GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

Gestão Orçamentária

UNIDADE I

PLANEJAMENTO E CONTROLE: AS DUAS FACES DA MESMA MOEDA

1.1 – Conceitos Gerais Toda ação consciente e racional decorre de uma decisão. Só se toma uma decisão quando há opções e a decisão consiste na escolha de uma delas. A escolha de uma opção sempre se faz em função de algum objetivo. Assim, a determinação e o conhecimento dos objetivos condicionam as decisões que, por usa vez, determinam nossa atuação. (SOBANSKI, 2000, p 15) Sendo assim, estamos constantemente fazendo planos, antecipando o amanhã, hoje, para alcançarmos objetivos para o futuro. Assim como fazemos planos para a nossa vida pessoal, tais como, estudar, ter uma profissão, passar num concurso público, formar uma família, montar um negócio próprio, nas organizações não poderia ser diferente. Ao contrário, as organizações precisam de objetivos e metas para sobreviver num mercado altamente competitivo em que vivemos hoje. É necessário compor um bom planejamento estratégico para lançar a organização e seus produtos de forma competitiva, fazendo com que se mantenha viva no mercado. O planejamento estratégico é o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro almeja. O planejamento nos possibilita responder a qualquer tempo perguntas do tipo: “Como estamos indo? Estamos indo bem ou mal? Estamos crescendo ou não?”

Gestão Orçamentária Sem planos previamente estabelecidos não teremos como saber em que nível estamos ou deveríamos estar. pois um homem sem rumo sem destino qualquer porto. a execução e o controle. 2000. Cada organização deve interpretar e definir 2 . o controle é inócuo. nem se estamos indo bem ou mal. Se o planejamento é adequado. existe uma falha importante de retroalimentação. evitando desperdícios. para atingir os objetivos fixados. • Planejamos para que todos estejam integrados e trabalhem pelo mesmo objetivo. eventos sazonais. estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades. catástrofes. por que planejamos? • Planejamos para saber o momento e em o que investir. A inexistência de metas e padrões de produtividade e qualidade pode ser fatal. assim. qualquer lugar serve.” (HOJI. A execução de um plano propicia uma melhor utilização dos recursos e aumento da eficiência. mas a filosofia de controle é meramente voltada para a constatação. etc). • Planejamos para conscientizar o pessoal dos objetivos traçados. tomar atitudes que sejam benéficas para a organização evitando problemas maiores devido a imprevistos de qualquer natureza (econômica. Se o planejamento é inadequado. evitando recursos ociosos. A gestão das organizações considera três diferentes elementos. que são o planejamento. Planejamos para antever o futuro podendo. Então. • • Planejamos para controlar e administrar situações excepcionais. “O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos. p 359) O termo controle tem sido utilizado de maneira enfática para garantir que decisões tomadas realmente ocorram.

dirigir. grau de aceitação de risco etc. nível de preços e produção. mais especificamente relacionados com a escolha do composto de produtos e dos mercados em que tais produtos e/ou serviços serão colocados. formar equipe. Administrativas: preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo a criar possibilidade de execução com os melhores resultados (ANSOFF.4) considera que as empresas têm que tomar três tipos de decisões distintas: Estratégicas: voltadas para os problemas externos. p.Gestão Orçamentária a ênfase desejada para o planejamento e o controle dos seus negócios e isso pode ser observado pelo tempo dedicado à discussão. responsabilidade e dimensão temporal. Sendo assim. estrutura de conversão de recursos. Operacionais: ligadas à obtenção dos indicadores desejados. investimentos feitos e mesmo preocupação qualitativa quanto aos profissionais alocados para uma ou outra atividade. disponibilidades. Decidir implicar optar por uma alternativa de ação em detrimento de outras disponíveis. Objetivos e metas em nível operacional. 1977. magnitude. controlar e planejar. 3 . Decisões sobre organização. quanto mais alto o nível da pirâmide. Planejar significa decidir antecipadamente. temos organizar. obtenção e desenvolvimento de recursos. em função de preferências. políticas e estratégias de pesquisa e desenvolvimento etc. Ansoff (1977. E quando algo decidido não ocorre da maneira como planejado. conflitos entre objetivos pessoais e institucionais. políticas e estratégias de marketing. 1.2 – Decisões empresariais Das funções clássicas tratadas por Fayol. 5). conflitos entre estratégias e operações. o sistema gerencial apura e indica a sua ocorrência. maior o tempo dedicado às decisões. p.

de maneira eficiente e competitiva. Em alguma dimensão. como o processo de planejamento de negócios. p. riscos e mesmo possibilidades. antes de o fator requerer a decisão.3 – Benefícios e limitações do processo estruturado de planejamento e controle As organizações decidem o que devem fazer dentro de certo ambiente. necessidades distintas de estruturação e mesmo regulação. sempre o planejamento antecede a execução. evitando que uma atividade seja fator de não atingimento de outra. Esses recursos apresentam disponibilidades distintas. Permite a identificação de novas perspectivas. A coordenação entre atividades referentes a buscar e gerenciar recursos para atender a metas. o que as distingue é o fato de que parte delas o faz antecipadamente. 64-65) como sendo as de maior importância: Coordenação de atividades: as atividades podem ser coordenadas de forma melhor e de maneira mais apropriada com base no planejamento. 4 . sem algum nível de planejamento prévio que possa antever os gargalos. se uma empresa produtora de alimentos deseja aumentar seu volume de produtos. são muitas. Contudo. equipamentos e pessoas. Quais seriam as vantagens de decidir antecipadamente? Qualitativamente. precisa de suprimentos adicionais. em qualquer situação. Decisões antecipadas: ter tempo para pensar e amadurecer uma decisão é algo importante. mas algumas são citadas por Welsch (1994. é vital e pode ser obtida através de um instrumento formal. Em outras palavras. ou seja. identifica novas abordagens ou mesmo amadurece posições dos gestores em função do enriquecimento do processo em decorrência de novas informações.Gestão Orçamentária 1. Impossível coordenar atividades e mesmo torná-las viávies à luz de algum critério.

O controle pressupõe zelar para que o nível planejado de eficiência seja atingido. por departamento ou mesmo por centro de resultados. treinamento. softwares etc. mas também operacionais. o que se constitui em importante benefício para ela. em alguns casos eliminando problemas e. devem ser identificados e monitorados com freqüência. nem sempre é possível devido a postura centralizadora de algumas empresa. fortalecendo o relacionamento interfuncional. Força a auto-análise: auto-avaliação frente aos desafios que pretende superar no futuro. Destaque para eficiência: avaliação de todo o negócios. não monetários.Gestão Orçamentária Comprometimento a priori: decidir antecipadamente faz com que a percepção coletiva de comprometimento seja afetada. 5 . Definição de responsabilidades: as responsabilidades devem estar bem definidas. Possível maior transparência: pode trazer maior transparência entre as várias áreas da empresa pelo fato de trabalharem e discutirem juntas as etapas do planejamento. Sem esse detalhamento não é possível cobrar resultados. a organização permite aos seus gestores melhor entendimento das áreas que não são da sua responsabilidade. Indicadores não apenas financeiros. No entanto. em outros. por unidade de negócios. equipamentos. Possível maior entendimento mútuo: ao ser mais transparente. As carências percebidas podem ser relacionadas com perfil profissional.

o planejamento deverá se adaptar a nova realidade. caso o planejamento não afete o seu dia-a-dia dentro do seu horizonte de longo prazo. Deve estar adaptado às circunstâncias: a qualquer tempo. em que for necessário e caso o ambiente mude. 63) reconhece que existem limitações importantes no desenvolvimento do processo de planejamento de uma organização. Não se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre com a organização. não se espera que o nível de acerto seja pontual. Por isso. etc. É necessário rever e ajustar as metas ao longo do horizonte do planejamento. 14) 6 . São elas: Baseia-se em estimativas: o processo de planejamento considera movimentos de clientela. mas razoável em termos de tendência. mas considerar que o seu desempenho é mais ou menos favorável do que o previsto e comprometido no plano. No entanto. 1994. p.4 – Visão geral do planejamento e controle Planejar é quase uma necessidade intrínseca. o mesmo autor (WESLCH. 1. como o é alimentar-se para o ser humano. 2006. patamar de taxas de juros.Gestão Orçamentária Permite avaliação do progresso: significa que uma organização não deveria considerar-se melhor ou pior que o ano anterior. p. (FREZATTI.

Gestão Orçamentária Fonte: Figura desenvolvida por Steiner (1979. 7 . Com o orçamento e controle orçamentário a organização irá monitorar o planejamento no que se refere à sua parcela de horizonte imediato. bem como planos de ação para que isso ocorra.17) Percebe-se com a figura acima que. com base nas expectativas e avaliação do ambiente externo a organização deverá desenvolver seu plano estratégico com objetivos e metas a serem cumprida. p. servindo para corrigir desvios e realimentar o seu processo caso seja necessário.

previsão das despesas de acordo com a estrutura dos planos e políticas existentes e padrões definidos. objetivos e características Lunkes (2007) afirma que. Ele pode ser definido em termos amplos. Deve ser iniciado de forma única onde tudo o que se faça na empresa esteja focada na tradução do intento estratégico e privilegiar os valores que norteiam as ações da empresa para cumprir as metas e objetivos. provisiona. O orçamento é a etapa onde se estima. pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas. determina a melhor relação entre resultados e despesas para atender aos objetivos e metas traçadas no planejamento estratégico da empresa no período. garantindo a consistência das ações. o processo orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro. permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade.1 – Conceitos. 8 . É mais do que uma simples estimativa. Coordenação – coordena as atividades. execução e controle.Gestão Orçamentária UNIDADE II O ORÇAMENTO 2. 2007: 28) Sendo assim. desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade. com um enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades do planejamento. além de serem parâmetros para avaliação dos planos. correspondendo às estratégias de longo prazo da organização. (Lunkes. Os orçamentos. O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. O orçamento está unipresente no ciclo administrativo. os seis objetivos principais do orçamento são: Planejamento – auxilia a programar atividades de forma lógica e sistemática.

Gestão Orçamentária Comunicação – informa os objetivos. é sempre melhor chegar aonde queremos. Decidem a qualquer momento aonde ir e aonde não ir. Motivação – busca estimular aos diversos níveis para que atinjam metas pessoais e empresariais. nunca se afastarão da costa e das águas tranqüilas e nunca saberão o que está do outro lado do mar. do que chegarmos a um lugar qualquer. a bússola. o GPS etc. o plano estratégico. os relatórios financeiros e contábeis etc são instrumentos de condução que nos permitem chegar aonde queremos. fluxo de caixa. tendo em vista suas metas pessoais e as de seu departamento. Avaliação – Fornecer bases para avaliação de cada gerente. de modo geral. E. Contudo. os administradores que não utilizam o orçamento como instrumento de gestão sentem-se até felizes por não ter muito compromisso com o futuro.. o orçamento. 9 . Controle – controlar as atividades por comparação com os planos originais. oportunidades e planos aos diversos níveis da organização. Destaque: O orçamento como instrumento de Gestão Estratégica Focados apenas no que está à sua volta e mergulhados nos problemas do diaa-dia. fazendo ajustes quando necessário. Assim como a luneta.

canais de distribuição. levando em consideração o feedback e a mudança das condições. Gazeta Mercantil 19 set. ou seja. seguidas de ações corretivas quando necessário. o objetivo principal do orçamento – além de guiar a empresa – é o de contingenciar. O orçamento traduz os planos de longo prazo em um plano operacional anual. Os programas representam várias atividades de como desenvolver novos produtos e mercados. Fonte: WOLF. • Revisão do planejamento com possíveis alterações do mesmo. o plano de contenção de gastos e os trabalhos de conscientização formam as três frentes principais para a adequação das despesas da empresa. 2. • Parâmetro de referência. Nesse sentido. de modo que a receita prevista possa produzir o resultado positivo desejado. As empresas bem administradas normalmente têm o seguinte ciclo orçamentário: • Planejamento do desempenho da empresa como um todo.2 – Ciclo orçamentário O processo orçamentário é a forma como a empresa faz o orçamento. 10 . O tempo para sua elaboração pode variar de empresa para empresa. 2000. O orçamento deve estar ligado diretamente com a implementação do programa aprovado pelo planejamento estratégico. entre outros. Todos os gestores concordam com o que é esperado deles.Gestão Orçamentária O orçamento. controlar e organizar os gastos. • Análise das variações dos planos. Giuliano B. expectativas específicas com relação às quais os resultados reais possam ser comparados.

Assim. São vários os fatores que influenciam na duração do período orçamentário que incluem o tipo. a necessidade de avaliação periódica e as condições do negócio. Esse orçamento anual também pode ter ajustes mensais. a natureza da organização. 2. . abrangendo o impacto tanto das decisões operacionais quanto das decisões financeiras. trimestrais ou semestrais. Um orçamento pode ser preparado para qualquer período de tempo.Gestão Orçamentária O período de duração do orçamento não necessariamente é de um ano. o período de orçamento deve ser o tempo necessário para prover uma meta atingível em condições normais. 11 . O período de orçamento mais comum em empresas brasileiras é de um ano.3 – Estrutura Básica do Orçamento A estrutura básica do orçamento é formada das projeções financeiras dos orçamentos individuais (peças) de cada unidade da empresa e de um conjunto de orçamentos para determinado período.

Gestão Orçamentária (Fonte: Sobanski. 1994: 19) 12 .

A responsabilidade não precisa necessariamente ser estabelecida por departamento. deve ser uma ferramenta importante para avaliar o desempenho. ela pode ser definida por atividade. Assim.4 – O orçamento e os centros de responsabilidades As empresas podem usar diferentes formas de organizar o orçamento e atribuir responsabilidades. a implementação efetiva do processo orçamentário depende de uma estrutura organizacional adequada. Assim. que será chefiada por um colaborador responsável pelas metas prescritas no orçamento. 2. gestão de pessoal e sistema de informação. que coordena uma unidade e os esforços de todos os seus empregados. com a definição clara de autoridade e responsabilidade para todas as fases de operações. os colaboradores não devem ser responsabilizados por variações que estão além do controle.5 – Condições para implementação As condições prévias necessárias à implementação do orçamento são as seguintes: estrutura organizacional. Esse responsável pode ser um gerente. processo. Uma vez que o orçamento foi adotado. unidade de negócio. 13 . políticas.Gestão Orçamentária 2. O orçamento é baseado em pesquisa e análise que devem resultar em metas realistas que contribuirão ao crescimento e à rentabilidade da empresa. As variações entre o resultado atual e o estimado devem ser sistemática e periodicamente revisadas para determinar a sua causa. O sucesso do processo orçamentário depende diretamente da sua aceitação por todos os níveis da empresa.

2007) Vantagens: a) exige a definição prévia de objetivos. identificando e eliminando as restrições e os gargalos. f) aumenta a coordenação e o controle das atividades organizacionais e auxilia a atingir as metas. uma vez aprovado não permite alterações no decorrer do período. a integração e a participação ao longo da organização. diretrizes. e) proporciona uma visão sistêmica das operações. e não se ater a problemas diários da organização. c) obriga os colaboradores a focar o futuro. políticas e medidas de desempenho para as unidades de responsabilidade. levando em algumas organizações uma média de 110 dias. b) força a comunicação. h) motiva os colaboradores ao longo da organização e as metas podem ser a base para a remuneração variável. Limitações: a) inflexibilidade do processo orçamentário. g) define objetivos e metas específicas que podem se tornar benchmarks ou padrões de desempenho e quando essas medidas não serão atingidas.Gestão Orçamentária 2. b) tempo de execução e elaboração muito longo. eficácia e economia as operações.6 Vantagens e desvantagens do orçamento Vantagens e limitações do sistema orçamentário (LUNKES. 14 . d) formação de uma estrutura com atribuição de responsabilidade. gerando maior eficiência.

e) visão apenas financeira. f) desmotivação dos colaboradores. d) ações e reações indesejadas. Dependendo do processo orçamentário usado pela organização. 15 .Gestão Orçamentária c) condicionado as forças de poder da organização. confundindo-o com planejamento financeiro. pois permite que os colaboradores digladiam-se por recursos. As recentes evoluções dos métodos orçamentários tendem a solucionar muitos dos problemas anteriormente citados. as limitações podem ser maiores ou menores. levando inclusive os colaboradores a atitudes antiéticas.

16 . 2007 – Do orçamento empresarial ao beyond budgeting. Renovação do período concluído e acréscimo do mesmo período no futuro. Projeção dos recursos para vários níveis de atividade. Projeção dos recursos nas atividades por meio de direcionador es de custos. Projeção dos recursos de forma descentralizada e flexível. Projeção dos recursos baseada em pacotes de decisão da estaca zero e com justificativa para todos os novos gastos. Fonte: Lunkes.Gestão Orçamentária UNIDADE III MODELOS ORÇAMENTÁRIOS Tipos de Orçamento EVOLUÇÃO DOS PROCESSOS ORÇAMENTÁRIOS 1919 1970 1980 2000 Beyond Budgeting Orçamento por Atividades Orçamento Flexível Orçamento de Base Zero Orçamento Contínuo Orçamento Empresarial Projeção dos recursos baseada na estrutura organizacional e acompanhamento pelos departamentos. Breve Histórico De acordo com o quadro acima. guiado por um conjunto de princípios. atendendo a um nível de atividade do próximo período. iniciou-se a primeira fase com o orçamento empresarial com a projeção dos recursos baseado na estrutura organizacional.

na estaca zero. também foi adaptando-se e acompanhado as tendências e mudanças nos sistemas de gestão. 17 . Utiliza o comportamento do passado. apresenta-se o orçamento flexível com a projeção dos dados em diversos níveis de atividades. servindo como instrumento de planejamento e controle das receitas. É formado por um conjunto de princípios que guiam a atuação empresarial O orçamento. Neste último. sendo que alguns aspectos e procedimentos são únicos e específicos para cada um. ou seja. despesas e resultados organizacionais.Gestão Orçamentária Já na segunda fase tem a ênfase na revisão contínua. A definição. olhando possíveis mudanças futuras. surge o orçamento por atividades com uma extensão do custeio ABC. com projeção dos recursos nas atividades usando informações de direcionadores de custos no planejamento e no processo de avaliação. com o orçamento contínuo. Na quarta fase. Já o beyond budgeting utiliza meios mais relativos e adaptáveis de planejamento.1 – Orçamento Empresarial O orçamento deve retratar o planejamento estratégico. Até mesmo as vantagens e limitações do orçamento podem ser maiores ou menores dependendo do processo orçamentário. há necessidade dos gestores estimarem e justificarem os valores orçados. objetivos e características básicas são os mesmos para todos os processos orçamentários. 3. já que acompanhou mudanças e tendências e adaptou-se a novos contextos de negócios. avaliação e controle de desempenho. quantificando em termos econômicos e financeiros as atividades da organização. Logo após. Posteriormente. surgiu o orçamento de base zero com a projeção dos dados em pacotes de decisão como se as decisões estivessem acontecendo naquele momento.

orçamento de quantidades a produzir. O orçamento empresarial é formado basicamente pelos seguintes orçamentos específicos: 1. O orçamento contínuo é baseado em um prazo movente que se estende em função de um prazo fixo. outro é acrescentado no futuro. 5. 8. orçamento de custo de produção. 3. 7. 4. orçamento do ativo permanente. orçamento de vendas. Analisaremos o orçamento empresarial com mais detalhes na próxima unidade. Um exemplo são as empresas inseridas em mercados como o de tecnologia. Ele é elaborado geralmente em 12 meses. orçamento de matérias-primas e compras. administrativas e de vendas. 6. orçamento de despesas gerais.Gestão Orçamentária O orçamento empresarial é uma previsão. Quando um período termina. 9. dependendo do tipo da empresa e sua localização. que enfrentam problemas como as rápidas mudanças tecnológicas e produtos com ciclo de vida muito curto. No entanto.2 – Orçamento Contínuo A tendência do orçamento é ter um ciclo anual. este período pode ser um tempo muito longo para planejar. uma meta que deve ser utilizado para a tomada de decisões. 3. orçamento de custos indiretos de fabricação. 2. Quando o mês atual termina. orçamento de mão-de-obra direta. outro é acrescentado ao final do ciclo. 18 . orçamento de caixa.

2007 – Ciclos do orçamento contínuo 3.3 – Orçamento Base Zero O orçamento base zero não aceita a visão tradicional do orçamento e.4 – Orçamento Flexível Este método foi lançado em 1970.Gestão Orçamentária Fonte: Lunkes. a idéia do orçamento incremental que leva em consideração os dados do ano anterior mais um adicional. conhecida como GrenzPlankostenrechunung ou GPK. principalmente. 3. dados de execução de orçamentos passados. Esse orçamento requer que todas as atividades estejam justificadas e priorizadas antes de serem tomadas as decisões relativas à quantia de recursos a serem alocadas a cada departamento ou atividade. No OBZ o ano anterior não é usado como ponto de partida para elaboração do atual. na Alemanha por Kilger e Palut. O sistema incorpora dois princípios básicos: os centros de responsabilidades com o controle e o cálculo do custo por 19 . Esse modelo apresenta-se como alternativa para solucionar um problema apresentado pelos modelos que levam em consideração nos orçamentos atuais.

Embora essas informações ainda sejam relacionadas a fatos passados. para obter o sucesso é necessário a elevação do nível de informação. p. trouxeram mudanças ao orçamento flexível. Segundo Cokins (1999. 8). e o objetivo é usar o ABC para estimar os custos e necessidades de recursos por meio de direcionadores. com melhor detalhamento dos respectivos custos. 20 .5 – Orçamento por Atividades A partir de 1980. o Custeio Baseado em Atividades (ABC) começa a emergir no meio acadêmico e a ser utilizado em aplicações práticas. As empresas que utilizam o sistema ABC compreendem que é necessário um conjunto de atividades especificas para atender a um cliente ou para produzir um produto ou serviço. O orçamento flexível propicia e necessita de maior participação dos membros da organização. dar apoio á tomada de decisão e ajudar no planejamento preditivo. obtendo visão mais clara de seus processos. 3. que acabou incorporando novos modos de alocação dos recursos. para solucionar tal aspecto. funcionando como instrumento de planejamento e controle. A evolução do ABC para o orçamento por atividade (ABB) é natural. há a necessidade de dispô-las em relação ao futuro. o ABC tem três funções principais: ampliar o entendimento sobre os custos. Esses princípios formam a base do Flexible Plankostenrechung ou orçamento flexível. As inovações que ocorreram nas filosofias de gestão durante as últimas décadas do século XX. Mas. O orçamento fornece informações prospectivas e pode ser utilizado em conjunto com a contabilidade por atividades.Gestão Orçamentária produto e a nítida separação entre custos fixos e variáveis por centro.

pressões do mercado. de qualquer ramo de atividade. manufaturas de móveis. acionista mais exigentes. como por exemplo: bancos. petroquímicas. colaboradores (principalmente aqueles próximos aos clientes) precisam tomar decisões. tomar decisões rápidas e sentir-se confortável sobre o envolvimento em projetos inovadores com equipes multifuncionais.6 – Beyond Budgeting O ambiente competitivo em que vivemos está em constante mudança e o clima é de incerteza. 1998 – O orçamento por atividades inverte as relações causais da CPA 3. 21 . distribuidoras. que ofereça ao gerente autoconfiança e liberdade para pensar. alimentos. O modelo Beyond Budgeting é desenhado para superar as barreiras e criar uma organização diferente. etc. laboratórios farmacêuticos. O modelo pode ser aplicado por qualquer organização. na empresa e fora dela. É necessário responder rapidamente as inconstâncias dos clientes. empresas sem fins lucrativos etc. montadoras de veículos.Gestão Orçamentária Fonte: Kaplan e Cooper.

Os princípios propostos são: a) Uma gestão com processos flexíveis. mas uma alternativa para revisão de modelo de gestão. por meio dos quais se estabelecerá o novo modelo. em lugar de contratos de desempenhos fixados em determinado momento. controle de desempenho. 22 . Em lugar de hierarquia e liderança centralizada. Permite a adoção de uma gestão mais descentralizada. As organizações precisam aprender a maneira de aplicar os princípios propostos pelo Beyond Budgeting. com os seguintes princípios: • • • • • • cenário dos objetivos. Essa abordagem deixa os gestores apreensivos. porque os tira da zona de conforto funcional. em determinado ano. os quais guiam a atuação empresarial. liberdade para decidir. O Beyond Budgeting não é uma outra ferramenta. motivação e recompensas.Gestão Orçamentária É formado por um conjunto de princípios. alto clima de desempenho. equipe baseada em responsabilidade. • • • • • • infra-estrutura de governança. Cultura de informação aberta e ética. b) Um modelo baseado em uma descentralização radical. coordenação das ações. planos de ações. sendo específico para cada organização. gestão dos recursos. responsável pelo resultado do cliente. em lugar de uma hierarquia centralizada. ele habilita a tomada de decisões e o senso de responsabilidade sobre o resultado previamente fixado.

1 – Orçamento de Vendas O orçamento de vendas constitui em um plano de vendas futuras da empresa. 23 .Gestão Orçamentária UNIDADE IV PROJEÇÕES DE ORÇAMENTO 4. 4. os esforços da área industrial devem corresponder à fabricação de quantas unidades de produtos?” Conforme a sazonalidade de cada linha de produto. Este orçamento visa responder à seguinte pergunta: “Em cada mês. pode-se compensar o aumento de produção de alguns produtos com a redução de outros. bem como calcular os impostos. Sendo assim. se integram nos produtos acabados. por transformação ou por montagem. 4.2 – Orçamento de Produção – Quantidades a produzir. Há situações em que as quantidades indicadas nos projetos de engenharia devam ser ajustadas. Este orçamento tem a finalidade de determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender. para determinado período de tempo.3 – Orçamento de Produção – Matérias-primas e compras Matérias-primas são bens adquiridos que. a partir de projeções de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing.

a quantidade de matéria-prima consumida por hora de funcionamento de máquina ou por hora de mão-de-obra direta. pode-se determinar a previsão relativa ao consumo de matérias-primas. formando produtos. para atender o plano industrial. do pessoal do almoxarifado. por exemplo. 4.5 – Orçamento dos custos indiretos de fabricação A elaboração deste orçamento é mais um passo para a determinação do custo dos produtos fabricados. etc.4 – Orçamento de Produção – Mão-de-obra direta O tempo de mão-de-obra direta constitui-se pelas horas diretamente dispendidas no processo de transformação de matérias-primas ou no acoplamento de componentes. abrangendo as funções de supervisores. Já a mão-de-obra indireta compõe-se por todos os outros trabalhos.Gestão Orçamentária conhecendo. • custo mensal da mão-de-obra direta. do departamento de manutenção. por departamento e por produto fabricado. Com este orçamento pode-se obter: • quantidades de horas de mão-de-obra direta que deverão ser trabalhadas mensalmente. Este orçamento se relaciona aos custos indiretos de fabricação que a empresa tem ao longo do período orçamentário que não podem ser alocados a um único departamento. 4. 24 . desde que saibamos com antecedência as quantidades orçadas para horas de máquina ou de mão-de-obra direta.

Gestão Orçamentária 4.6 – Orçamento das despesas comerciais e administrativas Com este orçamento apuram-se as despesas dos centros de custo da área comercial e da área administrativa da empresa. saldo de caixa alto nem sempre significa benefícios para a empresa. embora se procure sempre aumentar a entrada de dinheiro. Portanto. o orçamento de caixa deve ser ajustado de modo que reflita verdadeiramente o que a empresa recebeu e desembolsou durante o período orçamentário. Na elaboração deste orçamento é importante o conhecimento de dois regimes adotados pela contabilidade: o da competência e o de caixa. procura-se ao mesmo tempo diminuir o saldo de caixa. 25 . Para Sobanski (2000). quanto a necessidade de aplicação desses recursos. que normalmente é usado na escrituração contábil. a elaboração deste orçamento indica. O regime da competência. visto que a manutenção deste gera perdas inflacionárias. O orçamento das despesas deve focalizar sua atenção na relação entre despesas e os benefícios (resultados) delas decorrentes. a contabilidade exerce papel fundamental quanto as fontes de estimativas de receitas e despesas. como a contabilidade obedece ao regime de competência. Desse modo. 4. já o regime de caixa obedece a data do pagamento ou recebimento.7 – Orçamento de caixa O orçamento de caixa envolverá dados dos orçamentos mencionados anteriormente. Deste modo. obedece a data do fato gerador. pois conterá previsões de tudo que a empresa irá receber e o que irá desembolsar no período orçamentário. tanto a necessidade de obtenção de recursos financeiros. pelo saldo de caixa. Como citado anteriormente.

O sucesso de um planejamento orçamentário corporativo está baseado na flexibilidade e na capacidade para responder a mudanças. orçamento de fabricação e orçamento de despesas operacionais. Dependendo dos resultados obtidos com o orçamento. no respeito as pessoas. Visa demonstrar o resultado final das operações. na tradução perfeita da estratégia da empresa e na capacidade de democratizar as informações da empresa convertendo-se numa ferramenta de negócios (ágil e dinâmica) que ajudará a empresa comunicar.8 – Demonstração do resultado do exercício É elaborado a partir dos orçamentos operacionais. na forma com que lida com valores tangíveis e intangíveis. como: orçamento de vendas. o gestor pode e deve rever suas projeções. (PRADO.9 – Avaliação do processo orçamentário A avaliação do processo orçamentário pode utilizar um conjunto de técnicas para extrair das peças orçamentárias. 4. aliando o pensamento estratégico da empresa através das pessoas (competências e atitudes). 2004) 26 . ou seja. indicar o lucro líquido ou prejuízo do período. índices e informações úteis para a tomada de decisões. organizar e controlar todo o ambiente em sua volta.Gestão Orçamentária 4.

2006. São Paulo: Atlas. 1994. ABC Technologies. ed. 2000. 3. São Paulo: Atlas. Planejamento estratégico: conceitos. ed. FREZATTI.ed. 27 . estratégias financeiras. Jaert J. Oregon. 1977. São Paulo: Mcgraw-Hill. HOJI. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. Gary. Orçamento empresarial: planejamento e controle do lucro. São Paulo: Atlas. WELSCH. Masakazu. LUNKES. Rogério João. Manual de Orçamento. OLIVEIRA. 2004 SCHEIN. Rio de Janeiro: Prentice Hall. H. Glenn A. Masakazu. ed. 1999. ed. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada. 3. COKINS. Djalma de Pinho Rebouças de. São Paulo: Atlas. Robert S. orçamento empresarial. 2007. Psicologia organizacional. 2. orçamento empresarial. O resgate do velho orçamento empresarial. PRADO.Gestão Orçamentária Referência bibliográfica ANSOFF. Edgar H. 9. Prática de orçamento empresarial. Igor. 2. David P. 6. New age accounting: activity – based budgeting (ABB). metodologia. Administração financeira e orçamentária: matemática financeira aplicada.ed. 2007. São Paulo: Atlas. São Paulo: Atlas. KAPLAN. Fábio. ed. SOBANSKI.. 3. Lauro Jorge. ed. São Paulo: Atlas. Estratégia empresarial. 2000. práticas. NORTON. Rio de Janeiro: Campus. 7. 1995. HOJI. 1997. 1982. estratégias financeiras. A estratégia em ação: balanced scorecard.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful