Cea. i UR a o que vocé precisa para estar preparado a negociar e administrar conflitos em 2022ui ea aa eS PUPAE ee WET CN CONFLITOS EM 2022 Os conflitos sao inerentes a qualquer relagdo humana, afinal, somos seres diferentes, com interesses distintos. Nas relagdes empresariais, que envolvem uma série de outras variantes além das necessidades pessoais dos interlocutores, as poten- cialidades de conflito ganham propor¢gdes muito maiores. Nesse sentido, a administragao de conflitos é uma habilidade primordial para bons lideres de equipe, gestores e vendedores. A capacidade de negociacao pode ser o fator decisério para uma boa venda ou um contrato bem sucedido, mas ela também é essencial para manter um bom relacionamento entre equipes, firmar boas parcerias e construir sociedades du- radouras. Gerenciar conflitos nao é uma tarefa simples, mas existem uma série de estratégias usadas por grandes negociadores que ajudam a tornar o processo muito mais pratico e aumentam as chances de sucesso. Diante dessa constatagao, vocé talvez esteja se perguntando: mas, afinal, o que esperar dos conflitos no futuro, e como estar preparado para gerencia-los da melhor forma possivel? E isso © que vocé vai aprender neste e-book!Antes de mais nada, é necessario compreender o que é um conftito. De acordo com o Dicionario Online de Portugués (Dicio), a palavra pode significar “auséncia de concordancia, de entendimento, oposigéo de interesses, de opinides", ou “oposi- cao mutua entre as partes que disputam o mesmo direito, competéncia ou atribuigaéo”. Em resumo, ha uma discordancia entre duas ou mais partes que deriva de uma divergéncia de lac Os conflitos podem ser intrapessoais, in- terpessoais ou intergrupais. No primeiro caso, tratam-se dos conflitos internos de um individuo, que acontecem, por exem- plo, quando ele precisa assumir uma tarefa que vai contra seus principios. Nessa situacao, ele se senti- ra obrigado a escolher entre a recompensa por cumprira tarefa ou a satisfagado de se manter fiel aquilo que acre- dita — mas essa nao é ne- cessariamente a unica op¢ao, e € ai que entra uma espécie de negociagao interna. Ja os conflitos interpessoais sao aqueles que acontecem entre duas ou mais pessoas. Podem ocorrer, por exem- plo, por discordancia na tomada de decisées, dife- rengas nos perfis de traba- tho, ou quando a acdo de uma pessoa pode afetar ne- gativamente a outra.As possibilidades de conflitos interpessoais séo multiplas, e quanto mais diverso o ambiente, mais chance ha de que elas ocorram. Esses, normalmente, sao os tipos de conflito com os quais os gestores de equipe mais precisam trabalhar. Por fim, temos os conflitos intergrupais, que ocorrem quando os individuos formam grupos internamente concordantes, mas que divergem de outros grupos. Usando um exemplo banal, € oO que ocorre entre os times de futebol. Também € esse o caso quando duas empresas negociam sobre compra e venda de um produto, ou quando colaborado- res reivindicam melhorias na empresa. Em todos esses casos, existem pelo menos dois grupos com interesses divergentes. Para finalizar nossa breve compreensao sobre a esséncia dos conflitos, ¢ preciso ainda assumir duas premissas: Muitas pessoas tendem a enxergar a palavra “conflito” como algo que é necessariamente ruim. Mudar essa viséo equivoca- da é um dos primeiros passos que precisam ser dados para al- cangar uma administragdo de conflitos eficiente. Ideias ou interesses divergentes nem sempre sao um ponto negativo — pelo contrario, muitas vezes sdo essas diferengas que incentivam a inovagao e impulsionam o crescimento. A chave para um conflito ser positivo ou negativo é o modo como as partes envolvidas se comportam — e esse comporta- mento pode ser mudado com um bom gerenciamento. INA or ceeaV ga Recora Cok Beto lal Cake NMC o iam CRs CR Colgan Roae tisfatoria sem provocar uma “guerra” parece uma missaéo im- possivel — mas nao é. Os grandes negociadores e estrategistas ensinam que tudo tem uma saida. Por mais que alguma das partes precise ceder, a solucdo é possivel, desde que as estra- tégias necessarias sejam adotadas.Conflitos de interesse sempre existiram e enquanto houver hu- manidade eles continuarao existindo. No entanto, justamente por serem consequéncia das relac¢des humanas e das formas de organizacao social, eles mudam conforme o mundo evolu. Na década de 1940, por exemplo, a humanidade entrou em um de seus maiores conflitos: a disputa entre capitalismo e socia- lismo que dividiu o mundo em duas partes na Guerra Fria. Na epoca, Estados Unidos e Unido Soviética disputavam a hege- monia politica e econémica. Hoje, menos de um século depois, a URSS nem existe mais. O conflito mudou conforme a mudan- ¢a dos atores. Além disso, a pos-modernidade trouxe um elemento novo para as relagdes que mudou por completo a forma como atuamos no mundo: a internet. Com a chegada da web, a circulagao de informagées ganhou uma velocidade antes inimaginavel. Uma resposta que antes demorava dias para chegar e, as vezes, de- pendia de uma viagem longa que transportasse um papel fisico de uma pessoa até outra, hoje pode ser dada em milési- mos de segundo.Mas, como isso interfere nos conflitos? Primeiramente, o conta- to entre as partes € muito mais rapido, o que faz com que o tempo de decisao seja menor. O imediatismo abre portas para discussdes atropeladas e faz com que escutemos cada vez menos. Outro ponto é a grande disponibilidade de op¢des, que nao ne- cessariamente sao limitadas por fatores geograficos, culturais ou linguisticos. O mundo online nos coloca em contato direto com elementos fisicamente distantes, e as nogdes de tempo e espago ganham novas compreensGes. Assim, se temos milhares de possibilidades ao nosso alcance, nao faz mais sentido negociar de forma ferrenha em um confli- to de interesses que pode ser simplesmente deixado de lado. Os interesses sdo mais facilmente substituiveis. 0 QUE ESPERAR DOS CONFLITOS NO FUTURO? Diante disso, dois pontos ganham um papel primordial nas estratégias de negociacao: a velocidade e a asserti- vidade. Gerenciar conflitos no futuro tende a ser uma capacidade mais técnica, que exigira uma visdo analiti- ca do cenario, mas de forma rapida, porque nenhuma das partes envolvi- das estara disposta a esperar por uma solugao lenta. Além disso, universos distantes estao mais facilmente em contato, o que faz com que as diferencas sejam evi- denciadas. Isso mostra uma necessi- dade iminente de trabalhar questées como a cooperacéo e a empatia. Considerando todos esses fatores, 0 que é preciso para gerenciar os con- flitos de um futuro nada distante?Ao se posicionar em uma situagao de conflito, existem duas posturas comuns que podem ser adotadas — ativa ou passiva — e a combinacao delas cria varios cenarios possiveis. O elemento ativo no conflito é aquele que expde seus interesses, esclarece os pontos e dita as regras do jogo. Ja o elemento passivo 6 aquele que escuta primeiro, considera e decide se vai ou nao aderir as regras propostas. Ambas as posturas podem ser boas ou ruins, depen- dendo da situagado em que sao usadas. A chave no ge- renciamento de conflitos nao esta em adotar uma delas, mas em saber equilibrar as duas conforme as necessi- dades. Duas pessoas com postura ativa podem tornar um con- flito demasiadamente agressivo. Em oposicao, dois indi- viduos com postura passiva podem chegar a condes- cendéncia sem que ninguém tenha seus interesses atendidos. Esse fator, somado aos outros pontos que lis- tamos, torna a administragdo de conflitos uma area es- tratégica e fundamental na negociacao. As orientagdes a seguir foram pensadas para tornar a negociagado mais rapida, eficiente e estrategica, de forma a atender as demandas que embasam o futuro do confiito.ESOLUGAO DE df Ti Como usar a negociagao estratégica na resolugdo de con- flitos? Ao entrar em uma disputa, 0 objetivo de ambas as partes é sempre 0 mesmo: ganhar, ou seja, garantir que seus interesses sejam atendidos. Ic MOC elit ro(oR-Upe Materiel Me le E-at eo vy interesses atendidos e ainda deixar a outra parte envolvida satisfeita com 0 desfecho, garantindo abertura para nego- ciagdes futuras. Por isso o pensamento estratégico é fun- damental. Imagine uma situagdo em que uma empresa de cosmeéti- cos brasileira esta expandindo sua atuag&o e quer ingres- sar no mercado internacional. Pela proximidade linguistica, © primeiro pais abrangido sera Portugal. A empresa esco- lhe uma rede de lojas portuguesa confiavel e bem reco- nhecida nacionalmente, decidindo oferecer a ela seu pro- duto que é, disparadamente, o de maior sucesso no Brasil. DaO produto em questao é uma linha de tratamento capilar sem sal, que garante a reducao do frizz em 90%. Para se apresentar ao mercado estrangeiro, a fabricante envia amostras do produ- to a rede de lojas, junto com uma proposta de negociagao. A geréncia da rede responde imediatamente que nao tem inte- resse na parceria, porque a margem de Lucro nao é satisfatoria. Apartir dai, a empresa brasileira pode: abandonar a negociagao e procurar outra alternativa; melhorar a oferta de prego; tentar negociar estrategicamente. Caso escolha a terceira opgao, sera necessario dar alguns passos para tras e repensar 0 processo de negociacao. O primeiro passo para uma negociagao estratégica em um conflito ¢ descobrir qual ¢ o real problema que esta em jogo. Nem sempre a questo que chega de forma evidente é a de- Ma eale Aa ACR yee cee tg questdes por tras que tem muito mais peso na decisdo final. No nosso caso ficticio, a primeira questao a ser colocada é: 0 problema é realmente a margem de lucro? O que é preciso fazer para que a margem de lucro nao seja um problema? Suponhamos, entao, que a fabricante decida investir na nego- ciagdo com essa rede de lojas, por acreditar que ela é a melhor opc¢ao para vender o produto. Depois dessa primeira negativa, ela decide adotar uma estratégia de convencimento que bene- ficie ambas as partes, sem necessariamente ter que diminuir seu prego. O que ela devera fazer, entao, é entender o problema. Por que amargem de lucro é baixa? Que custos a empresa tera com a venda? Nao é viavel aumentar o prego para o consumidor final? Depois de uma boa conversa, a fabricante descobre o verda- deiro problema: os portugueses ndo estado acostumados com tratamento capilar antifrizz. Apesar de achar o produto muito interessante, a loja acredita que tera que investir muito em di- vulgagao para que o volume de vendas seja satisfatorio. O ver- dadeiro problema, entdo, nao é a margem de lucro — na verda- de, ela é uma consequéncia da outra questao. Ee MeentSea empresa fabricante, ao invés de questionar, tivesse apenas tentado reduzir o prego e melhorar a oferta, provavelmente a loja ainda nao aceitaria, ja que dificilmente os custos que ela acredita que teria seriam compensados de maneira satisfatoria para ambas. CONHEGA AS PARTES ENVOLVIDAS Isso nos leva a outra questo: antes de entrar em uma negocia- ¢ao, é fundamental conhecer os envolvicos. Isso significa ter in- formagées relevantes tanto sobre as outras partes, quanto sobre si mesmo. Quais sao as suas possibilidades? Qual a sua margem de negociagao? O que vocé pode e o que nao pode perder? Em casos extremos, é possivel ceder? Qual é seu maior Tag Sobre os outros envolvidos, cabe saber qual é 0 estilo de nego- ciagdo mais comumente adotado. Caso se trate de uma em- presa, conhega os valores que ela adota, seus principais produ- tos ou servicos, 0 tipo de publico que ela atende e a estrutura organizacional utilizada. Quanto mais informagées tiver, maiores serao suas chances de usar a estratégia correta. Por isso, conhega seu interlocutor. Lembre-se de que as pessoas sdo diferentes e, portanto, tomam decis6es de formas diferentes. 0 Tf ffADICIONE VARIAVEIS A NEGOCIAGAO Dar voltas e voltas ao redor de um mesmo ponto nao é uma boa estratégia. Nesses casos, a melhor opgdo é adicionar outras variaveis a negociagdo em questao. Voltando ao caso do kit de tratamento capilar, o ponto inicial de negociacao era o Preco, mas as empresas também poderiam trabalhar sobre a embalagem, 0 apoio nas estrategias de divulgagao, dentre outros itens que uma poderia oferecer em beneficio da outra. Quando mais questdes sao adicionadas a discussao, fica mais facil equilibrar as concess6es de forma a beneficiar todos os lados. Por isso, adicionar novas variaveis € uma grande arma para solucionar conflitos de interesse. << ENTENDA AS ALTERNATIVAS a O poder na negociagao é de quem tem alternativas mais fortes. Quanto menos dependente um dos lados é das decisdes dos outros, maiores sao as chances de que a resolugado do conflito seja favoravel a seus interesses. Assim, ao pensar em uma es- tratégia de negociagao, ¢ fundamental conhecer suas alterna- tivas e também as opgées disponiveis as outras partes. Quais sao os cenarios possiveis na negociagao, e como eles afetam a cada um dos envolvidos? Caso 0 resultado seja desfa- voravel, quais sao suas outras op¢6es? Essa é sua melhor alter- nativa, ou existem outras possibilidades ainda melhores? NIA DN EZ anQuando falamos em resolu- cao de conflitos, é necessario dar atengdo aos interesses que estao envolvidos. Saber onivel de interesse do seu in- terlocutor é uma ferramenta poderosa para construir sua estratégia de negociagdo. Em resumo, existem trés pata- mares que englobam os inte- resses possiveis:Sao aqueles interesses dos quais nao é possivel abdicar. Acon- teca o que acontecer, eles precisam ser resguardados. Fazer com que alguém desista de um interesse essencial ¢ tarefa quase impossivel, por isso, uma boa estratégia de solugdo de conflitos nado focara em contraria-los. Interesses Esses interesses nao sao essenciais, mas ainda sao re- levantes. Abrir mado deles, ou conquista-los, ¢ algo sig- nificativo. E importante saber que para negociar inte- resses importantes a energia dispensada sera alta,ea negociacao precisa estar bem estruturada. Interesses Por fim, os interesses desejaveis sao aqueles que estao na margem de negociagao. Satisfazé-los seria bom, mas eles nao sao imprescindiveis. Tratam-se daqueles pontos dos quais os envolvidos ja estao dispostos a abrir mao caso seja necessario para conquistar interes- ses maiores.FAZER PARA A MLCANA-LOS (0 (OU NiO). Agora que ja falamos sobre boas estratégias de negociacao e sobre os interesses envolvidos em conflitos, vamos aos possi- veis resultados. Para facilitar a compreensado, pense em um caso com dois lados opostos, cada um com seus trés niveis de interesses. FLT PRE Essa éa situacao mais classica em disputas: um vencedore um perdedor. Acontece quando um dos envolvidos usa de todas as ferramentas disponiveis para sair em vantagem, sem se preocupar com 0 oponente. E um resultado fruto de uma negociagao de foco indivicualista. Pode parecer que nao, mas é possivel que ninguém saia ganhando em uma negociag¢ao. Afinal, desfazer um conflito nao necessariamente significa administra-lo bem. Pode acontecer, por exemplo, de ambas as partes terem que abrir mao de interesses importantes ou essenciais, e receberem em troca apenas os interesses desejaveis — o peso desse resultado é mais negativo do que positivo. Por ultimo, temos a situa¢do ganha-ganha, um resultado que so pode ser fruto de uma estratéegia de resolucao de conflitos bem pensada e com enfoque colaborativo, Para isso, € importante levar em conta todos os pontos que foram listados neste ebook. O ganha-ganha so é possivel, por exemplo, se houver conhecimento dos interesses e das alternativas dos interlocutores.Como vocé pode perceber, uma administragao de confli- tos eficaz exige boas estratée- gias de negociacao. Listamos uma série de principios, fer- ramentas e variaveis que um bom negociador deve consi- derar. Agora, para tornar a construc¢ao da sua estratégia ainda mais facil e promissora, preparamos um resumo em 4 passos para solucionar um conflito na pratica!Pod GUNULUSALCaN oaN Rees! ESCOLAVOOA.COM.BR