ORGANIZATION CULTURE

INTRODUCTION

Organization culture, defined as “the way we do things around here” 

by Deal and Kennedy (1982) may sound so simple but in management 

literature definition of organizational culture created a big debate. 

(Martin 2002). In more of anthropological sense, culture is defined 

as “the set of important understandings that members of a community 

share in common” by Sathe (1985). 

This essay tries to analyse what Organization culture is and why it 

is important to discuss it now and what is the relationship between 

culture and performance of the organization. It also tries to analyse 

whether culture can be manipulated to improve the efficiency of the 

organization and what is the role of leader in culture change. 

Further it tries to analyse the role of the founder in creating and 

nurturing the culture. In the end, how national culture and cross­

cultural understanding could make a big difference to the 

organization culture is discussed. 

What is Organization Culture? 

First of all it is necessary to get the concept of culture before 

arguing how it helps to analyse organisational behaviour and its 

relationship to organizational performance. Meek (1988) argues that 

there are two different types of opinions upon the definition of 

Culture. One group of people (Harris and Cronen 1979; Weick 1979; 
Morgan 1980; Wacker 1981) argues, culture is something an 

organization is (ROOT METAPHOR), and the other group of people 

(Cummings and Schmidt 1972; Schwartz and Davis 1981; Deal and Kennedy 

1982; Peters and Waterman 1982) argue that culture is something that 

an organization has (VARIABLE), which can be controlled and 

manipulated, created, discovered or destroyed by the management.

Alvesson (2002) quotes Smircich (1983) who has distinguished between 

culture as a variable and culture as a root metaphor. Researchers who 

see culture as a variable, draw upon objectivist and functionalist 

view and try to improve models of organization. In contrast, 

researchers who see culture as a root metaphor approach organization 

as if they are cultures, behaviours and draw upon anthropology in 

developing new theories and paradigms.

CONCEPTS OF CULTURE

The author intends to use Schien’s three levels, in analysing his 

company AP MOLLER MAERSK’s Culture.

Schein’s Iceberg Model of culture

Three layers which are compared to three layers of an iceberg and 

each layer is distinguished by another in the sense, how accessible 

it can get, how visible it is and how individualistic in 

nature.(Huczynski and Buchanan, 2007) According to Schein:

Organization culture is the pattern of basic assumptions, which a 

group invented or discovered, developed in learning to cope with 
pressures while evolving. These assumptions are considered valid 

because of the sustained success it created. These are the 

assumptions that can be taught to the newcomers as the correct way to 

perceive, think and feel in that particular organization to cope with 

problems and challenges. Culture, is not the openly visible 

behaviour, or the artefacts that one might observe physically, but is 

the underlying assumptions, behind the taken for granted behaviour 

patterns and visible artefacts like architecture, office layout and 

dress code and so on.

Surface manifestations of culture are the visible things that a 

culture produces. It can be physical things and also the behaviour 

patterns that can be seen. This culture spotting is realised by 

everyone when we think of our own experiences.

Cultural artefacts in AP Moller group are enormous. One can keep 

counting it and it will become endless. Nevertheless some of them are

The colour – we call it Maersk Blue (sky blue) colour.

One can see blue colour almost everywhere, where it can appropriately 

suit – sometimes carpet floors, window screens in the head office are 

blue in colour – blue working clothes onboard ships – distinguishing 

blue colour hull for the ships, that’s a  very unique one, which 

cannot be observed in other ships.

Myths and Legends­ heroic maritime stories and adventures of sailors, 

who sailed with company’s ships and the honour they received from the 

company ­ one can read these in the company magazines.

Motto – “second to none” that shows what a high performance culture 

the organization is.
Values 

Incorporate answers to questions like “what are we doing?” and “why 

are we doing it?” and involve ethical statements of rightness. 

Organization’s value might include equality in opportunity for 

recruitment, solving human problems , attitude towards Environment, 

maximizing for shareholders – which can be brought to light only 

through careful questioning.

The author of this essay has 6 years experience in working with AP 

MOLLER group and this company has exceptional policy in taking care 

of their employees. When the author had an accident and bedridden for 

a almost two months company paid the whole expenses and paid leave 

for almost 7 months which is uncommon in other shipping companies. 

These are not stated in the employment contract, but it’s the 

unwritten value that the company follows for the benefit of the 

employees which derives commitment from their employees. 

Basic Assumptions 

Basic assumptions, the third level in the theory and it’s fully 

submerged below the values and artefacts. These basic assumptions 

include the assumptions that individuals hold about the organization 

and how it functions. They are invisible and taken for granted and 

hence difficult to access. 

The author’s basic assumption about the company is similar to 

reputation of the company. The company is second to none in the 

shipping sector and best company to work for.
Cultural Frameworks – Handy’s Four types

Based on the research of Harrison (1972) and Handy (1993), it was 

suggested that four types of culture exists. Power culture, Role 

culture , Task culture and Person culture. The author identifies the 

culture of AP MOLLER MAERSK is kind of mix of both Role culture and 

Task Culture. Maersk culture is based firmly on the existence of 

procedure and rule frameworks. Everyone has a role to perform and 

important attributes of role culture like predictability and 

stability can be seen in there. Attributes of the task culture like 

decision making distributed throughout the organization (minor and 

appropriate decisions can be made by local management) which depends 

on the immediate task can be seen in Maersk culture. Like task 

culture, culture in Maersk emphasise the need to concentrate on the 

task and, individuals are given the power and responsibility to meet 

the needs of the business.

What is the significance of Culture?

  Alvesson (2002) points out that many authors who suggest this topic 

is important for the functioning of the organizations did not 

seriously question the underlying reasons for the current popularity 

or why it was previously neglected by quoting Kilmann et al. (1985) 

and Schein (1985). 

According to, Deal & Kennedy, 1982; Peters & Waterman, 1982; Tichy, 

1983, recent researches in organization like IBM, Proctor and Gamble 

and Mcdonalds revealed the fact that their financial performance was 
greatly influenced by their management values and beliefs inculcated 

in their firms. In addition Schein (1988) argues that the concept of 

organizational culture gained importance, because poor performance of 

many mergers, acquisitions and joint ventures can often explained as 

the failure to understand the depth of cultural misunderstanding that 

may be present. Further he adds that organizational learning, 

development and planned change cannot be understood without 

considering culture as the main source of resistance to change. Hence 

one could argue that culture has effective influence on the 

competitive performance of the organization and cultural perspective 

view is significantly important in improving the performance of the 

organization. These are the views by different researchers, upon the 

new found interest and, significance of the culture to understand 

organizational behavior.

However Whipp , Rosenfeld and Pettigrew (1989) from their research of 

two mature UK industries argues with supporting evidence that culture 

as a independent variable can be helpful in achieving competitiveness 

in an organization but if it is considered as a collective nature 

(root metaphor) then it will not necessarily be a source of 

competitive advantage. Their conclusion is culture is like a 

Pandora’s Box and academics and practitioners should not make any 

assumptions about their control of their contents.

Nevertheless the author thinks its reasonable to argue from his own 

experience from one of the successful organization in the shipping 

Industry, AP Moller Maersk , a high performance culture with a core 

value of doing business with a demonstration of constant care, 
uprightness and humbleness  with a  very long history of a successful 

service which is second to none, since its beginning from 1904 (AP 

MOLLER MAERSK website www.maersk.com ), that organization culture is 

very important to build a highly successful , competitive and 

respectable organization with a proven track record.

ORGANIZATION CULTURE AND PERFORMANCE

The author suggests that culture can be considered as the source of 

sustained competitive advantage provided, the culture of the 

organization is valuable, unique and inimitable. Based on his own 

experiences of working for one of the most influencing and successful 

high performance culture of AP Moller Maersk whose motto is “Being 

Second to none” and “Influencing that everything we do”.  The vision 

of the company is to be world class group, known and highly 

respected, an attractive business partner and employer and good 

corporate citizen. The core value of the group includes high regard 

for the employees, demonstration of constant care and protecting the 

company’s good name. These values, vision and motto and a proven 

track record, of this market leader demonstrates that, by being 

unique and valuable culture the company acts as the source of 

sustainable competitive advantage. The logic behind the argument is 

one can get to know about the culture of a company from their vision 

and mission statements. Above mentioned statements are taken from the 

company website www.maersk.com , to demonstrate the culture of the 

company and to support the argument.
Barney (1986) quoted Louis (1983) in his article by saying that 

culture defines how an organization can deal with its key actors like 

employees, customers and suppliers. This is the basic operation that 

keeps the organization performing. Although this argument contradicts 

Tichy’s (1983) conception of distinctions between organization’s 

culture and its structure and strategy, it gives support to the 

argument that culture can be a source for organizational performance. 

Alvesson (2002) states that organizational culture is highly relevant 

for understanding things, that characterize organizations including 

financial and other performance.

In addition Furnham and Gunter (1993) quoted that organization 

cultures which are well developed and business specific and in which, 

management and staff are thoroughly socialized can inspire stronger 

organizational commitment, higher morale, efficient performance and 

generally higher productivity which all leads to superior financial 

performance. (Barney,1986)

When trying to discuss superior financial performance, it can be 

temporary or sustained. Barney (1986) Quoted competitive dynamics of 

Hirshleifer (1980) to explain the temporary financial supremacy. The 

reasoning is that a firm can achieve financial performance for any 

variety of reasons. Other firms which are observing will try to 

imitate to attain the same level of performance. This kind of 

imitation will increase the competition, reduce the profit margin and 

finally decreases the level of financial performance. Certain 

organizations may enjoy sustained superior performance for some 

reasons and these reasons are the source of sustained competitive 

advantage. 
Sustained competitive Advantage

According to Barney (1989) three conditions to be met in order to be 

a source of sustained competitive advantage.

First culture should be valuable which means it should enable the 

firm to do things which will lead them to high sales, low cost and 

higher margins. Secondly culture should be rare which is not common 

to their competitors and other firms. Finally the culture should be 

inimitable.  Barney argues that, the most important point is that 

culture should be unique and inimitable because even if a culture is 

rare and valuable, if it can be imitated then it will loose its 

competitive advantage.

However, Peters and Waterman (1982) suggested that sustained 

organizational performance cannot be maintained if other strategic 

functions like financial and analytical functions are not properly 

managed. This conclusion obtained by Peters and Waterman, when they 

conducted their research on companies like IBM, Proctor and Gamble, 

Hewlett Packard and McDonalds.

 When Barney (1989) suggested the most important attributes of a 

culture, which can be a source of sustained competitive advantage, he 

mentioned uniqueness of the culture is the prime one. However he also 

claimed that conclusion, based on the research of Peters and Waterman 

(1982) who did their research on the above mentioned group of 

companies which are from the same nation­state of USA, and as a 

result of this demography they have much attributes in common. 
(Martin 1983, 2002) 

Though Martin (1983;2002) makes a more generalized point (which she 

calls the uniqueness paradox) , the author of this essay tends to, 

not agree with her in this particular case as there is no clear 

evidence from her to prove that those organization have much in 

common just because they are part of the same national culture. 

According Smircich (1983) who was quoted by Barney (1988), the idea 

that unique personalities and history of the firm lead to unique 

culture was challenged by Martin (1983) by the statement, different 

organizational experiences may sometimes lead to similar cultural 

outcomes. While evaluating the theory , that cultures (which are 

valuable ,rare and inimitable ) can be the source of sustained 

advantage, Barney (1989) suggests by the evidence of research done by 

eminent researchers like Martin ,Feldman, hatch and Sitkin  and Tichy 

that not all the cultures with the above mentioned qualities are high 

performers .Also critics argue that there is disadvantage of being 

the cultures with the above mentioned qualities because they can tend 

to become arrogant, inwardly focused and bureaucratic as the 

financial structure reinforces them as more stronger cultures. This 

reinforcement can become a blind for their senior managers to the 

need for strategic plans and create a resistance to change which 

eventually will make them a weak culture. (Kreitner and Kinicki 

(2007)

 Barney’s argues that certain organizational cultures apparently 

enable firms to influence and inspire its employees, suppliers and 

customers. This argument is very much valid  in AP Moller Maersk, as 

the company is a very high performer (global shipping line of the 
year – awarded by International Freighting weekly – 

www.maerskline.com ) ) and its attitude towards employees (employees 

are the core value of the company) and Freedom of association (open 

communication between employees and management is the best way to 

address workplace issues) is influencing and inspiring everyone 

involved with the company. As one of the company motto itself 

“influence everything that we do” and “be second to none “ 

demonstrates the impact it will exert on the performance 

(productivity through people and financial performance) of the 

company.

Can Culture be changed?

 If we adopt Deal and Kennedy’s version of culture “the way we do 

things around here”, then culture can be changed to achieve higher 

efficiency.(Martin 2001).Kotter and Heskett (1992) demonstrated with 

evidence that culture changes seems to be rare but feasible by 

identifying ten cultures including SAS, Xerox, British airways, 

General Electric and Nissan. They further explain that in all the ten 

situations, most observers inside and outside these firms agreed that 

a cultural change of some significance occurred in last fifteen years 

accompanied by some performance improvements.

Further Siverzweig and Allen (1979) asserted a concept called 

Normative Systems concept in which the main premise is people are 

capable of designing and shaping the cultures in which they are part 

of rather being shaped by them. In their research they have developed 

a normative system model and this model consists of this following 
four steps. 

1. Analyzing the existing culture, 

2. Experiencing the desired culture, 

3. Modifying the existing culture and 

4. Sustaining the desired culture.

In addition, Wilkins and Ouchi (1983) argues in a different 

perspective by saying organizations will not often, if not ever reach 

the depth and richness of the culture which the anthropologic 

metaphor would suggest(which are embedded deep and immutable and may 

not be changed) by reasoning  organization culture can be changed 

because learning about culture happens only in adulthood and members 

of the organization not living entirely in the organizations and 

their orientations change often and hence their bond to the culture 

will not be very strong and hence can be changed.

 Conversely, Martin (2001) puts forwards a criticizing point of view 

by quoting Turner (1986) that culture can be managed but it would not 

be possible to manipulate accurately because it becomes such an 

integral part of the organization’s fabric. 

ORGANIZATION CULTURE AND LEADERSHIP

In this topic the author tries to analyze how culture is influenced 

by leadership, in the creation of the culture as well as the change 

and continuous improvement. As the author proved his stance on the 

concept of culture as a variable rather than a metaphor earlier in 

this essay, he firmly believes that culture can be manipulated and 

improved by the top management. In addition, the founder has enormous 
ability to influence the culture which he is trying to create.  This 

argument can be supported by examples from well renowned authors like 

schein(1998) as well as from the authors own experience and knowledge 

and experience from AP MOLLER­MAERSK.

First he would like to put forward his company’s culture creation and 

development by quoting references from the company’s webpage as well 

as a book called “with constant care “ by Ove Hornby. AP Moller 

Maersk was started in 1904 but in a different name as “Svendborg 

Steamship Company” by the Arnold Peter Moller and his father Peter 

Maersk Moller. The founders come from a long line of seafarers and 

Peter Maersk Moller was a ship’s captain and his long dream was to 

start his own company. Arnold Peter Moller who was a clerk, developed 

significant experience in ship broking and chartering in various 

parts of Scandinavia and Russia and also worked in Newcastle, England 

for few years. They bought their first steamer “Ada” which was 

renamed as “svendborg” denoting its home port. It was commanded by 

Hans Moller who was AP Moller’s eldest brother and Engine department 

was headed by chief engineer Oluf Maersk who was AP Moller’s second 

eldest. The point that the author trying to make by giving this 

background information is, that the company is started as family 

owned and operated company (literally) and still today it has been a 

family owned company with its family values and  philosophy. The main 

philosophy of Arnold Peter Moller was to run the company without any 

loss which can be avoided by constant care.

One can infer the point about the influence of leadership of the 

founder on the company’s culture by pondering over the below 
statements which is AP MOller’s Philosophy.”When our founder Mr AP 

Moller wrote No loss should hit us which could be avoided with 

constant care. He summarized in a few words one of the central themes 

of Maersk groups business philosophy. Living with the seas and 

respecting nature is ingrained in our culture and matches the quest 

for constant care. This concept has wide and deep meaning at AP 

Moller. Constant care implies a strong dedication to promote the 

health and safety pf our employees and others in the industry and in 

the world around us. (www.maersk.com)

Schein (1992) argues that firms are created by entrepreneurs who have 

a vision of how concerted efforts could create a new product or 

service in the market place. The process of culture formation in the 

organization begins with the founding of the group through actions 

founders who operate as strong leaders.

He also argues that founder leaders have strong theories to do things 

based on some assumptions. These theories are tested very early 

itself and if the assumptions behind the theories are found to be 

wrong the group fails early in its history. If their assumptions are 

correct they create powerful organizations. If the environment 

changes and those assumptions come to be incorrect, then the 

organization must find a way to change its culture. This theory is 

very valid especially in the AP MOLLER MAERSK. They have started a 

company with a single steamer which was put into  tramping business 

(no particular route or commodity – ship any cargo to anywhere,it 

depends on the demand) and developed into a middle level company with 

20 ships and entered into oil trading during 1930’s. But during 1950’s 

the pressure was increased to get into liner trade (shipping in 
particular route with specific port of calls ­ container shipping) 

which was considered as a challenge because in order to operate in to 

regular business ports, company needed offices and resources in those 

ports. (Hornby 1988). But MAERSK overcame all these problems and 

along the way developed into a largest carrier in the world and also 

the Best Global business liner in the world. (LLOYDS LIST 2007) .The 

Company also launched the biggest container ship “EMMA MAERSK in 

2007.

Notwithstanding the above mentioned argument and evidence, schein 

(1988) also argues that its not always that founder leader can be at 

the helm of the organizations. When the original founders cannot 

solve the problems which makes the working group or the board 

anxious, new leaders will emerge. In these cases the views of the 

original founder can be modified by the current senior management. 

In addition Robbins (2005) was quoted by Huczynski and Buchanan 

(2007) that senior managers are the organization’s culture carriers. 

He leads to the argument that organizations values are the values of 

the current company elite. However this does not does not mean that 

other groups within the organization do not try to influence the way 

in which the organization operates. (Brewis 2007)

Organization culture ­ leadership

According to Schein (1992), in order to decipher the priorities for 

leader and leadership one has to understand cultural issues of an 

organization deeply. Further he adds if one wants to distinguish 
between leaders and managers/administrator, again he points to the 

direction of culture. Leaders create and change cultures whereas 

managers live within them. In addition he warns the leaders , that 

if they do not become conscious of the culture in which they are 

embedded in the culture will manage them and this shows how essential 

the knowledge of culture for the leaders, if they remain to be 

leaders rather mere managers.

Martin also agrees with Schein that charismatic leaders generates a 

set of beliefs and values and propagate them through stories and 

myths to members. In modern organizations these are expressed in 

mission statements and newcomers to the organizations are educated 

through company logos, uniforms and ceremonies.

The author of this essay aims to validate the above mentioned 

argument, by narrating his experience. When he joined his 

organization AP MOLLER MAERSK the above mentioned stories, myths and 

legends were there floating around. Slowly the knowledge was acquired 

as days go, by knowing the procedures, why is things are working in a 

way as they are, who are the founders and what’s the history of the 

company (company often conducted seminars about organization’s vision 

, safety meetings, cross cultural workshops in which history of the 

company was discussed and literatures like e­learning materials were 

distributed to the employees – these are the methods to embed the 

culture into the employees) and what is their philosophy, what is the 

meaning of company name and logo (that seven pointed star in the 

Maersk company flag) and what is the safety culture and uniform 

procedures while working out at sea etc.
Story behind the Name and Logo

When Captain Peter Maersk Moller co­founder and the father of the 

founder Arnold Peter Moller , commanded his maiden voyage on board 

steamer “Laura” in 1886, the black funnel had a blue ring with white 

seven pointed star. The reason behind this was previously years ago 

when he was accompanied by his wife Anna Moller, she had suffered a 

serious illness and  Peter who was a religious man felt that he was 

responsible for her condition and prayed for her life, looking at the 

grey overcast sky, for a sign that god might hear his prayer and she 

survived. So when he wrote a letter to his wife on October 1886 he 

explained the background for the company’s new emblem , that white 

star, is the remainder of that day he anxiously prayed for her life 

looking at the sky. This little story is available on the APMOLLER 

MAERSK webpage www.maersk.com.

Culture change and leadership

According to Schein (1997), Leadership is the source of the beliefs 

and values, where a group will look for, to deal with its internal 

and external problems. If the ideas of the leader, gives solutions to 

the problems then those assumptions behind those ideas of the leader 
will gradually become the shared assumption of the organization. 

These basic assumptions are the bedrock for the underlying, taken for 

granted behaviors and norms, which we call culture. So when a 

management wants to change the culture to improve the financial 

performance, it is basically trying to change its basic assumptions 

which is difficult , time consuming and highly anxiety provoking. 

Hence the challenge for the leaders to achieve the cultural change is 

how to get at deeper levels of a culture, how to assess the 

functionality assumptions made at each level and how to deal with the 

anxiety that is unleashed when those assumptions are challenged.

Kotter and Heskett (1992) argues from their finding from ten cases of 

cultural change ,that the single most visible factor that 

distinguishes major cultural changes that succeed from ,those that 

fail is competent leadership at the top. Further they add that in all 

the ten cases they studied, the change began after an individual who 

already had a track record of leadership was appointed as the head of 

the organization. Each new leader, succeeded in persuading important 

groups and individuals in the group to commit themselves to that new 

direction. One important finding they observed was that all the 

leaders  came from outside their firms, grew up outside of their core 

companies with an outsider perspective and a greater emotional 

detachment with company that cannot be found in an insider.

The reason why such a change can be achieved by only a strong leader 

is, culture change is a difficult thing to achieve and great power is 

needed to overcome the resistance.  

ORGANIZATION CULTURE AND CROSSCULTURAL UNDERSTANDING
Organizations have to deal with globalization in the modern business 

world. There is strong necessity to explore different cultures of the 

world in order to do business with them successfully. Most high 

performing companies started to reach beyond national boundaries for 

various reasons like tapping new markets, outsourcing to get the best 

talent and acquisitions and mergers to compete in the market. So in 

order to excel in this global economy, multinational companies have 

to think global and act local, and to do that they need more 

knowledge about new national cultures as well as the cultures of the 

partnering companies. 

The author intends to argue firmly that companies should focus and 

apply more initiatives to get multicultural people closer by adopting 

training programs and teambuilding programs so that they make the 

multicultural employees know each other more closely by exchanging 

their cultural values and customs. This will make it easier for them 

to work together with out conflict and even guide as a bridge to help 

each other during crisis and enhance productivity. 

The author of the essay, would like to add his experience to provide 

credibility to the argument. While working onboard APMOLLER MAERSK 

ships as a navigating officer, he encountered multinational crew from 

Denmark, Britain, Malaysia, Singapore, Philippines and China. In such 

diverse multicultural working environment lack of cross­cultural 

understanding could cause big chaos .Specially the power distance 

culture phenomenon was really creating problems. Like the author who 

comes from India the power distance culture is strong and Indian 
culture is more of collective culture, it is hard for him to 

understand and cope with the Danish Senior officers. Danish people 

are more of individualistic and they don’t follow the same power 

distance culture as Indians. This really gave lot of difficulties to 

understand and work together. One simple example is in India people 

are used to addressing the senior management people as “SIR” and it 

means showing respect where as Danes would like to be addressed by 

their name and when Indians tend to call them with “SIR”, and Danes 

they get irritated because, their perception is ,if someone who tries 

to show big showery respect (like calling them SIR) that means they 

are not honest and they have something to hide. This is very simple 

issue but it makes a big difference in the interpersonal relationship 

and, this is one amongst many similar issues.

This issue is addressed by Smith (1992), where he concludes that we 

have very partial understanding of how cultural issues can be 

addressed. In industrialized nations of Europe and North America, 

which were all classified by “Hofstede” as individualist and low on 

power distance, will encounter broader range of problems with more 

collectivist cultures. The problem is, the validity of many of the 

selection and training methods in use remains to be established and 

the prime reason for this is the companies’ perception that these 

programs and strategies will be ineffective. Smith(1992) refers  the 

above mentioned conclusion based on the research by Tung 

(1981,1982,1984) who has conducted, research on the cross cultural 

understanding in US , European and Japanese multinationals and also 

expatriate assignments.
National cultures versus organizational culture

Culture helps to deal with variations among organizations and 

managers. It helps to explain why different groups of people perceive 

things in their own way and perform things differently from each 

other. (Joyant and Warner, 1996). There is certainly difference in, 

how people from different national cultures perceive things and 

behave. Maruyama (1980) was quoted by Joyant and Warner, where he 

says western thoughts are characterized by categories, distinctions 

and separateness whereas eastern thoughts relate to continuity and 

connectedness. These are all the positive qualities and it leads 

towards the goal of achieving harmony and success in teamwork. But 

there is one more perspective to this issue and that is to view it as 

the   organizational culture’s impact on national culture. Huczynski 

and Buchanan (2007)

The organization culture neither erases nor diminishes the influence 

of national culture is concluded by Lubatkin (1998). This is more 

evident in companies where multinationals are working together in 

foreign soil or neutral land than people working for a foreign 

company in their own country.(Hofstede,2001;Laurent,1983) The author 

of this essay can relate to this above argument from his experience 

from a environment where people from different culture work together 

in a neutral or foreign land, makes the cultural difference more 

pronounced and also makes one to realize his national culture 

strongly than ever. He also suggest that people from different 

cultures have different styles and ways of thinking and solving 

problems which sometimes leads to conflict. Further Adler (2002) 
suggested that pressure to conform to foreign owned companies, 

brought out resistance and made them to cling strongly to their 

cultures. Tinselly(1998 ) found that different cultures have different 

ways of resolving conflicts and this caused problems in multinational 

teams working together. (Huczynski and Buchanan; 2007)

CONCLUSIONS

In conclusion,

Organizational culture is a very controversial topic to discuss as so 

many different concepts considering culture as background, 

organizational variable (Schein,1997;Deal and Kennedy,1982;Peters and 

Waterman,1982) and as a root metaphor (Martin,2002;Smirich ,1983) have 

been discussed and yet the debate goes on. But the author supports 

Schien’s concept of culture, which considers culture as a variable 

which can be created , nurtured and developed rather than a root 

metaphor, which views culture as the lens to observe the motivations 

behind the cultural behavior. Culture can be a source of sustained 

competitive advantage provided the culture is rare, valuable, strong 

and inimitable. If culture can be created by the founders and 

manipulated by the leaders then it can be changed also but if the 

motive of the culture change is to improve the financial performance, 

it will be only temporary unless it can able to preserve the 

uniqueness of the culture which cannot be imitated.

Culture can be changed even though it is tough to do it, and is a 

complex process which takes time and requires strong visionary 

leadership. Cross­cultural understanding is very critical to 

organizational performance in this globalized economy and companies 
should focus much attention on improving the cross­cultural 

understanding by spending more resource on surveys, cross cultural 

workshops and tailor made training programs.

REFERENCES

Alvesson, M. (2002). Understanding Organizational Culture. 

London: Sage Publications.

Barney,JB. (1986). ‘Organizational culture: Can it be a Sustained 

Source of Competitive advantage?’. Academy of Management Review. 

11,3,656­665.

Hornby, O. (1988). With Constant Care – AP MOLLER: SHIPOWNER 1876­

1965. Schultz Forlag.

Huczynski,A & Buchanan,D. (2007). Organizational Behavior. Harlow: 

Pearson Education.

Kotter, PJ.(1992).Corporate Culture and Performance. Newyork: 

Freepress

Martin, J. (2001). Organizational Behaviour. London:Thomson.

Martin, J. (2002). Organizational Culture: Mapping the Terrain.

Thousand Oaks: Sage Publications.

Meek, VL. (1988). ‘ Organizational Culture: Origins and Weakmesses’. 

Organizational Studies. 9,4,453­473.

Peters,TJ & Waterman, RH. (1982). In search of Excellence. Newyork: 

Harper and Row.

Schein,EH. (1983). ‘The Role of the Founder in the Creation of 

Organizational Culture’. Organizational Dynamics. 12,13­28.
Schein, EH. (1997). Organization Culture and Leadership. San 

Francisco: Jossery­Bass.

Silverzwig, S. & Allen, RF. (1976). ‘ Changing the Corporate Culture’. 

Sloan Management Review. 17,3,33­49

Smircih,L. (1983). ‘Concepts of Culture and Organizational Analysis’. 

Administrative Science Quarterly. 28, 339­358.

Smith, PB. (1992). ‘Organizational Behaviour and National Cultures’. 

British Journal of Management. 3,1,39­51.

Whipp,R  Rosenfeld, RH & Pettigrew, A. (1989). ‘Culture and 

competitiveness: Evidence from two mature UK Industries’. Journal of 

Management Studies. 26,6,561­585.

Wilkins,A & Ouchi, WG. (1983). ‘Efficient Cultures:Exploring the 

Relationship Between Culture and Organizational Performance’. 

Administrative Science Quarterly. 28,468­481.

www.maersk.com accessed on 31/10/2007.