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LIDERANA NA PRTICA

COMO LIDERAR OS COLABORADORES


RICARDO PAULO HENRIQUES GONALVES
Aluno N 9701078

RICARDO FERREIRA CORNACHO ROSADO RIBEIRO


Aluno N 9901050

RESUMO: Neste trabalho propomos uma reflexo sobre a Liderana na Prtica, dando enfoque liderana dos colaboradores. O trabalho est dividido em quatro partes: Na 1 parte, apresentamos uma distino entre gestores e lderes, dentro da qual expomos o Modelo V.I.A.G.R.A. Na 2 parte, expem-se algumas linhas orientadoras para liderar em tempo de crise. Seguidamente na 3 parte, apresentamos algumas sugestes de como ser O Lder do Futuro Por ltimo apresenta-se, em sntese, um conjunto de 10 novas sugestes para liderar uma organizao. Pretende-se expor no uma receita de como se deve liderar, mas sim uma linha orientadora de como o fazer na prtica.

INSTITUTO POLITCNICO DE COIMBRA


INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2007

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NDICE
RESUMO.............................................................................................. 1

1. INTRODUO.............................................................................................................. 3

2. GESTORES VERSUS LDERES. 4


2.1. 2.2. Modelo V.I.A.G.R.A.. 6 A liderana estratgica resultante da conciliao das lideranas visionrias e gestionrias... 8

3. COMO LIDERAR EM TEMPO DE CRISE?....................................... 10

4. O LDER DO FUTURO .... 11

5. 10 SUGESTES PARA LIDERAR UMA ORGANIZAO 12 6. SMULA CONCLUSIVA 15

7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 16

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1 - INTRODUO
Este artigo foi elaborado no mbito da disciplina de Gesto de Empresas, tendo sob orientao o Docente Engenheiro Santana e Silva. No mbito desta disciplina proposto aos alunos do 5 ano de Engenharia Civil a elaborao de um artigo, estando o artigo por mim eleito enquadrado no tema Liderana, mais precisamente, a teoria da Liderana na prtica e tem como finalidade expor, de uma modo geral, a forma de liderar os colaboradores na prtica. Actualmente no mundo empresarial, as empresas no precisam s de bons gestores, ou seja, de bons CEO (Chief Executive Officer), mas tambm de bons lderes. Dada esta realidade resolvi aprofundar os meus conhecimentos nesta matria. Um conceito errneo pensar que uma pessoa que tem carisma a que consegue a liderana. O lder que faz com que o grupo consiga determinar o que deseja, os seus elementos e a colaborao que requer uma determinada aco. O que proponho no incio do artigo uma breve distino entre lderes e gestores, as suas diferenas, o modo como agem perante as situaes quotidianas, e como lidam com os colaboradores. Sero eles realmente diferentes? Sero ambos precisos? Existem, efectivamente, muitas reflexes acerca do tema da liderana, a teoria dos traos, teoria do comportamento, modelo de Fiedler, modelo Hersey e Blanchard, estilo coercivo, autoritrio, paternalista, democrtico. So, sem dvida, muitas teorias e estilos de liderana, mas como afirmou Warren Bennis A liderana o tema sobre o qual mais se escreveu, mas menos se concluiu, at hoje [1]. No entanto, esta frase no ser inteiramente verdadeira. verdade que muito j foi escrito, o que s demonstra a permanente actualidade e popularidade do tema. Como foi dito existem muitas teorias e muitos modelos, mas como ser realmente na prtica? Nos dias de hoje os lderes tm de viver com a certeza que a crise uma realidade, tendo a responsabilidade de alterar o rumo das organizaes. Assim, apresento algumas sugestes de como o lder deve agir perante uma crise. E no futuro como ser, como sero os lderes do sculo XXI? Prev-se que o lder do futuro seja algum com coragem para enfrentar a nova realidade dos negcios, que seja humilde e que tenha muita energia para enfrentar e fomentar a mudana. Para finalizar apresento 10 novas sugestes para ajudar um lder a liderar. No , e nem tenta ser o ovo do Colombo, mas sim, umas linhas orientadoras que podero auxiliar todos os gestores que tentam e ambicionam ser lderes.

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2 - GESTORES VERSUS LDERES


A distino entre a gesto e a liderana est presente em numerosa bibliografia e suscita frequentemente a controvrsia nos meios acadmicos e empresariais. Muitos autores, como Warren Bennis, Nanus B., Rost e J. & Smith propugnam pela tese de que a liderana e gesto so de natureza e funes distintas [1]. Rost e Smith afirmam que a liderana uma influncia de relacionamento, ao passo que a gesto um relacionamento de autoridade. Segundo estes, a liderana executada pelos lderes e os seus seguidores, enquanto que a gesto levada a cabo por gestores e os seus subordinados. A liderana envolve lderes e seguidores que procuram as mudanas reais na organizao, ao passo que a gesto envolve a coordenao de pessoas e recursos para a produo e venda de bens ou servios na organizao. Warren Bennis e Nanus B. sugerem que liderar consiste em guiar, orientar e exercer influncia. Ao contrrio, gerir consiste em realizar, assumir responsabilidades, ou seja comandar [1]. Os lderes so as pessoas que sabem o que devem fazer, enquanto os gestores sabem como devem fazer, como afirma o autor Warren Bennis, Leaders do the right things, managers do things right." [3]. Bennis defende que os lderes e os gestores diferem quanto aos horizontes temporais, forma como lidam com o contexto, ao grau em que inovam e ao modo como questionam as coisas [1]. John Kotter, preconiza, igualmente, que a liderana e a gesto so dois distintos e complexos sistemas de aco [1]. A liderana adopta a mudana, como forma de liderar, implementando uma viso com o objectivo de orientar os colaboradores para essa mesma viso. Por sua vez, a gesto unifica-se em planeamento, oramentao, organizao e resoluo de problemas. Os seus procedimentos e prticas so a resposta a um dos mais significativos desenvolvimentos do sculo XX: a emergncia das grandes organizaes. John Kotter, defende tambm que num mundo esttico, os protagonistas so os gestores, mas num mundo em mudana, o mais importante a liderana [2]. Este afirma que a gesto um conjunto de processos que asseguram o funcionamento da empresa num mundo esttico. Enquanto que a liderana quem cria os processos ou os altera para aproveitar novas oportunidades, tornando-se imprescindvel num mundo em constante mudana. Quanto ao senso comum induz-nos a dizer que a gesto mais fria e calculista, e que a liderana mais emotiva, quente e orientada para as pessoas. Neste sentido, podemos considerar que os gestores lidam com a eficincia, planeamento, procedimentos e controlo, sendo mais racionais, uma vez que atribuem maior valor razo e no tanto componente sentimental. Pelo contrrio, os lderes assumem mais riscos, so mais dinmicos e criativos e sabem lidar com a mudana.

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Kets de Vries apresentou as diferenas entre lderes e gestores de forma sistemtica [1]:

Tabela 1 Lideres versus Gestores, segundo Kets de Vries Lderes interessam-se pelo futuro Lderes respiram a mudana Lderes pensam no longo-prazo Lderes so cativados por uma viso Lderes tratam do porqu Lderes sabem como simplificar Lderes confiam na intuio Lderes tm uma perspectiva societal, alargada Os gestores pelo presente Os gestores preferem a estabilidade Os gestores actuam no curto prazo Os gestores (preocupados com regras e regulamentos) preferem a execuo. Os gestores do como Os gestores apreciam a complexidade Os gestores prezam a lgica Os gestores preocupam-se com a organizao

O autor Zaleznik colocou a questo: Lderes e gestores: sero eles diferentes? [4]. No artigo escrito para Harvard Business Review, o autor afirma que os gestores e lderes so pessoas muito diferentes quanto motivao, histria pessoal e forma de pensar e de agir [5]. Os gestores so mais conservadores e mais analticos, reagem e adaptam-se aos factos. Os lderes, por sua vez, so mais criativos, tm estilos mais imprevisveis e so mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam transformar o estado das coisas [1]. Seguindo o seu pensamento podemos observar no quadro seguinte as diferenas entre lderes e gestores:

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Tabela 2 Lideres versus Gestores, segundo Zaleznik LDERES Tm uma atitude activa e no reactiva, formando ideias em vez de darem respostas. Como consequncia, alteram o modo como as pessoas encaram o que desejvel, possvel e necessrio. Desenvolvem novas abordagens para velhos problemas e abrem campos para novas aces. Projectam as suas ideias atravs de imagens que entusiasmam as pessoas e s posteriormente desenvolvem as escolhas que lhes iro dar substncia. So simpticos, tm uma percepo interior que usam nas relaes com os outros. Detectam sinais emocionais e tornam-nos significativos numa relao GESTORES Tendem a adoptar atitudes impessoais ( e, at, passivas) relativamente aos objectivos. Os seus objectivos surgem atravs de necessidades, e no de desejos. Calculam as vantagens da competio, planeando o momento mais adequado para o surgimento das controvrsias e reduzindo as tenses. Para isso negoceiam e discutem. Usam recompensas, punies e outros meios de coao. Preferem trabalhar com pessoas e evitam o trabalho solitrio, porque lhes cria uma certa ansiedade. Mas por outro lado, procuram manter um baixo nvel de envolvimento emocional nessas relaes, o que os impede, por vezes, de inturem os pensamentos e sentimentos dos outros. A frieza e racionalidade, tornam os gestores inacessveis, desinteressados e manipuladores, procurando manter uma estrutura racional e equilibrada debaixo de controlo.

Atraem fortes sentimentos de identidade e de diferenciao, amor dio. As relaes humanas em estruturas dominadas por lderes parecem ser turbulentas, intensas e, s vezes, mesmo desorganizadas. Tais atmosferas intensificam a motivao individual e produzem, frequentemente, resultados inesperados. O lder perfilha a ideia de que enquanto no O gestor tem uma filosofia do gnero: se est estragado, talvez seja a nica altura em no est estragado, no se arranja que se possa arranjar

2.1 O modelo V.I.A.G.R.A.


Todos os autores mencionados anteriormente defendem que a gesto e a liderana tm funes distintas. Em 1995 e, pela primeira vez, o senhor Hussey, aventou o modelo onde aglutinou os dois processos. um modelo simples, onde o acrnimo facilita a sua compreenso e memorizao. As iniciais V.I.A.G.R.A significam: Viso, Implementao, Activao, Garantia, Reconhecimento, Apoio. A implementao, a garantia/controlo e o reconhecimento representam o processo da gesto. A viso, a activao e o apoio, constituem os elementos do processo mais compatveis com a liderana, como mostra a figura n. 1 [6].

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Neste modelo o autor tambm preconiza que a liderana um processo mais transformacional, de longo prazo e afectivo, ao passo que a gesto assume um teor mais frio, racional, controlador e de curto-prazo. De seguida possvel observar uma descrio simples, do significado de cada um dos processos. Em relao Liderana temos: A viso, devendo esta ser uma imagem coerente do futuro. Importa que seja credvel, realizvel, clara, consistente, apelativa e eficazmente comunicada. ela que inspira os esforos dos membros organizacionais e faculta orientao para as estratgias, as politicas e as aces dirias. A activao que visa assegurar que os membros organizacionais (e outros stakeholders) compreendam a viso e a mudana nela contida, as apoiem e se empenhem na sua implementao. O apoio, este encontra-se muito associado ao reconhecimento, no se esgotando nele. Representa as aces em que o lder inspira as pessoas a ultrapassarem-se a si prprias, transmitindo-lhes expectativas de elevado desempenho, expressando-lhes confiana e apoiando-as scio-afectivamente em momentos de dificuldade e descrena. importantssimo que o lder seja ntegro, genuno e sincero [6]. Esto interligados com a gesto: A implementao que compreende os planos estratgicos, os planos de curto prazo, os oramentos e a gesto de cada projecto especfico. Este processo traduz a viso presente na Liderana em elementos mais especficos, tendo em vista realiz-la. A garantia, esta assegura que o processo est no caminho correcto o que implica que sejam adoptados mecanismos de monitorizao e controlo para que as aces sejam tomadas atempadamente, a informao de retorno seja recolhida em tempo oportuno, as reorientaes de rumo sejam formuladas e concretizadas, os desvios sejam corrigidos, os erros sejam sanados e facultem pistas de aprendizagem. O reconhecimento, este incorpora as aces destinadas a reconhecer e incentivar as pessoas envolvidas no processo especialmente as mais empenhadas e/ou mais contributivas do sucesso da mudana. Pode incluir recompensas financeiras (e.g. incremento salarial, promoo), no entanto as recompensas simblicas (e.g. elogio pblico por parte dos seus superiores) podem tornar-se mais eficazes para certas pessoas em determinadas situaes [6].

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VISO

ACTIVAO GESTO LIDERANA

GARANTIA/ CONTROLO

APOIO

RECONHECIMENTO

IMPLEMENTAO

Figura 1: O modelo V.I.A.G.R.A. [6]

2.2 - A liderana estratgica resultante da conciliao das lideranas

visionrias e gestionrias.
Muitos dos autores que escrevem sobre liderana advogam que a gesto e liderana so como a gua e o azeite, so processos distintos e de naturezas diferentes. Esta posio no , todavia, consensual. Por exemplo, os autores House e Aditya alegam que possvel aos gestores serem lderes e aos lderes serem gestores [7]. Esta hiptese especialmente bem acolhida pelo autor Rowe que explica a atravs de um modelo triangular, cujos vrtices so a liderana gestionria, a liderana visionria e a liderana estratgica, conforme figura n. 2 [8]. O lder visionrio procura a viabilidade da organizao a longo prazo, para isso promove a mudana e a criatividade. No entanto, carece de realismo e da frieza necessria para manter viva a organizao no curto prazo. O lder gestionrio procura a estabilidade financeira a longo prazo, tenta manter a ordem existente, no investe nas inovaes que podem mudar a organizao, ou seja, falta-lhe a viso, o sonho, a emoo e a criatividade.

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O lder estratgico combina estas duas orientaes de um modo sinergstico. Concilia as qualidades do gestor com as do lder, viabilizando assim a empresa a longo prazo sem hipotecar a estabilidade financeira no curto prazo.

LIDERANA ESTRATGICA

LIDERANA VISIONRIA

LIDERANA GESTIONRIA

Figura 2: Modelo triangular de Rowe

Tabela 3 A liderana estratgica resultante da conciliao das lideranas visionrias e gestionrias [1].
LIDERANA VISIONRIA proactivo, muda o modo de as pessoas pesarem acerca do que desejvel, possvel e necessrio. Trabalha em posio de elevado risco. Relaciona-se com pessoas de modo intuitivo e emptico. Trabalha na organizao, mas no pertence organizao. Orienta-se para o desenvolvimento das pessoas e com o futuro da organizao. Acreditam no elevado desempenho das pessoas. Decide frequentemente com base em valores. Orienta-se para a inovao, o capital humano e o fomento de uma cultura que assegure a viabilidade a longo prazo. Acredita nas escolhas estratgicas, isto , nas que fazem a diferena na sua organizao e no ambiente. LIDERANA GESTIONRIA passivas perante os objectivos, os seus objectivos radicam na necessidade, mais do que em desejos ou sonhos. V-se em si prprio como conservador e regulador da ordem existente. Relaciona-se com as pessoas de acordo com os seus papeis no processo decisrio. Envolve-se em situaes e contextos caractersticos das actividades quotidianas. Raramente decide com base em valores. Orienta-se para os comportamentos de curto prazo e baixo custo, fintando o desempenho financeiro. Acredita no determinismo, isto , que as escolhas que faz so determinadas pelo ambiente interno e externo. Utiliza o pensamento linear. LIDERANA ESTRATGICA lideranas visionrias e gestionrias. Enfatiza o comportamento tico e as decises baseadas em valores. Concilia as operaes quotidianas com as responsabilidades de longo prazo. Formula e implementa estratgias com impacto imediato, as que preservem a estabilidade e desenvolvimento organizacional a longo prazo. Tem elevadas expectativas de desempenho acerca dos superiores, dos pares, dos subordinados e dele prprio. Usa metforas, analogias e modelos que permita a justaposio de conceitos aparentemente contraditrios. Usa um pensamento linear. Acredita nas escolhas estratgicas, isto , nas que fazem a diferena na sua organizao e no ambiente.

reactivo, adopta atitudes Combina sinergeticamente as

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3 - COMO LIDERAR EM TEMPO DE CRISE?


Como se sabe o acto de liderar no tarefa fcil, e ao contrrio do que muitos defendem, no deve ser realizado apenas num nico sentido. Quer isto dizer que um lder deve saber partilhar a liderana com aqueles com quem trabalha. Em seguida resume-se algumas linhas orientadoras de como um lder deve agir em tempo de crise. Estas sugestes foram baseadas num artigo da revista Executive digest [11]. Os momentos de crise so aqueles em que as organizaes precisam que os seus trabalhadores vistam a camisola e contribuam para a superao dos desafios. Em tempo de crise as mudanas so inevitveis, as organizaes vo depender de profissionais que saibam racionar, reflectir e ter grande capacidade de reaco. Um lder tem de lidar com situaes por vezes muito confusas, e para isso ter que ter muita flexibilidade e sangue-frio. A curto prazo podemos esperar que a vida se torne mais difcil, passando as incertezas a serem mais que as certezas. Por isso necessrio seguir a lio dado por Jack Welch, Saiba quem so as suas estrelas. Provavelmente esta ser umas das questes mais difceis com que se deparam os lderes. Quando o lder souber identificar os melhores da equipa poder dividir com eles a liderana. Para isso em primeiro lugar, deve saber observar e ouvir. Um lder , antes de mais, um bom ouvinte e um ptimo observador. Liderar no fcil.mas tambm ningum disse que seria, afirma Jack Welch. Um lder dever ser um comunicador entusiasta, pois quando a incerteza em relao ao futuro grande, um lder tem de ser rpido e estar disponvel para esclarecer a sua equipa, expondo a verdade. Em alturas tumultuosas necessrio acalmar os nimos, reafirmar valores, objectivos e princpios que guiam e continuaro a guiar as decises na organizao. Cada vez mais necessrio motivar os trabalhadores e estimul-los a assumir responsabilidades, para que desenvolvam a autoconfiana. fundamental levalos a encararem o trabalho como um meio e no como um fim. Este tambm uma das funes da liderana. A paralisia costuma apoderar-se da maioria das pessoas em momentos de crise. Assustadas, preferem esperar a dissipao das nuvens negras para s depois, reflectirem e agirem. Para marcar a diferena numa organizao, o lder no deve esconder-se atrs da mesa de trabalho, mas mostrar o seu valor, defender as suas ideias e procurar solues. Nestas alturas os trabalhadores costumam observar os seus lderes e agem de acordo com o seu comportamento, por isso necessrio que sejam coerentes nos actos e nas palavras. Se um lder demonstrar apreenso, os seus subordinados ficaro apreensivos, mas se demonstrar confiana, a equipa tornar-se- confiante.

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4 O LDER DO FUTURO
Algum com coragem para enfrentar a nova realidade dos negcios, com a humildade para admitir que no detm todas as respostas e com a energia para liderar a mudana, afirma William C. Taylor..

Numa discusso sobre os lderes do futuro , essencial, ter em conta os argumentos de Ronald Heifetx, uma das mais prestigiadas autoridades mundiais em liderana, Director do projecto de Educao em liderana da Harvard University. Este refere que o papel do lder est a mudar, sendo a sua nova funo ajudar as pessoas a enfrentar a nova realidade e mobiliza-las para a mudana, afirma Ronald. No entanto a mudana algo muito difcil e penoso. Ronald diz que o verdadeiro lder do futuro deve ter coragem para enfrentar a realidade, e ajudar os que o rodeiam a enfrent-la. Isso implica que lidere corajosamente com trs realidades de uma s vez. Em primeiro lugar, caso existam diferenas entre valores que defendemos e a forma como realmente agimos. Em segundo, caso existam diferenas entre competncias e os talentos da nossa empresa e as exigncias de mercado e por ltimo, no caso de existirem diferenas entre oportunidades do futuro e a nossa capacidade para as capitalizar. No entanto preciso ter ateno. Os lderes no respondem eles prprios a essas questes, essa a antiga definio de lder. Os lderes fornecem a direco a seguir, ou seja, colocam as questes bem estruturadas, em vez de oferecer respostas definitivas. importante articular uma viso estratgica que proporcione uma clara direco para o futuro, essa viso dever ser clara, realista, convincente e comunicada de modo a inspirar nos colaboradores, um sentido partilhado da direco e designo da empresa. Mobilizar os colaboradores para resolverem desafios complexos , ento, a nova funo de lder. necessrio adoptar uma cultura de empowerment, relativamente a todos os colaboradores da empresa. Para isso, os lderes devem actuar como conselheiros, servidores, professores e facilitadores do trabalho dos colaboradores. Empowerment" nesta moldura de raciocnio, significa proporcionar poder, conhecimento e informao aos colaboradores para que estes possam actuar nos seus postos de trabalho, de um modo eficaz e eficiente [12]. importante que a organizao funcione como um sistema em constante aprendizagem. Tal objectivo implica que exista uma ampla partilha de ideias e informaes (e.g. acerca do desempenho de cada colaborador, dos indicadores econmicos), que os colaboradores recebam formao para interpretar a informao e que a apliquem no quotidiano decisrio.

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crucial que os lderes actuem para que o statu quo seja desafiado e a criatividade seja fomentada. Para tal, necessrio que venam as resistncias e barreiras mudana. Diversos mtodos podem ser adoptados, tais como, fomentar o pensamento criativo, encorajar a tomada de riscos, o que significa tomar erros como oportunidades e no como factores punitivos. Pois como afirmou Winston Churchill: Sucesso a capacidade de avanar, de falhano em falhano, sempre com o mesmo entusiasmo.

5 - 10 SUGESTES PARA LIDERAR UMA ORGANIZAO


De seguida feita uma sntese de 10 passos que visam ajudar um lder a liderar. um texto adaptado de um artigo da Executive Digest e do livro Vencer de Jack Welch [13]. So apenas linhas orientadoras, e no regras como mencionado no artigo da Executive digest.

1. Os lderes protegem dos perigos os que os rodeiam, mas expem-lhes a realidade. Um pequeno segredo bem guardado da vida das organizaes passa pelo facto de que a maioria das pessoas deseja que os lderes as isolem da mudana, em vez de as mobilizarem para as enfrentarem.

2. Os lderes tm coragem para tomar decises impopulares e seguir a sua intuio. Despedimentos, reduzir o funcionamento de uma organizao so decises que os lderes vo ter de enfrentar. certo que, as decises difceis geram queixas e resistncias, logo a funo do lder ouvir e explicar claramente aos colaboradores a situao da organizao.

3. Os lderes incentivam a aprendizagem e que se corram riscos, estabelecendo o exemplo. Os gestores incentivam os seus colaboradores a experimentarem coisas novas e depois massacram-nos quando eles falham. Os lderes devem dar o exemplo considerando a vertente do risco na organizao. necessrio que criem uma cultura que aceita bem o risco, admitindo espontaneamente os seus erros e conversando o que aprendeu com eles.

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4. Os lderes estabelecem confiana com franqueza e transparncia e considerao. A confiana acontece quando os lderes so transparentes, francos e mantm a sua palavra, dando crdito a quem merece.

5. Os lderes so bons ouvintes. A arte de bem ouvir alimentada pela curiosidade. Para um lder ser um bom ouvinte preciso ser curioso em relao ao que o rodeia, mas para isso implica que o lder consiga colocar no lugar do seu colaborador difcil ser um bom ouvinte se no nos interessarmos pelas pessoas.

6. Os lderes fazem a mudana, mas mantm-se fiis aos valores que so inalterveis. A funo do lder identificar os hbitos e os pressupostos a alterar para que a organizao possa prosperar. Deve, ainda, perguntar que valores e procedimentos so to vitais que, se os perdemos, deixamos de ser ns prprios?

7. Os lderes certificam-se de que a sua equipa no conhece apenas a viso, mas que a vive e a respira. Os lderes devem definir a viso para a empresa, mas isso no basta, devem transformar a viso em realidade. Como se consegue isso? Em primeiro lugar, no utilize uma linguagem incompreensvel. Os objectivos no podem soar a qualquer coisa nobre mas vaga. As metas no podem ser de tal forma difusas que no possam ser atingidas. A viso um elemento essencial da funo do lder. Mas nenhuma viso valer o que quer que seja se no for comunicada constantemente e reforada.

8. Os lderes contagiam todos e transmitem energia positiva e optimismo. O estado de esprito do lder contagioso. Um gestor optimista que passa todo o dia com uma viso positiva acaba por conseguir gerir uma organizao composta por pessoas optimistas com vises positivas. Um carrancudo pessimista acaba por ter por sua conta um grupo insatisfeito. A funo do lder combater a fora gravitacional do negativismo. preciso demonstrar uma atitude enrgica e capaz de tudo para superar as dificuldades.

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9. Os lderes melhoram constantemente o nvel da sua equipa, fazendo de cada encontro uma oportunidade para avaliar, orientar (coach) e construir autoconfiana. Demasiadas vezes os gestores consideram que a evoluo dos colaboradores acontece apenas uma vez por ano, por altura das anlises de desempenho, mas nada poderia estar mais longe da verdade. O desenvolvimento pessoal dever ser um acontecimento dirio, integrado em todos os aspectos do seu quotidiano. Uma pausa para o caf, durante uma reunio pode ser um meio para orientar e avaliar um colaborador. Recorde-se que, em todos os encontros, avaliar e orientar ptimo, mas ajudar construo da autoconfiana provavelmente o mais importante que pode fazer. Aproveite todas as oportunidades para incutir autoconfiana naqueles que merecem. Elogie muito e quanto mais especfico for, melhor.

10. A verdadeira funo do lder: Desenvolver mais lderes. Uma organizao para crescer no futuro em constante mudana, preciso descobrir suficientes lderes no seu interior, ou seja, a funo principal de um lder desenvolver mais lderes, pois uma equipa s vence com os melhores.

Por fim deixo um site em que tem por objectivo fazer um teste s pessoas, para descobrir quais so as suas verdadeiras capacidades de liderar. http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2344

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6 - SMULA CONCLUSIVA
Actualmente a nvel empresarial, as empresas no necessitam apenas de bons gestores, mas fundamentalmente de bons lderes. Gestores e Lderes apresentam entre si inmeras diferenas sendo estas defendidas por diversos autores. Sintetizando, o lder interessa-se pelo futuro, adopta a mudana e implementa uma viso para orientar os colaboradores. Quanto ao gestor o protagonista do mundo esttico, adopta o planeamento, a oramentao, a organizao e a resoluo de problemas e preza a lgica. Estes dois processos: liderana e gesto podem ser aglutinados num modelo denominado V.I.A.G.R.A. Assim, e segundo este modelo, a implementao, a garantia e o reconhecimento, representam o processo da gesto. A viso, a activao e o apoio, constituem os elementos do processo mais compatveis com a liderana. Perante uma crise numa empresa ou numa organizao, comum que a paralisia se apodere das pessoas, logo o lder no deve esconder-se, mas mostrar o seu valor, defender as suas ideias e procurar solues. Alm disso, deve mostrar-se confiante, pois os trabalhadores observam os seus lderes e tendem a comportar-se como tal, tornandose tambm confiantes. O verdadeiro lder do futuro deve ter coragem para enfrentar a realidade e ajudar os que o rodeiam a enfrent-la. A nova funo do lder ser, ento, conseguir fazer com que os colaboradores resolvam desafios cada vez mais complexos. Desta forma, os lderes devem actuar de maneira a tomar os erros, como oportunidades para desenvolver a sua capacidade de os resolver e principalmente de os evitar. Em suma, encarei este trabalho como uma mais valia no meu percurso de estudante, pois considero-o de muita utilidade para o meu futuro como profissional. Neste trabalho, no se encontram autores que apresentem receitas definitivas acerca da melhor forma de liderar. No entanto, desta dificuldade retirei uma aprendizagem, para se ser um bom lder, este ter que adoptar, de acordo com as suas caractersticas, dos colaboradores e da empresa, a melhor forma de o fazer. Isto , cada lder ter a sua melhor forma de liderar.

Palavras Chave: Lder de colaboradores Modelo V.I.A.G.R.A. Liderana Lder de futuro

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8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
[1] Rego A., Cunha M., Contrastando gesto e liderana, A Essncia da Liderana: Mudana. Resultados. Integridade, Editora RH, 2004, pp. 176-209. [2] Kotter J., Como identificar e desenvolver lderes nas organizaes, Executive digest, 1997, n. 37, pp. 30. [3] Bennis W., O retrato-robot de uma nova gerao de lderes, Executive digest, 1999, n. 58, pp. 3. [4] Zaleznik, A., Managers and leaders: Are they different?, Harvard Business Review, 1977, n. 55, pp. 67-78. [5] Cunha M., Rego A., Cunha R., Cardoso C., Liderana versus gesto?, Manual de comportamento organizacional e gesto, Editora RH, 2005, pp. 269-272. [6] Rego A., Cunha M., O modelo V.I.A.G.R.A, A Essncia da Liderana: Mudana. Resultados. Integridade, Editora RH, 2004, pp. 153-155. [7] House R.J., & Adiyta, R.N. The social scientific study of leaderhip: Quo vadis?, jornal of Management, 1997, n. 23 pp. 409-474. [8] Rowe, W.G., Creating wealth in organizations: The role of strategic leadership, Academy of Management Executive, 2001, pp 81-94. [9] Gardner H., Histrias para motivar , Executive digest, 2001, n. 77, pp.47-48. [10] Gardner H., Era uma vez um lder , Executive digest, 2001, n. 58, pp.28-30. [11] Correa F., Silveira M., Liderana em tempos de crise, Executive digest, 2002, n. 87, pp.47-51. [12] Dess, G. G. & Picken, J.C., Chaning roles:Leardership in the 21 st century, OrganizationalDynamics, 2000, pp.18-33. [13] Welch J, Welch S.,Vencer, Liderana, Actual Editora, 2005, pp. 63-81

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