cuenta con un sistema de asignacin de gastos indirectos de fabricacin que no identifica ni ataca las diversas causas que explican el comportamiento de los distintos gastos indirectos de fabricacin y que, por tanto, no pueden asignarlos apropiadamente. La palanca de operacin y el riesgo de operacin. El apalancamiento de operacin Por Palanca de operacin. Se entiende el incremento en utilidades por el empleo ptimo de los costos fijos provocados por determinada capacidad instalada. Si la diferencia entre ingresos y costos variables que se le llama Margen de Contribucin excede los costos fijos, se afirma que la empresa en dicha situacin tiene un apalancamiento positivo de operacin Puede ser analizado por el modelo C.V.U., ya que al calcular el punto de equilibrio se ver que tan bueno o malo es el apalancamiento que tiene la empresa. Si se encuentra que un cambio mayor expresado en porcentaje del volumen de ventas es mayor al cambio en porcentaje de las utilidades, se puede afirmar que la empresa tiene muy buen apalancamiento de operacin.

El riesgo de operacin. Consiste en la probabilidad que se tiene, de que las ventas cubran los costos fijos de la empresa, y la mejor manera de evaluar el riesgo de operacin es comparar las ventas de la empresa en relacin con su punto de equilibrio, de esta manera podemos afirmar que cuanto ms arriba estn las ventas del punto de equilibrio, menor es el riesgo de operacin, y entre ms cerca o abajo del punto de equilibrio estn las ventas mayor el riesgo de operacin. Se relaciona de manera directa con el Margen de Seguridad. 3.7 El modelo costo-volumen-utilidad y el anlisis de sensibilidad. El anlisis de sensibilidad permite conocer los resultados de las diferentes acciones que deben tomarse antes de que sean realizadas. Concretamente, este modelo permite analizar los efectos de cambios en los costos, precios y volmenes, y sus efectos en las utilidades de la empresa, proporcionando as un buen banco de datos que servir de apoyo para propiciar el ambiente ptimo de la empresa en el prximo perodo, todo con objeto de simular los cambios susceptibles de llevarse a cabo. (En la planeacin estratgica sobre todo)

e Costos Fijos.