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PARADOXOS

ORGANIZACIONAIS

MUDANA: A ANLISE CRTICA DE 3 ESTUDOS DE CASO Profa Isabella Francisca Freitas Gouveia de Vasconcelos Resumo Neste relatrio apresentaremos a anlise crtica do tema Paradoxos Organizacionais e apresentaremos 3 estudos de caso onde pode compreender a aplicao do conceito de paradoxos organizacionais em situaes de mudanas organizacionais. Utilizaremos o paradigma da Sociologia Interpretativa em nossas anlises, mais especificamente os trabalhos de Peter Berger e Thomas Luckmann e a metodologia Etnogrfica para estudo de caso, conforme apresentado no corpo do trabalho. Palavras Chave:Pradoxos Organizacionais, Mudana Organizacional, Tecnologia da Informao

Abstract Research on the context of human resource management in Brazil indicate an important transition phase which the HR departments face nowadays, from operational models of management to more strategic ones. In this transition, paradoxes and contradictions usually appear in the organizations, that quickly adopt new discources but face difficulties in implementting the appropriate new organizational structures and IT systems. Through 3 case studies, we will show how organizations deal with paradoxes, contradictions in a organizational change context. Paradoxes, Organizational Change, Information Technology 1.APRESENTAO Neste relatrio apresentaremos a anlise crtica do tema Paradoxos Organizacionais e apresentaremos 3 estudos de caso onde pode compreender a aplicao do conceito de paradoxos organizacionais em situaes de mudanas organizacionais. Utilizaremos o

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paradigma da Sociologia Interpretativa em nossas anlises, mais especificamente os trabalhos de Peter Berger e Thomas Luckmann e a metodologia Etnogrfica para estudo de caso, conforme apresentado no corpo do trabalho. 2. O CONTEXTO SCIO-ECONMICO DAS ORGANIZAES ATUAIS E A CRESCENTE EMPRESARIAL Segundo autores como Alter (1990), Castells (1999), DeMasi (1999), Koike e Mattos (2000), Guimares, Angelim, Spezia, Rocha e Magalhes (2000), Vasconcelos e Vasconcelos (2002) e Soares e Hanashiro (2002), as organizaes vivem atualmente uma poca de dualidades porque, dada a transio do modelo industrial para o psindustrial, os papis sociais e a poltica de gesto de pessoas nas organizaes esto sendo redefinidos. Um dos pressupostos dessas anlises de que organizaes controladoras (Senge, 1990) tenderiam a se transformar em organizaes em aprendizagem learning organizations para se adaptarem sociedade ps-industrial. Diversos autores vm utilizando esse pressuposto em suas anlises (Soares e Hanashiro, 2002; Teixeira, Hastenreiter e Souza, 2001; Soares e Pimenta, 2000; Storino, 2000; Munoz, Duarte e Gantois, 2000; Silva, Oliveira, Constantino e Zaltzman, 2002). As mudanas que vm ocorrendo em funo do cenrio atual, porm, refletem-se nos modelos oficiais professados, mas no so implementadas na prtica. Por exemplo, a corrente neo-institucionalista mostra que freqentemente as organizaes incorporam estruturas e ferramentas no apenas por serem mais eficientes, mas tambm porque elas foram institucionalizadas em seu setor como sendo as melhores e sua adoo passa a ser fonte de legitimidade e recursos no meio, como mostram diversos estudos efetuados de acordo com tais pressupostos (Meyer e Rowan, 1991; Fonseca e Machado-da-Silva, 2001; Caldas e Wood Jr., 1999; Vasconcelos e Vasconcelos, 2001; Carvalho e Lopes, 2001; Vieira e Misoczky, 2000; Leo Jr., 2001; Pacheco, 2001; Teixeira, Hastenreiter e Souza, 2001; Seleme e Andrade, 1999; Souza, 2000; Soares e Pimenta, 2000; Capelle e Brito, 2002; Barbosa, Ferraz e Lopes, 2002; Muller e Vieira, 1999; Loiola e Rocha, CONTRADIO ENTRE DISCURSO E PRTICA

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2000; Fleury e Fleury, 2000; Faria e Meneguetti, 2001; Resende e Paula, 2000; Demajoravic e Sanches, 1999). Alm disso, Meyer e Rowan (1991) mostram que, na verdade, a obedincia estrita s normas uma fico. Na prtica, existe o fenmeno do decoupling a separao entre as normas e a prtica administrativa. Os indivduos encontram espaos de ajuste regra, seguindo-a somente em uma certa medida. Muitos procedimentos so ritualizados e cerimonializados possuem sua funo social na organizao, mas no so seguidos ao p da letra. Alves (2000) e Faria e Meneguetti (2002) revelam em seus trabalhos a crescente contradio entre os modelos pregados como ideais nos sistemas organizacionais, principalmente no que se refere qualificao profissional e relao de trabalho. Esses modelos so repetidos em comunicaes e treinamentos internos, freqentemente como uma nova religio, contrapondo-se s prticas de gesto de pessoas e provocando percepes contraditrias nos atores sociais. Muitos se sentem cobrados de acordo com os novos padres propostos participao, iniciativa, inovao quando, na realidade, no recebem treinamento ou condies para desenvolverem novas competncias e se mostrarem altura dessas novas exigncias de performance. Vrios estudos mostram, ainda, que essa distncia entre o que exigido e as reais condies de trabalho aumenta o medo e o estresse nas organizaes, prejudicando a produtividade (Lewis, 2000; Eisenhardt, 2000; Faria e Meneguetti, 2001; Capelle e Brito, 2002). 3.PARADOXOS ORGANIZACIONAIS: DEFINIES Lewis (2000) mostra como, a fim de atribuir sentido e compreender os sistemas contraditrios e ambguos nos quais esto inseridos, os indivduos tendem a polarizar suas percepes em torno de elementos opostos. Conseqentemente, comeam a agir em funo dessa percepo polarizada, construindo, assim, os paradoxos. Paradoxos so, portanto, realidades socialmente construdas a partir de percepes simplificadas dos atores sociais, que, ao tentarem atribuir sentido sua experincia, representam os sistemas complexos nos quais esto inseridos em torno de duas percepes contraditrias que passam a orientar sua ao. De acordo com esse modelo, os problemas organizacionais passam a ser descritos como variao de duas dimenses
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opostas, que confundem e incomodam os atores sociais, gerando dissonncia cognitiva (Festinger, 1957). Como definido por Eisenhardt (2000), um paradoxo a existncia simultnea em uma organizao de dois estados aparentemente inconsistentes, duas realidades opostas e aparentemente irreconciliveis, como autonomia e conformidade, novo e velho, aprendizagem e mecanizao do trabalho, liberdade e vigilncia. A partir deles, freqentemente os atores sociais desenvolvem reaes defensivas dado o nvel crescente de estresse no sistema organizacional (Lewis, 2000; Motta e Vasconcelos, 2002). O conceito de paradoxo no novo. Ele vem sendo utilizado desde os anos 1950 nos estudos organizacionais. Um dos primeiros autores a tratar do tema foi Merton (1950), ao afirmar que toda ao social produz um paradoxo bsico, tendo conseqncias contraditrias, dado o fato de que, para cada efeito desejado de uma ao, existe uma srie de efeitos secundrios, no desejados ou previstos, que se contrapem aos efeitos buscados pelos indivduos ao agir. Assim, segundo o autor, para cada efeito positivo (intended consequence), existe um efeito que contraria as expectativas dos gerentes e administradores (unintendend consequence), e a existncia dessas contradies, inerentes ao social, provoca tenses nas organizaes, conduzindo a fenmenos como a resistncia organizacional e a emergncia de conflitos. J em 1955, Selznick observou, em seu estudo clssico TVA and the grass roots, alguns paradoxos e disfunes burocrticas, narrando as seguintes contradies:

a)

A contradio entre teoria e prtica, discurso e ao: institucionalizam-se novos

conceitos, modelos e expresses como democracia, poltica do povo na TVA Tennessee Valley Authority -, mas a tentativa de implementar essas polticas mostrou as discrepncias entre o discurso e prtica. b) Outra contradio observada por Selznick foi o dilema provocado entre

participao e escolha seletiva. O ideal de participao total dos empregados nem sempre era compatvel com as presses de tempo das decises.

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A terceira contradio refere-se s dimenses de perenidade e volatilidade das

polticas administrativas. d) O quarto paradoxo narrado pelo autor refere-se ao conformismo e inovao. A

tendncia dos burocratas da TVA, a se apegarem s normas e procedimentos formais, bloqueava a inovao e a renovao administrativa. Segundo Merton e Selznick, essas contradies explicam-se pelo fato de existirem nas organizaes indivduos com interesses mltiplos e divergentes, vrias racionalidades e lgicas de ator igualmente vlidas. Cada deciso, dentro de sua esfera, perfeitamente racional, dentro do pressuposto da racionalidade limitada. O conjunto de decises, porm, produz incoerncias e paradoxos no sistema organizacional. Outros autores utilizam os paradoxos como instrumento analtico para estudar as organizaes. Blau e Scott (1970), por exemplo, descrevem dois paradoxos prprios administrao: o da comunicao /coordenao e o do planejamento ativo versus a iniciativa e a criatividade. O paradoxo comunicao /coordenao, segundo os autores, explica-se pelo fato de que o livre fluxo de comunicao tem um papel importantssimo na soluo dos problemas administrativos, aliviando as ansiedades geradas pelos processos de tomada de decises. O debate entre pessoas com opinies diversas, porm, dificulta a coordenao, pois a comunicao irrestrita cria uma batalha de idias que torna difcil o acordo (Blau e Scott, 1970). O segundo paradoxo analisado refere-se ao planejamento administrativo e iniciativa e criatividade. O avano tecnolgico no mundo moderno exige das organizaes uma enorme criatividade. Entretanto, a necessidade de planejamento persiste e, com ela, a de controle. A maior parte dos mecanismos de controle, porm, inibe a iniciativa e a criatividade individual. Acredita-se que tais paradoxos sejam manifestaes do dilema maior entre ordem e liberdade. Mas, longe de lastimar tais oposies, eles sustentam que so elas as responsveis pelo desenvolvimento das organizaes, pois esse um processo essencialmente dialtico (Blau e Scott, 1970).

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Tambm Lawrence e Lorsch (1967) tratam de alguns paradoxos organizacionais. Para os autores, um dos principais paradoxos a contraposio entre diferenciao e integrao das estruturas organizacionais. Segundo eles, toda organizao, ao mesmo tempo em que se preocupa em se diferenciar, dado seu carter complexo, deve se preocupar em manter um mnimo de integrao, criando estruturas organizacionais que controlem as tendncias centrfugas das diversas partes que a compem. Eles buscam compreender a influncia das caractersticas do meio ambiente sobre a tentativa de manter um equilbrio entre o nvel interno de diferenciao e de integrao, tendo em vista a gesto dos conflitos e as contradies que resultam dessa tenso. Baseados nas referncias descritas anteriormente, utilizaremos o conceito de paradoxo para analisar dois estudos de caso referentes a uma central de atendimento em uma grande organizao do setor de energia eltrica e utilizao de sistemas de vigilncia de informtica aplicados ao controle do uso de Internet. Os dois paradoxos a serem investigados so Aprendizagem e Automao, das centrais de atendimento, e Liberdade e Vigilncia, referentes implantao de sistemas de segurana em informtica. Inicialmente, mostraremos como esses paradoxos so descritos na literatura e, em seguida, apresentaremos os estudos de caso. Aps anlise destes dois paradoxos, mostraremos um terceiro estudo de caso onde a empresa conseguiu evitar pecepes paradoxais entre o discurso e a prtica empresarial. 4. O PARADOXO APRENDIZAGEM E AUTOMAO DAS CENTRAIS DE ATENDIMENTO - OU CALL CENTERS A reviso terica relativa implantao de centrais de atendimento revela a existncia de um paradoxo na percepo dos atores sociais que trabalham nas mesmas, que organizariam suas impresses em torno das dimenses Aprendizagem e Automao. Os estudos citados a seguir mostram que, medida que a tecnologia das centrais de atendimento permite a informatizao de alguns setores da organizao, ela automatiza e mecaniza o trabalho humano necessrio para o desenvolvimento dessa atividade, o que constitui uma contradio em termos. Dessa forma, a organizao prega modelos ideais de comportamento dos empregados baseados no aprimoramento profissional e na aprendizagem.

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A maioria dos funcionrios da central de atendimento recebe essa mensagem e sente a presso para se adequar a esse tipo ideal. Porm, freqentemente, no lhes so dadas condies para tanto, o que gera nos trabalhadores a percepo de injustia e excluso. Os atores sociais desenvolvem expectativas de receber treinamento e ter a oportunidade de aprender com seu trabalho. Na prtica, porm, como mostram os estudos a seguir, isso no acontece, gerando frustraes nos indivduos e insatisfao, o que produz estresse e desajustes no ambiente de trabalho (Sakuda, 2001; Aubert e De Gaulejac, 1991; Zuboff, 1988; Kets de Vries, 1995; Pinochet, 2002; Hirshhorn, 1997; Fernandes e Angeloni, 2000; Carvalho, Esteves e Paret, 1999; Silva, Oliveira, Constantino e Zaltzman, 2002; Souto e S, 2002; Cauduro, Gramkow, Carvalho e Ruas, 2002; Hanashiro e Dias, 2002). 4.1 O PARADOXO LIBERDADE E VIGILNCIA DOS SISTEMAS DE SEGURANA EM INFORMTICA A pesquisa preliminar em fontes secundrias e a reviso de literatura relatam diversos casos onde h um paradoxo entre a percepo de que a Internet estaria associada a uma maior liberdade, ao mesmo tempo em que se pode tornar uma armadilha, devido vigilncia exercida na utilizao da mesma por intermdio dos sistemas de segurana em informtica (Kets de Vries, 1995; Zuboff, 1988; Hirshhorn, 1997). Sistemas de segurana em informtica dizem respeito aos aspectos de software, dados e procedimentos. Um servidor proxy, por exemplo, responsvel pelo controle e monitoramento de trfegos de informaes na rede. Esses servidores do ao usurio a impresso de que a conexo completamente transparente aps ser estabelecida (Pinochet, 2002). No entanto, mecanismos de logs so ativados e, dessa forma, o monitoramento iniciado sem o usurio perceber. Esses servidores so a forma mais comum de restringir o trfego de servios na Internet. O acesso a outras redes, a transferncia de arquivos e a navegao em sites da web podem ser bloqueados por tais sistemas. O sistema de segurana configurado na estao do usurio e, a partir desse servidor, possvel restringir os acessos de determinado usurio da rede. raro que o usurio tenha conhecimento tcnico para conseguir driblar os limites tcnicos do sistema. Assim,
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pode-se deixar o usurio usar apenas um editor de texto e o correio eletrnico, impossibilitando qualquer uso de outro aplicativo. Pode-se monitorar e detectar os acessos de um usurio Internet, detectando usos indevidos e acessos a sites proibidos (Pinochet, 2002). Ao mesmo tempo em que est relacionado a valores tidos como positivos aprendizado, acesso a informaes, flexibilidade nas relaes sociais e no trabalho , o advento da Internet na organizao provocou a implantao dos sistemas de vigilncia e controle acima descritos, que, alm de terem o objetivo de garantir a segurana de dados importantes e a confidencialidade, visam a impedir o desperdcio e o uso indevido do tempo de trabalho por parte dos atores sociais (Pinochet, 2002; Hirshhorn, 1997). H tambm questes ticas e morais associadas aos argumentos que defendem esse tipo de controle. Assim, a possibilidade de ser vigiado em suas atividades profissionais quando est se comunicando ou utilizando a Internet, independentemente do fato de se estar consultando um site proibido ou fazendo algo de errado, gera ansiedade e reaes defensivas em alguns grupos de atores sociais, o que acaba tendo efeitos disfuncionais para a organizao. Exemplos dessas reaes so os grupos de indivduos que ficam temerosos de escrever qualquer e-mail que possua informaes de ordem pessoal ou opinies que podem ser lidas, controladas e mal-interpretadas (Zuboff, 1988). A Internet passa a ser ressentida como possvel fonte de punio e vigilncia, em um sistema similar ao pan-ptico descrito por Jeremy Bentham (1955) e por Foucault (1979), ou seja, uma priso onde todos eram vigiados constantemente, 24 horas por dia, e todas suas aes gravadas e registradas. Muitas vezes essa reao dos usurios pode ser vista como exagerada e irracional por alguns, mas, do ponto de vista deles, teria sentido, dado o tipo de gerncia predominante na organizao (Pinochet, 2002; Eisenhardt, 2000; Brown e Starkey, 2000; Alter, 1990; Hirshhorn, 1997). A literatura relata casos de empresas realizando processos de despedidas em massa downsizing , nas quais se instaurou um verdadeiro ambiente de pnico relativo ao uso do e-mail para transmisso de mensagens pessoais. Os sistemas de informtica destinados ao controle da Internet so freqentemente percebidos, desse modo, como
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similares a um telefone grampeado, uma armadilha para descobrir informaes pessoais e controlar o comportamento dos indivduos. Nesse caso, os atores sociais evitam utilizar a rede, pois percebem a tecnologia como o pan-ptico (Pinochet, 2002). Zuboff (1988, p. 322) descreve esse tipo de sistema de controle em seu trabalho The panoptic power of information technology: It is an information system that translates, records and displays human behavior. Such systems can become information panopticons that, freed from the constraints of space and time, do not depend upon the physical arrangement of buildings or laborious record keeping of industrial administration. Information systems can automatically and continuously record almost everything their designers want to capture, regardless of the specific intentions brought to the design process or the motives that guide data interpretation and utilization. The counterpart of the central tower is a video screen. 5. METODOLOGIA PARA ESTUDO DE CASO: METODOLOGIA

ETNOGRFICA E INTERACIONISMO SIMBLICO FENOMENOLGICO 5.1..A ETNOMETODOLOGIA E A INTERAO SOCIAL A Etnometodologia trabalha com o conceito de interao social, objeto tambm do Interacionismo Simblico. Segundo Berger e Luckmann, os indivduos apreendem os significados e se relacionam com os outros atravs de esquemas tipificados ou papis sociais, verdadeiros "scripts" e cdigos de conduta. Os papis regulam a interao entre os indivduos e lhes fornecem expectativas recprocas tendo em vista os diversos contextos sociais que vivenciam em sua vida quotidiana (BERGER e LUCKMANN, 1967). Em resumo, os papis tornam habituais certos tipos de comportamentos em determinadas situaes e interaes sociais Os atores tendem a agir de acordo com certos padres pr-estabelecidos socialmente e por eles incorporados em sua socializao primria. Estes padres pr-estruturam a sua ao, mas no a determinam, de acordo com o paradigma weberiano que embasa esta corrente. Os atores sociais identificam o tipo de contexto social vivido em sua experincia atual, interpretam a situao e procuram em seu repertrio qual o tipo papel, cdigo de conduta e linguagem adequados ao cenrio em questo, agindo em funo deste referencial. (GOFFMAN, 1953). O autor ressalta ainda os diferentes tipos de repertrio e conjunto
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de papis incorporados por grupos sociais distintos. O autor faz referncia, no entanto, existncia de padres comuns que tornam possveis a convivncia de diferentes estratos da sociedade, formando um sistema social mais amplo. A Etnometodologia considera que cada grupo ou subgrupo social tem a sua forma particular de interagir, debater e negociar, criando um verdadeiro "mundo ou minimundo cultural" que lhe prprio. Cada mundo social possui prticas e hbitos sociais particulares e tambm formas de luta e negociao poltica caractersticas. (GOFFMAN, 1953) Segundo esta corrente, a organizao, lugar de interseco entre vrios mundos sociais distintos, uma verdadeira arena poltica complexa, onde podemos observar diversas formas de debate e ao. Segundo Peter Berger, estudo das organizaes permite observar os conflitos entre vises de mundo e interesses divergentes e os processos polticos caractersticos deste fenmeno. Para Berger, "o pesquisador no deve apenas investigar quais so os

mundos sociais que esto representados nesta arena mais larga (a organizao), mas tambm quais so os segmentos pertencentes a cada um destes mundos sociais (...) A compreenso da evoluo, da mudana e do

funcionamento de uma organizao exige um exame das relaes enraizadas nestes mundos e mini-mundos sociais ou em suas interseces. Certas

organizaes, sem dvida a maior parte, devem ser vistas como arenas onde os membros dos diversos mundos sociais tm interesses diversos, buscam objetivos diferentes e lutam, propondo ou desfazendo alianas polticas a fim de atingir seus objetivos. Uma teoria das organizaes ignorando estas preocupaes pode nos conduzir a concluses equivocadas. "(Berger, 1989:50). O pesquisador, baseando-se no Interacionismo Simblico e na Etnometodologia, interrogar de forma apropriada sobre: quais so estes diferentes mundos sociais prprios organizao a ser estudada; qual a sua origem; como formam-se os padres culturais e a viso de mundo de cada grupo organizacional; como eles se constituem enquanto grupo a fim de colaborar com os outros segmentos da organizao; quais so os conflitos entre os diversos grupos; quais So as razes possveis e provveis destes conflitos e as solues e formas de negociao buscadas pelos diversos grupos. Deve-se
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desvendar, em suma,

as diversas formas de identidade social encontradas na

organizao e o seu inter-relacionamento na arena poltica organizacional. O pesquisador deve tentar esclarecer as formas de regulao do sistema social da organizao que estuda. Ele deve tentar esclarecer, entre outras, as seguintes questes:

Quais so os critrios organizacionais de legitimidade e de autoridade? Qual o tipo de ameaa mais freqente na organizao tendo em vista o

uso da fora e de outros meios coercitivos? Quais so os aspectos comportamentais que mais se buscam reprimir na organizao estudada? Quais so os valores que prevalecem na organizao, ou seja, qual a

cultura dominante na mesma? Qual a cultura do grupo dirigente? Como as culturas e interesses dos outros grupos se relacionam com a

viso de mundo predominante na organizao? Qual a forma de percepo, representao da realidade e os critrios de

deciso e ao (ou seja, a forma de "enactement") predominante no sistema? Pode-se tentar descrever este processo? Quais so as outras formas de enao (enactement) existentes na

organizao, caractersticas de outros grupos? Como se originam os diversos papis e expectativas de papis tendo em

vista a cultura organizacional? Quais so as principais formas de controle social na organizao a ser

estudada? E as reaes dos diversos grupos a estas formas de controle? Estas so algumas das questes principais entre outras que podem surgir no processo de pesquisa. Peter Berger e Thomas Luckmann tambm definem os papis como forma de controle organizacional. "Desde que os comportamentos dos atores sociais so tipificados em determinados papis, a obedincia ou a no obedincia aos tipos de papis socialmente definidos deixa de ser opcional, ainda que, claro, a severidade das sanes possa variar segundo cada caso. Os papis representam a ordem institucional. somente atravs das representaes dos atores ao executar seus papis que a instituio se manifesta na experincia real. A instituio, com o seu conjunto de aes programadas, como o

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roteiro no escrito de uma pea de teatro. A direo da pea depende da execuo reiterada dos seus papis prescritos por atores vivos. Os atores encarnam os papis e realizam o drama interpretando-o em uma dada cena. Nem a pea e nem a instituio existem empiricamente fora deste contexto. "(BERGER e LUCKMANN, 1989:70). Goffman define papel social no mesmo sentido que Peter Berger e Thomas Luckmann,:chamando de "papel social" a atualizao dos direitos e deveres relacionados a um dado status. Para estes autores, o "papel social" na verdade refere-se a um conjunto de papis (modelos de ao pr-estabelecidos que so desenvolvidos durante uma representao). Segundo o Interacionismo Simblico, a construo de tipologias de papis um correlato necessrio institucionalizao da conduta. As instituies so incorporadas na experincia individual atravs dos papis. Os papis, objetivados

lingisticamente, constituem um elemento essencial do mundo objetivamente disponvel em toda sociedade. Representando estes papis, o indivduo participa de um mundo social. Interiorizando-os, o mesmo mundo se torna, para ele, subjetivamente real. No interior do estoque comum de conhecimento relativo a um grupo social, existe tipos de papis que so acessveis a todos os membros da sociedade, ou ao menos aos atores potencialmente aptos a represent-los. A origem dos papis similar ao processo de rotinizao e objetivao da realidade que constitui a origem das instituies. Toda conduta institucionalizada implica a existncia de papis. Desta forma, estes, como as instituies, so uma forma de controle e regulao do comportamento humano em sociedade. Dependendo dos papis que representa, o indivduo levado a interiorizar certos modos especficos de conhecimento e acumular certas informaes, no somente do ponto de vista cognitivo, mas tambm emocional. Ele incorpora certos tipos de emoo, tica, valores e normas caractersticos dos papis que desempenha e que interiorizou. Isto implica uma distribuio social do conhecimento. O estoque de conhecimentos de uma sociedade estruturado em termos do que pertinente ou do que no pertinente para certos tipos de papis especficos correspondendo a um certo tipo de ator social.

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Desta forma, para se compreender as organizaes atravs do paradigma do Interacionismo Simblico, o pesquisador deve estudar o sistema poltico, as negociaes e estratgias de cada grupo e os processos de transmisso de um dado universo simblico (como a cultura predominante na empresa ou a ao ideolgica do grupo dirigente, por exemplo).. O Interacionismo Simblico e a uma pesquisa de carter etnogrfico.(BURRELL e MORGAN, 1994).

5.1.2.O

INTERACIONISMO

SIMBLICO

FENOMENOLGICO

ETNOMETODOLOGIA EM COMPARAO COM OS DEMAIS MTODOS DE PESQUISA Gibson Burrell e Gareth Morgan em seu livro Sociological Paradigms and Organizational Analysis classificam a Etnometodologia, mtodo apropriado corrente do Interacionismo simblico, entre outros mtodos de pesquisa, de acordo com quadro abaixo (BURRELL e MORGAN, 1994:30): social. A dimenso objetiva - a realidade social vista como um dado objetivo, A dimenso sociolgica da mudana radical ou conflito entre classes

ou grupos sociais; A dimenso sociolgica da regulao social, ou integrao e harmonia

determinando ou condicionando a ao humana. A dimenso subjetiva - a realidade vista como fruto de uma construo

social partir das interaes entre os indivduos e grupos sociais. Nega-se o pressuposto de determinismo social, aceitando-se em maior ou menor grau o conceito de liberdade de ao humana (voluntarismo).

Estas 4 dimenses originam 4 paradigmas de pesquisa em sociologia: 1. A interseco entre a dimenso sociolgica da mudana radical (conflito) com o subjetivismo e com o conceito de voluntarismo geram o paradigma do radicalhumanismo. Um exemplo desta corrente o Radical-humanismo baseia-se em uma concepo subjetiva da realidade, porm concentra-se na dimenso do conflito social.

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Um dos exemplos desta corrente o Existencialismo, baseado nos trabalhos de JeanPaul Sartre. 2. A interseco da dimenso sociolgica da mudana radical (conflito) com o objetivismo e com o conceito de determinismo social geral o paradigma do Radicalestruturalismo.O Radical-estruturalismo prioriza a dimenso do conflito, salientando que este inerente realidade social. Um dos exemplos deste paradigma o marxismo, segundo o qual o conflito, expresso atravs da luta de dasses1 a base da dialtica, motor da Histria. 3. A interseco da dimenso da integrao (harmonia social) com o objetivismo e determinismo social gera o paradigma Funcionalista. O Funcionalismo refora o conceito de integrao, buscando compreender os fundamentos da cooperao, da manuteno da realidade social ou da evoluo da mesma atravs de pressupostos de harmonia social. Esta corrente considera a realidade social como produto de leis e modos de regulao que transcendem a vontade humana, sendo dados objetivos que condicionam e influenciam a ao humana. Os trabalhos de Durkheim, entre outros, so um exemplo deste paradigma. 4. A interseco da dimenso da integrao (harmonia social) com o subjetivismo ou voluntarismo geram o paradigma da Sociologia Interpretativa. O paradigma da Sociologia Interpretativa conceitualiza a realidade social como fruto de uma construo humana, atravs da interao e negociao dos diversos grupos sociais, que interpretam a realidade segundo critrios pr-existentes, caractersticos de sua cultura. Ao agirem, no entanto, os indivduos influenciam e transformam estes mesmos critrios e padres nos quais basearam sua ao, em um processo dialtico de reinterpretao e reconstruo da realidade social. Apesar de reconhecer o fenmeno da objetivao e reificao da realidade social (o fato de que as instituies so percebidas normalmente pelos indivduos como sendo um dado objetivo da realidade e no um construto humano), este paradigma prope que a realidade social um conjunto de conceitos, valores e frames expressos cujo conjunto constitui o Universo Simblico ou o Imaginrio de um dado sistema social. Estes valores e representaes so normalmente aceitos pelos atores sociais em questo e considerados verdadeiros. A realidade, desta forma, definida como uma srie crenas partilhadas intersubjetivamente entre os membros de um dado grupo social.
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A metodologia utilizada pelos estudos pesquisados insere-se no quarto paradigma, uma vez que ele segue os princpios do Interacionismo Simblico Fenomenolgico e adota uma metodologia que se adapta a estes princpios, seguindo tambm a tradio etnogrfica. Tanto a etnometodologia como o Interacionismo Simblico Fenomenolgico, seguindo a tradio da Fenomenologia, consideram a realidade do ponto de vista ontolgico como um conjunto complexo de tipificaes, intersubjetivamente partilhado pelos membros de um dado grupo social. O conceito de tipo-ideal de Weber, considerado por ele como uma ferramenta metodolgica, considerado por estas duas correntes como sendo a origem dos papis sociais e da tipificao do comportamento, que se concretiza atravs da criao e da manuteno destes modelos ideais. De fato Garfinkel, em seus estudos sobre Etnometodologia, confirma este ponto de vista ao dizer que "a realidade social feita de uma rede de tpificaes que utilizada pelos indivduos quando estes se sentem pressionados, a fim de explicar as diversas situaes por eles vivenciadas (GARFINKEL, 1967:47). Desta forma, o pesquisador comea sua pesquisa de campo com um tema de pesquisas e algumas premissas e idias, mas no com hipteses fechadas. A construo da teoria e a confirmao ou no das hipteses se faz progressivamente, medida que ele vai observando novos fatos e criando o seu Dirio de Pesquisa. (GARFINKEL, 1967:48). No comeo de seu trabalho, o pesquisador ter muitas informaes novas e deve reformular vrias vezes suas hipteses iniciais e concluses, A medida em que seu trabalho v chegando ao fim e ele v criando uma teoria que explique bem os fatos, as novas observaes devero confirmar suas hipteses, fazendo-o detalhar mais sua teoria. Elas traro, no entanto, menos informaes inditas.

5.1.3.A ATITUDE DO PESQUISADOR NA PESQUISA DE CAMPO Estes trabalos propem que primeira atitude do pesquisador seja a do questionamento geral da realidade a partir de urna posio de exterioridade. Sainsaulieu diz a este respeito que aps ter, em um primeiro momento, adotado uma posio de recuo a fim de salvaguardar sua autonomia e seu "olho novo ou seja, seu olhar crtico em relao ao campo estudado, o pesquisador deve, em um segundo momento, concentrar-se inteiramente no estudo de campo, a fim de se colocar no lugar
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dos diferentes atores

sociais e reconstruir por ele mesmo a lgica das diversas Em um terceiro momento, aps ter

situaes vvenciadas. por estes ltimos "mergulhado na interioridade"

da organizao, o pesquisador poder e dever mltiplas

reconquistar sua exterioridade, confrontando e comparando as

racionalidades contingentes por ele observadas. (SAINSAULIEU, 1983:55)1 Quando utiliza o mtodo acima proposto, o pesquisador deve estar consciente d que a experincia concreta dos atores sociais o seu principal instrumento de pesquisa. Privilegia-se, pois, neste tipo de trabalho, a tcnica de entrevista como o meio principal para obter-se informaes sobre a organizao. Para serem teis, as entrevistas devem fornecer ao pesquisador esta "imerso" na experincia dos entrevistados. 5.1.4.O PARADOXO NA PESQUISA O prprio processo de pesquisa se lida com paradoxos. Em cada entrevista, se reproduz a tenso entre os plos interno e externo, entre a interioridade e a exterioridade. O pesquisador deve procurar entender a subjetividade do seu interlocutor, porm sem se envolver, reconhecendo padres e lidando com os elementos subjetivos captados na interao. O campo para o pesquisador um terreno desconhecido, que ele deve explorar, e para tanto, ele deve ter uma atitude aberta face ao seu interlocutor, mostrando o seu interesse pelo que o entrevistado tem a dizer, e, atravs de questes abertas, permitir a este ltimo falar de seu trabalho, descrever a situao segundo sua prpria interpretao etc. A passividade no uma atitude desejvel neste paradigma. O pesquisador deve ter uma atitude de escuta ativa, demonstrando ao seu interlocutor que ele um ouvinte atento, devendo, para tanto, colocar questes e esclarecer suas dvidas. Uma crtica possvel a esta atitude do pesquisador o fato de que o material por ele coletado atravs das entrevistas no refletir a realidade "objetiva", mas a viso subjetiva do entrevistado. Berger e Luckmann dizem a este propsito:

No original:Ver Sainsaulieu, 1983:55). La Rgulation Culturelle des Ensembles Organises. L'anne sociologique, 195-217., pag.207. No original: "aprs s'tre , dans un premier temps, mnag une position de recul pour sauvegarder son autonomie et son "oeil neuf, son regard critique par rapport au champ tudi, le chercheur doit dans un deuxime temps, entrer de plain-pied dans ce champ, pour "se mettre la place das diffrents acteurs et reconstruire pour lui-mme la logique des diverses situations qui s'y rencontrent. Ce n'est que dans un troisime temps, apres cette "plonge dans l'interiorit, qu'il pourra et devra en quelque sorte reconqurir son extriorit en confrontant et comparant les unes aux autres les multiples rationalits contingentes qu'il aura observes".,
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O mundo da vida quotidiana no considerado somente como um dado da realidade objetiva pelos membros de uma sociedade, tendo em vista a sua busca de sentido em suas vidas. Este mundo (O da vida quotidiana) tambm se origina em seus pensamentos e em suas aes e mantido como realidade atravs deles. O pesquisador deve tentar

esclarecer a origem do conhecimento na vida quotidiana, ou seja, as objetivaes dos processos subjetivos e das significaes que constroem o mundo do senso comum intersubjetivo "(Berger e Luckmann, 1989:35)

5.1.5.O CARATER PARADOXAL DA REALIDADE SOCIAL Segundo estes autores, a sociedade possui uma dimenso objetiva artificial e construda graas s aes que exprimem um sentido subjetivo. E este o carter dual da sociedade em termos da artificialidade objetiva e da significao subjetiva. E justamente este carter dual que determina a realidade social. O problema central da teoria sociolgica pode ser definido da seguinte forma: como os significados subjetivos tornam-se artefatos objetivos?" Como a atividade humana produz um mundo material? A compreenso adeqada da realidade social implica uma pesquisa sobre a maneira pela qual a realidade construda, E este o trabalho do pesquisador em Teoria das Organizaes. Berger e Luckmann dizem ainda a este respeito o seguinte: "A vida quotidiana se apresenta como uma realidade interpretada pelos homens, possuindo para estes um sentido subjetivo, formando um mundo coerente. Ns consideramos esta realidade como objeto de nossa anlise. O mtodo que ns pensamos ser o mais adaptado clarificao das origens do conhecimento na vida quotidiana a anlise fenomenolgica, um mtodo descritivo, emprico mas no cientfico, no sentido definido pelas Cincias empricas. (BERGER e LUCKMANN, 1989:75) Buscando compreender a lgica organizacional, a etnometodologia no permite a compreenso da realidade organizacional a partir de uma racionalidade a priori, expressa atravs de hipteses de pesquisa fechadas. O pesquisador deve, em uma perspectiva fenomenolgica prpria, tentar compreender a lgica e a racionalidade prprias das relaes e interaes dos subgrupos organizacionais.
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Segundo Roland Reitter, o pesquisador se situa diante do seu campo de pesquisas como um leitor diante de um texto. Ele deve decifrar os smbolos um a um e ele, em funo de sua sensibilidade, que encontrar um sentido para os fatos observados. A sua compreenso ser consciente e inconsciente e se concentrar em alguns temas centrais importantes que nortearo sua pesquisa. O pesquisador deve decifrar os smbolos organizacionais e tentar compreender como cada grupo de atores elabora a sua interpretao da realidade e quais so as suas possibilidades de ao, a partir de sua viso de mundo e de seus interesses concretos. (REITTER, 1993) "Como o ator organizacional, o pesquisador deve compreender a realidade humana da empresa, ou seja, o que diferencia o formal do informal, a realidade do contrato psicopoltico tcto" (REITTER,1993 : 35)2 Para o autor, o observador externo deve concentrar-se na parte visvel da identidade dos grupos e da organizao, ou seja, observar: - A prtica de ritos coletivos, - A perpetuao de mitos ou histrias sobre a organizao, em particular sobre aqueles que detm o poder; - A existncia de tabus; - As normas de comportamento e como cada grupo reage as mesmas; - Os valores e a tica que orientam a ao concreta dos diversos grupos, muitas vezes valores opostos aos divulgados oficialmente; - As comunicaes oficiais e os smbolos associados s mesmas etc. Segundo Linda Smircich (1983b) o conhecimento gerado por esta metodologia pode ser classificado como "conhecimento subjetivo. Neste tipo de mtodo, o que

caracteriza a cincia positivista, ou seja as relaes do tipo sujeito/objeto substitudo por relaes do tipo sujeito/sujeito,onde o pesquisador focaliza sua ateno nos significados partilhados intersubjetivamente. Este mtodo tem como pressuposto que o conhecimento no independente do sujeito cognoscente. O fato de que o pesquisador analise e interprete os dados e que o trabalho final seja a expresso da mediao da realidade feita por ele confirma este aspecto. Este mtodo d origem a um trabalho interpretativo, que no pretende ser neutro.
REITTER, R., 1993: 21)) Culture et Identit, : Jouy em Josas: Groupe HEC., No original Comme 1'acteur organisationnel, le chercheur doit comprendre la realit humaine de l'entreprise, c'est-a-dire lecart entre le formel et linformei, la ralit du contrat psychopolitique tacite.
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5.1.6.O PARADOXO DISCURSO-AO NA PESQUISA O pesquisador, dentro deste mtodo, tenta ver a realidade organizacional como seus membros a vem e tenta apreender as interpretaes dos diversos grupos organizacionais tendo em vista esta mesma realidade. A partir desta anlise, ele produz uma imagem da realidade observada, deixando o seu trabalho disponvel para os diversos grupos organizacionais, a fim de permitir a reflexo e avaliao dos mesmos. A imagem organizacional refletida pelo trabalho do pesquisador pode inclusive ser diferente da imagem que os diversos grupos organizacionais pensam ter da empresa. (Smircich, 1983b) O pesquisador aprende com os membros do grupo, participando diretamente de suas atividades, observando-os, formulando questes sobre suas atividades e escutando-os com ateno. O pesquisador deve estar atendo mensagem verbal e mensagem no-verbal de seu interlocutor, uma vez que as vezes existe uma contradio importante entre o nvel do discurso e o nvel da ao. Como diz Goffman, "sabendo que o ator social se apresenta normalmente em uma posio favorvel, os outros indivduos devem observar dois aspectos: uma parte composta essencialmente do discurso verbal, que o ator pode facilmente manipular como bem pretende, e uma parte constituda sobretudo de expresses indiretas que lhe so difceis de controlar. Os seus interlocutores podem ento utilizar os aspectos de seu comportamento expressivo mais dificilmente controlveis a fim de verificar o valor do que ele comunica atravs dos aspectos que controla. Isto mostra uma assimetria fundamental no processo de comunicao: o ator percebe um fluxo de sua comunicao (o discurso), mas espectadores conhecem mais um (as expresses no-verbais) .(GOFFMANN: 1995:37) Busca-se a abordagem interativa. O pesquisador apreende as significaes das aes do grupo atravs a sua interao com os membros da organizao. Deste modo, ele ter uma viso global dos significados e imagens sobre a organizao partilhadas pelos membros do grupo organizacional. Ele obtm esta viso atravs da anlise dos dados coletados junto s vrias fontes de informao: entrevistas, documentos, observao participativa, desenhos etc. Deve-se elaborar os temas-chave a serem estudados e criarse as categorias de anlise e pesquisa.
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muito importante ressaltar-se que um estudo de caso traz informaes vlidas em si, permitindo aprofundar certos aspectos de uma teoria ou refut-la, mas logicamente, por no obedecer a tcnicas estatsticas, no se pode fazer afirmaes genricas correspondentes s organizaes em geral. Pode-se observar tendncias, atravs do discurso, mas no se fazer generalizaes quantitativas.(SMIRCICH, 1983b). .Apresentaremos os dois estudos de caso a seguir. 7. PRIMEIRO CASO: O PARADOXO AUTOMAO E APRENDIZAGEM NA CENTRAL DE ATENDIMENTO DE UMA GRANDE EMPRESA DO SETOR DE ENERGIA DO ESTADO DO PARAN A organizao estudada atende diretamente cerca de 2,5 milhes de unidades consumidoras, com aproximadamente 2 milhes de consumidores residenciais. Dispe de mais de dez usinas de gerao de energia, mais de 300 subestaes e responsvel por mais de 5% da energia consumida no Brasil. Como ser privatizada, a empresa est adotando rapidamente estruturas e formas de organizao tpicas de empresas privadas que atuam no setor. Em um breve perodo de tempo, a empresa implementou vrios sistemas de informao e aumentou consideravelmente suas centrais de atendimento, realizando grandes investimentos nessa rea. A organizao recebe, em mdia, 700 mil ligaes telefnicas por ms em suas centrais de atendimento, chegando a picos de 60 mil ligaes em um dia, sendo que 80% das ligaes so destinadas ao tratamento de assuntos comerciais: pedidos de ligao ou religao de energia eltrica, dbito em conta, alterao e informaes sobre pagamento de faturas de consumo. Dessas 700 mil ligaes, 20% permitem o acesso a informaes mais relevantes para o funcionamento dos sistemas da empresa. A partir de reclamaes dos usurios possvel tomar cincia de alguns problemas nos mtodos de funcionamento e aprimor-los. Essas informaes so passadas adiante para outros departamentos, permitindo, em alguns casos, o redesenho de processos, bem como a inovao e a aprendizagem de circuito duplo reconfigurao do processo ou trabalho a partir de questionamento anterior. A central de atendimento tem, assim, uma funo estratgica: facilitar o relacionamento com os clientes, alm de gerar informaes teis para a informatizao de outros setores da organizao.
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As centrais operam sete dias por semana, 24 horas por dia. Os equipamentos utilizados variam: utilizam-se o PABX, a URA Unidade de Resposta Audvel , um computador embutido no PABX que permite transmitir automaticamente para o cliente, enquanto ele espera, mensagens de boas-vindas, informaes de previso de religamento de energia eltrica, tempo mdio de espera em fila (EWT - Estimated Waiting Time), alm da emisso da segunda via da fatura de consumo. Outras tecnologias usadas so o Applink servidor Apllication Link -, equipamento responsvel pela integrao entre telefonia e computador. Utiliza-se tambm o

DISCCM - servidor que gerencia as chamadas e os atendentes -, bem como o Tarifador - equipamento que armazena dados de cada ligao recebida nas centrais e permite saber quem est ligando, tornando possvel a checagem da fatura de consumo pelo atendente e o monitoramento da origem da chamada, do horrio e da ligao. O atendimento telefnico mais formalizado que o feito pessoalmente. Existem aproximadamente 200 scripts com frases e seqncias de atendimentos previamente estabelecidos. Cada item estudado e definido com o objetivo de prestar um atendimento padronizado, de pouca durao e de qualidade. Desde (nome da empresa), (fulano), boa tarde, at a (nome da empresa) agradece sua ligao, tudo pensado, acompanhado e alterado, se for para ganhar tempo ou qualidade no atendimento. Um exemplo o seguinte: (nome da empresa), (fulano), boa tarde fruto da melhoria de (nome da empresa), (fulano de tal), boa tarde. Segundo o gerente da rea, essa simplificao representa um ganho de cinco segundos por ligao - multiplicado por 700 mil... a economia grande no final do ms. A empresa est investindo para melhorar os ndices TMA tempo de atendimento mdio de 2,5 para 2,3 minutos; e TME tempo mdio de espera - de 57 para 20 segundos. A qualquer momento, em qualquer ligao, uma pessoa do apoio entra em qualquer linha e fica monitorando o atendimento. Nem o atendente, nem o cliente percebem essa avaliao sendo realizada. O objetivo verificar se o atendimento est sendo executado segundo os procedimentos definidos no MAI Manual de Atendimento Informatizado , alm da dico, entonao e polidez do atendente. O TMA determinado e monitorado em tempo real pelo lder da rea e pelos monitores, por intermdio de um

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sistema apresentado graficamente que aponta a durao de cada ligao em andamento, em cada PA posto de atendimento - de todas as centrais. Na central de atendimento principal da empresa, existe um painel que apresenta contnua e seqencialmente as seguintes informaes: Agentes em Pausa, Agentes Logados, Tempo de Espera, Data, Hora, Fila. Os grupos de atendentes Todos atendentes cumprem um turno de seis horas, com intervalo de 15 minutos. Suas escalas de horrio so determinadas pelo lder e pela equipe de apoio e varia entre os trs grupos apresentados. A classificao dos atendentes aqui representada corresponde aos resultados das entrevistas e forma pela qual os atores sociais representam sua organizao e seus grupos. Os prprios entrevistados definem trs grupos: O primeiro o grupo dos atendentes da casa antigos funcionrios da empresa, que trabalhavam anteriormente na organizao em tarefas rotineiras e mecnicas e cuja ida para a central de atendimento percebida como um alvio e uma promoo, pois o trabalho flexvel, menos horas de trabalho. O segundo grupo o dos deficientes fsicos, indivduos portadores de deficincias contratados por meio de convnio com uma associao de deficientes fsicos. Utilizamos a nomenclatura deficientes pois assim esse grupo se denominou, com orgulho, mostrando que, apesar de suas dificuldades, esto trabalhando e lutando. Logo, a utilizao do nome deficientes, neste caso, conforme solicitado pelo grupo, possui um sentido positivo de persistncia e coragem em situaes difceis. Esses indivduos demonstram uma atitude de gratido e reconhecimento em relao empresa por empreg-los, pois eles estariam normalmente excludos do mercado de trabalho e aqui encontram uma insero para eles importante, uma segunda chance. Finalmente, h o grupo dos terceirizados, contratados por intermdio de uma prestadora de servios. A contratao da prestadora foi feita recentemente, pois a empresa precisaria de um concurso pblico para a contratao de novos funcionrios e a Associao dos Deficientes Fsicos no est conseguindo responder s necessidades da
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empresa, que carece de mais mo-de-obra do que aquela pode dispor. Os terceirizados so jovens estudantes universitrios que s esto nessa tarefa temporariamente, sacrificando-se, pois no tm outra escolha. Revelam o fato de considerarem esse emprego um mal necessrio, de carter temporrio, pois se sentem realizando tarefas que os emburrece, mecaniza e aliena. A maioria dos indivduos desse grupo pretende terminar a faculdade e conseguir empregos melhores, uma vez que compram os ideais de qualificao, aprendizagem e desenvolvimento. Sentem que tal objetivo est em contradio com o trabalho que executam atualmente, mas esse um mal necessrio para poderem concluir sua formao escolar fora do ambiente de trabalho. Freqentar outros ambientes fora do trabalho torna-se fundamental como forma de evaso, para que possam agentar um ambiente que percebem como opressivo. Ao contrrio dos terceirizados, os outros dois grupos no representam sua experincia como um paradoxo que os oprime. A maioria dos deficientes considera que est tendo uma chance a mais e est feliz por dispor de uma insero profissional, realizando um trabalho que considera dinmico. Muitos sonham em progredir na empresa e no possuem maiores ambies no que se refere a aprendizado ou desenvolvimento alm de suas tarefas especficas. No ressentem o fato de realizarem tarefas mecnicas. Ao contrrio, ficam felizes de conseguir realiz-las, uma vez que suas expectativas so mais baixas. Ressentem apenas o fato de suas sugestes no serem mais ouvidas pela direo do setor. Os atendentes da casa, que h anos esto habituados a realizar tarefas mecnicas e repetitivas em outras unidades da empresa, agora se sentem felizes por realizarem o mesmo tipo de tarefa, porm com um horrio mais flexvel e em um turno de seis horas. A pesquisa mostra que os entrevistados que realmente incorporam o ideal de aprendizado e desenvolvimento percebem as contradies entre o discurso oficial da empresa e as condies de trabalho que lhes so oferecidas. Sabem que seu trabalho produz informao til para outros setores, mas custa de seu sacrifcio. Esse sacrifcio, no entanto, temporrio: os atores sociais terceirizados j entram na empresa planejando o dia em que sairo desse tipo de atividade, aps conquistarem uma qualificao ou um diploma superior.

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Eles necessitam de formas de evaso em sua vida particular a fim de agentar esse trabalho. No entanto, os atores sociais que no compram o ideal de aprendizado, desenvolvimento e qualificao, ignoram esses modelos e toleram melhor o sistema. Suas expectativas normalmente so baixas: ou vieram de empregos com uma rotina de trabalho mais estressante, como no caso dos operadores da casa, ou no tm projetos de desenvolvimento de carreira, como no caso dos deficientes, cujo fato de ter um trabalho j motivo de satisfao. Alguns deles esperam ser promovidos na empresa, mas a partir das possibilidades que lhes forem naturalmente oferecidas. O fato que, a fim de evitar alta rotatividade, como no caso dos terceirizados, os gerentes da rea preferem contratar indivduos dos dois outros grupos, que permanecem mais no setor. Estes esto conformados com o tipo de trabalho e com as perspectivas que ele oferece. Eles no tm nada a perder na organizao, o que vier lucro. A fragmentao das tarefas e a concentrao do aprendizado em procedimentos especficos, a aprendizagem em circuito simples, a automao e mecanizao do trabalho humano, ou seja, prticas que esto associadas ao modelo da organizao controladora, condenada pelo discurso empresarial atual, no os incomodam. O trabalho, como ele est hoje organizado, faz com que a gerao de informaes teis para os outros setores e a informatizao da empresa sejam feitas s custas do noaprendizado e do conformismo de alguns grupos. Percebe-se assim que, dependendo de suas expectativas e de seus fatores identitrios, os atores sociais percebem e representam sua experincia de forma diferenciada. O paradoxo no existe para todos. Ele uma forma de enao e representao da realidade, associado ao sentido que os indivduos atribuem sua experincia, a seus objetivos pessoais e sua identidade social. Como coloca Peter Berger (1989), ao tratar do tema racionalidade limitada, interpretando os trabalhos de Simon, existem mltiplas racionalidades em uma organizao, vrias lgicas de ator. As expectativas e as decises de um indivduo dependero de sua socializao primria e dos elementos formadores de sua personalidade. Esses elementos pr-estruturaro suas decises.

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Porm, a deciso depender tambm das informaes que o indivduo recebe, dependendo de sua posio na organizao. Ocupando diferentes posies na organizao e executando trabalhos diferentes, os indivduos possuem diferentes concepes da organizao, de si prprios e de suas possibilidades de sucesso. Esses elementos e percepes, herdados de sua socializao primria e influenciados por sua insero na organizao, sero responsveis pela racionalidade do indivduo em questo (Berger, 1989; Goffman, 1959). Dessa forma, os atendentes da casa, que antes ocupavam uma posio inferior na organizao, elaborando trabalhos rotineiros e mecnicos durante turnos de oito horas, consideram que seu trabalho na central de atendimento uma evoluo em relao sua posio anterior, uma promoo, pois agora trabalham com uma tecnologia mais avanada e em um horrio mais flexvel. No caso do grupo dos deficientes, que no possuem expectativas de mobilidade social na organizao, a realizao desse trabalho, dada sua situao, motivo de orgulho e satisfao. Finalmente, para os terceirizados, jovens universitrios com expectativas de se tornarem gerentes ou possurem um cargo de chefia no futuro, esse trabalho ressentido como alienante e emburrecedor, segundo suas palavras, pois esse grupo o nico que se identifica com o discurso informacional proferido pela direo da organizao e com o perfil de executivo propagado por esse modelo. Almejando desenvolver tal perfil, participar de treinamentos, possuir uma vida mais dinmica e assumir cargos gerenciais, esse grupo ressente sua realidade cotidiana, realizando trabalhos sem status e /ou com pouca autonomia de deciso como uma fonte de frustraes e sofrimento, pois, segundo eles, esse tipo de ambiente representa o oposto de suas expectativas ou ideais. Trataremos, a seguir, do segundo paradoxo pesquisado: a contradio entre liberdade e vigilncia e a implementao de sistemas de vigilncia em informtica em uma empresa estatal. 7.2 SEGUNDO ESTUDO DE CASO: O PARADOXO LIBERDADE E VIGILNCIA E A IMPLANTAO DOS SISTEMAS DE VIGILNCIA EM INFORMTICA EM UMA EMPRESA ESTATAL

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Efetuamos este estudo em uma empresa pblica especializada em assessoramento, instalao e manuteno de sistemas de informao nos rgos pblicos e secretarias de um Estado localizado no sul do pas. Essa empresa tem aproximadamente 500 funcionrios, divididos em funes tcnicas e de suporte administrativo. Nossas entrevistas mostram que, independentemente do tipo de cargo que exercem e de seu conhecimento tcnico em informtica, os atores sociais, mesmo sabendo da existncia do sistema de segurana em informtica e do controle do seu acesso rede, no demonstram medo ou insegurana e consultam livremente a Internet. Algumas entrevistas revelam que h indivduos que consultam sites proibidos com cincia de outros colegas e no so punidos ou advertidos. O estilo de gerncia predominante na organizao informal e loosely coupled, pois os funcionrios dispem de muita autonomia e liberdade. Os entrevistados confiam na tolerncia da gerncia em relao s suas infraes e no tm medo de punies. Assim, como se trata de uma empresa prestadora de servios de informtica para o Estado, ela obrigada a dispor desses sistemas e a implement-los em sua organizao interna. Como uma empresa prestadora de servios de informtica no disporia, ela mesma, dos sistemas mais modernos? Na prtica, porm, ocorre o fenmeno da dissociao entre as regras e a prtica organizacional, o decoupling (o sistema existe apenas para constar, por ser fonte de legitimidade e recursos no setor no qual a empresa est inserida). Essa organizao, especializada na prestao de servios de informtica, tem de mostrar que dispe desses sistemas e os implementa em seu prprio sistema interno, a fim de conquistar clientes e ser considerada atualizada, evitando o efeito casa de ferreiro, espeto de pau, como revelam as entrevistas. Porm, a gerncia fecha os olhos no que se refere utilizao do sistema de vigilncia overlooking (Meyer e Rowan, 1991).O controle exercido pelos sistemas de segurana apenas um procedimento formal no implementado na prtica. Ningum punido ou advertido pelo mau uso da rede e parece ser de conhecimento geral que, na realidade, no h controle rgido.Os atores sociais utilizam a rede livremente para ter acesso a informaes e realizar seu trabalho.

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Apesar da reviso da literatura narrar muito freqentemente o uso de sistemas de segurana em informtica especializados na Internet como uma tecnologia que promove a automatizao e o controle, gerando percepo de contradies entre as dimenses Vigilncia e Liberdade - pois a empresa mantm oficialmente um discurso informacional, mas, na prtica, produz o efeito pan-ptico -, o exemplo dessa organizao mostra que os atores sociais, neste caso, no desenvolveram esse tipo de percepo. Agiram a fim de evitar tal paradoxo. Possuindo uma cultura que valoriza e implementa de fato a autonomia dos recursos humanos e um estilo de gerncia informal e participativo, eles no utilizam o sistema de segurana, que existe para constar. Assim, mesmo implementando o sistema, fonte de legitimidade em seu meio, os funcionrios no se apropriaram do mesmo para executar um estilo de gerncia que contraria os pressupostos de base de sua cultura organizacional. A gerncia parece no levar a srio o sistema. Verificamos, assim, que o sistema de segurana, que aparentemente estaria associado a uma funo de controle burocrtico, no utilizado dentro dessa perspectiva. Ao contrrio: o fato de existir um sistema de vigilncia na organizao e de ele ser deliberadamente ignorado pela gerncia refora ainda mais a cultura liberal da organizao. Isso confirma o fato de que a tecnologia no traz em si, em seu bojo, um sentido claro e explcito. Cabe aos atores sociais apropriarem-se da mesma de um modo ou outro, atribuindo-lhe sentido Em alguns casos, esse processo de apropriao cognitiva poder gerar o paradoxo relatado na literatura organizacional. Em outros casos, no (Zuboff, 1988). Nessa organizao, os indivduos percebem a instalao do sistema de vigilncia em ambiente de Internet como uma fonte possvel de punies, restries e uma ameaa sua cultura de laissez faire. Trata-se de uma organizao profissional, composta de tcnicos acostumados a possuir autonomia de deciso e liberdade em seu trabalho. Nesse caso, os gerentes e supervisores, os tcnicos tambm, no se preocupam em vigiar seus colegas ou pares, sendo que alguns abusam explicitamente, infringindo as regras ao utilizar a Internet, a fim de reforar e marcar explicitamente essa cultura de liberdade e delimitar seu territrio.

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8.CONCLUSO COMPARAO ORGANIZAES

DOS DOS

DOIS

PRIMEIROS

ESTUDO

DE

CASO

PARADOXOS

PERCEPTIVOS

NAS

DUAS

Podemos perguntar: por que alguns atores sociais percebem as contradies entre os modelos professados e os efetivamente praticados e demonstram desconforto com essa situao e outros no? O conceito de identidade social ir nos ajudar nessa anlise. O conceito de identidade social, baseado em estudos sociotcnicos clssicos, est ligado aos padres culturais e viso de mundo que o sujeito desenvolve no trabalho. O sujeito dispe de um passado cultural, de hbitos adquiridos em processos de identificao caractersticos de sua socializao primria e secundria, mas o universo social do trabalho, onde ele arrisca aqui e agora, pode representar para ele uma realidade totalmente diferente de sua realidade passada. O perigo do presente obriga-o a confrontar as caractersticas de percepo, anlise e julgamento que ele desenvolveu no decorrer de sua histria passada com as aptides necessrias sua sobrevivncia na situao presente, desenvolvendo novas estratgias de ao adaptadas nova realidade (Albert, Ashforth e Dutton, 2000 a; Brown e Starkey, 2000). A tecnologia, assim, no traz em si um significado ou sentido prprio. So os atores sociais que, dependendo de suas experincias e expectativas, por meio das identificaes vivenciadas em seus processos identitrios, compram ou no o discurso oficial, incorporando-o ou no em seu universo simblico. Quando se identificam fortemente com o discurso oficial e os ideais professados e propagados na organizao, desenvolvendo expectativas como aprendizado,

treinamento etc. - a prtica organizacional, porm, muito diversa do discurso -, os atores sociais percebem as contradies geradas por essa dicotomia e representam sua realidade como um paradoxo que passa a ser para eles fonte de insatisfao e frustrao na organizao. Quando no se identificam com o discurso oficial, os atores sociais nem percebem essas contradies, uma vez que, para eles, no so relevantes, pois eles no incorporaram em suas expectativas pessoais os ideais propagados pela organizao. Nesse caso, no

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representam sua situao como um paradoxo, ignorando o discurso oficial, desenvolvendo rotinas defensivas (Argyris,1992). Para eles, a dicotomia discurso e prtica no fonte de frustraes e insatisfao, tendo em vista que possuem expectativas distintas em relao sua carreira, e a no implementao das polticas oficiais no ressentida como um problema por esses grupos. Esses trabalhos mostram como importante reconstituir a lgica de ao e os padres culturais de cada grupo organizacional para compreender como cada um percebe a implantao de uma nova ferramenta ou tecnologia, e se ela fonte de resistncia organizacional ou no. Os resultados da implantao de sistemas de informao dependero, assim, do sistema social da organizao e da forma como os atores sociais se apropriaro da tecnologia, seja no sentido de um maior aprendizado ou da mera automatizao de funes; da liberdade ou da vigilncia. A dualidade e a ambigidade so elementos naturalmente presentes no processo cognitivo e de atribuio de sentido. No h necessariamente um melhor perfil ou uma maneira de ser certa ou errada no que se refere s relaes de trabalho. Vrias escolhas so possveis e vlidas. No entanto, independentemente de quais forem suas escolhas, o importante para os atores sociais perceber ao menos algumas das opes em jogo, a fim de poderem exercer um mnimo grau de liberdade na definio de suas existncias. Peter Berger (1989, p. 34) diz a esse propsito: Por um momento vemo-nos realmente como fantoches. De repente, porm, percebemos uma diferena entre o teatro de bonecos e nosso prprio drama. Ao contrrio dos bonecos, temos a possibilidade de interromper nossos movimentos, olhando para o alto e divisando o mecanismo que nos moveu. Esse ato constitui o primeiro passo para a liberdade. 9.ESTUDO DE CASO 3: COMO A SOUZA CRUZ EVITOU O PARADOXO DISCURSO-AO NA AUTOMATIZAO DE SEUS SISTEMAS DE GESTO DE PESSOAS AO REDESENHAR OS PAPIS SOCIAIS DE FORMA ADEQUADA IMPLANTAO DA NOVA TECNOLOGIA A Souza Cruz, uma empresa do grupo British American Tobacco, a dcima quinta maior empresa privado no Brasil, com vendas de mais de 2,7 bilhes de dlares. Atuando nas reas de

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fumo e cigarros, gera cerca de 4.700 empregos diretos, em postos de trabalho espalhados em todo o Brasil, alm de 3.000 que trabalham para a empresa na poca da safra de fumo. A empresa uma das que mais recolhem impostos do pas. So cerca de 45 mil famlias de produtores de fumo e cerca de 210 mil pontos de venda atendidos diretamente. Atualmente, a Souza Cruz mantm diversas unidades espalhadas no Brasil, em uma estrutura organizacional marcada pela grande disperso. A Central Administrativa, localizada em So Paulo, concentra os departamentos administrativos. As unidades fabris de Uberlndia e Cachoeirinha concentram os funcionrios da produo, enquanto que as quatro unidades de Processamento de Fumo, em Santa Cruz do Sul, Blumenau, Rio Negro e Patos concentram os chamados safreiros, funcionrios da empresa em regime temporrio, que trabalham na poca da safra de fumo. A matriz, no Rio de Janeiro concentra, parte da administrao e o corpo diretivo. Alm disso, a empresa conta com estruturas de logstica e vendas espalhadas por todo o Brasil, uma fora de trabalho mvel e pulverizada responsvel pela comercializao e entrega dos produtos em todo o territrio nacional.

.O Histrico da Gesto de Pessoas e o projeto CSRH Devido s caractersticas relacionadas organizao e disposio geogrfica da fora de trabalho, a rea de RH da empresa tem se defrontado, historicamente, com desafios peculiares no que se refere gesto de pessoas. A rea de RH, antes das mudanas relacionadas implementao da tecnologia, era organizada de forma totalmente descentralizada. A partir da definio das polticas corporativas de gesto de pessoas, que era feita na matriz, cada unidade da empresa contava com uma estrutura prpria e completa de RH que se ocupava de processos operacionais e parte dos processos estratgicos de RH. Os processos de RH, tanto os operacionais como os estratgicos, eram realizados a partir da intensa interao entre os analistas da rea e os gestores da organizao e, por terem pouco apoio tecnolgico, implicavam em grande quantidade de trabalho. Esses processos, antes da implementao da tecnologia, caracterizavam-se pela troca intensiva de informaes entre seus diversos atores, de maneira manual. Como colocou um executivo do RH:

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Em 90 no existia informtica no setor, no tnhamos sequer um micro, ns trabalhvamos com um terminal da IBM. At 90, 91 era tudo manual. O que se fazia uma vez por ms era a rolagem da folha de pagamento, que era feita no Rio de Janeiro. A gente montava as informaes aqui no IBM, no s a unidade de Uberlndia como as demais; essas informaes iam para o Rio e eram emitidos os contra cheques. Ns no tnhamos acesso ao contra cheque e relatrios, como temos hoje, 99% era manual. A estrutura organizacional e o desenho destes processos causavam uma morosidade ainda maior na administrao de pessoas quando se tratava de funcionrios baseados remotamente. Como colocou um executivo cliente de RH: Voc imagina uma situao com a qual eu j convivi: eu emito um aviso de frias para algum, e esta pessoa est sediada a quinhentos quilmetros de onde eu estou, e necessariamente esta pessoa tem que assinar este documento. Eu teria que alcanar essa pessoa e faz-la assinar o documento e retorn-lo para mim, para ento eu dar a minha assinatura e despach-lo para uma central de recursos humanos, que iria colocar o input no sistema de frias de determinado funcionrio. Com o incio da dcada de 90 a Souza Cruz comeou a passar por um grande processo de racionalizao organizacional, o que levou ao enxugamento da empresa. Durante esta dcada, a sua fora de trabalho foi reduzida em 50%, passando de 9.500 funcionrios em 1991 para 4.700 em 2002. A rea de RH, desta maneira, viu-se diante do desafio de adequar-se nova realidade. A presso pela diminuio da fora de trabalho da rea levou implementao de um amplo projeto que viabilizasse a total reorganizao do RH. Este projeto deveria no somente possibilitar a reduo do efetivo da rea, acompanhando a racionalizao da organizao como um todo, mas principalmente, garantir novos padres de atuao da rea a partir da reorganizao de seus processos e estruturas. O projeto CSRH, Central de Servios de Recursos Humanos, baseava-se na idia da consultoria interna de recursos humanos. Segundo esta idia, a rea de RH deveria deixar de executar tarefas burocrticas e operacionais para concentrar-se na prestao de servios estratgicos organizao. Neste sentido, os analistas de RH deveriam utilizar seus conhecimentos de questes humanas para concentrar-se no suporte s demandas das reas clientes, de forma a melhorar a qualidade dos processos de gesto de pessoas na organizao. Esta idia parte do princpio que os processos de gesto de pessoas so de responsabilidade dos gerentes de linha, j que estes esto em contato direto e dirio com as equipes
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Os processos de gesto de pessoas antes e depois do Projeto CSRH Os processos de administrao de pessoas, antes do projeto CSRH, eram realizados pelos analistas de RH em cada unidade da organizao. A maioria destes processos envolvia a interao intensiva entre estas equipes e os gestores. A interao entre funcionrios clientes e analistas de RH em processos de administrao de pessoas implicava em etapas desnecessrias de circulao de dados, em fluxos no-racionalizados. Como colocou um cliente de RH, o processo de reembolso de despesas um dos maiores exemplos das dificuldades que a organizao enfrentava neste sentido: [O reembolso de despesas] demorava vrios dias. Imagina o seguinte: algum em Angra dos Reis, ou em Cabo Frio, manda o papel pelo malote, que vai chegar em So Paulo para algum assinar, digitar e depois creditar na conta do funcionrio, isso vai demorar no mnimo cinco dias. O projeto CSRH promoveu a ampla informatizao dos processos de administrao de pessoas atravs de diversos sistemas interativos, como a URA (Unidade de Resposta Audvel), e o SAF eletrnico. Atualmente, os membros da organizao tm acesso a diversos sistemas que possibilitaram a descentralizao da alimentao das informaes relacionadas aos processos de RH. Estes sistemas, reunidos no menu RH on Line, possibilitaram a reduo de etapas na execuo destes processos, atravs da racionalizao do fluxo de informaes. Como colocou um cliente da rea de RH: A responsabilidade pelo input, que era dada para a rea de RH j que ela tinha que coloc-lo no sistema, foi pulverizado para as pessoas. Com isso, ganharam os funcionrios e gerentes, dessa forma o funcionrio faz o input e voc como gerente faz s a aprovao, agora se voc vai mudar o horrio dele, vai transferir, vai promover, uma tarefa do gerente. Os sistemas de RH auto-atendimento da Souza Cruz so acessados atravs de terminais espalhados pelas unidades da empresa, no caso de funcionrios da produo, dos terminais de microcomputadores dos funcionrios de escritrio e gestores, e de computadores portteis da empresa, no caso de alguns gestores e funcionrios alocados remotamente. Estes sistemas incluem diversas funes, como resume o quadro abaixo:

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Tabela I Os Servios de Auto-Atendimento da rea de Gesto de Pessoas SAF eletrnico Acesso a dados e servios personalizados, atravs de senha individual, a todos os funcionrios da organizao Recrutamento interno O funcionrio disponibiliza, de acordo com seus interesses, seu mini-currculo pessoal, que utilizado no processo de recrutamento interno. Tem acesso s vagas disponveis na organizao, bem como inscrio no processo de seleo. Contracheque O funcionrio tem acesso ao contracheque do ms. O sistema permite a impresso. Consulta de saldos Banco de Horas O funcionrio tem acesso ao saldo de pagamentos diversos. O funcionrio de acesso a informaes sobre seu saldo de horas e controle de horrios. Auto Atendimento O funcionrio tem acesso a ferramentas e informaes como os ltimos contracheques, administrao de frias e benefcios. O sistema permite a impresso. Assistncia Sade O funcionrio tem acesso s polticas de assistncia sade e ferramentas que permitem administrar estes benefcios, como: solicitao de segunda via da identificao, incluso de dependentes, mudana de planos, etc.. SAF Plus e Safreiros Informaes personalizadas e servios customizados, acessados mediante senha individual, e direcionados a gestores. Admisso O gestor tem acesso s ferramentas necessrias para a administrao das admisses. Solicitao de candidatos, aprovao, relatrios, etc. Aprovao O gestor aprova diversas solicitaes, como frias, alterao de horrios, registro de horrios.

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Cadastro de funcionrios

Os gestores tm acesso a todas as informaes pertinentes sobre os funcionrios. Dados cadastrais, dados funcionais, solicitao de transferncia e alterao de contrato de trabalho, etc.

Descontos

O gestor tem acesso s ferramentas necessrias para a administrao de descontos, como telefonemas particulares, equipamentos danificados e cargas incompletas.

Administrao de Frias

O gestor tem acesso s ferramentas necessrias para a administrao das frias. Solicitao, aprovao, demonstrativos, etc.

Histrico de operaes

Os gestores tm acesso a seu histrico de operaes nos sistemas em duas opes: 15 e 30 dias.

Tabelas

Os gestores tm acesso a tabelas de cargos existentes na organizao, horrios de trabalho, e datas limite para procedimentos de gesto de pessoas.

Lista de funcionrios

Os gestores tm acesso a uma ferramenta de pesquisa para encontrar funcionrios da organizao.

Resciso

O gestor tem acesso s ferramentas necessrias para a administrao das rescises. Solicitao, simulao, exame demissional, etc.

Remunerao

Os gestores tm acesso s ferramentas relacionadas avaliao de desempenhos dos funcionrios de escritrio, bem como histricos das avaliaes de desempenho, polticas de promoo, ferramentas de administrao de promoes. Este sistema alimenta tambm a remunerao por mrito.

Penas disciplinares

O gestor acessa ferramentas para a aplicao de penas disciplinares, como advertncias e suspenses.

Hierarquia da empresa Universidade Souza Cruz

O gestor tem informaes sobre a estrutura organizacional. Pgina atravs da qual so acessados cursos online de desenvolvimento pessoal e profissional. Estes cursos so acessados por todos os funcionrios da empresa e so acompanhados atravs do meio digital. A empresa disponibiliza salas especiais em suas diversas unidades para o acompanhamento destes cursos.

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Polticas de RH

Os gestores tm acesso, atravs desta pgina, a todas as polticas de recursos humanos da empresa, em um formato customizado. possvel encontrar as polticas sobre relaes industriais, recrutamento e seleo, idiomas, servios de terceiros, etc.

Consultor de RH

Os gestores tm acesso, atravs desta pgina, a explicaes detalhadas sobre procedimentos relacionados gesto de pessoas, como desligamento, estagirios, penas disciplinares, recrutamento e seleo, absentesmo, etc.

RH Excellence

Os gestores tm acesso, atravs desta pgina, a um grande nmero de relatrios customizados sobre as caractersticas da fora de trabalho da empresa. As informaes incluem perfil educacional, desempenho, movimentaes, processos trabalhistas, etc.

A descentralizao dos processos de administrao de pessoas, viabilizada atravs da informatizao, possibilitou a sua racionalizao na medida em que etapas desnecessrias de seus fluxos de informaes foram suprimidas. A antiga centralizao dos dados por parte do RH, que era responsvel pela sua introduo nos antigos sistemas, no existe mais. A descentralizao da alimentao de dados possibilitou ento maior rapidez e independncia dos clientes de RH nestes processos: ...[Os processos de administrao] so executados no momento certo, no tempo certo, diferente do passado: quando eu precisava do RH eu tinha que imaginar que o RH est em SP, e eu estou em Macei, e o malote vai sair de SP, vai para tal cidade e depois vai para Macei; o que implica em 24 a 48 horas de espera. Atualmente voc no precisa mais esperar, voc quem toma a deciso, on line: timo Um cliente de RH falou sobre a maior agilidade nos processos de administrao de pessoas: Sobre esse processo, logicamente, hoje algum imputa a solicitao de frias, como aconteceu comigo na semana passada e com o meu chefe; eu fiz a minha solicitao de frias, e ele eletronicamente recebeu uma mensagem falando: olha tem umas frias aqui para voc aprovar, por gentileza aprove o pedido de frias do Edson. Entrou no sistema e aprovou. Do ponto de vista de tempo, ns ganhamos, pois tnhamos muita burocracia. Outro usurio dos sistemas falou sobre democratizao de informaes, um dos principais benefcios do projeto:
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No passado o que se circulava era papel, no circulava informao. Hoje eu tenho um sistema em que eu marco frias, vejo currculo, promovo, transfiro, demito, e obtenho qualquer informao sem levantar da cadeira. Se alguma coisa no estiver aqui eu ligo e em pouco tempo tenho a resposta, quando eles no a possuem esta chega no mximo em um dia. Alm da maior rapidez e independncia dos gestores nos processos de RH, a informatizao da administrao de pessoas propiciou o aumento do acesso informao relacionada rea de RH em todos os nveis da organizao. Os processos informatizados e os novos canais de interao entre a rea e seus clientes possibilitam um maior nvel de conhecimento sobre as prticas de RH e gesto de pessoas. A democratizao das informaes sobre RH teve diversas conseqncias no que diz respeito ao relacionamento entre chefes e subordinados: o menor poder vertical e a maior politizao e responsabilidade nos relacionamentos. Um perfil mais politizado e crtico de funcionrios era estimulado atravs destas modificaes: Permitiu-se, com a instalao dos sistemas, que o funcionrio tenha um nvel muito maior de acesso informao, desta forma o cara passa a te demandar mais. O questionamento muitas vezes vem do acesso informao, por esse aspecto aumenta a responsabilidade. Ao permitir o acesso, ele vai ter um nvel de questionamento mais elevado. No contexto do projeto CSRH, os conflitos mais relevantes potencializados pela implementao da TI coincidem com aqueles discutidos pela literatura especializada, e esto relacionados s grandes mudanas na organizao do trabalho da rea e nas responsabilidades pelas tarefas relacionadas gesto de pessoas. A descentralizao atravs da informatizao, neste contexto, e a concesso de uma maior autonomia aos funcionrios especialmente problemtica, por que implica na transferncia de responsabilidades de vrias atividades, da rea de RH para as reas clientes. Desta maneira, a descentralizao gerou grandes conflitos com as reas clientes, acostumadas a terem menos responsabilidades, ou nenhuma, em diversos processos administrativos. Este conflito foi mais intenso com os gestores menos familiarizados com o trabalho informatizado, que, por terem dificuldades em se adaptar a esta modalidade de trabalho, viam a introduo do sistema como um grande aumento de suas tarefas dirias. Os conflitos com a introduo da descentralizao, entretanto, diminuram na medida em que a organizao foi compreendendo os grandes benefcios dos novos processos. A partir de um amplo esforo de conscientizao e treinamento para o uso da tecnologia,
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os conflitos diminuram na medida em que o tempo adicional gasto com determinadas rotinas e atividades passou a ser percebido como menor que o tempo economizado em outros aspectos dos novos processos. Mudanas na Organizao Um dos aspectos da implementao deste projeto de informatizao o fato da organizao ter progressivamente implantado modificaes de carter mais geral compatveis com as exigncias desta tecnologia. Exigindo um perfil de funcionrio mais politizado, independente, capaz de processar e analisar informaes, acessar a tecnologia e ser autnomo na gesto de processos, o projeto do auto-atendimento no teria sido implementado com sucesso se no tivesse sido parte de um processo de mudana organizacional mais complexo, no qual a Souza Cruz implementou um modelo de gesto prximo ao das organizaes em aprendizagem, fazendo mudanas no perfil dos funcionrios recrutado, na gesto de equipes, nos valores difundidos, nas formas de remunerao, nos treinamentos e no desenho da estrutura organizacional. De fato, os ltimos quinze anos na organizao foram marcados pela diminuio dos nveis hierrquicos da estrutura organizacional. De um modelo altamente verticalizado, a organizao estrutura-se atualmente com 3 a 4 nveis hierrquicos a menos. O perfil educacional mudou e a mdia de escolaridade aumentou na empresa a partir de novas polticas de desenvolvimento humano e contratao de pessoas. A comunicao na organizao melhorou, conseqncia das mudanas na estrutura organizacional. Estas mudanas foram descritas da seguinte maneira por executivos da organizao: um pessoal [que trabalha em funes de escritrio] que est concluindo o terceiro grau, no mnimo, e tem em mdia de 25 a 30 anos, com cerca de at 5 anos de empresa em sua maioria, sendo que 60% do sexo masculino e 40% feminino mais ou menos nessa fase. A grande maioria, cerca de 80%, tem o superior concludo ou em concluso. Dez, quinze anos atrs, ns comeamos a grande reestruturao em 1989-90, e a sim os nveis comearam a cair. Voc v, temos a gerncia e o analista, no tem mais ningum nesse meio, logo a comunicao ficou muito mais fcil, hoje voc interage muito mais. A proximidade com o superior imediato facilita a comunicao, o que ns j falamos nesses encontros voc comunica e negocia. As mudanas na organizao descritas acima foram o pano de fundo para a introduo do projeto CSRH e da consolidao do novo modelo de consultoria interna de recursos humanos, viabilizado pela TI. Alm destas mudanas, especificamente na rea de RH a transformao do modelo de
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gesto de pessoas na ltima dcada na empresa implicou tambm em novas responsabilidades e novo perfil dos analistas, nova disposio espacial das equipes, melhoria na comunicao entre equipes e nveis hierrquicos, novas sistemticas de desenvolvimento e remunerao etc. O sistema permitiu, assim, a liberao dos funcionrios do RH de tarefas operacionais e abriu para eles possibilidades de se concentrarem em tarefas menos mecnicas e mais analticas, contribuindo na formulao da estratgia da organizao, na definio de novas competncias, no treinamento e seleo de novos talentos, na anlise do perfil dos funcionrios e elaborao de planos de incentivos e desenvolvimento de carreiras, etc. Os funcionrios de RH desenvolveram assim habilidades e competncias mais voltadas para a proposio de novas idias e para a inovao das atividades de RH da organizao. No que diz respeito aos funcionrios dos diferentes departamentos, medida que o RH deixou de ser intermedirio nas negociaes entre os gerentes e seus subordinados na negociao de questes operacionais, isso aproximou os indivduos de seus gerentes, forando estes ltimos a dialogarem mais com seus subordinados e passarem a gerir no s os aspectos tcnicos de seu trabalho, mas tambm questes mais pessoais ligadas operacionalizao dos sistemas de RH (frias, avaliao de desempenho, etc.). Ao diminuir a distncia entre chefias e subordinados; ao promover a negociao entre partes e ao promover a reforma da rea de RH, levando os funcionrios do setor para tarefas mais estratgicas, a organizao permitiu a implantao da TI dentro de uma estratgia informatizante, conforme descrito por Zuboff, procurando estimular a aprendizagem em circuito duplo e a inovao no sistema organizacional.

10. CONCLUSO: GESTO DO PARADOXO DISCURSO X PRTICA Pesquisas mostram que as organizaes brasileiras encontram-se em uma fase de transio importante na implementao de suas polticas de gesto de pessoas e que uma das tendncias a implementao da tecnologia da informao para viabilizar modelos de gesto que favoream a aprendizagem (Albuquerque e Fischer, 2001; Lacombe e Tonelli, 2000; Mascarenhas, 2003). A pura implementao da tecnologia, entretanto, no garante a construo de competncias tcnicas e de um ambiente favorvel aprendizagem em circuito duplo. A implementao de um sistema favorvel aprendizagem algo mais complexo e implica a politizao dos indivduos, no sentido de estimular a autonomia de trabalho bem como a capacidade de questionamento e inovao. Trata-se da construo no s
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de um sistema tcnico, mas de um sistema social que favorea a aprendizagem em circuito duplo. Isso implica a gesto da mudana na direo de implantar-se um sistema tcnico e social compatveis com o modelo Poltico de Gesto de Pessoas. A mudana de um sistema autoritrio para um sistema mais politizado, favorvel aprendizagem, no simples. De fato, a mudana organizacional um processo de criao coletiva atravs do qual os membros de uma dada coletividade inventam e fixam novas maneiras de jogar o jogo social da cooperao e do conflito, negociando interesses e instaurando uma nova estrutura e uma nova ordem social. No se trata apenas de uma mudana tcnica, mas da instaurao de novos jogos polticos, novas formas de controle de recursos, hbitos e prticas sociais que favoream a implementao efetiva da nova tecnologia, ferramenta ou modelo de gesto. Trata-se da construo de um novo sistema organizacional. A contradio fundamental que o novo sistema s pode ser construdo a partir do sistema anterior, com o qual, no entanto, deve romper ao menos parcialmente, para instaurar uma nova distribuio de recursos e poder. O sistema anterior fornece a maioria das competncias disponveis para a criao do novo. Deve-se, pois, coordenar a transio dos atores sociais para o novo sistema organizacional negociando solues com os diversos grupos de indivduos, dependendo da importncia dos recursos que detenham. Caso a organizao compatibilize bem a mudana de sistemas tcnicos e informticos com esta transio, favorecer a estratgia informatizante descrita por Zuboff. No contexto estudado, a organizao viabilizou a consolidao de um novo sistema organizacional ao empreender transformaes graduais que permitiram ento a criao de um ambiente propcio aprendizagem. A transformao destes aspectos da organizao pode ser explicada por meio da implementao de um modelo poltico de gesto de pessoas, distanciando-se do modelo instrumental de gesto de pessoas. Neste processo, foi necessrio abandonar alguns princpios do modelo instrumental, como a viso estritamente utilitarista dos indivduos, que deveriam adaptar-se a uma estrutura organizacional pensada unilateralmente como sendo um instrumento racional de produo econmica. O modelo poltico prope que a organizao que pretenda viabilizar a aprendizagem deve assumir a complexidade do comportamento social e incorporar a idia de

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conflito e divergncia, tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais. A tecnologia de auto-atendimento na gesto de pessoas foi implementada gradualmente na Souza Cruz, e em sintonia com a construo de um novo sistema organizacional. Foi estimulada a politizao dos indivduos por meio de aes como as novas polticas de recrutamento e seleo, as mudanas da estrutura organizacional, das formas de comunicao e gesto de equipes e da poltica de desenvolvimento de pessoas. Na medida em que o novo sistema organizacional foi construdo por meio das amplas mudanas, narradas em detalhe no caso, criou-se com a implementao da tecnologia um ambiente propcio aprendizagem de circuito duplo. A Souza Cruz evitou o paradoxo discurso-prtica e efetuou alguns passos importantes para a criao de um sistema propcio aprendizagem em circuito duplo. No entanto, como colocam Argyris e Schn, os bloqueios aprendizagem so muitos e a distncia entre a teoria professada e a prtica organizacional uma realidade comum nas organizaes atuais. A consolidao de uma organizao em aprendizagem e a institucionalizao da aprendizagem em circuito duplo um processo contnuo sempre a ser perseguido; no se trata de uma ao gerencial com um fim determinado no tempo e no espao, mas de uma jornada permanente.A Souza Cruz mostra ter desempenhado bem os primeiros passos. Pesquisas futuras podero verificar se a empresa realmente criou os fundamentos duradouros de uma Learning Organization ou no.

Nota Esta pesquisa foi realizada com apoio do Ncleo de Pesquisas e Publicaes da FGVEAESP.

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