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OS VINTE HBITOS1 Hbito 1: Vencer a qualquer preo: Querer vencer sempre , de longe, o problema comportamental mais comum que

envolve as pessoas bem sucedidas. Existe uma tnue linha entre ser competitivo e ser excessivamente competitivo, entre vencer quando importante e quando no e as pessoas bem-sucedidas cruzam essa linha com alarmante freqncia. A questo no menosprezar a competitividade, mas ter em mente que em algumas situaes o esforo no vale a pena. Discutimos demais porque queremos que nosso ponto de vista prevalea [queremos ganhar]. Desprezamos os outros porque dissimuladamente queremos deix-los por baixo [novamente, vencer]. Ignoramos algumas pessoas porque no queremos que elas sejam notadas [queremos vencer]. Sonegamos informaes para obter vantagens sobre as pessoas. Beneficiamos alguns em detrimento de outros para manter o nosso time e levarmos vantagem sobre algumas pessoas. Ou seja, estamos constantemente tentando vencer, para sermos o macho [ou a fmea] alfa. A obsesso por vencer est presente em todos os espectros dos esforos humanos. E se voc alcana um pouco de sucesso, acusado disso constantemente. Quer que sua opinio prevalea numa reunio, quando discute com algum importante, faz de tudo para ficar por cima [seja l o que isso signifique!]. Mesmo na fila do supermercado, fica patrulhando as outras filas para ir mais rpido e vencer! Certa vez, fui a uma festa na casa de um amigo e observei um jogo de basquete entre pai e filho, este com 9 anos de idade. O pai, muito mais alto, com maior peso, e 30 anos a mais de experincia, de incio somente queria se divertir com seu filho. Mas aps dez minutos de jogo, a compulso por ganhar se tornou mais forte, e o interesse que ele tinha no incio de se divertir com o filho deu lugar ao entusiasmo de vencer por 11 a 2. Podemos facilmente criticar esse pai e dizer que nunca faramos o mesmo. Ser? Imaginemos que voc queira ir ao restaurante X e sua esposa [ou esposo], scio, amigo, deseja ir ao restaurante Y. Vocs comeam a discutir, cada um apresentando as vantagens de seu ponto de vista e as desvantagens do outro. Relutantemente voc cede. No restaurante Y suas suspeitas se confirmam: a reserva no foi confirmada, vocs ficam esperando 30 minutos, o servio lento, a comida e os drinques no so bons. Voc se depara com duas opes: A) criticar o restaurante de forma presunosa, e lembrar que estava certo; ou, B) ficar quieto e comer, aproveitando o jantar. H anos tenho feito uma enquete com meus clientes. Embora 75% digam que eles criticariam o restaurante, todos concordam que deveriam ficar calados e se divertir. A compulso por vencer triunfa sobre nosso bom senso. Fazemos a coisa errada mesmo quando sabemos o que seria certo. Quando trabalhei com generais do Exrcito norte-americano, tive a oportunidade de fazer essa mesma enquete. E 25% deles responderam que aproveitariam o jantar sem falar. Porm, suas esposas, que estavam presentes, logo contestaram, dizendo que eles ficariam reclamando. Ou seja, eles tentaram se passar por pessoas simpticas mesmo tendo uma testemunha presente que os contradiria.
Trechos extrados de: GOLDSMITH, Marshall; REITER, Mark. Reinventando o seu prprio sucesso Como pessoas de sucesso tornam-se mais bem-sucedidas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. pp. 50 109.
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O que sugiro a adoo atesta de que podemos ser mais bem-sucedidos se avaliarmos esse defeito e nos esforarmos para elimin-lo de nossas relaes interpessoais. Hbito 2: Agregar valor demais: Essa a uma variante do nosso desejo de vencer sempre. Essa uma atitude comum entre os lderes acostumados a comandar o show. Eles ainda tm resqucios do estilo de gesto de cima para baixo, quando sua tarefa era dizer a todos o que fazer. Esses lderes so suficientemente expertos para perceber que o mundo mudou, mas difcil se livrar de hbitos antigos. muito difcil para pessoas bem-sucedidas ouvirem outras pessoas dizerem algo que j sabem sem insinuar, de alguma forma, que j sabemos disso ou temos um jeito melhor de fazer isso. Esse o problema de agregar valor demais. Imagine que voc seja o CEO da empresa. Eu lhe apresento uma idia que voc acha muito boa. Em vez de me dar um tapinha nas costas e dizer tima idia!, sua tendncia [porque voc precisa agregar valor] dizer: Boa idia, mas talvez seja melhor voc tentar de outra forma. Voc pode ter contribudo 5% para melhorar minha idia, mas nesse instante voc reduziu 50% do meu comprometimento com a execuo da mesma, porque voc se apossou da minha idia. Antes era minha, agora sua. Quanto mais alto voc subir na organizao, maior ser a necessidade de criar vencedores, e no de se preocupar em ser apenas voc o vencedor. Um dos meus clientes que hoje o CEO de uma grande empresa farmacutica, confidenciou-me que, depois que adquiriu o hbito de respirar fundo antes de falar, percebeu que pelo menos metade das coisas que estava aponto de dizer no valia a pena ser dita. Embora achasse que poderia agregar valor, percebeu que tinha mais a ganhar quando no vencia. Quanto aos funcionrios que tm que tolerar a necessidade de seu chefe de agregar valor, confiem em suas qualificaes e, em vez de se rebelarem, fiquem firmes em sua posio. Hbito 3: Fazer julgamentos: Mesmo nos momentos mais ternos e ntimos, quando as pessoas esto revelando com sinceridade seu modo de pensar sobre ns, no conseguimos deixar de julg-las. No conseguimos deixar de classificar aquilo que elas esto dizendo considerando a afirmativa mais amvel ou criteriosa do que espervamos ou daquilo que pensamos sobre ns mesmos, ou ainda daquilo que ouvimos de outros sobre o mesmo assunto. No h nada de errado em dar uma opinio no curso normal do bate-bola de uma discusso de negcios. Afinal, voc quer que as pessoas concordem ou discordem livremente. Porm, no adequado julgar quando especificamente pedimos a algum para expressar sua opinio sobre ns. Nesses momentos, quando outras pessoas fazem um julgamento sobre o conselho que me pediram, meu primeiro pensamento quem disse que voc o Crtico Supremo?. E no diferente da situao de um CEO que, durante uma reunio, pede sugestes sobre determinado problema e diz a um de seus subordinados: uma tima idia. A seguir diz a outro subordinado: uma boa idia. E no diz absolutamente nada em resposta sugesto de um terceiro subordinado. Voc pode ter certeza de duas coisas: primeiro, todos os presentes classificaram as observaes do CEO. Segunda, no importa quo bem intencionados tenham sido

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os comentrios do CEO, o resultado final que classificar as respostas em vez de apenas aceitlas sem comentrios faz com que as pessoas fiquem hesitantes e se coloquem na defensiva. As pessoas no gostam de ser criticadas, mesmo que indiretamente. Essa a razo pela qual fazer julgamentos uma das formas mais insidiosas de afastar as pessoas e de nos afastarmos de um xito maior. Como conseguir deixar de fazer julgamentos, principalmente quando as pessoas esto honestamente tentando nos ajudar? Minha misso sempre neutra. No lido com aprovaes ou desaprovaes. No fao julgamentos. O exemplo do mdico pode nos ajudar. Se um paciente chega ao consultrio do mdico com uma perna quebrada, ele no vai pensar em como a perna foi quebrada, se foi cometendo um crime ou caindo da escada. O mdico s est preocupado em cuidar da perna. Voc precisa adotar essa mesma postura manter a neutralidade ao lidar com pessoas que esto tentando ajud-lo. No importa o que voc pense sobre a sugesto dada, deve guardar seus pensamentos para si mesmo, ouvir o que a pessoa tem a dizer e agradecer. Tente fazer um exerccio de um cidado suo: trate todas as idias que lhe forem propostas por outra pessoa com absoluta neutralidade. No tome partido. No exprima sua opinio. Diga obrigado, ou mesmo, obrigado, vou pensar no assunto ou obrigado, vale a pena pensar nisso. Em uma semana, garanto que ter reduzido substancialmente o nmero de discusses irrelevantes nas quais voc se envolve no trabalho ou em casa. Com o tempo, caso continue com o exerccio, trs mudanas positivas acontecero: I) voc passar a ter essa atitude neutra automaticamente, assim como diz sade quando algum espirra; II) ter reduzido o nmero de horas que desperdia em embates verbais; III) as pessoas comearo a consider-lo como uma pessoa muito mais agradvel. Hbito 4: Fazer comentrios destrutivos: Comentrios destrutivos so comentrios sarcsticos que fazemos todos os dias, intencionalmente ou no, que s servem para humilhar as pessoas, mago-las ou demonstrar nossa superioridade. So diferentes dos comentrios de quem quer meter a colher o tempo todo porque no acrescentam nada alm de ressentimento. Fazemos comentrios destrutivos [como isso no foi muito perspicaz ou bonita gravata, com um sorriso irnico] sem perceber, e esquecemos deles. Mas as pessoas vtimas do escrnio no esquecem. Evitar comentrios destrutivos um dos itens que tm menor correlao entre a forma como nos enxergamos e a forma como os outros nos enxergam. Ou seja, no achamos que costumamos fazer comentrios destrutivos, mas as pessoas que nos conhecem tm outra opinio. Outro aspecto interessante que pensamos que os comentrios sarcsticos so comuns. um problema que ocorre com 15% de meus clientes, no que nos outros 85% os comentrios no ocorram, mas que na maioria tais comentrios destrutivos no constituem um problema entre os colegas. O que voc precisa saber se est includo nesses 15%. No importa quo fervorosas sejam suas desculpas isso , se voc se desculpar o comentrio permanecer na memria de quem foi alvo dele. Como parar de fazer esse tipo de comentrio? Fiz uma experincia comigo mesmo. Pedi a minha equipe que fizesse uma avaliao 360 de meu comportamento. Descobri que falhava no

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teste que eu mesmo elaborara! Eu no fazia comentrios desagradveis diretamente s pessoas. Eu os fazia quando elas no estavam presentes. Assim conversei com minha equipe. Sinto-me bem em relao a grande parte de meu feedback. Mas eis algo que preciso melhorar: deixar de fazer comentrios destrutivos. Se vocs me ouvirem fazendo comentrios destrutivos sobre algum, pagarei US$ 10 toda vez que chamarem minha ateno para isso. Vou eliminar esse hbito. E iniciei uma animada conversa emocional, estimulando-as a serem honestas e aplicadas no sentido de ajudar-me. Minha experincia comprova um ponto bastante simples: gaste algumas centenas de dlares e voc ir se tornar uma pessoa melhor! As pessoas se permitem fazer comentrios destrutivos com a desculpa de que so verdadeiros. O fato de um comentrio destrutivo ser verdadeiro irrelevante. A questo no pensar se verdade, mas se vale a pena. Antes de falar se pergunte: 1. Este comentrio ajudar nossos clientes? 2. Este comentrio ajudar nossa empresa? 3. Este comentrio ajudar a pessoa com quem estou falando? 4. Este comentrio ajudar a pessoa a respeito de quem estou falando? Se a resposta for no, abstenha-se de fazer o comentrio. Hbito 5: Comear frases com no, mas, contudo: Quando voc inicia uma frase com no, mas, contudo, ou qualquer outra palavra nesse sentido, independente de seu tom de voz ou das frases conciliadoras, a mensagem voc est errado. Em geral a reao do outro indivduo questionar sua posio e revidar. A partir da, a conversa se transforma numa luta inglria. Ambos esto tentando vencer e no comunicar. Durante uma semana monitore o uso das palavras no, mas, contudo por seus colegas. Mantenha uma ficha onde voc anota quantas vezes cada um deles utiliza essas palavras. Voc ficar surpreso com a freqncia de cada uma delas. Poder ver ainda, se observar bem, que elas so usadas para obter ou consolidar o poder. E constatar que as pessoas se ressentem com isso, e que a discusso se interrompe e no flui. Pare de tentar defender sua posio e comece a monitorar quantas vezes voc inicia uma observao com no, mas, contudo. Uma vez que voc comece a mudar sua forma de vencer [E aqui est implcita certa ironia]. Hbito 6: Fazer alarde da prpria inteligncia: Essa outra variante de nossa necessidade de vencer. Precisamos conquistar a admirao dos outros. Precisamos faz-los saber que somos, no mnimo, to culto quanto eles, se no mais. Temos de ser a pessoa mais inteligente da sala. Em geral, o tiro sai pela culatra. Fazemos isso sempre que concordamos com algum que est nos oferecendo algum conselho prtico, sempre que balanamos a cabea impacientemente enquanto as pessoas falam, sempre que nossa linguagem corporal sugere que no estamos ouvindo nenhuma novidade. Fazemos isso mais abertamente quando dizemos eu j sabia disso. O problema que no estamos apenas nos gabando de nosso conhecimento, estamos insultando a outra pessoa.

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O paradoxo que essa necessidade de demonstrar como somos inteligentes raramente atinge o alvo pretendido. Demonstrar inteligncia desperta o interesse das pessoas. Alardear a prpria inteligncia faz com que as pessoas percam o interesse. Portanto, como dosar sua necessidade de dizer ao mundo que muito inteligente? O primeiro passo identificar seu comportamento. Exemplo: voc est no seu escritrio e recebe uma notcia de que um assunto exige sua ateno. Quem te passou essa informao foi um colega no seu assistente. Minutos depois esse seu assistente entra na sua sala rapidamente te entregando um documento sobre aquele assunto, para o qual voc j havia at comeado a tomar algumas providncias. O que voc faz ento? Agradece a seu assistente e omite o fato de que j est agilizando o assunto? Ou descobre um modo de fazer com que ele saiba que voc j estava a par de tudo? Este um teste decisivo. Simples, mas decisivo. Se voc conseguir deixar o momento passar, dizendo obrigado a seu assistente, est agindo corretamente. Mas se no conseguir deixar passar, estar indiretamente dizendo que seu assistente apenas fez voc perder seu tempo, que seu assistente est subestimando suas capacidades. De qualquer forma, o dano j foi causado. Abolir esse tipo de comportamento no difcil. Bastam trs etapas: I) respirar fundo antes de abrir a boca e se perguntar vale a pena dizer alguma coisa?; II) chegar concluso de que no vale; III) dizer obrigado. Pense nisso. Se o CEO da empresa entrasse em sua sala brandindo o mesmo documento, voc lhe diria com o mesmo pouco caso que j sabia disso? Hbito 7: Falar quando est com raiva: Em minha opinio, a raiva tem seu valor como ferramenta de gesto. D uma sacudidela nos funcionrios que esto meio entorpecidos. Eleva o metabolismo de todos. Porm a volatilidade emocional no a ferramenta de liderana mais confivel. Quando voc fica bravo, em geral perde o controle. difcil liderar quando se perde o controle. Talvez voc pense que consegue controlar seu temperamento, que pode usar seus acessos de clera espontneos para manipular e motivar o pessoal. No entanto, muito difcil prever como as pessoas reagiro raiva. Elas se retraem com a mesma freqncia com que se animam. Sempre ouo gestores argumentando que a raiva uma ferramenta de gesto, penso nos outros lderes que no precisam apelar para a raiva para fazer com que seus subordinados obedeam s regras. O pior aspecto da raiva a forma como ela reprime nossa capacidade de mudar. Uma vez que voc adquira a reputao de uma pessoa com volatilidade emocional, ficar marcado para o resto da vida. Logo todos sabero dessa sua caracterstica. Reservamos um lugar especial em nossa memria para nossos colegas quando esto sempre irritados. Independentemente das outras coisas que eles fazem, ns os rotulamos de pessoas com pavio curto. Como deixar de ficar bravo? No tenho resposta definitiva. Duvido que eu seria capaz de aplacar seus acessos de clera diante das injustias e tolices da vida. No entanto, posso fazer com que voc pondere que (a) provavelmente no est bravo com o famigerado interlocutor; e, (b) existe uma forma simples de se livrar de sua reputao de estar sempre bravo. A raiva raramente culpa de outra pessoa. um defeito do qual ns somos os nicos responsveis. H uma histria budista que conta que um jovem agricultor subia um rio com pressa

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para entregar sua produo no vilarejo. Durante a subida percebeu que um outro barco via em sua direo, rapidamente. Ele tentou se desviar do outro barco, mas no conseguiu e comeou a gritar furiosamente para o outro barco mudar de direo. No houve efeito e ele foi atingido. Ainda mais enfurecido, ele ficou em p e gritou para o outro barco Seu imbecil! Como voc conseguiu atingir meu barco no meio desse rio to largo? O que h com voc?. Quando ele olhou para o outro barco percebeu que no havia ningum nela. Ele estava gritando com um barco vazio, que se soltara das amarras e descera o rio. A lio simples. Nunca existe ningum no outro barco. Quando estamos com raiva, gritamos para um barco vazio. Ficar bravo no resolve a situao. J para se livrar da reputao de bravo, um nico conselho: se voc mantiver a boca fechada, ningum saber o que voc realmente sente. Sei que isso pedir muito. Voc precisa reprimir sua inclinao natural e morder a lngua. Ficar furioso com algum faz tanto sentido quanto ficar furioso com uma mesa por ela ser uma mesa! Da prxima vez que voc comear a falar quando estiver com raiva, mire-se no espelho. Em todas as situaes voc descobrir que a raiz de sua raiva no vem de fora, mas de dentro. Hbito 8: Negatividade ou deixe-me explicar por que isso no funciona: Todos ns conhecemos pessoas negativistas em nosso ambiente de trabalho. So aquelas constitucionalmente incapazes de dizer alguma coisa positiva ou amvel em resposta a uma sugesto. Algum poderia chegar anunciando a cura do cncer, e estas seriam as primeiras palavras que ouviria: deixe-me explicar por que isso no funciona. Usamos essa frase para deixar claro que nossa capacidade ou autoridade supera a de qualquer outra pessoa. No significa que o que dizemos seja correto ou til. meramente uma forma de nos inserirmos em uma situao como principal autoridade ou crtico abalizado. O nico problema com essa situao que estimamos ou respeitamos muito pouco aqueles que nos criticam. Eles so inoportunos; deixamos de trabalhar com eles e nos recusamos a ajud-los. Se o negativismo fosse um de seus defeitos, meu primeiro impulso seria pedir que voc monitorasse suas observaes quando algum lhe desse uma sugesto til. Se voc se pegar freqentemente dizendo deixe-me dizer por que isso no funciona j sabe o que precisa ser corrigido. No entanto, uma sugesto ainda mais proveitosa avaliar como os seus colegas lidam com voc. Com que freqncia seus colegas o procuram com sugestes teis sem que voc as tenha pedido? Como o trnsito perto de sua mesa se compara quele perto da mesa de outros colegas? Se voc tiver a impresso [mesmo que muito vaga] de que existe um cartaz imaginrio na porta de seu escritrio onde se l No Entre, est ficando um pouco mais esperto em relao quilo que precisa mudar. Observar a maneira como as pessoas se relacionam com voc talvez lhe fornea provas de que seu feito grave, incomoda as pessoas e constitui um problema. Hbito 9: Sonegar informaes: Sonegar informaes propositalmente o oposto de agregar valor. Estamos anulando o valor. Contudo, ambos tm a mesma finalidade: conquistar poder. Podemos observar isso em pessoas excessivamente preocupadas em manter algo em segredo; usam isso como desculpa para deix-lo por fora do fluxo de informaes. Observamos isso em pessoas que respondem perguntas com outras perguntas, em pessoas que no

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respondem e-mails ou no retornam ligaes. Ou ainda em no informar sobre reunies importantes, em no repassar e-mails ou memorandos relevantes. O problema de no compartilhar informaes que isso raramente tem o efeito desejado. Voc talvez pense que est obtendo uma vantagem ou consolidando seu poder, mas, na realidade est provocando falta de confiana. Para adquirir poder preciso inspirar lealdade, em vez de medo ou suspeita. Sonegar informaes nada mais que a enganosa necessidade de vencer. Na maioria das vezes, no retemos informaes propositalmente, fazemos isso por ingenuidade. E isso uma coisa boa. M inteno, ou seja, um ato deliberado, no um defeito que possa ser eliminado por meio da leitura desse livro, mas a ingenuidade fcil de combater. Ter dificuldade em compartilhar informaes no significa que estamos, propositalmente, sonegando-as. Essas duas coisas no so exatamente iguais, mas o resultado final o mesmo aos olhos dos que nos rodeiam. Comece a compartilhar informaes. No deixe as pessoas ao seu redor no escuro. Ao fazer isso, voc no s melhorar sua forma de se comunicar, como tambm estar provando que se preocupa com seus colaboradores demonstrando que o que eles pensam importante para voc. No sempre que conseguimos uma soluo to bvia para nossos desafios interpessoais; mas fazer a sutil mudana entre reter informaes e compartilh-las uma delas. Hbito 10: No demonstrar reconhecimento: Este o irmo do hbito de reter informaes. Ao deixar de reconhecer a contribuio de uma pessoa ao xito alcanado pela equipe, voc no s est cometendo uma injustia, como a est privando da recompensa emocional que acompanha o xito. Se voc quer realmente que as pessoas se sintam excludas, faa pouco caso de sua contribuio. Ao privar uma pessoa do reconhecimento, voc a est privando do sentimento de realizao. E todos ns precisamos nos sentir realizados em nossos relacionamentos interpessoais. Nos programas de treinamento, quando pergunto aos participantes quais deles acham que precisam se esforar para demonstrar reconhecimento pelo excelente trabalho executado por outros, infalivelmente, oito entre dez participantes levantam a mo. Quando pergunto por que agem assim, as respostas dizem mais sobre as pessoas que esto respondendo do que sobre as pessoas que no tiveram reconhecimento [assim como l na raiva, a questo era mais interna do que externa], Eu estava ocupado Eu simplesmente esperava que todos fizessem um grande trabalho. E assim vai, num agressivo uso do pronome eu. marca registradas das pessoas bemsucedidas, elas se tornam grandes realizadoras em virtude de seu intenso foco em si mesmas. De todas as pequenas atitudes que demonstramos [ou deixamos de demonstrar] no decorrer de nossa vida profissional ou pessoal, no reconhecer o mrito de algum talvez seja a atitude que fica mais arraigada na memria das pessoas que foram vtimas do esquecimento, supera apenas pelo prximo hbito. Hbito 11: Reivindicar o crdito no merecido:

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Reivindicar louros no merecidos acrescentar ofensa injustia que acompanha a falta de reconhecimento. Estamos no s privando a pessoa do crdito que ela merece, como estamos fazendo com que esse crdito seja imerecidamente atribudo a ns. um crime duplo. Lembre-se daqueles momentos de sua vida quando voc fez algo maravilhoso e esperou pelos elogios e cumprimentos. Esperou, esperou, esperou, e nada. Nem sempre o mundo est atento quando nos superamos. medida que amadurecemos, aprendemos a lidar com a desconsiderao. Seguimos em frente. No entanto, mesmo para o ser humano mais evoludo, difcil continuar sorrindo e fingindo que nada aconteceu quando a falta de considerao se transforma em usurpao. isso que acontece quando algum reivindica um crdito que no merece: roubo. Quando algum com quem voc trabalha usurpa o crdito por uma iniciativa bemsucedida que partiu de voc, esse algum est cometendo o maior crime interpessoal que pode ocorrer no ambiente do trabalho. Compreensivelmente motivo de grande revolta. Voc pode perdoar algum que no reconheceu seu empenho, mas no consegue perdoar algum que se aproveitou do seu trabalho e tomou para si os mritos. Podemos perceber que reivindicar o crdito no merecido outro defeito irmo da necessidade de vencer. Se voc sabe como se sentir vtima de uma injustia desse tipo [por ter visto algum se aproveitando de seu mrito], deve saber como as pessoas se sentem quando voc o algoz. A melhor maneira para deixar de ser um usurpador de crditos fazer exatamente o oposto. Compartilhe suas conquistas. Eis um exerccio simples que o transformar de um avarento em reconhecer o mrito em um filantropo na concesso de mrito. Hbito 12: Dar desculpas: Quando voc se pega dizendo desculpe o atraso, mas o trnsito estava terrvel, para de se desculpar. Colocar a culpa no trnsito uma desculpa esfarrapada e no justifica o fato de voc ter feito as pessoas esperarem. Voc deveria ter sado mais cedo. O que poderia ter acontecido de pior? Voc chegar antes da hora e ficar esperando alguns minutos no salo? Ser que voc est preocupado em ter que dizer Desculpe, estou adiantado, mas sa cedo demais e o trnsito estava melhor que eu esperava? Gosto de dividir as desculpas em duas categorias: diretas e sutis. A desculpa direta soa assim: Sinto muito no ter comparecido a nosso compromisso para o almoo. Minha assistente anotou a data errada em minha agenda. Ou seja, no que eu tenha me esquecido de nosso compromisso, no que eu no o considerasse importante. A culpa da assistente, no minha. O problema desse tipo de desculpa que dificilmente nos safamos ao d-la. As desculpas que parecem mais sutis quando atribumos nossos defeitos a algumas caractersticas que esto permanentemente ligadas em nosso DNA. Com certeza voc j ouviu: sou impaciente; sempre deixo as coisas pra ltima hora; sempre tive um temperamento explosivo; sou pssimo quando se trata de administrar meu tempo. uma arte sutil, porque as pessoas mesmo as mais bem-sucedidas esto criando um esteretipo de si mesmas e usam este esteretipo como desculpa para um comportamento que seria, de outra forma, imperdovel. Este esteretipo acaba, por sua vez, criando uma profecia

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auto-realizvel, pois nos nivelamos com baixas expectativas, como se esperssemos que nossas expectativas estivessem corretas. Da prxima vez que voc se pegar dizendo com seus botes No sou bom em pergunte a si mesmo: Por que no?. Isso se aplica tambm a nosso comportamento. Tentamos explicar nossos atrasos dizendo que sempre fomos desorganizados. Se conseguirmos parar de dar desculpas, conseguiremos nos aperfeioar em quase tudo que optamos por empreender na vida. Hbito 13: Ater-se ao passado: Existe uma tendncia, dentre alguns psiclogos e especialistas em comportamento, que diz que para compreender alguns comportamentos preciso voltar ao passado e, de certa forma, procurar l a fonte. No tenho muita pacincia com terapias que se prendem ao passado pois voltar no significa criar mudana. Significa apenas compreender. Compreender o passado perfeitamente admissvel se a questo for aceitar o passado. No entanto, se a questo for mudar o futuro, a compreenso no o levar a isso. Se voc quiser mudar, faa isso. s vezes, voltar ao passado permite que as pessoas culpem outras pessoas por algo que deu errado em suas vidas. nessa situao que se apegar ao passado se torna um problema interpessoal. Valemo-nos do passado como arma contra os outros. Quando damos desculpas, estamos culpando algum ou alguma ciosa que est alm do nosso controle por nosso fracasso. Pare de culpar os outros pelas escolhas que voc fez. Hbito 14: Privilegiar os favoritos: Jamais encontrei um perfil de alguma organizao que inclusse nos requisitos para algum cargo o item saber bajular a administrao. As empresas, pelo contrrio, dizem que preferem funcionrios desafiantes, que questionem, que digam o que pensam. Os lderes tambm dificilmente declaram gostar de bajuladores, pelo contrrio, dizem que at se irritam com esse tipo de pessoa. Mas isso suscita uma questo: se os lderes no estimulam a bajulao, por que ela prevalece no ambiente de trabalho? Costumo usar um teste infalvel com meus clientes para mostrar como todos ns, inconscientemente, estimulamos a bajulao. Pergunto a um grupo de lderes Quem aqui tem um co muito querido?. Um largo sorriso se estampa na face dos executivos enquanto levantam a mo. Do um sorriso radiante enquanto dizem o nome de seu fiel amigo. A seguir, proponho uma competio: No ambiente domstico, quem alvo de sua afeio irrestrita: (a) seu cnjuge ou parceiro; (b) seus filhos; (c) seu co?. Em mais de 80% das vezes, o vencedor o co. Em seguida, pergunto se eles amam mais seus ces que sua famlia. A resposta sempre previsvel, um retumbante no. Depois pergunto: por que seu co recebe grande parte de sua ateno?. Todas as respostas so semelhantes. Meu cachorro sempre fica feliz ao me ver, o co nunca replica, meu co dedica amor incondicional, no importa o que eu faa. Em outras palavras o co um bajulador.

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Se no tomarmos cuidado, acabaremos tratando as pessoas no trabalho da mesma forma que tratamos nossos ces: recompensando aqueles que demonstram admirao irrestrita e incondicional por ns. O que ganhamos em troca? Um desprezvel comportamento bajulador. Hbito 15: Recusar-se a pedir desculpas: Dizer que sente muito, ou pedir desculpas, um ritual de purificao, como se confessar a um padre. Sejam quais forem as razes, recusar-se a pedir desculpas provoca tanta m vontade no ambiente de trabalho [e em casa] como qualquer outro defeito interpessoal. Pense em quanta amargura voc sentiu quando um amigo no pediu desculpas por t-lo magoado ou desapontado, e por quanto tempo essa amargura perdurou. Naturalmente, a ironia que todos os medos que nos impedem de perdi desculpas o medo de perder, de admitir que estamos errados, de abri mo do controle na verdade desaparecem com um pedido de desculpas. Quando voc diz peo desculpas, transforma as pessoas em aliados e at mesmo em parceiros. Quando voc coloca todas suas cartas nas mos de outra pessoa, ela ir trat-lo melhor do que se voc mantiver suas cartas em segredo. Tenho certeza de que era nisso que Benjamin Franklin acreditava quando disse Para conquistar um amigo, deixe que ele lhe preste um favor. Ao se desculpar estamos dando uma chance real a ns mesmos, atravs do outro. Eu ficaria agradecido se voc me desse alguma idia sobre a maneira como posso melhorar. Quando voc confessa que depende dos outros, em geral eles se propem a ajud-lo. E no decorrer do processo de ajud-lo a se tornar uma pessoa melhor, inevitavelmente eles tambm se tornam pessoas melhores. Hbito 16: No ouvir: As pessoas toleram todo tipo de grosseria, mas a incapacidade de ouvir ocupa um lugar especfico no corao de cada um. Afinal, o que custa manter a boca fechada e os ouvidos abertos e atentos ao interlocutor? Quando no ouvimos atentamente, passamos uma enxurrada de mensagens negativas: (I) no dou a mnima para voc; (II) no entendo voc; (III) voc est errado; (IV) voc um chato; (V) voc est tomando meu tempo; (VI) todas as anteriores. provvel que a pessoa no queira falar com voc novamente. O interessante de no saber ouvir que as outras pessoas raramente percebem que no esto sendo ouvidas. A nica ocasio em que percebem quando voc demonstra impacincia. Os executivos aprenderam que precisavam mudar. Hoje os iniciantes tm a opo de trabalhar em pequenas start-ups ou iniciar um negcio prprio. No so refns de um bando de executivos de meia-idade. Podem trabalhar usando jeans. Podem fazer happy hour s sextas feiras. A diferena entre a realidade dos chefes do passado e a dos lderes do futuro, que no passado pessoas brilhantes aturavam o comportamento desrespeitoso, enquanto no futuro ningum agentar isso! Quando voc perceber que est mental ou literalmente tamborilando com os dedos enquanto algum fala, pare de imediato. Pare de demonstrar impacincia ao ouvir o outro. Pare

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de dizer [ou pensar] o prximo!. Alm de grosseiro, esse hbito irritante e a garantia de que seus funcionrios iro procura de um novo chefe. Hbito 17: No demonstrar gratido: Dale Carnegie gostava de dizer que as duas palavras mais doces da lngua inglesa eram o nome e o sobrenome de algum. Ele alegava que us-las de modo abundante em uma conversa era o modo mais certo de envolver a pessoa e desarm-la. Afinal, quem no gosta de ouvir seu nome nos lbios do outro? No estou seguro de que Dale estava certo. Para mim, as duas palavras mais doces so muito obrigado. No s desarmam e so agradveis de se ouvir, como tambm nos ajudam a evitar vrios problemas. Assim como se desculpar, agradecer um gesto mgico nas relaes interpessoais. algo que se diz quando no se tem nada agradvel a dizer e que jamais irrita o interlocutor. Muitos ainda tm dificuldade em dizer obrigado por mais simples que ele seja. No importa se esto recebendo uma sugesto til, um conselho inesperado ou um elogio afvel, as pessoas no sabe direito como reagir. Existem opes demais. Podem contestar o comentrio, question-lo, refut-lo, esclarec-lo, critic-lo, ampli-lo. Podem fazer quase tudo, mas o certo dizer obrigado. Quando algum d sugestes ou idias, voc pode aumentar seus conhecimentos ou no aprender nada. Contudo, certamente no ir desaprender nada do que sabe. Ouvir o que os outros tm a dizer no o tornar nenhum idiota. Portanto, agradea a eles por tentarem ajudar. Se voc analisar a alternativa, ver que, com exceo de muito obrigado, quase todas as respostas a uma sugesto oferecem o risco de incitar algum aborrecimento. Intencionalmente ou no, parecer que voc est atacando o outro. Todos ns sabemos disso por instinto. Desde a mais tenra infncia aprendemos que por favor e obrigado so as noes mais elementares de etiqueta. Por isso to intrigante que tantos menosprezem o poder do agradecimento. A gratido uma habilidade que nunca demais demonstrar. Contudo, por algum motivo somos relutantes. como se o agradecimento fosse um vinho Bordeaux que s pode ser servido em ocasies especiais. A gratido no um recurso limitado, nem caro. to abundante quanto o ar. De todos os desafios comportamentais que abordamos aqui, este deve ser o mais fcil de superar. Hbito 18: Punir o mensageiro: Punir o mensageiro como pegar o que h de pior no no-reconhecimento, no tomar crdito para si, no colocar a culpa nos outros, no fazer comentrios destrutivos, no no agradecer, no no saber ouvir e adicionar raiva mistura. Esse hbito se manifesta sutil ou copiosamente. No se revela somente na retaliao injusta que fazemos a quem denuncia um delito ou na raiva que nutrimos contra um funcionrio que nos diz algo que no gostamos de ouvir. Tambm fazem parte deste hbito as respostas atravessadas que damos ao longo do dia sempre que somos incomodados ou ficamos decepcionados. Sabe aquela bufada de averso que voc d quando seu assistente comunica que seu chefe est ocupado demais para atend-lo? Seu assistente no tem culpa que seu chefe est evitando voc. No entanto, no assim que seu assistente interpreta o seu fastio.

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E aquela expresso de desapontamento que voc nem se preocupa em disfarar numa reunio quando um subordinado anuncia que um contrato foi cancelado? Se voc perguntasse calmamente o que deu errado?, no haveria estrago algum. Entretanto, esse pequeno lapso de mau humor evidente envia uma mensagem: se algum quiser perder pontos com voc, basta dar ms notcias. E isso no ocorre somente com ms notcias, mas tambm com alertas teis sobre alguma coisa um sinal vermelho que se aproxima quando estamos dirigindo, um par de maias descombinado quando estamos com a mo na maaneta da porta para sair, qualquer coisa e damos aquela resposta malcriada ou discutimos com elas por tentarem ajudar! Se o seu objetivo que algum deixe de colaborar com voc, ento voc deve aperfeioar a reputao de atirar no mensageiro. Porm, se voc quer se livrar desse mau hbito basta dizer obrigado. Quando algum nos d algo que pode causar um bem enorme a custo zero, existe uma nica resposta correta: obrigado!. Hbito 19: Colocar a culpa nos outros. Colocar a culpa para os outros um desses terrveis defeitos hbridos. Pegue uma boa dose de necessidade de vencer e de arranjar desculpas. Misture com recusar-se a pedir desculpas e no dar o devido reconhecimento. Jogue uma pitada de punir o mensageiro e enraivecer-se. Pronto, voc ter criado o hbito de culpar os outros por seus erros. Essa uma falha comportamental pela qual julgamos nossos lderes. Um lder que no pode assumir a culpa no algum que seguiremos cegamente na batalha. Por instinto, questionamos o carter, a confiana e a lealdade do outro conosco e acabamos no sendo leais a ele. Culpar os outros um daqueles hbitos pessoais descaradamente repugnantes. Quando culpamos o outro, todo mundo percebe e ningum fica com uma boa impresso. Quando foi a ltima vez que algum disse que o considera um grande lder porque adora sua ingenuidade em evitar responsabilidades ou que teve a impresso de que voc estava cometendo uma srie de erros tolos, mas que entendeu tudo quando voc atribuiu a culpa outra pessoa? O estranho de culpar os outros diferentemente dos outros defeitos listados aqui que no precisamos que ningum nos diga que estamos colocando responsabilidades nos ombros dos outros. Sabemos disso perfeitamente. Uma pessoa que se acha incapaz de errar, normalmente, no consegue admitir seus erros. A ironia, claro, que a infalibilidade um mito. Ningum espera que estejamos certos o tempo todo. No entanto, quando voc est errado, as pessoas certamente esperam que assuma a culpa. Nesse sentido, estar errado uma oportunidade de mostrar que tipo de pessoa e lder somos. Os clientes julgam uma empresa de prestao de servios no s quando ela faz tudo direito [afinal, isso o esperado], mas principalmente pela maneira como se comporta quando comete um erro. O mesmo vlido no ambiente de trabalho. A sua capacidade de assumir erros impressiona mais do que a de festejar bons xitos. Se culpar os outros seu desafio, voc provavelmente tem conscincia disso. Meu objetivo aqui faz-lo ver que no est enganando ningum alm de voc mesmo e que, apesar de voc acreditar que est salvando sua pele, na verdade, est se afundando. Hbito 20: Necessidade excessiva de ser eu mesmo:

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Todos termos uma faceta comportamental que definimos como eu. o comportamento crnico, positivo e negativo, que pensamos ser nossa inaltervel essncia. Ah, sou assim mesmo Mudar seria ir contra a parte mais profunda e verdadeira de seu ser. Seria uma falta de autenticidade. Essa lealdade equivocada nossa prpria natureza essa necessidade excessiva de ser eu mesmo um dos obstculos mais difceis e desnecessrios realizao de uma mudana comportamental positiva a longo prazo. H alguns anos trabalhei para um alto executivo cujo obstculo principal era no ser muito bom no quesito reconhecimento equipe. Era impressionante, ele tinha as mais altas pontuaes em sete reas-chave, mas nessa ningum o considerava bom. Ele dizia que no sairia por a elogiando as pessoas, porque soaria falso. essa a sua desculpa? Voc no quer soar falso perguntei. Sim, o que estou dizendo. Discutimos o assunto por um tempo. Alegou que seus padres eram elevados e as pessoas nem sempre os alcanavam. Ele no gostava de elogiar indiscriminadamente porque isso banalizaria o enaltecimento quando fosse legitimamente merecido. E assim seguiu. Finalmente, eu o interrompi e disse No importa o que voc diga, no acredito que voc tenha problema em elogiar, tampouco que voc ache que essa atitude soaria falsa. O verdadeiro problema sua autodefinio limitante de seu verdadeiro eu. Voc define falso como algo que no voc! Ao elogiar algum, voc pensa: isso no a minha cara. Foi ento que a mudana tornou-se vivel quando ele percebeu que sua inflexvel devoo sua definio de si prprio era uma vaidade sem sentido. Se ele pudesse deixar de lado essa necessidade excessiva de ser eu mesmo, no se acharia um falso. Poderia parar de pensar em ser ele mesmo e comearia a se comportar de maneira benfica para os outros. Ele comeou a ver que seus subordinados diretos eram realmente talentosos e dedicados e que merecem elogios peridicos. A recompensa na performance e no moral da equipe foi enorme. O irnico era que quanto menos ele se concentrava em si mesmo e considerava mais os sentimentos da equipe, mais se beneficiava. Sua reputao como gerente subiu muito, sua carreira tambm. uma equao interessante: - eu + eles = sucesso. Tenha isso em mente quando perceber que est resistindo a uma mudana por causa dessa noo sem sentido de deixar de ser voc mesmo. A questo no voc, mas sim o que os outros pensam de voc.

ELABORADO POR LUCIANO INCIO MARINHO MAIO 2010

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