Cadena de suministro

Por Canal de Distribucin o Proceso de Distribucin (en ingls, Supply Chain) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. 1 Aunque en el cuerpo de conocimiento existe una clara diferencia entre "Cadena de Abasto" y "Cadena de Suministro", en la prctica diaria esa diferencia se ha ido perdiendo, por lo que es comn utilizar ambos trminos indistintamente. Sin embargo es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad ms importante en la materia a nivel mundial.

[editar]Definicin

de la "Cadena de Abasto o suministro con sus componentes potentes"

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Cadena de Abasto" como: 1. La Cadena de Abasto eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados. 2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados al igual que los intercambios materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.

[editar]Definicin

de la "Logstica"

El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define "Logstica" como:

"Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportacin y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e informacin relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propsito de conformarse a los requerimentos del cliente."

Internamente, en una empresa manufacturera, la Cadena de Abasto conecta a toda la Organizacin pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de abasto de insumos para la produccin (Abastecimiento), productivas (Control de Produccin, Manufactura) y de almacenaje y distribucin de productos terminados (Distribucin), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reduccin de tiempos de ciclo y la minimizacin del capital necesario para operar. La Cadena de Abasto al igual que todas las actividades de la Organizacin acepta la existencia de Filosofas innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fcil encontrar trminos fortalecidos por las mismas como lo es "Lean Supply Chain Management" o "Lean six Sigma Logistics".

[editarCaractersticas

de la Cadena de suministro

Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas.

El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente.

Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos. Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas.

Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos

No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de suministro El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempean las etapas que abarca.

[editar]Funciones

de la Cadena de Suministro (o Abasto) interna

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una empresa de manufactura son:

Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta.

Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin.

Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.

Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.

Distribucin (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin (CDs) no.

No existe consenso acerca de si stas 5 funciones deben no reportar jerrquicamente a una misma Gerencia / Direccin, pero s existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva. La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente.2 Ayuda contar con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo (tambin llamado efecto bullwhip, del ingls bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una accin en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagacin de la comunicacin.

[editar]Etapas
Artculo principal: Logstica

[editar]Suministro
La parte del suministro se concentra en cmo, donde y cuando se consiguen y suministran las materias primas para la fabricacin de los productos terminados. En primer lugar, partamos de la defincin etimolgica: el vocablo suministro deriva del latn SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRARE servir, y se entiende como "PROVEER LO NECESARIO". Doctrinariamente, podemos definir al Suministro como un contrato de ejecucin o tracto sucesivo, peridico y continuo destinado a la entrega de bienes materiales, en la que el suministrante o proveedor (que puede ser una persona natural o jurdica) est obligada a entregar continua o peridicamente bienes y la persona que los recibe "suministrado" a pagar el precio. (*) Segn su realizacin, podemos sealar que el Suministro es un contrato por medio del cual una parte (suministrante o proveedor) se compromete a cumplir con prestaciones peridicas o continuadas frente a la otra parte (suministrado) durante un tiempo determinado o cuando el suministrado segn sus necesidades las solicite, a cambio de un precio. (*) Legalmente, (vale decir, en nuestro Cdigo Civil) se entiende que "por el Suministro, el suministrante se obliga a efectuar en favor de otra persona, prestaciones peridicas o continuadas de bienes". (*) El suministro constituye el acuerdo de voluntades destinado a la entrega de cosas materiales en forma de tracto sucesivo y por el pago de un precio, es decir, es oneroso. Es un contrato de prestaciones recprocas y diferidas que produce la transmisin del dominio en la medida en que el objeto sea consumible y que esta traslacin no se da cuando se proporciona un bien en uso o goce; y es de carcter oneroso, empero se puede pactar que sea a ttulo gratuito sin quedar por ello desnaturalizado. En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una de las partes se obliga a entregar a la

otra a medida que las necesidades lo requieran, por un precio invariable, no obstante sus oscilaciones en el mercado, las mercaderas determinadas en el contrato, para que las consuma o las incorpore a otras, o las transforme a fin de fabricar otras mercaderas. (*) Es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un precio, a ejecutar a favor de las otra prestaciones (peridicas o continuadas) de cosas. Hay contrato de suministro cuando una persona se obliga a entregar o promete entregar a otra, en pocas fijadas de antemano o a fijarse generalmente en diversos periodos, y mediante el pago de un precio a establecerse sobre uno o varios precios por unidades, cosas en propiedad y, eventualmente, slo para su uso o goce, en cantidad o extensin conforme a las necesidades del cliente o la posibilidad de produccin del proveedor, u otras referencias similares; por lo cual siendo stas inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obligaciones de ambas partes no se cumplirn parcial o totalmente. (*) Es un contrato bilateral de prestaciones recprocas, oneroso, sin duda el ms mercantil de los contratos regulado por el Cdigo Civil, concebido y tratado tangencialmente por la tradicin jus filosfica humanista que privilegia el aspecto personal sobre el patrimonial, sin merituar las implicancias del plano econmico-social y la prctica comercial para definirlo como la entrega de bienes o prestacin de servicios en forma peridica o continuada a ttulo oneroso o a cambio de un precio y por excepcin puede celebrarse a ttulo gratuito. (*) Por ltimo, Semnticamente, es la provisin consistente en facilitar lo necesario para un fin o para fa satisfaccin de una determinada necesidad. (*)

[editar]Fabricacin
En esta etapa se convierten estas materias primas en productos terminados

[editar]Distribucin
Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacnes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes o mejor dicho hasta que el producto deje de ser existente ,es decir la cadena de suministros va de tierra a tierra. 3

[editar]Fases

de decisin en una cadena de suministro.

Las decisiones que se habrn de tomar en un a cadena de suministro se dividen en tres categoras o fases:

[editar]ESTRATEGIA

O DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

La compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro. Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y los procesos. Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo sale caro. Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado.

[editar]PLANEACIN

DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

Se consideran decisiones de un trimestre. La configuracin de la cadena de suministro es fija. Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar el supervit manteniendo las restricciones. Incluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos y desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.

Las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo

[editar]OPERACIN

DE LA CADENA DE SUMINISTRO.

El horizonte de tiempo es semanal o diario Las compaas toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente La configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polticas de planeacin ya se han fijado

La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible

Las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacn, asignan un monto a un pedido particular de transporte y envo

[editar]Enfoque

de los procesos en una cadena de suministro.

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Enfoque de Ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase de dos etapas sucesivas. Enfoque de empuje/tirn. Los procesos de dividen en dos categoras dependiendo de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o en anticipacin a ste

[editar]Enfoque

de ciclo de los procesos de una cadena de suministro.

Todos los procesos se pueden dividir en cuatro ciclos de proceso siguientes:

Ciclo de pedido del cliente.

Ciclo de reabastecimiento. Ciclo de fabricacin. Ciclo de abasto. Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. Cada ciclo cuenta con seis subprocesos. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economas de escala con el pedido.

El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. El proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y precisin del proceso de surtido de pedidos.

El comprador trabaja para reducir el costo del proceso de recepcin. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. El enfoque de ciclo es muy til cuando se consideran las decisiones de operacin, ya que especifica con claridad la funcin de cada miembro de la cadena de suministro.

La descripcin detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos.

[editar]Enfoque

de empuje de los procesos de una cadena de

suministros.

La ejecucin de la produccin es anticipada a la demanda del cliente En el momento de ejecucin d un proceso de empuje la demanda no se conoce y se debe pronosticar

Los procesos de empuje se pueden llamar procesos especulativos pues responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda real

INTRODUCCION Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras dela empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de suministros. La cadena de suministro: Concepto de la cadena de suministro: Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la distribucin. La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que dichos productos finales llegan alconsumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes. Sistema de distribucin en la cadena de suministro

Supongamos que la empresa tiene un sistema de distribucin; es decir su producto pasa primero por una pequea bodega en la planta, despus por una de varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver diagrama #1). Hago notar que las tiendas no son propiedad de la empresa que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas regionales s son de su propiedad.

Diagrama #1 Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican productos que van al consumidor final como: los productos para el aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de los alimentos, etc. Cuando detectamos que nuestra restriccin ya no estaba en la planta y concluimos que estara en el mercado, nos falta hacernos algunas otras preguntas como: a) Est la restriccin en el mercado porque as lo quiere la empresa o por que tenemos fallas en nuestra cadena de suministro? b) Tenemos fallas en nuestro sistema de distribucin? Es decir: no tenemos el producto que el consumidor final quiere en la tienda en el momento que lo quiere. c) Acaso tenemos la restriccin en el mercado porque a menudo tenemos faltantes de materias primas para poder producir a tiempo? d) Estamos dejando que nuestros clientes finales se cambien de marca por las fallas anteriores? Estas preguntas nos pueden llevar a concluir que nuestra siguiente restriccin no es el mercado sino nuestro sistema de distribucin o inclusive nuestra cadena de suministro. Vale la pena analizar con ms profundidad el problema de distribucin o toda la cadena de suministro. Distribucin implica solamente de nuestra planta al mercado final y la cadena de suministro implica desde nuestros proveedores (o antes) hasta nuestro consumidor final. Los objetivos bsicos de un sistema de distribucin de clase mundial deberan ser los siguientes: a) Dar un mejor servicio al mercado (nuestros clientes directos). b) Tener menos inventario en el sistema (desde nuestra planta hasta nuestros clientes), toda la tubera. No tiene sentido bajar solamente nuestro inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la tiendas (nuestros clientes).

c) Siempre tener los que el mercado final quiere, en la tienda que lo quiere y en el momento que lo quiere. d) No perder ninguna venta al mercado final, lo que se logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor final. Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos inventario. Esta aseveracin nos indica la presencia de un conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos balanceando el inventario y el servicio. En "Administracin Va Restricciones TOC" decimos que cuando hay un conflicto de este tipo, es el momento de cuestionar los paradigmasinvolucrados, y estos se cuestionan mediante uno de los procesos de pensamiento "TOC" llamado "La Nube". Esta nube nos permite analizar el conflicto con ms detalle y extraer los paradigmas, los que al cambiarlos o ajustarlos nos deben generar una nueva idea de solucin. Esta solucin no debe ser un nuevo balance del conflicto, sino una que nos permita tener ambos lados del conflicto satisfechos, para este caso sera: dar mejor servicio con menos inventario. A continuacin presentaremos el diagrama de la "Nube" de este conflicto:

Revisemos el contenido del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito B -mejorar el servicio al mercado (especialmente al mercado final, que es el que me mejora los resultados futuros). Para B- mejorar el servicio al mercado, necesito D -aumentar el inventario en el sistema (especialmente en las tiendas, que es en donde est ms cerca del consumidor final). Por el otro lado del diagrama: Para A - tener un sistema de distribucin de clase mundial, necesito C -bajar el costo asociado al inventario (cul costo? Varios costos!: el financiero, el consumo de flujo de efectivo, el envejecimiento y maltrato del producto, etc.) Para C -bajar el costo asociado al inventario, necesito D1 - disminuir el inventario en el sistema. Obviamente "D -aumentar el inventario en el sistema", est en conflicto con "D1 - disminuir el inventario en el sistema", y no se vale decir que la solucin es: pues bjalo un poco y que se pierda un poco de servicio. Podemos fcilmente concluir que la solucin que queremos es: DISMINUIR EL INVENTARIO AUMENTANDO EL SERVICIO Lo que implica que tenemos que romper la flecha "B <= D", es decir: necesitamos una conexin (flecha de necesidad) entre B <= y D, que diga: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Disminuir el inventario en el sistema. Y as eliminar la necesidad "D". (Aumentar el inventario en el sistema). Para lograr lo anterior necesitamos exhibir los paradigmas que estn escondidos debajo de la

flecha "B <= D" del diagrama, y esto se logra de la siguiente manera: Pronunciando: PARA B - Mejorar el servicio al mercado, NECESITO D - Aumentar el inventario en el sistema, PORQUE: a) Cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad. Y si nos preguntamos varias veces de la misma forma, podemos sacar ms paradigmas: b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha. c) No podemos surtir toda la demanda en un tiempo menor al tiempo de tolerancia del cliente final (antes de que se desespere y compre de otra marca). d) Tenemos que apegarnos a "Lotes ptimos" (="EOQ" Economic Order Quantity). e) Etc. Lo que se requiere ahora es cuestionar dichos paradigmas y buscar como modificarlos y/o cambiarlos por otro paradigma nuevo que nos permita "mejorar el servicio al mercado disminuyendo el inventario en el sistema". Algunos de ustedes dirn: "Dame un mejor pronstico (el contrario de "b") y se resuelve toda la problemtica", o "Dame una planta pegada al cliente final y el problema se acaba", etc. Y yo les contesto que tienen razn, pero estas soluciones no siempre son factibles, los expertos tienen muchos aos buscando el pronstico perfecto y no la han encontrado y si alguien lo encuentra, les aseguro que lo usara para predecir la lotera o la bolsa de valores y no la demanda de jabn. Las soluciones que buscamos son las que nos permitan resolver nuestro problema en el corto plazo (de 3 a 6 meses) o de lo contrario perderemos laguerra contra nuestros competidores. Adicionalmente queremos que nuestra solucin no sea fcil de copiar para tenerla como ventaja competitiva por un rato. En el siguiente artculo cuestionaremos los paradigmas que sacamos y generaremos algunas ideas de solucin que se puedan implantar en corto plazo. Los paradigmas que extrados de la nube: Por qu cada departamento de la cadena de suministro cuida su medidor de productividad? Qu tiene de malo que cada departamento trate de aumentar su productividad? En el concepto administrativo del paradigma actual, parece no tener nada de malo, pero si recordamos que las empresas representan una cadena de eslabones dependientes entre s, entonces estamos en un aprieto, ya que una cadena slo puede mejorar su resistencia cuando mejora su eslabn ms dbil. De hecho, si una cadena trata de mejorar la resistencia de todos sus eslabones a la vez, lo nico que logra es que cada quin trabaje para su rea (desbaratando el verdadero trabajo en equipo, que es cuando todo el equipo trabaja para un fin comn). Veamos el siguiente ejemplo:

En este caso, a la planta se le mide por la productividad de sus inversiones (o mquinas) y adems le exigen cumplimiento a los pedidos de las bodegas regionales, lo cual ya es un conflicto en s. Puesto que la planta tiene que dar buena productividad de sus activos y por lo tanto requiere de hacer lotes grandes y las bodegas piden poco de muchos productos a la vez. Si hace caso a los pedidos de las bodegas, es probable que le falte capacidad por estar haciendo lotes pequeos. Por otro lado, el siguiente eslabn, el de logstica o embarques, se le pide que baje los costos de fletes, es decir: que no haga embarques pequeos, que consolide y mande camiones grandes llenos (nunca a medio llenar) y que haga el mnimo nmero de embarques, sin dejar a las bodegas con faltantes de inventario. Esto es ya otro conflicto para el de logstica. Para acabarla de amolar, a las bodegas se les presiona para que mantengan el mnimo inventario posible sin perjudicar a los clientes, lo cual los pone en conflicto con la planta y con logstica, por que una de las formas de lograr bajar el inventario sin perjudicar a los clientes, es pidiendo poco de cada producto pero ms seguido, lo que aumenta el costo de fletes. Como podemos ver en este ejemplo, aparentemente el medidor de productividad no se comporta como una meta comn a estos 3 departamentos. Lo que es peor es que todos estn en conflicto con todos dado que los medidores establecidos los llevan a conflictos balanceados que no han sido resueltos. Como demostramos en artculos anteriores, la meta comn son las Utilidades de la empresa y no los ahorros de gastos de la empresa. No estoy diciendo que desperdicien dinero, solamente que los medidores deben llevar a todos a aumentar las utilidades de la empresa ahora y en el futuro. En este caso particular nos falta saber si la restriccin est en la planta o en el mercado, pero la meta sigue siendo la misma para todos. Si hay que gastar (con sabidura) un poco ms para poder aumentar las utilidades de ahora y del futuro, pues que as sea y punto. b) El pronstico no nos dice que va a querer el cliente final, en que tienda y en que fecha. Este paradigma puede implicar que estamos basando nuestras decisiones de distribucin en pronsticos de mercado (muchas empresas todava lo hacen) y que este pronstico no es suficientemente bueno para dar el nivel de detalle que quisieran tener para mejorar sus decisiones. En realidad todos sabemos que la mayora de los pronsticos se comportan de acuerdo a la siguiente curva:

En el eje vertical tenemos el % de Certeza del pronstico y en el eje horizontal tenemos el tiempo que cubre el pronstico. El tiempo que cubre el pronstico lo dividimos en 3 partes iguales (ntese que no se esta poniendo escala de tiempo, por que cada tipo de empresa utiliza un horizonte diferente de pronstico, dependiendo de su mercado particular). En la grfica podemos observar que la aproximacin indica que despus del primer tercio del tiempo del horizonte, la certeza ya est por debajo del 50%. Esto equivale casi a lanzar una moneda al aire para saber si el pronstico se va a cumplir o no. Adicionalmente no se cree que casi ningn pronstico nos pueda decir: que color/tipo/talla de prenda se va a vender en que tienda y qu da. Los dos factores mencionados en el prrafo anterior nos llevan a concluir que el pronstico no nos sirve para administrar bien el inventario en el sistema de distribucin y por lo tanto debemos desecharlo como un paradigma equivocado para este tipo de decisiones. Ahora bien, desechar el pronstico se dice muy fcil; pero, con qu lo vamos a sustituir? Qu datos tenemos que son seguros?: Tenemos los consumos histricos y tenemos los consumos diarios. Este ltimo aparentemente es complicado de obtener y/o de mantener actualizado en el sistema de informacin; pero nos interesa este nivel de detalle o slo nos estamos ahogando en un ocano de datos? Siempre ha existido el dilema de: Sistema PUSH o Sistema PULL. TOC rompe este conflicto definiendo todos los sistemas como PUSH y PULL al mismo tiempo, pero en lugares y formas diferentes. Para este caso, sera conveniente dejar que el cliente final haga PULL del inventario de la tienda y la tienda haga PULL del inventario de las bodegas locales y las bodegas locales hagan PULL de las bodegas regionales y as sucesivamente hasta los proveedores de las plantas y quiz los proveedores de los proveedores. En este caso el PUSH se har directamente en el mercado, pero no empujando producto, sino haciendo que el mercado quiera ms de nuestro producto; esto ltimo se logra con una estrategia comercial diferenciadora (nueva ventaja competitiva) y/o con un a buena segmentacin de mercado, una que no lastime las ventas de nuestro mercado primario. Adicionalmente la mercadotecnia publicitaria es una forma de PUSH que se utiliza en estos casos. Gestin de la cadena de suministro:

 Objetivo estratgico en la cadena de suministros Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas:

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional, Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.

MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS (SCM) Qu es y por qu este concepto est en la lista de prioridades de los altos ejecutivos? La gestin de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en ingles, Suply Chain Management), est surgiendo como la combinacin de la tecnologay las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado sus operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios. "La Gestin de la Cadena de Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos los costes de la organizacin".

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requeridoy con el menor costo posible.

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes, control de inventarios, transportacinalmacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de SCM tienen caractersticas comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y produccin de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con xitotcnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta. Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la cadena de suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos. Otro estudio de una compaa consultora encontr que estas compaas tpicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser ms eficiente en responder a los cambios demandas del mercado. Cmo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, y en el lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo. En la ltima dcada las compaas han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniera, Outsourcing, etc. y han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas. Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos-ms que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos lmites, hoy en da las empresas, con operaciones ms delgadas y saludables estn buscando crecer, y estn reposicionando el concepto de la cadena de suministros como la palanca para el crecimiento. La pregunta que entonces surge, no es Por qu?, sino Cmo? Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la cadena de su suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administracin del flujo de productos, servicios, informacin y fondos desde el proveedor de su hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilizacin de activos y reduccin de costos.

Principios para la gestin de la cadena de suministros Accenture(((una de las empresas ms grandes en el campo de la consultora, con ms de 10.000 millones de dlares de capital, oficinas en 46 pases y cerca de 70.000 empelados))) ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms rpido, ms barato y mejor. Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos. Principio No. 2: Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias. Principio No. 3: Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin optima de los recursos. Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente final. Principio No. 5: Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar" Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos. Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeo para todos los canales. Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques, los movimientos de almacn, etc.

Segundo, debe soportar la planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en general la asignacin optima de los recursos. Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc. MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE SUMINISTROS. [Fuente: Equipo de trabajo Accin 2000 en el Reino Unido.] Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad. Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datossencilla, o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio. Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin. Qu necesito revisar? No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales. Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas. Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para promover los beneficios mutuos. Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores. Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas.

Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas. Constate lo anterior cara a cara. Est preparado para compartir su propia experiencia. Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.

Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de unamisin. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una asociacin donde se comparte el riego y utilidades. La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su contratista. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos directos de una empresa. Las cinco razones para adoptar Outsourcing Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90 %. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de ser de la compaa.

Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos empresariales ms ampliamente. Las cinco razones estratgicas ms importantes Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. Acelerar los beneficios de reingeniera. Compartir riesgos. Destinar recursos para otros propsitos. El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc. Sistemas Outsourcing de Suministros. El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos. Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, eleccin de proveedores. Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea, separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de lastarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional. Costos de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercanca. Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario. Ventajas Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista antes. Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio. Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos.

Suministrar al sitio que el cliente le indique. Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee. Alianzas estratgicas. Reduccin de espacio. Beneficios adquiridos Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas en el mercado. Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos, as como el costo financiero. Articulo entrevista a una administradora Cuales son los alcances de Outsourcing? Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores. Que riesgos presenta el Outsourcing? No negociar el contrato adecuado. Eleccin del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista. Proceso de compra Cuando la compaa anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente se convierte en un pedido a uno o ms proveedores miembros de la cadena. La solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin o abastecimiento y culmina en el despacho de mercanca junto con la emisin de una factura que, al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en el sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cmputo y comunicacin. Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de mltiples sectores y tamaos que abastecen sus inventarios y centros de venta con diversos productos.

Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los proveedores para que renueven su equipo tecnolgico y puedan incorporarse a su cadena productiva u optimarla. Para que una cadena de suministro tenga en sincrona sus operaciones, los expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades del mercado que atendern. Para la Asociacin Mexicana de Comercio Electrnico (AMECE), organizacin que apoya a las pequeas y medianas empresas que operan va internet, la cadena de suministro exige realizar inversiones en tecnologa e involucrar a toda la organizacin, adems de obligar a realizar la medicin, en trminos de resultados, de los cambios que se realicen. CONCLUSIONES Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente. Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de inters para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de autodeclaraciones de funcionamiento eficiente

Qu es la Cadena de suministro?
9COMENTARIOS
Marco Antonio Moreno 4 de agosto de 2010 | 15:00

Cmo llega hasta nosotros la salsa de tomates que consumimos en los espaguetis? O cmo lo hace Apple para reunir la serie de productos que requiere para sus iPhone o iPad? As como hay un largo camino desde la granja hasta nuestra mesa, as tambin viven un largo recorrido los productos que forman parte del plato final, sea este un automvil o un plasma. Ambos, plasma y automvil, sern el insumo final de un cliente, y tambin el insumo intermedio de la Cadena de suministro de una tienda o un servicio tcnico. Sobre este sistema que involucra personas, recursos, actividades, informacin, tecnologa y gestin logstica, hablamos hoy en los Conceptos de Economa. La Cadena de suministro es un subsistema dentro del sistema organizacional que abarca la planificacin de las actividades involucradas en la bsqueda, obtencin y transformacin de los productos. Incluye la coordinacin y colaboracin de los socios del canal, o flujo de transmisin de los insumos o productos, sean estos proveedores, intermediarios, funcionarios o clientes. En cada etapa interesa la medicin correcta del flujo para evitar mermas y desperdicios. En esencia, la Cadena de suministro integra la

oferta y la demanda tanto dentro como fuera de la empresa. Por ello se habla de cliente interno, y de demanda y oferta interna, para establecer los pasos y acciones especficos en la cadena productiva. Se trata de una funcin de integracin que liga las funciones y los procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y de alto rendimiento. La Cadena de suministro incluye todas las actividades de gestin y logstica y por ello est presente en cada fase del proceso. Permite una gestin efectiva y, a travs de los flujos de informacin, mejora el Servicio al cliente y de la Cadena de Valor. Lo que es el producto final para A, es el producto intermedio de B o la materia prima de C, como el ejemplo del plasma. Tal como el aserradero lo es para la distribuidora de maderas, y sta para la fbrica de muebles; o el petrleo para el transporte o la industria petroqumica y farmacutica. La cadena de suministro abastece y regula las operaciones de fabricacin, distribucin. marketing, ventas, diseo de productos, finanzas, tecnologa. El sencillo ejemplo del plato de espaguetis ejemplifica una serie de insumos para la creacin del plato. Imagine un restaurante con creacin simultnea de 200 platos distintos. O a Apple y sus iPhone, con materias primas de Mxico, Sudfrica y Brasil; con productos que se ensamblan en Malasia o Indonesia, y otros que se terminan en China o Vietnam. Las actividades de abastecimiento de la Cadena de suministro suelen transformar los recursos naturales. Por eso que en algunos sistemas ms sofisticados, los productos utilizados son reciclables, lo que indica que pueden volver a entrar a la cadena de suministro en otro punto de su proceso. Cuando este tema se integra en la cadena de suministro se habla de productos reciclables o retornables. Una Cadena de suministro tpica comienza con el proceso de evaluacin ecolgica y biolgica de los recursos naturales. Luego sigue con la extraccin de la materia prima. Desde aqu hay varios enlaces de produccin antes de pasar a las etapas de almacenamiento, distribucin y consumo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es la sincronizacin. Cualquier falla en algn punto de la cadena crear un efecto en cadena tanto hacia atrs como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ah la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema.

Toda anormalidad o variacin en el ritmo de los flujos puede ser indicio de algn quiebre. Ejemplo de esto es un paro de transporte: bloquea varias cadenas de suministro en forma simultnea. Otro caso es el descenso en la venta de viviendas: corta el suministro de compra y venta de materiales de construccin, lo que tiene un impacto negativo en los flujos de crdito, y en el empleo. A diferencia de los conceptos clsicos de input/output, en las Cadenas de suministro los flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada eslabn, y tambin cada eslabn es tanto insumo como producto final para otros (ver grfica). Es normal que en estos intercambios participen numerosas empresas que buscan maximizar sus beneficios dentro de su esfera de inters. Cada empresa suele tener un gran conocimiento sobre lo que compete a su propio proceso o juego en el campo de su esfera productiva (su propio eslabn dentro de la cadena). Pero la gran mayoria desconoce completamente lo que hacen los otros eslabones de la cadena.
Con frecuencia nos encontramos comentarios de este tipo: El xito o fracaso de un producto no basta la calidad, las campaas publicitarias o un gran soporte manufacturero con una planta eficiente. La clave de ello es tener cobertura en todos los puntos de venta, que el producto llegue eficientemente al consumidor. Enviar el producto con tiempo, calidad, cantidad y costo es el resultado del esfuerzo en conjunto de una serie de procesos, compaas distintas y actores involucrados.

La importancia y trascendencia que tienen las Cadenas de Suministro en el entorno actual de negocios se ha vuelto fundamental, al grado en que la competencia en el mundo moderno ya no es entre productos, sino de Cadena de Suministro contra Cadena de Suministro. Se ha comprobado que las empresas que destacan en ventas son las que le han apostado a mejorar su cadena de suministro. Qu es una cadena de suministro?

Es literalmente una cadena de eslabones (procesos y actores) que buscan satisfacer las necesidades del cliente. Cada eslabn produce una parte del producto final, llmese transportar, producir, almacenar, embarcar, comprar, etc. Los eslabones tambin agregan costos a la cadena.

Si un eslabn falla, toda la cadena falla. El cliente no podr identificar cul de los eslabones incumpli. Por lo tanto, si algn actor no logr satisfacer algn requerimiento especfico de su cliente, la cadena completa fallar Eventualmente se podr buscar otra cadena que le provea de ese producto. Sin embargo, en este caso todos perdern. Finalmente, la cadena ms eficiente se queda con el mercado.

La Cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil En la literatura en ingls se les conoce como Supply Chain, o tambin con otros nombres: Cadena de Valor o Cadena Logstica.

La cadena de Suministro comienza con los proveedores y termina con nuestros clientes. Incluye las actividade intermedias, desde los procesos de abasto, almacenes (tanto de materias primas y productos en proceso o productos terminados), la logstica de distribucin de productos, la planeacin de ventas o de la produccin y programacin de la planta.

Yankee Group estima que en Estados Unidos tienen inventarios en exceso por ms de $117 billones de dlares y las empresas pierden $83 billones de dlares por problemas de coordinacin entre elementos de las cadenas.

Administrar la cadena implica tener una eficiente operacin en cada uno de los pasos que permiten conseguir las materias primas, transformarlas en los productos, anticipar y planear la demanda, una perfecta distribucin siempre satisfaciendo los requerimientos de los clientes en forma rpida, flexible y econmica. Funciones tpicas de la cadena de suministro

Pero por dnde comenzar? La primera recomendacin para un ejecutivo que busca mejorar el desempeo de una cadena de suministro es simplificarla. Eliminando todos los pasos no indispensables para satisfacer al cliente. Estos son los puntos crticos a seguir: Simplificar; limitar el anlisis a las operaciones bsicas de la cadena, enfocndose a descubrir las reas de oportunidades mayores. Colaboracin entre socios comerciales; promover la colaboracin entre las empresas participantes de la cadena, por ejemplo, desarrollar alianzas estratgicas para limitar al mximo los inventarios en la cadena o para reducir tiempos de respuesta.

Servir al cliente; es importante enfocarse en entender y satisfacer las necesidades del cliente, encontrar las causas que generan insatisfaccin, ineficiencias y costos, trabajar en equipo para erradicarlos. No conformarse con simplemente reducir los efectos.

Dominio de procesos; el primer reto es que todos los miembros de la cadena dominen los procesos bsicos d la cadena, tales como; cotizar, comprar, almacenar, producir, planear, distribuir, transportar, entregar pedidos, etc. Estrategia de la cadena; desarrollar estrategias integrales que generen valor, incluir a los involucrados,

enfocadas a satisfacer al cliente con beneficios atractivos para todos los participantes.

Apoyos en la tecnologa, la cual puede ser un gran aliado para facilitar la comunicacin y coordinacin entre los socios de la cadena. Conclusin:

Invertir en desarrollar la cadena de suministro es una buena decisin que genera ventajas competitivas difcile de igualar, adems de que traer beneficios econmicos y estratgicos al conservar satisfechos los clientes actuales, y por supuesto se ganar una mayor participacin de mercado sin sacrificar la rentabilidad.

ZARA: UN RETO AL PENSAMIENTO MADURO [1]

Carlos Herreros de las Cuevas HFC CONSULTORES,S.L

Decimos que una empresa ha realizado una innovacin estratgica cuando empieza a jugar con reglas completamente diferentes. Fijmonos por ejemplo en el sector de la confeccin, venta de ropa al por menor en Espaa. Hasta hace pocos aos este sector estaba dominado por empresas con marcas conocidas y ,en general, diseo y calidad del tejido iban de la mano. El resultado final son prendas caras que, pasadas de moda, guardamos en nuestros armarios bien protegidas de la polilla. La ropa de buen diseo era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales: Zara entra en el juego con reglas diferentes.[2] Mientras que para la mayora de los establecidos los cambios de modas significan problemas, para Zara son oportunidades; de hecho ,estimula los cambios de moda continuos. Zara no cree en dos colecciones al ao: primavera y otoo. La sabidura convencional del sector, lo que en el lenguaje de la complejidad se llama un atractor, es que los sistemas que constituyen las empresas de la moda se estabilizan en torno a la idea de dos colecciones anuales. Zara es la pionera de un atractor diferente: colecciones vivas,diseadas, fabricadas, distribuidas y vendidas casi con la misma rapidez con que la volubilidad de los clientes modifica sus gustos. Zara es una marca de Inditex , Compaa que no cotiza en bolsa. Sin embargo- con ventas anuales de dos mil millones de euros y ms de mil tiendas en treinta pases de todo el mundo- los banqueros creen que cuando salga a bolsa el ao que viene, la valoracin estar entre 8 y 10 mil millones de euros. Estara entre las diez primeras empresas de la bolsa de Madrid por capitalizacin

burstil. Si la Compaa ha prosperado es gracias a su enfoque diferenciado. Las 822 tiendas abiertas en Europa reciben mercanca nueva dos veces por semana desde el centro logstico de alta tecnologa de La Corua. Luis Blanc, ejecutivo de la Compaa, declara: Queremos que los clientes entren una tienda elegante que ofrece la ltima moda y un buen servicio a precios bajos. Pero lo ms importante-aade Blanc -es intentar que nuestros clientes entiendan que si ven algo que les gusta tienen que comprarlo ahora, porque la semana prxima ya no estar en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y de oportunidad. He aqu un atractor nuevo. El sector de la moda estaba en equilibrio- nadie se mova, las reglas del juego eran conocidas- sabiendo que cada temporada dura tres o cuatro meses; luego hay otros cuatro o seis meses de rebajas. Seguramente ,una proporcin no pequea del margen bruto de las tiendas convencionales lo absorben los costes financieros, los de almacenamiento, los de los descuentos especiales que hay que practicar durante las rebajas ,y los costes de destruir o vender los sobrantes a los comerciantes de mercadillos. A su vez, los precios que los minoristas pagan a los fabricantes forzosamente tienen que incluir los altos costes de almacenamiento de estos ltimos. Los clientes estaban acostumbrados a esta forma de operar: la ropa de ltima moda durante la temporada es muy cara y tiene buena calidad de tejido; pero si no es urgente la compra, existe la casi seguridad de adquirir la misma prenda durante las rebajas con un ahorro considerable. Las reglas del juego eran aceptadas por vendedores y compradores: el stock se compra dos veces al ao; la ropa de diseo va siempre asociada a la calidad del tejido; los consumidores aceptan precios que implican mrgenes brutos muy altos( lo que no significa necesariamente mrgenes netos muy altos por las razones apuntadas anteriormente). No hay ni habr escasez, ni siquiera durante las rebajas. Incluso si la tienda no dispone del color o de la talla que necesito, la pide a fbrica. Pero si quiero comprar la prenda al comienzo de la temporada s que tengo que pagar un precio elevado. Frente al modelo que postula que no hay escasez y que puede haber oportunidad si se espera, Zara ,como hemos indicado, crea ese clima de escasez y de oportunidad inmediatas. Zara cambia las reglas del juego. Los espaoles llevamos ya 20 aos acostumbrados a este nuevo juego de Zara de encontrar en sus tiendas algo diferente todas las semanas. Recordemos que la empresa tiene 822 tiendas en Europa y para los clientes de otros pases el modelo vigente era el tradicional. Por lo tanto esos clientes del resto del mundo han necesitado informacin , una explicacin un entrena-miento, en la experiencia Zara. El primer ejecutivo de la Compaa, Jos Maria Castellano[3] dice( al Financial Times) que cuando abrieron su primera tienda en Londres, en Regent Street, hace dos aos, los compradores decan a nuestros empleados que volveran cuando empezasen las rebajas; tenamos que explicarles que lo que les gustaba no lo encontraran entonces porque el stock de la tienda cambiaba todas las semanas. Los compradores britnicos necesitaron algn tiempo para entenderlo [siempre se necesita tiempo para comprender los cambios de modelo cuando los anteriores han estado vigentes durante todo el sigloXX], pero ahora nuestra tienda de Regent Street es una de las ms rentables. El corazn de esta operacin est en una gran mesa en las nuevas oficinas centrales de Inditex en las afueras de La Corua. En torno a ella trabaja una docena de personas hablando por telfono -en francs, alemn, ingls, rabe, japons y, por supuesto, espaol- con los gerentes de tienda de cuatro continentes, solicitando e interpretando informacin de lo que los clientes estn comprando y de lo que demandan. Otro grupo de trabajo viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cmo visten los jvenes y los modernos. Esta informacin tambin se enva a las oficinas centrales de Zara, a menudo utilizando ordenadores de mano[4] con capacidad para transmitir imgenes. Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya que slo fabrica con antelacin una parte muy pequea de sus colecciones. Como dice el Sr. Castellano:tenemos la capacidad de desechar totalmente una lnea de produccin si no se vende. Podemos tintar las colecciones con colores nuevos y podemos crear en das un estilo nuevo. La asistencia a ferias y exposiciones es la fuente de informacin fundamental del sector de la moda espaol. Algunos fabricantes ,siguiendo el modelo

Benetton ( que en este sentido tambin utiliza Zara) ,hablan con las tiendas y sus directores. No s si llegan a preguntar lo que los clientes demandan y no encuentran. Parece menos probable que, como adems hace nuestra Compaa, los diseadores viajen por todo el mundo visitando universidades y discotecas. El proceso es intensivo en capital y el trabajo. Conviene recordar que el negocio tradicional de la confeccin -con algunas excepciones, Benetton entre ellas- suele ser intensivo en mano de obra pero no tanto en capital. Zara tiene 250 diseadores y otros 14.000 empleados en la zona de La Corua. El ao pasado( 1999) produjo 11.000 diseos(ms del doble segn el reciente reportaje de Negocios de El Pas que citamos ms adelante).Las prendas se mueven por medio de transportadores utilizando carriles subterrneos de 200 kms. de longitud que unen las fbricas con el centro de logstica. Cada prenda lleva una etiqueta electrnica de forma que puede ser empaquetada mecnicamente y enviada a su destino correcto, 822 tiendas en Europa, 200 en Amrica, Japn y Oriente Medio. He aqu un nuevo atractor. La sabidura convencional nos dice que la confeccin es un sector maduro (segn el modelo de BCG lo nico que podra hacerse es ordear la vaca ,obtener la mayor tesorera posible para dedicarla a otra actividad), al que ,por lo tanto, no convendra asignar grandes recursos sobre todo cuando son especficos y que, por lo tanto, podran convertirse en costes sumergidos que se perderan al cambiar de actividad. La estrategia de Zara nos muestra claramente cmo no existen sectores maduros sino empresas y directivos maduros[5]. El atractor aqu consiste en entender la industria no solamente como intensiva en mano de obra, sino tambin en tecnologa ,es decir, en capital. La figura siguiente es una representacin grfica del citado modelo de la cadena de valor de Porter.

Utilizando el modelo de la cadena de valor de Porter, sostenemos que una de las caractersticas de las

empresas maduras ,en sectores calificados como maduros ,es la gran coincidencia, cuando no la igualdad, de sus cadenas de valor fsicas, tanto en cuanto a las actividades de cada fase de la cadena, como por lo que respecta al peso relativo de cada una de ellas, es decir a la proporcin que representan sobre la totalidad de la cadena. En este tipo de empresas y de sectores ya est todo descubierto. Por esta misma razn, a medida que las empresas y los sectores se califican como maduros, se va reduciendo la importancia relativa de las actividades de apoyo. Explotar la vaca lechera consistira en aumentar lo ms posible el margen, el excedente para lo cual habra que reducir el tamao de todos los dems componentes del pentgono. Con esta innovacin e inversin tecnolgica, Zara ha complejificado la cadena de valor- no ha reducido el tamao del pentgono- frente a otros modelos del sector. En efecto, muchas de sus inversiones, no olvidemos que otro captulo importantsimo se dedica a la apertura de tiendas, se destinan a la logstica de entrada y a la de salida. As mismo, el nmero de diseadores, y el sistema de comunicacin continua de las tiendas significa darle mayor importancia relativa a las actividades de apoyo, aunque no podemos olvidar la interrelacin de todas las actividades de la empresa y por lo tanto no es apropiado hablar de inversiones o recursos que se destinan slo a una o varias actividades de la cadena de valor, sin relacin con todas las dems. Complejificar es tambin buscar tejidos exclusivos, producir 11.000 diseos al ao( en su pgina web, octubre de 2000 el grupo declara que disea 20.000 prendas al ao) suministrar a las tiendas europeas dos veces por semana, etc. Sin embargo, algunos de sus competidores ,buscando un menor coste de la mano de obra, confeccionan sus prendas en el Extremo Oriente, o en el Magreb, lo cual no deja de ser una cierta complejificacin ( supongo que la cotizacin del dlar actual est perjudicando gravemente a quienes se suministran de Asia).Hacer ms compleja una cadena de valor no pasa necesariamente por lograr reducciones de coste ,aunque ,obviamente, debe ser un objetivo primordial ,siempre que el producto final ofrezca ms valor para el cliente. Los 14.000 empleados de Zara en La Corua- e imaginamos que muchas otras empresas auxiliares- seguramente tienen un coste superior para la empresa que las mismas personas y empresas en las zonas que hemos comentado. Pero quiz Zara no se fija tan slo en el coste de la mano de obra sino en el coste total, y siempre medido en relacin con el valor para el cliente, donde es obvio que resulta ganadora. En nuestra opinin, Zara no busca tanto la disminucin de sus costes como impulsar la creacin de valor para el cliente. Inditex es la nica empresa que est integrada verticalmente en una proporcin muy alta[6], desde el diseo hasta la gestin de las tiendas. Gap disea y vende pero no fabrica ,y lo mismo ocurre con H&M y Next, mientras Benetton disea y fabrica pero las tiendas son en franquicia. En Inditex la mayora de los establecimientos, por el contrario, lo son en propiedad ,lo que no excluye que en pases como Alemania y Japn se haya optado por tener socios locales, aunque manteniendo el control de la tienda. Siguiendo con Zara y sus competidores ,la revista americana Fortune[7] publica un artculo titulado Zara has a-made-to-order plan for success[8]. En l se dice: El buque insignia de Inditex, Zara , se distingue no slo por la estrecha integracin de sus sistemas de diseo y de fabricacin; adems su ropa se dirige a un nicho poco explotado:Armani a precios razonables, como dice un analista de Goldman Sachs.Otro analista de este banco, Keith Willis afirma que nadie es capaz de hacer llegar los diseos a las tiendas tan rpidamente. A menos que usted pueda hacerlo, dentro de diez aos su empresa no existir El citado artculo de Fortune aade: Adems, el sistema de produccin de Inditex diferencia notablemente a Zara de sus competidores. Mientras que The Gap y H&M subcontratan la mayor parte de su produccin, Zara produce en sus propias fbricas el 60%. Los tejidos proceden de Espaa, Lejano Oriente, India y Marruecos. Se cortan y tintan en la factora ltimo grito de la Compaa y se envan a coser a talleres de la zona. Esta combinacin de informacin compartida en tiempo real y medios de produccin internos significa que Zara opera casi sin stocks y ,a pesar de ello, puede enviar nuevos diseos a las tiendas dos veces por semana frente al promedio de seis semanas que

necesitan sus competidores. La pregunta es hasta dnde puede llegar Zara( que por cierto casi no se anuncia excepto durante sus rebajas semestrales) con este sistema de venta al por menor con diseos sobre pedido. La cadena es muy conocida en Amrica del Sur y en Europa, donde en la actualidad se est introduciendo en Alemania( las ventas internacionales representan casi el 50% del total).Es menos conocida en los Estados Unidos donde slo tiene seis tiendas en el rea de Nueva York. Pero no se puede subestimar este gigante espaol. Inditex acaba de anunciar que est estudiando su salida a bolsa[9] y que enve a Zara a conquistar el Nuevo Mundo es slo cuestin de tiempo. Zara ha sido una de las empresas estudiadas por David Bovet y Joseph Martha, ambos vicepresidentes de Mercer Management Consulting, para escribir un libro titulado Value Nets:Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits[10]. Dicen los autores: La cadena de suministro estndar no puede suministrar productos personalizados de forma rpida y fiable. Incluso utilizando los sistemas just- in- time,slo provee productos estndar y un servicio como el de la mayora al coste ms bajo posible. En una red de valor las preferencias de los clientes se transmiten a todos los suministradores asociados, que trabajan para suministrar sus componentes tal como los demanda la compaa, otro proveedor, o, a veces, el cliente directamente. En el centro de esta red, est la compaa( Zara en este caso) que coordina todas estas actividades proporcionando actualizaciones continuas a todos los participantes; por sus esfuerzos ,la compaa captura y se apropia de una parte del valor creado. Zara, un minorista de ropa espaol, produce moda para las masas de jvenes urbanos y modernos, est organizada de forma que en menos de dos semanas convierte diseos en productos colocados en las perchas de sus tiendas. El resultado de esta operacin de alta velocidad es que los clientes forman largas colas en las tiendas en los das de recepcin de mercanca nueva. Las redes de valor tambin contribuyen a crear marcas poderosas. El hormign es slo hormign, pero la compaa mejicana Cemex ofrece algo ms valioso. Cemex ha optimizado su red de plantas y de camiones-hormigoneras y las ha conectado va satlite. La Compaa garantiza la entrega del hormign en menos de veinte minutos desde que recibe el pedido, una garanta tan infrecuente en el sector que ha contribuido a que Cemex sea una gran marca. Incluso productos tan indiferenciados como el hormign pueden deleitar a los clientes si se adaptan a las preferencias de stos y si la entrega es rpida, fiable y cmoda[11] Los citados autores han concedido una entrevista a la revista americana Fast Company correspondiente a agosto de 2000.En ella, definen las siguientes cinco proposiones: Proposicin 1.- Su nica opcin es proporcionar a sus clientes una diversidad de opciones ms inteligentes. Las expectativas de los clientes estn en erupcin. En la actualidad, casi todos queremos productos personalizados, en el acto y rodeados de cmodos servicios. No hace falta escuchar muy a fondo para or lo que los clientes esperan, incluso en empresas tradicionales: Por qu no puedo comprar un automvil de la misma forma que compro un ordenador personal? por qu hacen falta dos meses para disear y montar el mobiliario de mi oficina nueva? por qu tengo que tratar con cuatro proveedores para resolver un solo problema de mi empresa? Las empresas ganadoras en este entorno sern las que tengan diseos organizativos que empiezan y terminan con el cliente. En resumen, todo es cuestin de opcin: los clientes demandan productos y servicios que satisfagan sus necesidades individuales y las empresas tienen que saber cmo suministrar rpidamente esas opciones. Proposicin 2.- Ms rpido es mejor, siempre que los clientes paguen la velocidad.

Todos sabemos que los clientes demandan los productos ms rpidamente. Qu significa velocidad? Significa gratificacin instantnea y respuestas a alta velocidad. Puede ser recibir durante la noche un documento urgente, o resolver en el lugar y en el momento del siniestro una reclamacin a la compaa de seguros. Tambin puede consistir en presentar en las estanteras de las tiendas prendas de moda a la semana de haber sido diseadas. sta es la razn por la que nos parece tan atractivo Zara, un minorista de ropa espaol con estilo. En el sector de la confeccin es notoria la existencia de inventarios en todos los escalones de la cadena que sirven de amortiguacin porque tienen que predecir cambios de moda varios meses antes de que las prendas lleguen a los expositores de las tiendas. Una estimacin equivocada puede significar un desastre estratgico. El plazo en que Zara puede hacer llegar sus diseos de moda desde el tablero de dibujo al expositor de la tienda est entre 10 y 15 das. Lo logra utilizando sistemas que unen eficazmente los clientes con las divisiones de produccin y distribucin de la Compaa. Los empleados de las tiendas captan los comentarios de los consumidores sobre diseos y colores y los transmiten electrnicamente a los diseadores de Zara, quienes no paran de viajar y de visitar lugares pblicos para detectar tendencias nuevas. A los pocos das, los diseos nuevos se distribuyen a una red de pequeos talleres subcontratados en el norte de Espaa. Zara puede suministrar a menudo a sus tiendas ya que no tiene que esperar a que sus prendas sean cortadas en el Extremo Oriente y cosidas en diferentes pases. La rapidez es importante pero tambin es importante ser rpido para los clientes apropiados. Hay que investigar para saber no slo lo que quieren los clientes sino la rentabilidad para la empresas de los diferentes tipos de clientes. Si stos no estn dispuestos a pagar la velocidad no se les debera suministrar. [En definitiva, y como argumentamos ms adelante, las empresas necesitan optar, entre otras cuestiones, sobre los clientes a los que quieren servir] Proposicin 3.- Se puede hacer lo correcto sin tener que hacerlo todo. Proponemos algunas reglas bsicas para la sub-contratacin. Controlar los puntos de toque con los clientes (pedidos, servicio y entrega); poseer la informacin, el conocimiento y las relaciones, pero no las transacciones; mantener el control analtico de la formacin de relaciones; tener las habilidades de gestionar la relacin empresa-asociados. Adems, debemos asegurarnos de que estamos subcontratando por buenas razones. En el pasado, la subcontratacin se decida en funcin de los anlisis de costes. En la actualidad es ms importante la velocidad.Tiene la empresa con la que contratamos la capacidad de llevar al mercado, rpidamente, sus productos?. Proposicin 4.- Trate a como socios a sus proveedores. Hasta hace poco tiempo las empresas eran renuentes a compartir informacin con sus proveedores. A veces, incluso, sus relaciones eran de confrontacin. Si los proveedores intentaban subir sus precios, los compradores trataban de fracturarles las rodillas. En una red de valor, las empresas necesitan relaciones duraderas y uno de los requisitos es que se comparta una parte de la informacin. Si tratamos a nuestros proveedores como enemigos, nunca crearemos una gran empresa. Proposicin 5.- Descubra lo que demandan los clientes;super-servicio y pedidos perfectos Definimos el super-servicio como un salto cuntico en el desempeo en reas que los clientes consideran cruciales. El super-servicio puede revestir formas diferentes pero sus dos caractersticas ms importantes son entrega rpida y entrega fiable. Los clientes esperan lo que denominamos pedidos perfectos. Cmo es un pedido perfecto? Si se enva completo y en el plazo previsto; si llega al lugar solicitado por el cliente, dentro de una franja de tiempo precisa y en condiciones perfectas dispuesto para su utilizacin. Super-servicio significa tambin tener la flexibilidad de resolver los cambios de ltima hora que soliciten los clientes, manteniendo el mismo nivel de servicio.

La sabidura convencional de los sectores y directivos maduros En nuestra opinin, la respuesta de Zara en un sector que hemos denominado maduro tiene un conjunto de innovaciones que comentamos a continuacin utilizando el modelo de Baden-Fuller y Stopford[12]. Segn estos autores, en general los directivos de empresas maduras piensan que la eficiencia y la variedad son incompatibles. Se puede mejorar una u otra pero no las dos a la vez. En la figura siguiente se pueden ver las dos estrategias como opciones opuestas y la solucin de Zara.

Estamos ante paradojas, en este caso la de variedad frente a la eficiencia. La aceptacin de las paradojas, su asuncin, son requisitos esenciales de la direccin estratgica. En el mundo de las empresas nos encontramos ante contradicciones, paradojas y no se trata de escoger entre una u otra parte de ellas, sino de asumir los dos elementos tratando de encontrar soluciones que los integren. Las paradojas no se acaban, tenemos que aprender a vivir con ellas. Durante mucho tiempo se ha credo que la eficiencia exiga artculos estandarizados y casi ninguna flexibilidad para cambiar rpidamente. Por el contrario, la flexibilidad significaba producir series pequeas pagando el precio de un coste alto. Las organizaciones dinmicas como las que tuvieron el xito de su rejuvenecimiento, estudiadas por los dos autores citados, lograron algo que pareca imposible: la combinacin de los opuestos, la aceptacin y el trabajo con la paradoja. Otra de las ideas que ha circulado durante muchos tiempo es la de competir en tiempo. Se puede ser rpido y conseguir costes bajos. Lo que pareca otra paradoja era conseguir costes bajos y velocidad de respuesta. Una manifestacin de la velocidad es la capacidad de responder rpidamente a lasfluctuaciones de la demanda en un determinado surtido o catlogo de productos o servicios. Esta capacidad diferente de la necesaria para producir variedad a costes bajos, lo cual implica una ampliacin de la gama. La posibilidad de responder rpidamente aporta beneficios notables para los clientes. En el caso de Zara, ni ella misma ni sus tiendas mucho menos sus clientes finalesnecesitan inventarios costosos ya que la velocidad est garantizada. La velocidad se manifiesta tambin en la capacidad de lanzar rpidamente productos nuevos. En el caso de la confeccin est muy claro que el ciclo entre el diseo y la salida del producto al mercado es de bastantes meses frente a las dos semanas de Zara. sta es una de sus ventajas competitivas.

Finalmente, otra de las posibles paradojas que ha afrontado Zara es la de la calidad versus productividad.

Pero todos los logros de Zara han necesitado de tiempo y seguramente su recorrido ha sido ascender los peldaos de una escalinata estratgica. Cada uno de esos peldaos es una capacidad estratgica que permite a la empresa ganar sus batallas competitivas, creando valor para todos los partcipes. Cada escalera se crea y se refuerza como consecuencia de las iniciativas que aborda la organizacin. El concepto de escalinata puede utilizarse visualmente para reforzar los logros anteriores de la empresa y sealar los retos futuros. Aunque una sola innovacin estratgica le ayuda, la empresa necesita muchas porque slo con una variedad de ellas puede la empresa rivalizar con sus muchos competidores. Esta imagen visual que proponemos enfatiza la idea de crear muchas ventajas y seguir continuamente aadiendo otras. Por ejemplo, sera vano invertir en la mejora de la calidad y productividad y no estar preparada para afrontar cambios de la demanda que necesitan de la variedad.

Por lo que respecta al peldao de la internacionalizacin el propio Consejero Delegado, D Jos Maria Castellano acaba de declarar[13] que lo ms difcil de Zara fue salir al exterior, pero no hacerlo hubiera sido un gran error. En relacin al primer peldao, tenemos que aclarar que lo hemos redactado as ( moda para jvenes) en base a la informacin publicada en medios ,sobre todo extranjeros; sin embargo, nuestra percepcin es que el pblico objetivo es mucho ms amplio, abarca casi todas las edades. Si no fuera as, la Compaa tendra que enfrentarse ms pronto que tarde a la realidad de los datos demogrficos y al envejecimiento de la poblacin en los mercados en los que opera. De hecho, esto nos parece otra ventaja competitiva importante porque algunos de sus rivales ms directos parecen estar apostando mucho ms por el pblico joven sin darse cuenta de que el dlar de plata[14] es cada da ms poderoso. A nuestro juicio, los peldaos segundo y tercero, velocidad de respuesta, flexibilidad y variedad, son posibles porque Zara basa su filosofa en la tienda como centro de informacin. , tal como declara el Sr. Castellano. Por ello, adems de las personas que viajan por todo el mudo para captar nuevas ideas que se convertirn en diseos, existe un equipo de escaparatistas que recorre el mundo y otro equipo de interiores trabaja en la tienda piloto de las instalaciones coruesas. All disean desde el mobiliario del establecimiento hasta el orden de las prendas, las luces, la msica, los probadores.[15] En definitiva, frente a las alternativas (paradojas aparentemente irresolubles segn el pensamiento maduro), Zara presenta la suya propia que reconcilia y aprovecha las contradicciones

Tata Iron and Steel Company (TISCO) es la mayor acera del sector privado de India.TISCO se describe a s misma de la forma siguiente:Tambin producimos acero[16]. Parafraseando a esta Compaa, podramos decir: ZARA TAMBIN VENDE ROPA El futuro de Zara A continuacin planteamos algunos interrogantes sobre el futuro de Zara. En modo alguno significa esto que no se trabajando para que el porvenir sea mejor que el presente. Lo nico que pretendemos analizar son los peligros genricos de este tipo de empresas y extraer las lecciones estratgicas pertinentes. La de Zara no es la historia de una empresa[17].Es ms bien la de un fenmeno empresarial que se da de vez en cuando en este pais- no muy a menudo- y que tiene en su origen en la inteligencia de una persona autodidacta, con intuicin y capacidad de riesgo. Amacio Ortega ,presidente y propietario del grupo Inditex -del que Zara es su marca ms fuerte y conocida dej en 1963 la tienda de ropa en la que trabajaba como dependiente y mont un taller de lencera en A Corua. Le fue bien, cre Confecciones Goa ,dedicada exclusivamente a la fabricacin de ropa y en 1975,en la misma ciudad, abri la primera tienda Zara. El Sr. Ortega se ha preocupado de profesionalizar al mximo la gestin, contando con directivos de la mxima solvencia como es el caso de D. Jos Maria Castellano, vicepresidente y consejero-delegado. A nuestro juicio, los propietarios y los ejecutivos de Inditex estn dando todos los pasos necesarios para asegurar una transicin ms all de las vicisitudes personales. Sin embargo, la historia empresarial est repleta de ejemplos en los que cuando se es ms que una empresa, un fenmeno empresarial, no supo encontrar su continuacin despus de su fundador. Otra incertidumbre es la evolucin del negocio de venta al por menor. Es cierto que se esperaba ms de Internet que, hasta la actualidad, no ha cambiado espectacularmente los hbitos de compra. En Espaa, una reciente encuesta del Centro de Investigaciones Sociolgicas(CIS) [18] prueba que slo el 17% de los espaoles accedemos regularmente a Internet Es ms, hace muy pocos meses una gran pgina web financiada y lanzada por grandes marcas internacionales, entre ellas L.V.M.H, ha fracasado ruidosamente. Nos referimos a www.bo.com.

En relacin con esta incertidumbre, en los crculos estratgicos internacionales se especula con el efecto financiero que producira en muchas empresas la no revaluacin, incluso la depreciacin, del valor de sus propiedades comerciales, precisamente como consecuencia de los cambios de los hbitos de compra y por la irrupcin, si acaba llegando, de Internet. Cualquier estimacin de evolucin futura del nmero de usuarios y de la decisin de comprar o no en la red carece de fundamento consistente. El comercio al por menor existe porque los consumidores somos ignorantes, pequeos y sin movilidad. Cuando pensamos en comprar nuestra ropa de temporada el primer problema que se nos plantea es nuestro desconocimiento de las opciones disponibles. Tampoco conocemos dentro de esas opciones los productos que son buenos y los que no. sta es la razn por la que visitamos la tienda minorista. Esta empresa busca y selecciona en nuestro nombre. Si hemos decidido ya la prenda que deseamos, se nos presente el segundo problema: somos pequeos y no podemos dirigirnos directamente al fabricante. No podramos negociar un buen precio y ni siquiera conseguiramos comprar la nica prenda que queremos. El comerciante agrega la demanda de muchos consumidores potenciales y negocia en nombre del colectivo. Finalmente, nos sera imposible desplazarnos a Arteixo a comprar nuestras prendas, tenemos poca movilidad y lo ideal es comprarlas cerca de nuestra casa. El comercio al por menor existe porque resuelve estos tres problemas. El comercio electrnico promete resolvrnoslos de otra forma. No habra ignorancia porque tendramos acceso a toda la oferta disponible en la red. No seramos pequeos porque los portales minoristas podran agrupar nuestra demanda. Nuestra inmovilidad se resolvera mediante una logstica moderna y personalizada. Zara no puede descartar la aparicin de uno o varios proveedores que planteen una alternativa competitiva. Sin embargo, seguramente es la propia Zara la mejor preparada para dar este salto porque ya tiene una buena parte de la logstica necesaria. Es ms, con la misma experiencia y tecnologa, por qu no suponer que Zara puede entrar en otros sectores diferentes de los de confeccin y calzado? La informacin de que disponemos indica que alrededor del 50% del negocio de Inditex est fuera de Espaa. Esto nos indica otro factor a tener en cuenta para negocios minoristas que pretendan realizar una fuerte expansin en nuestro pas. Habr que contar con que, mientras no se despejen las incertidumbres indicadas en el prrafo anterior, los locales comerciales cntricos y bien situados sern cada vez ms caros. Cuando una compaa ya dispone de una buena red de tiendas, tendr que contar con la posibilidad de que las adicionales que vaya abriendo puedan canibalizar una parte de su clientela o que sus beneficios no sean tan brillantes como los de las primeras, precisamente porque su situacin comercial no puede ser tan rentable. Seguir siendo Arteixo (La Corua) el nico centro logstico de la Compaa incluso cuando sta se expanda en los Estados Unidos?. Si hay ms de un centro cmo ser la coordinacin entre ellos?.El centro logstico actual es el verdadero cerebro de la empresa y la cuestin es cmo convivir con dos o ms.