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GESTO ORAMENTRIA

Gesto Oramentria

UNIDADE I

PLANEJAMENTO E CONTROLE: AS DUAS FACES DA MESMA MOEDA

1.1 Conceitos Gerais Toda ao consciente e racional decorre de uma deciso. S se toma uma deciso quando h opes e a deciso consiste na escolha de uma delas. A escolha de uma opo sempre se faz em funo de algum objetivo. Assim, a determinao e o conhecimento dos objetivos condicionam as decises que, por usa vez, determinam nossa atuao. (SOBANSKI, 2000, p 15) Sendo assim, estamos constantemente fazendo planos, antecipando o amanh, hoje, para alcanarmos objetivos para o futuro. Assim como fazemos planos para a nossa vida pessoal, tais como, estudar, ter uma profisso, passar num concurso pblico, formar uma famlia, montar um negcio prprio, nas organizaes no poderia ser diferente. Ao contrrio, as organizaes precisam de objetivos e metas para sobreviver num mercado altamente competitivo em que vivemos hoje. necessrio compor um bom planejamento estratgico para lanar a organizao e seus produtos de forma competitiva, fazendo com que se mantenha viva no mercado. O planejamento estratgico o processo que realmente mobiliza as pessoas e a empresa para construir e escolher que tipo de futuro almeja. O planejamento nos possibilita responder a qualquer tempo perguntas do tipo: Como estamos indo? Estamos indo bem ou mal? Estamos crescendo ou no?

Gesto Oramentria Sem planos previamente estabelecidos no teremos como saber em que nvel estamos ou deveramos estar, nem se estamos indo bem ou mal. Ento, por que planejamos? Planejamos para saber o momento e em o que investir, evitando recursos ociosos; Planejamos para conscientizar o pessoal dos objetivos traados, pois um homem sem rumo sem destino qualquer porto, qualquer lugar serve. A inexistncia de metas e padres de produtividade e qualidade pode ser fatal. A execuo de um plano propicia uma melhor utilizao dos recursos e aumento da eficincia. Planejamos para que todos estejam integrados e trabalhem pelo mesmo objetivo, evitando desperdcios. Planejamos para controlar e administrar situaes excepcionais. Planejamos para antever o futuro podendo, assim, tomar atitudes que sejam benficas para a organizao evitando problemas maiores devido a imprevistos de qualquer natureza (econmica, eventos sazonais, catstrofes, etc). O planejamento consiste em estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. (HOJI, 2000, p 359)

O termo controle tem sido utilizado de maneira enftica para garantir que decises tomadas realmente ocorram. A gesto das organizaes considera trs diferentes elementos, que so o planejamento, a execuo e o controle. Se o planejamento inadequado, o controle incuo. Se o planejamento adequado, mas a filosofia de controle meramente voltada para a constatao, existe uma falha importante de retroalimentao. Cada organizao deve interpretar e definir

Gesto Oramentria a nfase desejada para o planejamento e o controle dos seus negcios e isso pode ser observado pelo tempo dedicado discusso, investimentos feitos e mesmo preocupao qualitativa quanto aos profissionais alocados para uma ou outra atividade. Sendo assim, quanto mais alto o nvel da pirmide, maior o tempo dedicado s decises. E quando algo decidido no ocorre da maneira como planejado, o sistema gerencial apura e indica a sua ocorrncia, magnitude, responsabilidade e dimenso temporal.

1.2 Decises empresariais

Das funes clssicas tratadas por Fayol, temos organizar, formar equipe, dirigir, controlar e planejar. Planejar significa decidir antecipadamente. Decidir implicar optar por uma alternativa de ao em detrimento de outras disponveis, em funo de preferncias, disponibilidades, grau de aceitao de risco etc. Ansoff (1977, p.4) considera que as empresas tm que tomar trs tipos de decises distintas:

Estratgicas: voltadas para os problemas externos, mais especificamente relacionados com a escolha do composto de produtos e dos mercados em que tais produtos e/ou servios sero colocados; Administrativas: preocupam-se com a estruturao dos recursos da empresa de modo a criar possibilidade de execuo com os melhores resultados (ANSOFF, 1977, p. 5). Decises sobre organizao, estrutura de converso de recursos, obteno e desenvolvimento de recursos, conflitos entre estratgias e operaes, conflitos entre objetivos pessoais e institucionais; Operacionais: ligadas obteno dos indicadores desejados. Objetivos e metas em nvel operacional, nvel de preos e produo, polticas e estratgias de marketing, polticas e estratgias de pesquisa e desenvolvimento etc.

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1.3 Benefcios e limitaes do processo estruturado de planejamento e controle

As organizaes decidem o que devem fazer dentro de certo ambiente. Contudo, o que as distingue o fato de que parte delas o faz antecipadamente, ou seja, antes de o fator requerer a deciso. Em alguma dimenso, sempre o planejamento antecede a execuo. Quais seriam as vantagens de decidir antecipadamente? Qualitativamente, so muitas, mas algumas so citadas por Welsch (1994, p. 64-65) como sendo as de maior importncia:

Coordenao de atividades: as atividades podem ser coordenadas de forma melhor e de maneira mais apropriada com base no planejamento. Em outras palavras, se uma empresa produtora de alimentos deseja aumentar seu volume de produtos, precisa de suprimentos adicionais, equipamentos e pessoas. Esses recursos apresentam disponibilidades distintas, necessidades distintas de estruturao e mesmo regulao. A coordenao entre atividades referentes a buscar e gerenciar recursos para atender a metas, de maneira eficiente e competitiva, vital e pode ser obtida atravs de um instrumento formal, como o processo de planejamento de negcios, evitando que uma atividade seja fator de no atingimento de outra. Impossvel coordenar atividades e mesmo torn-las vivies luz de algum critrio, sem algum nvel de planejamento prvio que possa antever os gargalos, riscos e mesmo possibilidades.

Decises antecipadas: ter tempo para pensar e amadurecer uma deciso algo importante, em qualquer situao. Permite a identificao de novas perspectivas, identifica novas abordagens ou mesmo amadurece posies dos gestores em funo do enriquecimento do processo em decorrncia de novas informaes.

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Comprometimento a priori: decidir antecipadamente faz com que a percepo coletiva de comprometimento seja afetada.

Possvel maior transparncia: pode trazer maior transparncia entre as vrias reas da empresa pelo fato de trabalharem e discutirem juntas as etapas do planejamento. No entanto, nem sempre possvel devido a postura centralizadora de algumas empresa.

Definio de responsabilidades: as responsabilidades devem estar bem definidas, por unidade de negcios, por departamento ou mesmo por centro de resultados. Sem esse detalhamento no possvel cobrar resultados.

Destaque para eficincia: avaliao de todo o negcios. Indicadores no apenas financeiros, mas tambm operacionais, no monetrios, devem ser identificados e monitorados com freqncia. O controle pressupe zelar para que o nvel planejado de eficincia seja atingido.

Possvel maior entendimento mtuo: ao ser mais transparente, a organizao permite aos seus gestores melhor entendimento das reas que no so da sua responsabilidade, o que se constitui em importante benefcio para ela, em alguns casos eliminando problemas e, em outros, fortalecendo o relacionamento interfuncional.

Fora a auto-anlise: auto-avaliao frente aos desafios que pretende superar no futuro. As carncias percebidas podem ser relacionadas com perfil profissional, treinamento, equipamentos, softwares etc.

Gesto Oramentria Permite avaliao do progresso: significa que uma organizao no deveria considerar-se melhor ou pior que o ano anterior, mas considerar que o seu desempenho mais ou menos favorvel do que o previsto e comprometido no plano.

No entanto, o mesmo autor (WESLCH, 1994, p. 63) reconhece que existem limitaes importantes no desenvolvimento do processo de planejamento de uma organizao. So elas:

Baseia-se em estimativas: o processo de planejamento considera movimentos de clientela, patamar de taxas de juros, etc. Por isso, no se espera que o nvel de acerto seja pontual, mas razovel em termos de tendncia. necessrio rever e ajustar as metas ao longo do horizonte do planejamento.

Deve estar adaptado s circunstncias: a qualquer tempo, em que for necessrio e caso o ambiente mude, o planejamento dever se adaptar a nova realidade.

1.4 Viso geral do planejamento e controle

Planejar quase uma necessidade intrnseca, como o alimentar-se para o ser humano. No se alimentar significa enfraquecimento e o mesmo ocorre com a organizao, caso o planejamento no afete o seu dia-a-dia dentro do seu horizonte de longo prazo. (FREZATTI, 2006, p. 14)

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Fonte: Figura desenvolvida por Steiner (1979, p.17)

Percebe-se com a figura acima que, com base nas expectativas e avaliao do ambiente externo a organizao dever desenvolver seu plano estratgico com objetivos e metas a serem cumprida, bem como planos de ao para que isso ocorra. Com o oramento e controle oramentrio a organizao ir monitorar o planejamento no que se refere sua parcela de horizonte imediato, servindo para corrigir desvios e realimentar o seu processo caso seja necessrio.

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O ORAMENTO

2.1 Conceitos, objetivos e caractersticas

Lunkes (2007) afirma que, o processo oramentrio envolve a elaborao de planos detalhados e objetivos de lucro, previso das despesas de acordo com a estrutura dos planos e polticas existentes e padres definidos. O oramento a etapa onde se estima, provisiona, determina a melhor relao entre resultados e despesas para atender aos objetivos e metas traadas no planejamento estratgico da empresa no perodo. Deve ser iniciado de forma nica onde tudo o que se faa na empresa esteja focada na traduo do intento estratgico e privilegiar os valores que norteiam as aes da empresa para cumprir as metas e objetivos. O oramento o plano financeiro para implementar a estratgia da empresa para determinado exerccio. mais do que uma simples estimativa, pois deve estar baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcanadas. Os oramentos, alm de serem parmetros para avaliao dos planos, permitem a apurao do resultado por rea de responsabilidade, desempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade. O oramento est unipresente no ciclo administrativo. Ele pode ser definido em termos amplos, com um enfoque sistemtico e formal execuo das responsabilidades do planejamento, execuo e controle. (Lunkes, 2007: 28) Sendo assim, os seis objetivos principais do oramento so: Planejamento auxilia a programar atividades de forma lgica e sistemtica, correspondendo s estratgias de longo prazo da organizao; Coordenao coordena as atividades, garantindo a consistncia das aes;

Gesto Oramentria Comunicao informa os objetivos, oportunidades e planos aos diversos nveis da organizao; Motivao busca estimular aos diversos nveis para que atinjam metas pessoais e empresariais; Controle controlar as atividades por comparao com os planos originais, fazendo ajustes quando necessrio; Avaliao Fornecer bases para avaliao de cada gerente, tendo em vista suas metas pessoais e as de seu departamento.

Destaque:

O oramento como instrumento de Gesto Estratgica

Focados apenas no que est sua volta e mergulhados nos problemas do diaa-dia, os administradores que no utilizam o oramento como instrumento de gesto sentem-se at felizes por no ter muito compromisso com o futuro. Decidem a qualquer momento aonde ir e aonde no ir. Contudo, nunca se afastaro da costa e das guas tranqilas e nunca sabero o que est do outro lado do mar. Assim como a luneta, a bssola, o GPS etc., o plano estratgico, o oramento, fluxo de caixa, os relatrios financeiros e contbeis etc so instrumentos de conduo que nos permitem chegar aonde queremos. E, de modo geral, sempre melhor chegar aonde queremos, do que chegarmos a um lugar qualquer.

Gesto Oramentria O oramento, o plano de conteno de gastos e os trabalhos de conscientizao formam as trs frentes principais para a adequao das despesas da empresa. Nesse sentido, o objetivo principal do oramento alm de guiar a empresa o de contingenciar, controlar e organizar os gastos, de modo que a receita prevista possa produzir o resultado positivo desejado.
Fonte: WOLF, Giuliano B. Gazeta Mercantil 19 set. 2000.

2.2 Ciclo oramentrio

O processo oramentrio a forma como a empresa faz o oramento. O tempo para sua elaborao pode variar de empresa para empresa. As empresas bem administradas normalmente tm o seguinte ciclo oramentrio: Planejamento do desempenho da empresa como um todo. Todos os gestores concordam com o que esperado deles; Parmetro de referncia, ou seja, expectativas especficas com relao s quais os resultados reais possam ser comparados; Anlise das variaes dos planos, seguidas de aes corretivas quando necessrio; Reviso do planejamento com possveis alteraes do mesmo, levando em considerao o feedback e a mudana das condies.

O oramento deve estar ligado diretamente com a implementao do programa aprovado pelo planejamento estratgico. Os programas representam vrias atividades de como desenvolver novos produtos e mercados, canais de distribuio, entre outros. O oramento traduz os planos de longo prazo em um plano operacional anual.

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Gesto Oramentria O perodo de durao do oramento no necessariamente de um ano. Um oramento pode ser preparado para qualquer perodo de tempo. So vrios os fatores que influenciam na durao do perodo oramentrio que incluem o tipo, a natureza da organizao, a necessidade de avaliao peridica e as condies do negcio. Assim, o perodo de oramento deve ser o tempo necessrio para prover uma meta atingvel em condies normais. O perodo de oramento mais comum em empresas brasileiras de um ano. Esse oramento anual tambm pode ter ajustes mensais, trimestrais ou semestrais.

2.3 Estrutura Bsica do Oramento

A estrutura bsica do oramento formada das projees financeiras dos oramentos individuais (peas) de cada unidade da empresa e de um conjunto de oramentos para determinado perodo, abrangendo o impacto tanto das decises operacionais quanto das decises financeiras.

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(Fonte: Sobanski, 1994: 19)

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2.4 O oramento e os centros de responsabilidades

As empresas podem usar diferentes formas de organizar o oramento e atribuir responsabilidades. Esse responsvel pode ser um gerente, que coordena uma unidade e os esforos de todos os seus empregados. A responsabilidade no precisa necessariamente ser estabelecida por

departamento; ela pode ser definida por atividade, processo, unidade de negcio, que ser chefiada por um colaborador responsvel pelas metas prescritas no oramento.

2.5 Condies para implementao

As condies prvias necessrias implementao do oramento so as seguintes: estrutura organizacional, polticas, gesto de pessoal e sistema de informao. Assim, a implementao efetiva do processo oramentrio depende de uma estrutura organizacional adequada, com a definio clara de autoridade e responsabilidade para todas as fases de operaes. O oramento baseado em pesquisa e anlise que devem resultar em metas realistas que contribuiro ao crescimento e rentabilidade da empresa. O sucesso do processo oramentrio depende diretamente da sua aceitao por todos os nveis da empresa. Uma vez que o oramento foi adotado, deve ser uma ferramenta importante para avaliar o desempenho. As variaes entre o resultado atual e o estimado devem ser sistemtica e periodicamente revisadas para determinar a sua causa. Assim, os colaboradores no devem ser responsabilizados por variaes que esto alm do controle.

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2.6 Vantagens e desvantagens do oramento

Vantagens e limitaes do sistema oramentrio (LUNKES, 2007) Vantagens: a) exige a definio prvia de objetivos, diretrizes, polticas e medidas de desempenho para as unidades de responsabilidade; b) fora a comunicao, a integrao e a participao ao longo da organizao; c) obriga os colaboradores a focar o futuro, e no se ater a problemas dirios da organizao; d) formao de uma estrutura com atribuio de responsabilidade; e) proporciona uma viso sistmica das operaes, identificando e eliminando as restries e os gargalos, gerando maior eficincia, eficcia e economia as operaes; f) aumenta a coordenao e o controle das atividades organizacionais e auxilia a atingir as metas; g) define objetivos e metas especficas que podem se tornar benchmarks ou padres de desempenho e quando essas medidas no sero atingidas; h) motiva os colaboradores ao longo da organizao e as metas podem ser a base para a remunerao varivel.

Limitaes: a) inflexibilidade do processo oramentrio, uma vez aprovado no permite alteraes no decorrer do perodo; b) tempo de execuo e elaborao muito longo, levando em algumas organizaes uma mdia de 110 dias;

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Gesto Oramentria c) condicionado as foras de poder da organizao, pois permite que os colaboradores digladiam-se por recursos; d) aes e reaes indesejadas, levando inclusive os colaboradores a atitudes antiticas; e) viso apenas financeira, confundindo-o com planejamento financeiro; f) desmotivao dos colaboradores. Dependendo do processo oramentrio usado pela organizao, as limitaes podem ser maiores ou menores. As recentes evolues dos mtodos oramentrios tendem a solucionar muitos dos problemas anteriormente citados.

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UNIDADE III

MODELOS ORAMENTRIOS

Tipos de Oramento

EVOLUO DOS PROCESSOS ORAMENTRIOS


1919 1970 1980 2000

Beyond Budgeting Oramento por Atividades Oramento Flexvel Oramento de Base Zero Oramento Contnuo Oramento Empresarial Projeo dos recursos baseada na estrutura organizacional e acompanhamento pelos departamentos. Renovao do perodo concludo e acrscimo do mesmo perodo no futuro. Projeo dos recursos baseada em pacotes de deciso da estaca zero e com justificativa para todos os novos gastos. Projeo dos recursos para vrios nveis de atividade. Projeo dos recursos nas atividades por meio de direcionador es de custos. Projeo dos recursos de forma descentralizada e flexvel, guiado por um conjunto de princpios.

Fonte: Lunkes, 2007 Do oramento empresarial ao beyond budgeting.

Breve Histrico De acordo com o quadro acima, iniciou-se a primeira fase com o oramento empresarial com a projeo dos recursos baseado na estrutura organizacional, atendendo a um nvel de atividade do prximo perodo.

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Gesto Oramentria J na segunda fase tem a nfase na reviso contnua, com o oramento contnuo. Logo aps, surgiu o oramento de base zero com a projeo dos dados em pacotes de deciso como se as decises estivessem acontecendo naquele momento, ou seja, na estaca zero. Neste ltimo, h necessidade dos gestores estimarem e justificarem os valores orados. Na quarta fase, apresenta-se o oramento flexvel com a projeo dos dados em diversos nveis de atividades. Posteriormente, surge o oramento por atividades com uma extenso do custeio ABC, com projeo dos recursos nas atividades usando informaes de direcionadores de custos no planejamento e no processo de avaliao. J o beyond budgeting utiliza meios mais relativos e adaptveis de planejamento, avaliao e controle de desempenho. formado por um conjunto de princpios que guiam a atuao empresarial O oramento, tambm foi adaptando-se e acompanhado as tendncias e mudanas nos sistemas de gesto. A definio, objetivos e caractersticas bsicas so os mesmos para todos os processos oramentrios, sendo que alguns aspectos e procedimentos so nicos e especficos para cada um. At mesmo as vantagens e limitaes do oramento podem ser maiores ou menores dependendo do processo oramentrio, j que acompanhou mudanas e tendncias e adaptou-se a novos contextos de negcios.

3.1 Oramento Empresarial O oramento deve retratar o planejamento estratgico, servindo como instrumento de planejamento e controle das receitas, despesas e resultados organizacionais. Utiliza o comportamento do passado, olhando possveis mudanas futuras, quantificando em termos econmicos e financeiros as atividades da organizao.

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Gesto Oramentria O oramento empresarial uma previso, uma meta que deve ser utilizado para a tomada de decises. O oramento empresarial formado basicamente pelos seguintes oramentos especficos: 1. oramento de vendas; 2. oramento de quantidades a produzir; 3. oramento de matrias-primas e compras; 4. oramento de mo-de-obra direta; 5. oramento de custos indiretos de fabricao; 6. oramento de custo de produo; 7. oramento de despesas gerais, administrativas e de vendas; 8. oramento do ativo permanente; 9. oramento de caixa; Analisaremos o oramento empresarial com mais detalhes na prxima unidade.

3.2 Oramento Contnuo A tendncia do oramento ter um ciclo anual. No entanto, este perodo pode ser um tempo muito longo para planejar, dependendo do tipo da empresa e sua localizao. Um exemplo so as empresas inseridas em mercados como o de tecnologia, que enfrentam problemas como as rpidas mudanas tecnolgicas e produtos com ciclo de vida muito curto. O oramento contnuo baseado em um prazo movente que se estende em funo de um prazo fixo. Quando um perodo termina, outro acrescentado ao final do ciclo. Ele elaborado geralmente em 12 meses. Quando o ms atual termina, outro acrescentado no futuro.

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Fonte: Lunkes, 2007 Ciclos do oramento contnuo

3.3 Oramento Base Zero O oramento base zero no aceita a viso tradicional do oramento e, principalmente, a idia do oramento incremental que leva em considerao os dados do ano anterior mais um adicional. Esse modelo apresenta-se como alternativa para solucionar um problema apresentado pelos modelos que levam em considerao nos oramentos atuais, dados de execuo de oramentos passados. No OBZ o ano anterior no usado como ponto de partida para elaborao do atual. Esse oramento requer que todas as atividades estejam justificadas e priorizadas antes de serem tomadas as decises relativas quantia de recursos a serem alocadas a cada departamento ou atividade.

3.4 Oramento Flexvel Este mtodo foi lanado em 1970, na Alemanha por Kilger e Palut, conhecida como GrenzPlankostenrechunung ou GPK. O sistema incorpora dois princpios bsicos: os centros de responsabilidades com o controle e o clculo do custo por

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Gesto Oramentria produto e a ntida separao entre custos fixos e variveis por centro. Esses princpios formam a base do Flexible Plankostenrechung ou oramento flexvel. As inovaes que ocorreram nas filosofias de gesto durante as ltimas dcadas do sculo XX, trouxeram mudanas ao oramento flexvel, que acabou incorporando novos modos de alocao dos recursos. O oramento flexvel propicia e necessita de maior participao dos membros da organizao. Mas, para obter o sucesso necessrio a elevao do nvel de informao.

3.5 Oramento por Atividades A partir de 1980, o Custeio Baseado em Atividades (ABC) comea a emergir no meio acadmico e a ser utilizado em aplicaes prticas. Segundo Cokins (1999, p. 8), o ABC tem trs funes principais: ampliar o entendimento sobre os custos, dar apoio tomada de deciso e ajudar no planejamento preditivo. A evoluo do ABC para o oramento por atividade (ABB) natural, e o objetivo usar o ABC para estimar os custos e necessidades de recursos por meio de direcionadores. As empresas que utilizam o sistema ABC compreendem que necessrio um conjunto de atividades especificas para atender a um cliente ou para produzir um produto ou servio, com melhor detalhamento dos respectivos custos, obtendo viso mais clara de seus processos. Embora essas informaes ainda sejam relacionadas a fatos passados, para solucionar tal aspecto, h a necessidade de disp-las em relao ao futuro. O oramento fornece informaes prospectivas e pode ser utilizado em conjunto com a contabilidade por atividades, funcionando como instrumento de planejamento e controle.

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Fonte: Kaplan e Cooper, 1998 O oramento por atividades inverte as relaes causais da CPA

3.6 Beyond Budgeting O ambiente competitivo em que vivemos est em constante mudana e o clima de incerteza, colaboradores (principalmente aqueles prximos aos clientes) precisam tomar decises. necessrio responder rapidamente as inconstncias dos clientes, presses do mercado, acionista mais exigentes, etc. O modelo pode ser aplicado por qualquer organizao, de qualquer ramo de atividade, como por exemplo: bancos, petroqumicas, distribuidoras, montadoras de veculos, laboratrios farmacuticos, alimentos, manufaturas de mveis, empresas sem fins lucrativos etc. O modelo Beyond Budgeting desenhado para superar as barreiras e criar uma organizao diferente, que oferea ao gerente autoconfiana e liberdade para pensar, tomar decises rpidas e sentir-se confortvel sobre o envolvimento em projetos inovadores com equipes multifuncionais, na empresa e fora dela.

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Gesto Oramentria formado por um conjunto de princpios, os quais guiam a atuao empresarial. Permite a adoo de uma gesto mais descentralizada. Em lugar de hierarquia e liderana centralizada, ele habilita a tomada de decises e o senso de responsabilidade sobre o resultado previamente fixado. As organizaes precisam aprender a maneira de aplicar os princpios propostos pelo Beyond Budgeting, por meio dos quais se estabelecer o novo modelo, sendo especfico para cada organizao. Os princpios propostos so: a) Uma gesto com processos flexveis, em lugar de contratos de desempenhos fixados em determinado momento, em determinado ano, com os seguintes princpios: cenrio dos objetivos; motivao e recompensas; planos de aes; gesto dos recursos; coordenao das aes; controle de desempenho.

b) Um modelo baseado em uma descentralizao radical, em lugar de uma hierarquia centralizada. infra-estrutura de governana; alto clima de desempenho; liberdade para decidir; equipe baseada em responsabilidade; responsvel pelo resultado do cliente; Cultura de informao aberta e tica.

O Beyond Budgeting no uma outra ferramenta, mas uma alternativa para reviso de modelo de gesto. Essa abordagem deixa os gestores apreensivos, porque os tira da zona de conforto funcional.

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UNIDADE IV

PROJEES DE ORAMENTO

4.1 Oramento de Vendas O oramento de vendas constitui em um plano de vendas futuras da empresa, para determinado perodo de tempo. Este oramento tem a finalidade de determinar a quantidade e o valor total dos produtos a vender, bem como calcular os impostos, a partir de projees de vendas elaboradas pelas unidades de vendas e/ou executivos e especialistas em marketing.

4.2 Oramento de Produo Quantidades a produzir. Este oramento visa responder seguinte pergunta: Em cada ms, os esforos da rea industrial devem corresponder fabricao de quantas unidades de produtos? Conforme a sazonalidade de cada linha de produto, pode-se compensar o aumento de produo de alguns produtos com a reduo de outros.

4.3 Oramento de Produo Matrias-primas e compras Matrias-primas so bens adquiridos que, por transformao ou por montagem, se integram nos produtos acabados. H situaes em que as quantidades indicadas nos projetos de engenharia devam ser ajustadas. Sendo assim,

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Gesto Oramentria conhecendo, por exemplo, a quantidade de matria-prima consumida por hora de funcionamento de mquina ou por hora de mo-de-obra direta, pode-se determinar a previso relativa ao consumo de matrias-primas, desde que saibamos com antecedncia as quantidades oradas para horas de mquina ou de mo-de-obra direta.

4.4 Oramento de Produo Mo-de-obra direta O tempo de mo-de-obra direta constitui-se pelas horas diretamente dispendidas no processo de transformao de matrias-primas ou no acoplamento de componentes, formando produtos. J a mo-de-obra indireta compe-se por todos os outros trabalhos, abrangendo as funes de supervisores, do pessoal do almoxarifado, do departamento de manuteno, etc. Com este oramento pode-se obter: quantidades de horas de mo-de-obra direta que devero ser trabalhadas mensalmente, para atender o plano industrial; custo mensal da mo-de-obra direta, por departamento e por produto fabricado.

4.5 Oramento dos custos indiretos de fabricao A elaborao deste oramento mais um passo para a determinao do custo dos produtos fabricados. Este oramento se relaciona aos custos indiretos de fabricao que a empresa tem ao longo do perodo oramentrio que no podem ser alocados a um nico departamento.

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Gesto Oramentria 4.6 Oramento das despesas comerciais e administrativas Com este oramento apuram-se as despesas dos centros de custo da rea comercial e da rea administrativa da empresa. O oramento das despesas deve focalizar sua ateno na relao entre despesas e os benefcios (resultados) delas decorrentes.

4.7 Oramento de caixa O oramento de caixa envolver dados dos oramentos mencionados anteriormente, pois conter previses de tudo que a empresa ir receber e o que ir desembolsar no perodo oramentrio. Na elaborao deste oramento importante o conhecimento de dois regimes adotados pela contabilidade: o da competncia e o de caixa. O regime da competncia, que normalmente usado na escriturao contbil, obedece a data do fato gerador; j o regime de caixa obedece a data do pagamento ou recebimento. Como citado anteriormente, a contabilidade exerce papel fundamental quanto as fontes de estimativas de receitas e despesas. Portanto, como a contabilidade obedece ao regime de competncia, o oramento de caixa deve ser ajustado de modo que reflita verdadeiramente o que a empresa recebeu e desembolsou durante o perodo oramentrio. Desse modo, a elaborao deste oramento indica, pelo saldo de caixa, tanto a necessidade de obteno de recursos financeiros, quanto a necessidade de aplicao desses recursos. Para Sobanski (2000), saldo de caixa alto nem sempre significa benefcios para a empresa, visto que a manuteno deste gera perdas inflacionrias. Deste modo, embora se procure sempre aumentar a entrada de dinheiro, procura-se ao mesmo tempo diminuir o saldo de caixa.

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Gesto Oramentria 4.8 Demonstrao do resultado do exerccio elaborado a partir dos oramentos operacionais, como: oramento de vendas, oramento de fabricao e oramento de despesas operacionais. Visa demonstrar o resultado final das operaes, ou seja, indicar o lucro lquido ou prejuzo do perodo.

4.9 Avaliao do processo oramentrio

A avaliao do processo oramentrio pode utilizar um conjunto de tcnicas para extrair das peas oramentrias, ndices e informaes teis para a tomada de decises. Dependendo dos resultados obtidos com o oramento, o gestor pode e deve rever suas projees.

O sucesso de um planejamento oramentrio corporativo est baseado na flexibilidade e na capacidade para responder a mudanas, na forma com que lida com valores tangveis e intangveis, no respeito as pessoas, na traduo perfeita da estratgia da empresa e na capacidade de democratizar as informaes da empresa convertendo-se numa ferramenta de negcios (gil e dinmica) que ajudar a empresa comunicar, organizar e controlar todo o ambiente em sua volta, aliando o pensamento estratgico da empresa atravs das pessoas (competncias e atitudes). (PRADO, 2004)

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Referncia bibliogrfica

ANSOFF, H. Igor. Estratgia empresarial. So Paulo: Mcgraw-Hill, 1977. COKINS, Gary. New age accounting: activity based budgeting (ABB). ABC Technologies, Oregon, 1999. FREZATTI, Fbio. Oramento empresarial: planejamento e controle gerencial. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2006. HOJI, Masakazu. Administrao financeira e oramentria: matemtica financeira aplicada, estratgias financeiras, oramento empresarial. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2007. HOJI, Masakazu. Administrao financeira e oramentria: matemtica financeira aplicada, estratgias financeiras, oramento empresarial. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. LUNKES, Rogrio Joo. Manual de Oramento. 2.ed. So Paulo: Atlas, 2007. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia, prticas. 9. ed. So Paulo: Atlas, 1995. PRADO, Lauro Jorge. O resgate do velho oramento empresarial. 2004 SCHEIN, Edgar H. Psicologia organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1982. SOBANSKI, Jaert J. Prtica de oramento empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2000. WELSCH, Glenn A. Oramento empresarial: planejamento e controle do lucro. So Paulo: Atlas, 1994.

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