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Jos Alcides Gobbo Junior (FEB/UNESP) gobbo@feb.unesp.br Marcos Augusto de Vasconcellos (EAESP/FGV) marcosav@fgvsp.

p.br Manoel Henrique Salgado (FEB/UNESP) henri@feb.unesp.br Rosani de Castro (FEB/UNESP) rosani@feb.unesp.br

Resumo A maioria dos estudos disponveis sobre estratgia de operaes tem sido feitos sob o paradigma de unidades de negcios (SKINNER, 1969; HAYES e WHEELWRIGHT, 1984; FINE e HAX, 1985; SAMSON, 1991; HILL, 2000). Recentemente, foi proposta outra abordagem ampliada e atualizada para o campo de estratgia de operaes, mas ainda trabalhando sob o paradigma de unidades de negcios (SLACK e LEWIS, 2002) e unidades de negcio e redes intra-firmas (RUDBERG e OLHAGER, 2003; HAYES et al., 2004). No entanto, hoje em dia o novo paradigma de competio de redes inter-firmas determina a necessidade para que os estudos sejam feitos sob uma viso mais holstica. Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa de campo, para verificar-se a validez da teoria de estratgia de operaes, que foi desenvolvida sob um paradigma de unidades de negcios, sob uma perspectiva de redes inter-firmas. Para isso, foi necessrio fazer algumas adaptaes nas abordagens metodolgicas existentes de estratgia de operaes, para lidar com as especificidades apresentado por redes inter-firmas. Sob este contexto, este artigo apresenta uma abordagem metodolgica, para ampliar o escopo de duas reas de deciso de estratgia de operaes (integrao vertical e instalaes), mas considerando uma perspectiva de redes inter-firmas. Adicionalmente, o artigo apresenta um exemplo, envolvendo uma pesquisa exploratria e qualitativa, para ilustrar a utilidade da abordagem proposta numa rede inter-firmas. Os resultados preliminares obtidos pela pesquisa sugerem a validez do modelo estendido. Palavras-chave: Redes inter-firmas; estratgia de operaes; projeto de rede. Abstract Most studies available about operations strategy have been done under the business unit paradigm (SKINNER, 1969; HAYES & WHEELWRIGHT, 1984; FINE & HAX, 1985; SAMSON, 1991; HILL, 2000). Recently, it has been proposed other extended and up-to-date approach for the operations strategy field, but still working under the business units paradigm (SLACK & LEWIS, 2002) and business units and intra-firm networks paradigm (RUDBERG & OLHAGER, 2003; HAYES et al., 2004). However, nowadays the new paradigm of inter-firm networks competition determines the need for studies under a more holistic approach. This paper presents the results of a field research to verify the validity of the manufacturing strategy theory, which has been developed under a business unit paradigm, under an inter-firm networks perspective. For that, it was necessary to make some adaptations on the existing methodological approaches and theoretical ground for operations strategy, to cope with the specificities presented by inter-firm networks. Under this context, this article presents one methodological approach to extend the scope of two decision areas of operations strategy (vertical integration and facilities) but considering an inter-firm networks perspective. Additionally, the paper presents an example involving a qualitative and exploratory research to illustrate the utility of the proposed approach in an interfirm network. Preliminary results obtained by the survey suggest the validity of the extended model. Key-words: Inter-firm networks; Operations strategy; Network project.

Recebido em : 08/06 Aprovado em : 07/12/06

Abordagem metodolgica de investigao das redes inter-firmas sob a perspectiva de estratgia de operaes

Abordagem metodolgica de investigao das redes inter-firmas sob a perspectiva de estratgia de operaes

GEPROS. Gesto da Produo, Operaes e Sistemas Ano 2, n 1, set-dez/2006, p. 11-23

1. INTRODUO
Nos anos 90, a competio mundial aumentou significativamente, colocando mais presso por flexibilidade na produo e gesto. Isso causou a mudana das estruturas burocrticas verticais para a companhia horizontal, modificando o paradigma prvio, de que a competio se dava entre unidades de negcio. De fato, a unidade operacional real torna-se o projeto inter-firmas, capacitado por uma rede. Neste contexto, o campo de estratgia de operaes desenvolveu-se e incluiu o campo mais amplo de redes de suprimentos, como os trabalhos de Slack e Lewis (2002) e Rudberg e Olhager (2003) demonstram. Neste sentido, as transformaes que ocorreram em mercados, como a remoo de barreiras de comrcio e as implicaes que a participao em mltiplas redes tm no desempenho da companhia, sugere a existncia de uma rede inter-firmas em que firmas, esto inseridas.

2. ESTRATGIA DE OPERAES
O desejo de prosperar num mercado caracterizado por competio elevada, motivou um nmero crescente de companhias a procurar estratgias em um caminho mais eficiente e criativo. Em muitas companhias, as decises estratgicas mais importantes so tomadas considerando os consumidores e os mercados em crescimento, sem qualquer tentativa de incluir as perspectivas de operaes e suas capacidades de suportar estes requerimentos e gerar lucros. O primeiro autor que identificou a ausncia de conexo entre as estratgias projetadas pela corporao, com a funo manufatura, foi Skinner (1969). A estratgia de manufatura aborda a configurao dos recursos produtivos da companhia, objetivando gerar valor agregado para os clientes.

2.1. DEFINIES E ABORDAGENS PARA A ESTRATGIA DE MANUFATURA


As definies para a estratgia de manufatura mudam de acordo com a poca do autor e idias relacionadas ao que constitui uma estratgia de operaes. O termo estratgia de operaes significa que outras formas de operaes foram consideradas. Mais recentemente, Slack e Lewis (2002) definiram a estratgia de operaes como o padro total de decises que molda as capacidades de longo prazo de qualquer tipo de operao e sua contribuio para a reconciliao dos requisitos de mercado, com os recursos de operaes. Diferentes abordagens para o contedo e processo de estratgia de operaes foram propostas. Para a formulao de contedo de uma estratgia de operaes, necessrio os estudos sobre dois elementos essenciais. Estes so: as prioridades competitivas e as reas de deciso (questes estruturais infra-estruturais da operao).

2.3. AS PRIORIDADES COMPETITIVAS E AS REAS DE DECISO


As prioridades competitivas podem ser entendidas como uma srie de opes de prioridades que a operao tem que competir no mercado, durante um horizonte de tempo. Estas prioridades competitivas foram resumidas e foram combinadas em formas diferentes por autores diversos. Para Slack e Lewis (2002) estas prioridades consistem em qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Os autores, como Bolwijn e Kumpe (1990), argumentam quanto existncia de uma outra prioridade competitiva, a inovao. Para este estudo, as prioridades competitivas consideradas so: custo (C), qualidade (Q), velocidade (V), flexibilidade (F), inovao (I) e confiabilidade de entrega (Ce). As questes relacionadas s reas de deciso, tambm mudam com autores diferentes. O Quadro 1 apresenta as perspectivas nas reas de deciso dentro de uma estratgia de operaes.

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QUADRO 1 Diferentes perspectivas nas reas de deciso reas de Deciso Hayes et Fine e Samson Miltenbur Skinner al. (1984, Hax (1991) g (1985) (1996) 2004*) (1985) X X X X X X X X X* X* X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Hill (2000) Slack e Lewis (2002) X X X X X X X X

Decises Estruturais
Tecnologia de Processo Capacidade Instalaes Integrao Vertical X X X X X X X X

Decises Infra-estruturais
Recursos Humanos Organizao Qualidade Planejamento e controle da produo Desenvolvimento de novos produtos Sistemas de gesto de desempenho
Fonte: Adaptado de Leong et al., 1990

Subseqentemente, sero examinados, em detalhes, os componentes destas reas de deciso que tm um maior impacto no projeto das redes inter-firmas. A seguir, proposta uma abordagem para investigao metodolgica das redes inter-firmas, sob a perspectiva de estratgia de operaes.

3. PROPOSTA PARA ABORDAGEM METODOLGICA DE INVESTIGAO


Para realizar uma anlise da estratgia de operaes, sob o prisma estendido das redes, necessrio categorizar as reas de deciso da estratgia de operaes, sob o ponto de vista das redes inter-firmas. Finalmente, apresentada uma abordagem metodolgica de investigao, que foi aplicada a um estudo qualitativo e exploratrio de uma rede inter-firmas. As reas de deciso acima listadas, que tm um maior impacto nas redes inter-firmas, so agrupadas numa rea de deciso mais ampla, denominada de Projeto da rede inter-firmas. As reas de deciso que esto diretamente relacionadas ao projeto da rede interfirmas e que so tratadas neste estudo, so as reas de decises de Integrao Vertical (incluindo os relacionamentos com fornecedores) e Instalaes. A seguir, so examinados, com mais detalhe, cada um dos componentes desta rea de deciso.

3.1. INTEGRAO VERTICAL


A rea de deciso de integrao vertical de estratgia de operaes, tradicionalmente lida com a questo de propriedade entre os diferentes estgios da cadeia de suprimentos. Esta deciso aplicvel s redes inter-firmas, desde que a viso possa ser ampliada para no s incluir etapas da cadeia de suprimentos, mas quaisquer companhias participantes no ambiente inter-firmas. De acordo com Hayes e Wheelwright (1984), a estratgia vertical de integrao de uma organizao definida na direo da expanso, da extenso exigida pelo processo e pelo equilbrio entre as etapas verticalmente integradas.

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Direo A direo da expanso da rede vertical, tradicionalmente, dividida entre expanso para trs e para frente. Nas redes inter-firmas, a direo da expanso no pode ser utilizada nesses termos, porque existe uma sria de atividades paralelas, que no se resumem a um fluxo anterior ou posterior, mas a relacionamentos verticais e horizontais, que englobam no somente fluxos fsicos, mas tambm fluxos de informaes e financeiros. Esta expanso pode ser caracterizada como integrao horizontal, na qual a integrao vai em direo daquelas atividades paralelas que afetam aos consumidores diretamente. Hakansson e Snehota (1995) referem-se s unidades relacionadas ao fluxo fsico de bens, como tendo um carter vertical e que as unidades que afetam a relao com os consumidores, como tendo um carter horizontal. Extenso Uma vez estabelecida a direo da expanso, uma organizao deve decidir quo longe deve levar a extenso da integrao vertical. A deciso da Extenso da Integrao Vertical vai da propriedade de uma operao a todas as operaes ao longo da rede. A extenso da integrao vertical pode variar entre as empresas participantes da rede vertical (carter vertical), mas pode tambm, considerar outras empresas que atuam na rede de empresas (carter horizontal). No caso de integrao de uma empresa, leva-se em considerao tambm, o carter vertical e horizontal da rede, do qual essa empresa faz parte. Balanceamento O balano da parte da rede que possuda pela empresa, a capacidade que deve ter a cada estgio, para suprir o prximo estgio. Redes balanceadas tm a virtude da simplicidade e permitem que cada estgio tenha foco nos requerimentos do prximo estgio ao longo da rede. Entretanto, s vezes, no possvel uma rede totalmente auto-suficiente. Na rede inter-firma, o desafio atingir o equilbrio entre todas as partes por meio de cooperao. As ligaes com os fornecedores so tambm, uma funo de seu poder de barganha e esto refletidas nas margens dos fornecedores/parceiros. Estas percepes relativas de poder influenciam as posies de barganha que os atores sentem que podem tomar (BOWMAN e AMBROSINI, 2000). O balano nas redes interfirmas est relacionado no somente com a cooperao, mas tambm com as posies de barganha exercida pelos atores da rede.

3.2. INSTALAES
Ao avaliar a forma geral de sua rede de operaes, por meio de decises de integrao vertical, uma organizao deve decidir a localizao, tamanho e especializao (foco) de cada operao. Localizao A principal diferena entre a localizao na estratgia de operaes tradicionais e as decises de localizao de uma rede de empresas, que a localizao de uma firma decidida com um alto nvel de controle, visto que a empresa quem decide onde se localizar, isso possibilita que ela otimize seus recursos, em relao a sua estratgia competitiva. No caso das redes inter-firmas, as decises de localizao so muito mais difceis de ser tomadas, pois o sistema composto de diferentes organizaes, que cooperam entre si. A rede pode ser mudada pela escolha de clientes/fornecedores com que a companhia quer estabelecer relacionamentos. Se isto no possvel, a situao tem que ser tida como dada (RUDBERG e OLHAGER, 2003). Ferdows (1997) considera acesso a baixo custo de produo, acesso a habilidades e conhecimento e acesso a mercados como as principais razes que determinam a localizao de uma planta. Tamanho Segundo Hayes et al. (2004), uma rede composta de um pequeno grupo de grandes plantas, pode ser mais fcil de ser gerenciada do que uma rede composta de um grande nmero de pequenas instalaes. A tradicional interpretao de tamanho difcil de ser empregada nas redes de empresas. Segundo Rudberg e Olhager (2003), a busca por um tamanho timo de rede passvel de falhar. Quando se discute tamanho, busca-se mais um meio de medir o tamanho do que um tamanho

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timo para a rede. O tamanho da cadeia de suprimentos, sob um ponto de vista da teoria de redes interfirmas, usualmente focado na quantidade de elos presentes, enquanto as redes de empresas so analisadas como elos entre unidades organizacionais diferentes (NOOTEBOOM, 1999). Desta forma, o tamanho da rede pode ser analisado de acordo com o nmero de organizaes diferentes que o sistema possui (RUDBERG e OLHAGER, 2003). Especializao / Foco A especializao pode ser caracterizada, segundo Hayes et al. (2004), como uma estrutura de rede inter-firmas horizontal, na qual diferentes plantas so capazes de fornecer aos consumidores diretamente e no requer grandes quantias de insumos de suas plantas irms para realizar suas tarefas. Uma outra variante especializar as plantas por estgio de processo. Este estgio consiste em separar uma srie de tecnologias de processos operacionais diferentes, em plantas que so responsveis por um estgio de processo (ou por um nmero restrito deles). Isso cria uma estrutura de rede inter-firmas vertical, na qual a criao final do produto ou servio requer a passagem dos materiais e informao, por meio de uma cadeia dessas plantas especializadas. Rudberg e Olhager (2003) argumentam que o foco da rede pode ser descrito como um contnuo, onde os dois pontos finais so: verticalmente focados e horizontalmente focados. Em geral, um foco horizontal tende a estar presente quando a proximidade de mercado importante, enquanto o foco vertical mais freqentemente encontrado em redes que focam em baixo custo e, por conseqncia, conseguem o acesso a fontes de baixo custo de produo.

3.3. UMA PROPOSTA DE INTEGRAO ENTRE O PROJETO DA REDE INTER-FIRMA E AS PRIORIDADES COMPETITIVAS
Como foi previamente discutido, a estratgia de operaes uma tentativa de reconciliar os requisitos de mercados com os recursos de operaes. Esta tarefa algo difcil de se obter, dado que os mercados se movem com freqncia (Quadro 2). A matriz de integrao entre o projeto de rede de negcio e as prioridades competitivas prope ser uma ferramenta que liga a estratgia de operaes aos recursos da rede inter-firmas (que dado sua natureza de cooperao tende a ser uma tarefa complexa). Na primeira coluna do Quadro 2, da esquerda para a direita, esto as principais perguntas relacionadas rea de deciso de projeto de rede inter-firmas tratado em detalhes nas sees prvias. Nas ltimas colunas, so as prioridades competitivas da estratgia de operaes. As decises relacionadas aos recursos de operaes devem ser analisadas em termos do efeito nas prioridades competitivas. QUADRO 2 Matriz de integrao entre o projeto da rede inter-firmas e as prioridades competitivas Prioridades Competitivas reas de Deciso
Custo Qualidade Velocidade Flexibilidade Inovao Confiabilidade

Integrao Vertical
Projeto da Rede Inter-firma
Direo Relacionamento com fornecedores Extenso Balano

Instalaes
Localizao Tamanho Especializao/ Foco

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A seguir, ser aplicada a ferramenta de anlise numa pesquisa qualitativa e exploratria do projeto de rede inter-firmas, de um sub-setor da indstria brasileira de ao. O propsito do estudo de caso apresentado nos tpicos subseqentes, analisar o projeto de uma rede inter-firmas do setor siderrgico brasileiro, com a ajuda da matriz de integrao entre as prioridades competitivas e o projeto da rede interfirma. Como ser visto mais adiante, a empresa focal atua na produo de ao, cuja aplicao est em vrios segmentos industriais, o que implica no atendimento de mercados com caractersticas diversas. Portanto, para efeito desta pesquisa, o mercado estudado ser o correspondente ao segmento de blanks de chapas grossas de ao.

4. ESTUDO DE CASO: A INDSTRIA DE AO E O SEGMENTO DE BLANKS DE CHAPAS GROSSAS DE AO


A anlise das condies relevantes para a estratgia de pesquisa proposta por Yin (2001) indica, para o emprego do mtodo do estudo de caso, como opo mais adequada pesquisa. O estudo de caso foi elaborado com base nos dados primrios coletados nas entrevistas, nas observaes e anotaes realizadas durante as visitas, nos dados secundrios obtidos nos relatrios e documentos fornecidos pelas empresas estudadas. A rede de relacionamentos foi mapeada, a partir de uma empresa representante do segmento industrial da metalurgia, denominada empresa focal. Este estudo abrangeu as diferentes dimenses propostas nesta pesquisa, ou seja, o projeto da rede inter-firma. Depois da elaborao do protocolo de pesquisa do estudo de caso, foi conduzido um estudo piloto numa companhia externa a rede inter-firma estudada. Depois desta etapa, vrios entrevistas noestruturadas (que foram registradas em micro-cassetes) foram conduzidas com executivos e diretores da companhia focal e companhias relacionadas rede inter-firma.

4.1. INDSTRIA DO AO
Em 2004, a produo brasileira de ao foi de 32,9 milhes de toneladas, mantendo o Brasil na oitava posio na produo mundial classificando (IBS, 2004). Em 2002, 23% dos 12 milhes de toneladas de aos planos, produzidos no Brasil, foram produzidos pela empresa focal. A empresa focal foi fundada na dcada de 50, sendo que entre o perodo do incio das obras at o incio da dcada de 60, o esforo foi dedicado captao de recursos financeiros e mobilizao, para que o projeto de instalao da operao siderrgica se concretizasse. Outras fases de expanso aconteceram at que a empresa fosse privatizada, em 1993, quando comeou a reestruturao administrativa e a reorganizao de seus processos de gesto. Com a privatizao, a empresa focal passou a fazer parte de um conglomerado liderado por outra empresa siderrgica, chamada empresa Matriz. O grupo conta, ainda, com empresas de distribuio de ao, assim como uma empresa fabricante de estruturas metlicas. A empresa focal produz aos planos no-revestidos placas, chapas grossas, laminados a quente e frio dirigidos aos mais diversos segmentos econmicos. Sua receita bruta triplicou nos ltimos cinco anos e atingiu R$ 4,5 bilhes em 2003. As chapas grossas de ao da empresa so utilizadas em diversos setores de aplicao, como de mquinas industriais, tubos, vages, caldeiras, reservatrios, plataformas martimas, indstria naval e de construo civil. Na exportao, a maioria dos clientes so trading companies. As companhias de trading atuam como intermedirias entre o cliente efetivo e a companhia focal e so elas a fazerem a prospeco de negcios e de mercado para a companhia focal. O mercado de chapas grossas de ao um mercado importante para a empresa focal. Cerca de 25% da capacidade de produo da empresa focal esto direcionadas ao mercado de chapas grossas de ao. A unidade operacional da empresa focal localiza-se a

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4.2. A PLANTA DE PRODUO DE BLANKS DE CHAPAS GROSSAS DE AO


Em 1999, o governo americano imps tarifas restritivas importao de chapas grossas de ao, mas os blanks (peas cortadas sob medida) de chapas grossas de ao no foram includos nas medidas restritivas. Com o protecionismo por parte dos EUA, houve um incentivo para a empresa focal buscar mercados alternativos para seus produtos. Assim, a empresa focal investiu num projeto que tratava da implantao de uma planta de produo de blanks de chapas grossas de ao e de laminados a frio, com o objetivo de se transformar em uma base exportadora. uma companhia pertencente empresa focal (uma distribuidora) foi atribuda a funo de fazer os cortes de blanks de laminados a frio. Para a empresa distribuidora, os blanks eram produtos altamente padronizados e de baixo volume. Os seguintes fatores motivaram a empresa focal a instalar uma unidade industrial de blanks dentro de sua planta: fidelizao dos clientes, por meio da reduo de custo ao cliente final, possibilitada pela maior eficincia e a agregao de valor aos produtos fornecidos; interesse na implantao de novas indstrias (consumidoras de ao) dentro da planta da empresa focal; driblar barreiras tarifrias e no tarifrias nas exportaes; aumento na variedade de produtos disponveis. A transformao da rede inter-firmas estimulou essas novas empresas a se abastecer de blanks. As empresas que sero brevemente descritas abaixo, so clientes intermedirias, ou seja, no so os consumidores finais dos produtos, sendo que algumas delas desempenham um papel em mais de uma rede. Empresa 1 A empresa tem como clientes a maioria dos fabricantes de mquinas rodovirias e equipamentos de movimentao de terra instalados no Brasil. Cerca de 80% do faturamento tm origem na venda de peas para trator s montadoras e os restantes 20%, na comercializao de bens de capital, sob encomenda. Empresa 2 A empresa 2 produz mais de 40 modelos de produtos entre retro-escavadeiras, motoniveladoras, ps-carregadeiras, tratores de esteiras e escavadeiras hidrulicas. Empresa 3 A empresa 3 tem como principais atividades, para seus produtos, a construo de grandes obras pblicas, hidroeltricas, rodovias, ferrovias e aeroportos, como tambm em projetos de reflorestamento, minerao, agricultura e gerao de energia. Empresa 4 A empresa, que uma diviso de uma grande corporao americana, tem sido lder na produo de locomotivas diesel-eltricas, desde a metade dos anos 80. Empresa 5 A empresa 5 faz parte de um grupo espanhol, que atua nos setores aeronutico, industrial, de energia, energia elica e de servios. A empresa focal associou-se s empresas 1 e 2 e empresa distribuidora do grupo, pois no possua as competncias necessrias para o atendimento dos clientes nesse tipo de mercado. A empresa focal se

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cerca de 70 km da regio metropolitana de So Paulo. No atendimento ao mercado domstico, a empresa utiliza o sistema rodovirio Anchieta/Imigrantes e um terminal ferrovirio com capacidade de 4 milhes de toneladas ao ano. Para garantir o escoamento das exportaes e o recebimento de matrias-primas e insumos, a empresa focal utiliza o terminal martimo privativo, que pode receber embarques com capacidade de carregamento de at 56 mil toneladas e movimentar 12 milhes de toneladas de ao por ano. Os principais insumos utilizados na produo, pela empresa focal, so o minrio de ferro, coque, carvo e ferro-ligas. So 5 os principais fornecedores de minrio de ferro, sendo todos localizados no Brasil. O principal fornecedor de coque uma empresa chinesa, enquanto o carvo mineral conta com um fornecedor da Austrlia, dois dos EUA e um da frica do Sul. O ferro-liga fornecido exclusivamente por uma empresa brasileira.

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concentra em vendas de altos volumes, mas acredita ser menos gil do que esse mercado exige, alm do que variedade de peas, quando se trabalha com blanks, tambm elevada. Sendo a empresa 1 uma das companhias de pequeno porte no pas, pioneira na utilizao dos sistemas de corte computadorizados, ela pde, com que o domnio desse processo interno, obter vantagens competitivas em relao concorrncia. A situao da rede de relacionamentos da empresa focal na cadeia de suprimentos de chapas grossas est representada na Figura 1. A empresa focal props empresa 1 cortar as chapas de ao grossas, em tailored blanks (peas cortadas de acordo com as especificaes de desenho dos clientes) dentro de sua planta.

Terceiros Empresa 2 Blanks Fornecedor Empresa focal Chapas Empresa 1 Empresa 3

Chapas Empresa 4

Clientes

FIGURA 1 A rede de negcios do mercado de chapas grossas de ao (situao anterior). O problema para a empresa focal era que esse novo negcio a levaria a enfrentar concorrncia num mercado j estabelecido, o de empresas prestadoras de servio de corte de chapas grossas de ao feitas sob encomenda. As motivaes em comum entre as empresas, para a mudana de modelo de negcios foram: aumento no nmero de clientes e de mercados atingidos pelas empresas envolvidas; a economia possibilitada pela logstica do negcio, como a utilizao do refugo para reciclagem na prpria usina, possibilitando reduo do transporte de refugos para reciclagem e a utilizao da estrutura logstica da empresa focal para exportao; a possibilidade de compartilhamento dos investimentos em infra-estrutura. O projeto inicial consistia de um acordo entre a empresa focal e as empresas 1 e 2. O projeto, inicialmente, tinha a inteno de fornecer blanks empresa 2. A empresa 4, usualmente se abastecia de peas de chapas grossas de ao da empresa 1, alm de chapas grossas de ao da empresa matriz. Os blanks comearam a ser produzidos dentro da empresa focal, em 2001, sendo as operaes conduzidas pela empresa 1, com equipamentos que foram disponibilizados pela empresa 2. Nesta planta, as peas so cortadas e recebem outras operaes (como dobra, furao, solda e montagem), de acordo com as especificaes dos clientes. O refugo gerado no processo de propriedade da usina de ao, assim como a matria-prima utilizada (gases e chapas grossas); o pagamento, empresa 1, feito de acordo com os servios de industrializao executados. Esta parceria permitiu o atendimento das necessidades especficas dos clientes, configurando uma nova forma da rede de empresas no setor siderrgico (Figura 2).

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Terceiros

Clientes

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4

Chapas Chapas/ Blanks Fornecedor Empresa focal Empresa 1

Empresa 5

FIGURA 2 A rede de negcios no mercado de chapas grossas de ao (situao atual) Os custos foram reduzidos, por meio da drstica reduo do desperdcio em transporte de refugos, aumento na eficincia de corte e menores custos de transao. O aumento do valor percebido pelo cliente, ocorreu atravs da customizao dos produtos fornecidos pela empresa focal, assim como de novos canais de relacionamento (como o portal B2B). No entanto, existem ameaas para ambos os parceiros, como a cpia do modelo por concorrentes ou a incorporao das competncias da empresa 1 pela empresa focal. A ordem das prioridades competitivas dessas companhias pode ser vista no Quadro 3. Os clientes 4 e 5 passaram a fazer parte do portfolio de ambas as companhias, depois da transformao ocorrida. QUADRO 3 Prioridades Competitivas, fatores ganhadores de pedidos e fatores qualificadores para a empresa focal e clientes. Empresa 1 2 3 4 5 Produtos Trator-peas Tratores Tratores Locomotivas Moinhos elicos Prioridades Competitivas C, Ce, F, Q, V, I C, Ce, F, Q, V, I C, Ce, F, Q, V, I C, Q, Ce, V, F, I C, Q, Ce, V, F, I Fatores Ganhadores de Pedidos C, Ce, F C, Ce, F C, Ce, F C, Q C, Q Fatores Qualificadores Q, V, I Q, V, I Q, V, I Ce, V, F, I Ce, V, F, I

A seguir, ser analisado o padro de decises tomado nesta rede inter-firma usando a matriz de integrao da estratgia de operaes com as prioridades competitivas.

7. MAPEANDO A RE-CONFIGURAO DA REDE INTER-FIRMA


Nesta seo, feita uma anlise do projeto de rede inter-firma, sob a perspectiva das empresas envolvidas. So analisadas as vantagens que foram trazidas pela mudana no projeto de rede de inter-firma. Subseqentemente, analisaremos como estas mudanas afetaram as prioridades competitivas da estratgia de operaes. No Quadro 4, analisado em detalhe, como cada uma das prioridades competitivas foi afetada pelas decises tomadas pelas companhias envolvidas na rede inter-firmas. Com o uso do Quadro 4, possvel analisar quais foram s prioridades competitivas mais afetadas, em termos de melhoria de performance, pela deciso de re-configurao da rede de negcios. Abaixo, esto classificadas, em ordem decrescente em termos de melhoria de performance, as prioridades competitivas:

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Custo a prioridade competitiva mais influenciada em termos de melhoria de performance, foi custo. Os fatores relacionados re-configurao da rede de negcios que auxiliaram na melhoria do performance foram: reduo do custo de transporte das peas cortadas; o uso do refugo na prpria usina para reciclagem; o espao necessrio para o armazenamento de estoques de chapas nos clientes foi sensivelmente reduzido; a produo de chapas com novas combinaes de insumos, com o objetivo de reduo de custo; a ajuda financeira da empresa focal para a empresa 1, possibilitando a reduo dos gastos com despesas financeiras; o capital necessrio para o incio das atividades foi reduzido atravs da disposio pelos clientes de mquinas usadas para serem empregadas na nova planta; a existncia de mo-de-obra de baixo custo na localidade e a disponibilidade de infra-estrutura inter-modal logstica, o que permite a reduo dos custos de manuseio e transporte. Flexibilidade a flexibilidade foi a segunda prioridade competitiva mais influenciada pela reconfigurao da rede inter-firmas. A performance de flexibilidade melhorou devido: ao aumento no mix de produtos e servios oferecidos; maior flexibilidade de volume possibilitada pela atuao em conjunto das duas empresas; melhor viso da demanda; ao aumento da capacidade de corte tornado, possvel pela disponibilizao de financiamento pela empresa focal. Confiabilidade a maior confiabilidade foi permitida pelos seguintes fatores: maior controle sobre disponibilidade de matria-prima; aumento da capacidade de corte e maior controle sobre a qualidade de matria-prima que utilizada no corte. Qualidade - melhor atendimento s especificaes dos clientes; melhorias na qualidade das chapas utilizadas na produo. Rapidez maior disponibilidade de chapas permite um aumento na rapidez de atendimento. Inovao produo de chapas com novas combinaes de insumos e acesso a conhecimento de carter tcito. QUADRO 4 Anlise na Matriz de integrao entre o projeto da rede de negcios e as prioridades competitivas das decises tomadas no contexto da rede de negcios. Prioridades Competitivas reas de Deciso
Custo Qualidade Velocidade Flexibilidade Inovao Confiabilidade de entrega

Integrao Vertical
- Direo da expanso Expanso virtual para trs Reduo de estoque de clientes; peas a custo menor Melhor atendimento s especificaes dos clientes Maior disponibilidade de chapas, aumenta a rapidez Disponibilidade da infra-estrutura logstica da empresa focal para a empresa 1 e clientes Aumento no mix de produtos; flexibilidade volume Maior controle sobre matriaprima.

Projeto da Rede Inter-firma

Financiamento de - Relacionamento com fornecedores / baixo custo para a emclientes Parceria estratgica presa 1 pocom o fornecedor e der investir em capaciclientes dade

Desenvolvimento de chapas especficas para a empresa 1 e clientes

Aumento no nmero de clientes que no eram atendidos anteriormente

Produo de chapas com novas combinaes de insumos

Aumentou a percepo de capacidade de cumprimento de prazos

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Jos Alcides Gobbo Junior, Marcos Augusto de Vasconcellos, Manoel Henrique Salgado, Rosani de Castro

Prioridades Competitivas reas de Deciso


Custo Qualidade Velocidade Flexibilidade Inovao Confiabilidade de entrega

Reduo do - Extenso transporte Da produo de de refugos chapas na usina ao para corte reciclagem - Balano Possibilita Deciso de economias aumentar o balano de escala de capacidade

Rapidez no atendimento de pedidos Permite suportar variaes de volume Aumento da capacidade de corte

Instalaes
Projeto da Rede Inter-firma Mo-de-obra barata; infra-estru- Localizao tura logsDeciso de tica; Proxilocalizar-se dentro midade a da usina siderrgica fonte de matriaprima - Tamanho Aumentar a capacidade e nmero de organizaes envolvidas

Reduo das perdas por obsolescncia

Acesso a Maior mix conhecim de tipos de ento de chapas corcarter tadas tcito

Aumento da escala de produo

Maior flexibilidade; acesso a novos clientes

Acesso a financiamentos; e informaes sobre oportunidades de mercado

- Especializao/ Foco Foco vertical

Foco nos Permite au- requerimentos dos mento da consumieficincia dores

As prioridades competitivas que tiveram suas performances melhoradas pelo re-configurao do projeto da rede inter-firma, so em ordem decrescente: custo, flexibilidade, confiabilidade, qualidade, rapidez e inovao. As prioridades competitivas mais importantes para as empresas nessa rede de negcios, conforme o fator ganhador de pedidos no Quadro 3, so: custo, confiabilidade, flexibilidade e qualidade. A prioridade custo manteve-se em primeiro lugar nos requerimentos das empresas, tanto em termos das decises tomadas em relao ao projeto da rede inter-firma, bem como em termos dos requerimentos das empresas participantes dessa rede. No caso de flexibilidade e confiabilidade, houve uma inverso, sendo mais valorizada pelos clientes a confiabilidade (a qual est em terceiro lugar como prioridade mais afetada pela re-configurao). Isso pressupe que as empresas que tomaram as decises de re-configurao dessa rede, deveriam procurar enfatizar essa prioridade, em termos de melhorias futuras. Em relao qualidade, esta permanece em quarto lugar, em termos de valorizao pelos clientes e melhoria de performance obtida

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Abordagem metodolgica de investigao das redes inter-firmas sob a perspectiva de estratgia de operaes

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pelas escolhas feitas. As demais prioridades foram enquadradas como fatores qualificadores, portanto uma melhoria de performance no significaria necessariamente um aumento nos negcios.

7. CONCLUSO
Este trabalho analisou a estratgia de operaes, sob a perspectiva de redes inter-firmas. Desta maneira, as transformaes que ocorreram em mercados, como a remoo das barreiras ao comrcio e as implicaes que a participao em mltiplas redes tm no desempenho da empresa, sugere a existncia de uma rede inter-firmas, em que as empresas esto inseridas. Torna-se necessrio ento, desenvolver uma abordagem mais estruturada para obter uma descrio vlida de uma rede, comparando a natureza das dinmicas das atividades e as dimenses competitivas envolvidas. Para isto, uma anlise das perspectivas diferentes das redes inter-firmas foi categorizada, sob a viso de estratgia de operaes. Foi sugerida subseqentemente, uma proposta de integrao destas perspectivas diferentes, num estudo emprico para analisar a re-configurao no projeto da rede inter-firmas. As decises relacionadas re-configurao do projeto da rede inter-firma analisada nesse artigo, de uma forma mais ampla, refletem as prioridades competitivas mais valorizadas pelos clientes. Isso sugere a possibilidade de aplicao da estratgia de operaes, tradicionalmente tratada no mbito de unidades de negcios, em um escopo mais amplo, de redes inter-firmas. A sugesto de novas pesquisas passa para a anlise de impacto que as redes inter-firmas tem no desempenho de companhias individuais, pelo desenvolvimento de estratgias para redes inter-firmas e a perspectiva que estas redes tm sobre a teoria existente em cadeias de suprimentos.

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