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Gerenciamento de Projetos

Papéis e Responsabilidades

2006
III-1

Papéis e Responsabilidades

(VWDEHOHoD *DUDQWDTXHYRFr
FODUDPHQWH WHPDVSHVVRDVH 0RQWHDHTXLSH
SDSpLVH DVKDELOLGDGHV FRQVFLHQFLRVDPHQWH
H FHUWDV
UHVSRQVDELOLGDGHV

 

2UJDQL]HSDUDRVXFHVVR  
    

1
Equipes

Uma equipe é um grupo de pessoas


trabalhando juntas para atingir uma
meta comum
As equipes melhoram o desempenho
dos membros individuais, provendo
resultados de maior qualidade

Exemplo de Equipe

2
Dois Tipos de Equipes

Saudável

Disfuncional

SHFDGRVFDSLWDLVGDVHTXLSHV
(0iULR0DUTXHV
1. "Espelho, espelho m eu, exist e alguém m ais genial do que
eu?" Ocorre quando alguém se acha a est rela do t im e
 *XHUUDGDVHVWUHODV: o que não falt a nesse t im e são
est relas
 2V7UrV0RVTXHWHLURV, versão reduzida: em vez do
fam oso um por t odos, t odos por um , nesse grupo só
acont ece o t odos por um . O líder só est á int eressado nos
próprios obj et ivos
 6tQGURPHGR3LQyTXLR: ninguém m ais acredit a no que
o líder fala. Ele( a) perdeu com plet am ent e a credibilidade
 2VFDYDOHLURVGD,GDGH0pGLD: no passado, eles
usavam arm adura por razões de segurança. Num a
equipe, esse é o líder que se prot egeu t ant o a pont o de
se t ornar inat ingível
 2VDGHSWRVGR1Rp, não é com igo: vale para líderes e
m em bros de equipe que não assum em responsabilidades
 0LVVmRLPSRVVtYHO: É t ípico das equipes que não
acredit am que podem at ingir os obj et ivos
6

3
Que tipo de Equipe é esta?

Causas de Equipes Disfuncionais

Briga por poder Comunicação ruim


Problemas de Objetivos obscuros
personalidade Falta de habilidades
Diferentes padrões Procedimentos ruins
de desempenho Papéis e
Liderança ruim responsabilidades
não explicitadas

4
O que faz uma equipe ser efetiva

Fluxo de informações honesto, aberto e livre


Confiança, respeito, colaboração e suporte às
pessoas
Conflito associado a problemas, não às pessoas
Atmosfera sem competição, participativa e sem
intimidação
Decisão por consenso e por compromisso
Equipe orientada para a solução de problemas
Poder baseado na competência e contribuição para
a equipe e no compromisso para os objetivos da
equipe
Recompensa baseada na contribuição para o grupo
e no reconhecimento dos colegas
9

Pessoas Multitarefa

10

5
O que é ter Espírito de Equipe?

É seguir o grupo de pessoas que tem


por prioridade o sucesso em atingir as
metas e objetivos propostas pelo
grupo. III-11

Benefícios do Espírito de Equipe no Projeto

Colaboração – benefício principal


Passar as inform ações que os out ros part icipant es
necessit am
Aplicação m ais eficient e dos recur sos, t alent os e
pot encialidades porque est ão m ais desej osos de
part ilhar
Tem po para im plem ent ação é reduzida porque as
pessoas fazem suas escolhas j unt as e não
sequencialm ent e
As pessoas responsáv eis pelas decisões e pela
solução ficam com pr om issadas em t om á- las por que
sent em - se donas do proj et o
Exist e pr eocupação com a qualidade e exat idão dos
result ados por que as pessoas sent em - se com o
part e do esforço da equipe e querem que ela t enha
o m elhor r econhecim ent o.
12

6
Lançamento do Projeto
Formação de Equipes Saudáveis

1. Definição da missão
2. Definição dos papéis
3. Definição de como as decisões são tomadas e como
os conflitos são resolvidos
4. Concordância com procedimentos e métodos
5. Definição de como as reuniões serão realizadas
6. Reconhecer e concordar com as “normas”
7. Definição de metas de desempenho
8. Executar
9. Avaliar desempenho e mudança, quando necessário

13

$0,66­2 do empreendimento...

2325781,'$'(6
“ Vej a o que
o MERCADO precisa.”

&203(7Ç1&,$:
“ Faça MELHOR
o que você
j á faz bem .”
&203520,662:
“ Convença seus
COLABORADORES
da im port ância
( Managing t he Nonpr ofit dos obj et ivos.”
Organizat ions,
Pet er F. Drucker)
14

7
Contextualizacão de Projetos

PLANEJAMENTO ORGANI ZAÇÃO CONTROLE


Planos ( a) a organização Mede desem penho 
desenvolv idos convert e planos em versus plano. 
considerando ( a) a ações.
Corrige desv ios na

organização para
( b) cont role exer ci- organização. 
at ingi- los e ( b)
do na organização. 
subsequent e con- Sist em a de con-
t role sobre at iv ida- ( c) a or ganização é t role é const ruído
des e desem penho proj et ada para de acor do com a
gerenciais facilit ar planej a- est rut ura da
m ent o e cont role organização.

Ret roalim ent ação


Eficácia de Planos e SI STEMA DE I nform ação para
Organização I NFORMAÇÃO corrigir desvios
Information Systems fo Modern
Management, Murdick & Ross
15

Grupos Participantes

Áreas funcionais
Grupos de usuários
Grupos de Desenvolvimento
Grupos de suporte técnico
PMO – Escritório de Gerenciamento de
Projetos
Arquitetura

16

8
Pesquisa da 6LOLFRQFRP
Habilidades em falta
/.&6"
*HUHQFLDPHQWRGH3URMHWRV
*HUHQFLDPHQWRGH3URMHWRV

,5$"
/LGHUDQoDH&RPXQLFDomR
/LGHUDQoDH&RPXQLFDomR

*.#"
+DELOLGDGHGH9HQGDV
+DELOLGDGHGH9HQGDV

(,"
2UoDPHQWRH3ODQHMDPHQWR
2UoDPHQWRH3ODQHMDPHQWR

("
/tQJXDV(VWUDQJHLUDV
/tQJXDV(VWUDQJHLUDV
&#"
1HJRFLDomR
1HJRFLDomR
4$"
2XWUDV
2XWUDV
!" #"%$"'&")("+* "-,."0/"21"3!"
17

Quem é quem no Gerenciamento


do Projeto?

dI!T R!Y `5N.O


m n ]!Q.Y ]5N.O

^ Y _ X5`4a5N
]5NbcN
UWV!X!S Y Z [ GS Y I!Q5Z I
\ O5O.V.T X!Q!]5I 798: ;<;=>?;=A@B=CDE : F

dV.e.NT Z IML I I!T I!Q5Z IML IjBX!T k4IKZ Y Q!_fI


G H!IKJ IML N.O P I4O!I!Q5R5NS R5I5L NT I4O ]!H!a5NfL I i L IlT N LV5Z N
P I4O!I!Q5R5NS R5I5L NT I4O J g!h T Y ]5X
18

9
Porém, ao gerenciar o projeto devemos ficar
alerta para:

Muitos não-participantes
Resistência da gerência média
Expectativa aumentada por progressão na empresa e
por mudança organizacional
Sem recompensas
Orçamento extra
Foco em economia estimada não em economia real
Pouca capacidade de mudança organizacional
Os participantes tem conhecimento limitado do
negócio e do processo produtivo
Grupos de projeto tem vida limitada

19

Principais Responsabilidades do Gerente de


Projetos

Produzir um artigo final com os recursos


disponíveis, considerando as restrições de tempo,
custo, qualidade e tecnologia/ desempenho
Alcançar os objetivos de utilidade contratual
Tomar todas as decisões requeridas que sejam
para alternativas ou para o encerramento
Responsabilidade final total.

20

10
Principais Responsabilidades do Gerente de
Projetos (cont.)

Atuar como o ponto principal de comunicação


entre o cliente (externo), patrocinador, a alta
gerência e as gerências funcionais (internas)
“Negociar” com todas as disciplinas funcionais
para cumprir com a entrega em tempo, dentro do
custo, qualidade e desempenho/ tecnologia
Resolver todos os conflitos, se for possível

21

Principais Responsabilidades do Gerente de


Projetos (cont.)

Gerência
Proj et o

Problem as
Cult urais
Treina Problem as
m ent o Socio- Econ
Gerencia Suport e Relações
Recursos Público Gov erna/
Análise I m pact o e Ct r Financia
Viabilidade Am bient al m ent o

Supri-
Engenharia Const rução
m ent o

L. J. Weber , et all, The Pr oj ect Sponsor’s View , Pr oceedings, PMI , 1977


22

11
Papéis I ndependent es e
Responsabilidades Part ilhadas

Project Manager
Gerenciam ent o
de Pr oj et os

Problem as: Gerenciam ent o Desenvolv i-


de Pr odut os m ent o
Quem é responsável?
Exist e um a hierarquia?
ots4p9u vBw9xyp9v6r5z o9pBqr5p
Qual aut oridade? { z}|fq~B9s!u z
Qual account abilit y?
Logíst ica
€‚ ƒ „… †.‡  ˆ‰ …Š‹B‹K‡ Œ ‚Ž  ‡  ‘ ’ Š… Œ “‚‡  … ‘”K • Ž  – ƒ ‘.—Kƒ  ƒ
˜ ‡ „—™‚Ž ƒ š › ‡œ! ‘ Ž    ‚ž ‰ ƒ
Ÿf˜ ‡ —‚    ¡ “‚Ž Š –  ‡ ‘ ‡ ¢ Ž ˜ ‡  —K‡  ƒ Ž  ‡  £ ¤!Œ Œ ¥! ¡ “‚Ž ‘¥.… ‘ …  ¦ … ‰
23

Parcerias - Problemas

Foco primário: atingir os objetivos através de

Grupos funcionais são centros de competência


para servir aos projetos e processos operacionais
Gerentes de projetos fazem revisão de
desempenho de
gerentes funcionais e seus empregados
dos fornecedores
Executivos estabelecem prioridades para grupos
funcionais

24

12
Organização: Gerenciamento
Matricial

° ¯™´· ² µ
Problemas: ´´­‚¿­‚² ¿· ²©™° · ·©™¯™³ · ¶´³ · ¶ ®‚· ²· ¿®‚µ · ± ¿ · ¸‚± «¸‚« Á ¸Á ²¸ « ² ¯ « ¶ ¯ · ¶ ± · ¸± ©‚¸ ¯‚©‚«¯‚«
Objetivos
¬ ¬ ª‚©‚«ª ª‚¯ « ±ª‚²± ª ² ª
Autoridade ®‚«®‚¯ « ™¯ ‚© ©™­ ¯ ²­ ¯ ² ¯ ¬ ª‚« ª‚± ² ª©‚¯
Responsabilização ¬ Á ª‚«Á ¯« « ª‚à ¯ ª ± à ª² ¯ ª² ¯ ©‚¯
Responsabilidade ° ª‚° ±ª‚²± « ² ¯ « ³ ¯ ³ © ª© ª ¾ ­‚¹ ¾À »™Á±­‚¹ ¯­‚¶»™± ·¯‚·­‚¶ ¯ ® ¿· · ±Â¯‚ª® ¸‚± ª ¿¸‚¿
° ¯™° ´™¯ ´® ª® ª µ‚² ±µ‚¶ ± · ¶ ¸ · ¸ À Á ¯ ¯‚¿ Â
Territórios e
Privilégios Alheios
¹ º‚¹ ªº‚¶ª ­ ¶ ²­ ¯‚² «¯‚« § ¨¬ § ©‚¨ « ª‚©‚­‚«™ª‚® ©‚«™¯ ª©‚ª
§ ¨¬ § ‚© ¨ « ª‚©‚­‚«™ª‚® ©‚«™¯ ª©‚ª ³ ª™³ ¹ ´ »™­‚· ® ª ¬ « ­‚® ¯
¹ º‚¹ ªº‚¶ª ­ ¶ ²­ ¯‚² «¯‚« ¹ º‚¹ ªº‚¶ª ­ ¶ ²­ ¯‚² «¯‚« ¬ « ­‚® ¯ ª™¹ ´»™¶ ¼­‚¶ ª·¼ ® ½ ª ª· ½¸ · ¸

¹ º‚¹ ªº‚¶ª ­ ¶ ²­ ¯‚² «¯‚« ¹ º‚¹ ªº‚¶ª ­ ¶ ²­ ¯‚² «¯‚«


¹ º‚¹ ªº‚¶ª ­ ¶ ²­ ¯‚² «¯‚« ¹ º‚¹ ªº‚¶ª ­ ¶ ²­ ¯‚² «¯‚«

25

Equipes Inter Funcionais

Membros de equipe vindos de diferentes funções


Membros internos da equipe e vários
fornecedores

Ambientes de gerenciamento de projetos bem


sucedidos rejeitam a abordagem do silo funcional

ÄMÅ.Æ Ç È ÉÊ5Ç Å.ËKÅ ÄMÅ.Æ Ç È ÉÌ5ÍÎÈ Ï È ÐÇ Å.Ñ ÅÒÄMÅ.Æ Ç È ÉÊKÓÇ Æ Ô ÕÇ Ó5Ö Ô.Æ È ÉKÅ.Ñ Ó

26

13
Estrutura de Governança do
Gerenciamento do Programa
æç4è.é!êëè4ìí î ï™î ðìðç5è ñ
&RPLWr
ã ÓÞ?ß Ç Å Ù Controlados por exceções (comerciais, exceções
do projeto)

([HFXWLYR
Facilitação, orientação, remoção de barreiras (fora
5Ê È ×.Å×.ØKÅ Ù do escopo do Steering Committee)
Envolvimento inter-organizacional dos executivos
Ü Ô.Æ ÓÇ Ô.ÙBÔ Precedência sobre projetos logicamente
äÔ.ÚÈ å Ô Ù relacionados
Lidar com: Receber:
Ì.×.Ú Ô×Û.ÅÇ È Å Barreiras inter-funções Status de Alto Nível

6WHHULQJ
Ñ ÔÝÜÈ Ù™Æ ÔÞfÅ Ù Problemas
ò.ó!ô õ4ö÷ ô ø.ù!ú û5ú ü!ø ü.ó!ô‚ý
ÕÇ Óß Ç È Ô.Æ àÇ È Ó
áÓâÕÇ Ó ËKÔ Ù™Ù™Ó &RPPLWWHH Facilitação, orientação, remoção de barreira
ã ÓÞfÔÇ Ë5È ÅÏ Envolvimento inter-organizacional dos
executivos
Dá a aprovação para prosseguir por Fase
Õ.Åß!þÈ Ù
Gerente de Desenvolvimento
(TXLSH GR ò.ó!ô õ4ö÷ ô ø.ù!ú û5ú ü!ø ü.ó!ô‚ý
3URMHWR
Gerente de Projeto
Planejamento, execução, controle e
Gerente de Tecnologia encerramento a nível de projeto
Mão de Obra do Projeto
Mão de Obra do Fornecedor

27

Execução da Estratégia

Pr opost a de Pr oj et o Pr opost a de Pr oj et o
Pr opost a de Pr oj et o

ÿ    
 !
"  # #$  
%&#$' 
ÿÿ 

    

() 
  *  #
 

   + ,  #
         

   
-   
.    !
ÿ   
/ ,  # + 
  0

Pr oj et os Rej eit ados Backlog de Pr oj et os

Pr oj et os Apr ovados e Alocados 28

14
Perspectiva Estratégica de Projetos
12 3 4658769;:)<=>4@? 9A2

mm I!!I tbbtXMXMIKIKO5O5ZZ TT X4X4ZZ nn __YY ]4]4NF


NFE m I!btXMIKO5Z T X4Z n _Y ]4NAC m I!btXMIKO5Z T X4Z n _Y ]4NAD m I!btXMIKO5Z T X4Z n _Y ]4NB
GH ]5I!S I!Q!]!Y X E
JWe.I!T X5]!Y NQ!X!S

l I!T O.e.I5]KZ Y R5X kNP gVbTY Q]MgVSOX ][X ]VX R^OP ]


n Y Q!X!Q!]5I!Y T X STN Q ZY \V]

l I!T O.e.I5]KZ Y R5XML I K LMONPN Q RTSUNVL WTNMOX ROX Y ZVRTS[PN


GS Y I!Q5Z I4O STN Q ZY \V]P ]S[M^ Y N _TX NVS

l I!T O.e.I5]KZ Y R5XML I ` X Y a6Y bORQRTS[] WVN Q RV\VcNVS l X Y ^ Y bORQR[Q NPVNY _VSOX R^ RVP R
lT N ]5I4O5O5N.O PN[N _TX Q Nd R8P ]6STN Q ZY \V] NTm Y MY N _TX N a8N _TX N

l I!T O.e.I5]KZ Y R5XML I h _]ZVRQ N aiX NM_] ^ ] d Y RTS eNVSTN _VZV] ^ ZTN Q][X R^ N _TX ]
\ e T I!Q!LY oKX5_ I!b Q N _TX jTZTN Y S f g a[R_]

29

O Gerenciamento por Objetivos estabelece um vínculo direto


entre a visão e o trabalho do dia-a-dia

v>w x8y8z
m N L N.OMN.OY Q!LY ]5X5L.NT I4O
ItY Q.Y ]!Y X4Z Y R5X4OtI4O4Z a5N
LY T I4Z X!btI!Q5Z I jBX!e.X G O5Z T X4Z n _Y ]5N
R!Y Q!].V.S X5L N.OtX5N?jBX!e.X
G O5Z T X4Z n _Y ]5N \  O btI4Z X4OtI4O4Z a5N
jBI4Z X4O L IKJ Y Q.Y L X4OMI9O!a4N
u btXMX5L.R5I!T Z I!Q!]!Y X btI!Q5O.V.T g4R5I!Y O
X!Q5Z I5]!Y e.X4L XML.N d]5NT I5]5X!T L
Y Q!LY ]5X5L NTX4O4O.Y Q!X!S XMX
Q!I5]5I4O5O.Y L.X5L.IML IMX4`5a4N
Y btI5LY X4Z X

J6OY Q!LY ]5X5L NT IKO Satisfac. 80%


J Y Q!X!Q!]5I!Y T N.OtItQ!a5N
Rotação R$ 4012
Cliente
Crescimento 4.5%
J Y Q!X!Q!]5I!Y T N.Oe.I!T bY Z I!b ROCE 12.1%
Lealdade 72%

\ 4I O5Z T X4Z n _Y XML X9I!be T I4O!X


V.b e.X!Q!NT X!btX
Cliente

h.X!S X!Q!]5I5X4L N L I4Z I!T bY Q!XMX4OY Q.Y ]!Y X4Z Y R5X4O
\ ` p I4O X4Z V!X!Y OtIWJ V5Z V.T X4O
q l r
J8s G m JBdt
30

15
O Papel do PMO
Escritório de Projeto

Desenvolver e implementar processos


de gerenciamento de projetos e
soluções de desenvolvimento,
incluindo orientações e ferramentas
Facilitar o *DWLQJ de Projetos e 4XDOLW\
$VVXUDQFH dos Projetos
Consultor de GP/facilitador para
projetos do portfolio
continua
31

O Papel do PMO
Escritório de Projeto (cont)

Implementar o Sistema de Informação


de Gerenciamento de Projetos e o
Repositório Central de dados de todos
os projetos
Desenhar e implementar a avaliação de
projetos e processos de iniciação
Apoiar o gerenciamento de atividades
preliminares e de análise para as equipes
intra-organizacional e funcionais
continua

32

16
O Papel do PMO
Escritório de Projeto (cont)

Participação no Gerenciamento do Programa /


Portfolio de Projetos
Prover dados consolidados do projeto para Revisão
e Análise do Projeto
Prover ferramentas e produtos para o
desenvolvimento de habilidades em GP

33

O Papel do Gerente de Projeto

Ponto único de responsabilização pelo


desempenho do projeto
Coordenação e direção
Obtenção de recursos
Comunicação
Administração dos relacionamentos – com
colegas, subordinados, superiores e clientes
Relacionamento com o grupo multifuncional e o
patrocinador

34

17
Gerente do Projeto:
Papel e Responsabilidade
O jogo de evitar responsabilidades termina aqui:
o gerente do projeto é o responsável.

5HTXLVLWRVGH4XDOLILFDomR

6RIW +DUG

&RPXQLFDomR
Motivação Elaboração do Cronograma
Administração do estresse Alocação de Pessoal
Construção de um senso de equipe Análise das atividades
Gerenciamento das mudanças Controle do projeto
35

Autoridade Mínima do Gerente do


Projeto
Obter compromissos formais e planos de
todos os participantes
Receber regularmente, de todos os
participantes, informações precisas sobre
o progresso feito nos compromissos e
planos
Reportar de forma precisa, completa, e
regular, o progresso feito ou sua falta

36

18
Líder de Equipe ou Principal

Responsável por:
Gerenciamento do desempenho do
grupo
Alinhamento com os sub-planos
acordados
Reporte para o gerente de projeto –
responsabilização (accountability)

Talvez uma conduta por grupo de desempenho


37

O Papel do Cliente / Patrocinador

Estabelecer os objetivos
Descrever os requisitos
Aprovar a definição dos requisitos
Participar do planejamento dos testes e
implementação
Fornecer recursos para os testes
Fazer o aceite do produto
Integrar ativamente o produto em uso

38

19
O Papel Negocial do Gerente de
Projeto
GARANTIR QUE:
Papéis e responsabilidades negociais estão
definidas
O plano negocial de projeto é criado, mantido,
gerenciado e coordenado dentro do Plano
Mestre do projeto
Aderência dos termos do Project Charter
aprovado
Problemas relacionados ao projeto são
resolvidos ou escalonados
continua

39

O Papel Negocial do Gerente de


Projeto (cont)
RESPONSÁVEL POR
Entregar objetivos negociais e
funcionalidade negocial
No prazo
Dentro do orçamento e
Com qualidade adequada,
Atendendo as necessidades do negócio

continua

40

20
O Papel Negocial do Gerente de
Projeto (cont)
COORDENANDO COM

O gerente do programa do negócio


O analista de negócios
Os gerentes das áreas administrativas
O gerente de teste
O gerente de operações

41

Papéis do Executor

Pessoa chave do negócio


Pessoa chave de operações
Analista de sistemas
Analista de negócios
Pessoa chave de suporte

42

21
Matriz de Responsabilidade no
Projeto
Obj et ivo: Prover alocação de responsabilidades
t ípicas para cada at ividade
Usar como um ponto de partida
Ajustar ao projeto
Garantir que todas as atividades estão alocadas
Promover responsabilização (accountability)

43

Matriz de
Responsabilidade/Produtos
{
= Responsável | = Aprova } = Suporte ~ = Informa  = Consulta

$WLYLGDGHV *UXSRV)XQFLRQDLV
Define enfoque de
gerenciamento de qualidade
Estima custo de
desenvolvimento
Prepara especificação de
requisitos
Prepara as especificações do
desenho
Desenvolve material de
treinamento do usuário

44

22
Matriz de Responsabilidade:
Desenvolvimento de Novo Produto
3DSpLV 2UJDQL]Do}HV)XQFLRQDLV
œ Š
‰ Œ‘  — ™Uš› – —Œ˜Š
‰  Š ’“
” ‰  •Š „…U†ˆ‡‰ Š#‹>Œ
Ž‡‰  †iŒ‘ …‹
Análise de P S R,A S,R R
Requisitos
Pesquisa e R,S P R,S,A
Desenvolvimento
Desenho P S S,A
Teste de Mercado A S,R P A,R,S R
Teste do Produto A,S P S,R S
Desenho do P S,R R,S
Processo
Desenho do R,S P S,R S,R
Equipamento
Início da Produção P S,A S,R
€
= Pessoa Chav e  = Revisor ‚ = Aprov ação ƒ = Suport e
45

Exercício: Atribuição de
Responsabilidades
Rever a Matriz de Responsabilidade do Projeto
Identificar as pessoas no projeto que exercerão os
papeis na matriz
Existem muitos grupos envolvidos?
Quão importante é transparência na atribuição de
responsabilidades?
Qual é o papel dos grupos Corporativo x Local?

46

23
Avaliar a Adequação da Alocação

Cada membro da equipe tem o nível de


habilidade e experiência para executar o
trabalho?
Que premissas diminuem o seu plano –
avaliar equipe real x expectativa
Que impacto pessoas com menor nível de
habilidades tem no risco? No cronograma?
Como compensar pelos novatos?

47

A Matriz de Qualificações Avalia a


Adequação da Mão de Obra

«
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¡¢@£ ¤
¥§¦ ¢@£ ¨ © ¨ ª¢6«¬Ÿ6  Redação Telecom Cobol
Técnica

Uma nota para cada pessoa (recomenda-se que as pessoas


dêem notas a si mesmas)
0 = Nenhuma • Determinar necessidades,
1 = Qualificado Usado para • Avaliar cobertura
2 = Pouca experiência • Identificar requisitos de
3 = Experiente treinamento
4 = Perito
48

24
Resumo dos Papéis e
Responsabilidades

Montar as equipes conscientemente


Estabelecer claramente os papéis e
responsabilidades
Assegurar-se que poderá contar com as pessoas e
as qualificações adequadas

2UJDQL]HVHSDUDWHUVXFHVVR

Administre os fornecedores de forma eficiente

49

Relações com Fornecedores

Os fornecedores são parte da equipe


É essencial que haja a definição clara do escopo e
contratos relativos a papeis e responsabilidades
A definição do escopo deve ser aceita
mutuamente
Os fornecedores devem contribuir com planos
suficientemente detalhados e atualizações
periódicas do status

50

25
O Papel do Gerente de Projeto
com os Fornecedores
Qual é o papel do Gerent e de Proj et o
nas relações com os fornecedores?

Seleção
Estabelecimento dos critérios de escopo e
aceitação
Controle do contrato
Aprovação dos produtos finais
Revisão do desempenho

51

Fornecedores e Tipos de Contratos

Preço Fixo
Pagamento por resultados
Preço baseado na definição de escopo
O vendedor está auto motivado
O gerenciamento do cumprimento do
cronograma é necessário
Custo reembolsável
Pagamento pelo tempo e custos (T&C)
Uma administração mais detalhada da equipe do
fornecedor se faz necessária

52

26
Gerenciando "SubContratados", seja trabalhando
dentro da empresa ou nos Fornecedores

Obtenha um cronograma com marcos


Obtenha um contrato inicial ou acordo sobre o
fornecimento de relatórios de andamento
Acompanhe regularmente
Evite micro-administrar
Não deixe "espaço" demais
Gerencie por responsabilização

53

Dúvidas?

54

27

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