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Liderana
Andrea Regina H. Cunha Levek Nancy Malschitzky

Introduo
As organizaes tm sido inundadas por uma onda de mudanas inimaginveis. Empresas antes invencveis, com modelos inquestionveis de excelncia, atravessam graves dificuldades e, em muitos casos, repentinas mudanas na cpula. Ao mesmo tempo, setores inteiros de mercado vem-se apanhados em fuses frenticas, enquanto outras empresas separam-se. No setor pblico no diferente: instituies outrora veneradas tiveram sua prpria existncia questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram, enxugaram e privatizaram suas operaes e servios. Nos ltimos anos, poucas organizaes evitaram alguns dos principais programas de mudanas, tais como qualidade total, reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia, rightsizing ou a reduo de nveis hierrquicos. Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado origem a histrias de sucesso, em boa parte dos casos o retorno no correspondeu aos investimentos. E o que ainda mais desapontador, mesmo quando alguns ganhos tangveis foram obtidos, percebe-se que a capacidade de muitas organizaes em lidar com as mudanas aceleradas no foi fortalecida. Assim, pode-se ver centenas de empresas se tornarem vtimas desses programas. Esses esforos de mudana no alcanaram sucesso talvez pelo fato de alguns lderes terem dificuldade de livrar-se do velho traje organizacional e realmente vestir um novo. Para manter o processo de mudanas nas organizaes preciso, tambm, uma mudana no modelo mental de seus dirigentes e gestores. A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relao ao acompanhamento e orientao de sua equipe de trabalho fundamental para a conduo das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus chefes, j que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas tambm mudaram.
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O gerente, como algum que d ordens, est sendo substitudo pelo lder professor, facilitador e mentor. O que d ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas de quem melhor as conhece as pessoas que esto desenvolvendo o seu trabalho. Ainda que haja a necessidade de transformao constante do estilo de liderana, depara-se freqentemente, em muitas empresas, com gerentes que se limitam a dar ordens e no acompanham o desempenho de sua equipe, atuando com um discurso de modernidade camuflado, muitas vezes diferente de sua ao.
O gerente, como algum que d ordens, est sendo substitudo pelo lder professor, facilitador e mentor

H casos interessantes de depoimentos de pessoas que trabalham em empresas cujos lderes se dizem preocupados com o envolvimento de todos mas confessam no participarem de nenhum processo de mudana, no ter informaes necessrias para o andamento do seu trabalho, e afirmam que o feedback s acontece quando negativo. Empresas que se deixam levar por modismos implantando modelos de gesto sem critrios, sem conhecimento ou sem noo da realidade so, na maioria das vezes, aquelas que possuem sistemas gerenciais falidos, pois no sustentam a qualificao de seus lderes para conduzir uma equipe de trabalho coesa e com objetivos definidos. Ser que ainda se ouvem frases como estas em algumas organizaes? No temos autoridade para tomar esta deciso. No posso passar por cima do regulamento. Desculpe, mas essas so as regras. Infelizmente o gerente no est, e no posso resolver o seu caso. Nadamos, nadamos e morremos na praia. Esses funcionrios so um bando de incompetentes. Manda quem pode, obedece quem tem juzo. Chefe chefe! Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem o que dizemos? L vem de novo mais um diagnstico! Para que serve este formulrio? - Sei l, nunca me disseram. Se comentrios como esses continuam ocorrendo nos corredores de algumas empresas, provvel que o modelo de gesto esteja to ultrapassado que seria importante, o mais breve possvel, mudar do modelo mecanicista para o modelo em que predomina a participao e o comprometimento da equipe pelos resultados.

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Uma empresa campe conta com vencedores. Seus lderes desempenham um papel chave, porque cabe a eles a criao da competncia em suas equipes. Eles tm pouco a ver com chefes do passado. Lderes criam novos lderes; chefes criam subordinados. Lderes trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus prprios interesses. Lderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punio.
Uma empresa campe conta com vencedores; seus lderes desenvolvem competncias em sua equipe

Muitos empresrios afirmam que a liderana despreparada o verdadeiro ponto fraco de uma organizao; todas as outras dificuldades derivam dela. o lder que contrata e demite, determina o padro dos projetos que sero implantados, delega ou centraliza, alm de determinar os crditos de promoo. A liderana despreparada cria conflitos desnecessrios, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os lderes no tiverem conscincia do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo. Por isso, algumas questes ficam pendentes: Por que algumas organizaes ainda fingem ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito de liderana, quando na verdade permanecem com o modelo mecanicista e autocrtico? Qual o papel do lder como coach? Quais os princpios bsicos do novo modelo de liderana? Quando o tema liderana debatido sob as vrias ticas, de vrios autores, percebe-se que existem algumas semelhanas com relao aos requisitos necessrios para o desenvolvimento do papel do lder em sua funo. O primeiro elemento que preciso levar em considerao que o desempenho das atividades do lder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho. preciso um envolvimento com a equipe, no sentido de impulsionar os esforos em uma mesma direo, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo. Mas como fazer isso? O mundo vive a era da informao e do conhecimento. Portanto, o foco principal para a obteno dos resultados organizacionais no mais a tecnologia, mas sim as pessoas. O foco principal da liderana est em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autnomas e as unidades empreendedoras. Os lderes pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relaes que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovao, tm
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habilidades polticas, provocam mudanas, afirmam valores e conseguem unidades. O lder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas. O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de atividades tcnicas passa a assumir um papel de liderana, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratgias adequadas para conduzir as aes em direo aos resultados organizacionais. Entretanto, importante ressaltar que a conduo das aes passa primeiro pela conduo das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa um ser humano nico, sistmico, com personalidade, caractersticas, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, preciso conhecer as ferramentas de Gesto de Pessoas que podero auxiliar na tomada de decises em relao ao aproveitamento e valorizao dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da Gesto de Pessoas o aprendizado contnuo, que direciona o lder para o aprendizado organizacional, ou seja, preciso que ele desenvolva a capacidade de promover educao/desenvolvimento com servio de alta qualidade e dar abertura para a transmisso de informaes, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participao dos colaboradores na tomada de decises, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.

1 O lder como coach

O lder deve observar freqentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivduo, direcionando para a busca de melhorias contnuas, tanto no aspecto tcnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-las para que faam mudanas, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. Surge, ento, a figura do coach, que se torna responsvel pela identificao e pelo apoio das necessidades encontradas em cada colaborador. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visam alcanar determinado resultado. Algumas habilidades precisam estar presentes no lder quando desenvolve o coaching - este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaborao de um auto-diagnstico e aprimoramento de capacidades de raciocnio e anlise, visando torn-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores solues

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para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter pacincia, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente. O papel do coach : Liberar o potencial de cada indivduo - as mudanas constantes exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos mtodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade. Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento - so elas as principais responsveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurana pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptido, cabendo ao coach direcionar o indivduo realizao de atividades que lhe tragam satisfao e que possam atingir seus objetivos. Ouvir e ensinar - a ateno e percepo sobre as necessidades das pessoas so fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com ateno. Alm de estar atento ao conjunto de palavras, necessrio perceber os pedidos de ajuda, explcitos ou no. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinio for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaa para si prprio. Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas informaes aos demais. Compartilhar responsabilidades - o coach deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situaes inesperadas, e ento redirecionar os planos de ao sempre que for preciso. A responsabilidade pela obteno dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mtuo. O comprometimento com as realizaes deve ser compartilhado entre o coach e o indivduo, uma vez que imprescindvel uma conduo adequada nos projetos, bem como uma definio clara daquilo que possvel fazer. Orientar as pessoas - o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situaes que interferem na conduo dos projetos e redireciona os planos de ao sempre que necessrio. O direcionamento das estratgias para a obteno dos objetivos estabelecidos faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com
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relao ao desenvolvimento tcnico necessrio para o desempenho das atividades, quanto com relao ao comportamento eficaz para atender s necessidades do projeto. Nesse caso, ter que desenvolver algumas habilidades prprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como determinao, pacincia e persuaso. As pessoas, quando passam por um processo de mudana, naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por inmeros motivos. O principal deles o desconhecido, que afeta a rotina j estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poder interferir em sua zona de conforto e na acomodao a uma situao j conhecida. O coach precisa ter argumentaes persuasivas que direcionem para a aceitao de novos paradigmas, diminuindo resistncias e conduzindo esforos para que um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traados. Saber reter talentos - o maior desafio das organizaes gerir seu capital intelectual, criando condies para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obteno de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no mercado. O coach pode estimular a trajetria do profissional, reforando positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.

2 Habilidades do lder
O trabalho do lder envolve mais do que determinao. preciso ter viso, comprometimento, comunicao, integridade, realidade e intuio. O lder antes de tudo um visionrio, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realiz-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiana, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Outro fator importante na liderana a comunicao, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decises e polticas com franqueza e transparncia. O lder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma clara as crenas e os valores do ambiente em que atua. preciso que transmita uma direo firme, envolvendo a todos numa causa nica e criando um clima

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de confiana que permita a troca de feedback, promovendo um clima de cooperao em que a crtica encarada como uma forma de crescimento interpessoal. A boa comunicao transmite mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreenses e interpretaes equivocadas. Por isso, preciso que o lder saiba lidar com situaes em que necessrio o levantamento de informaes adequadas e fidedignas para que possa tomar decises acertadas. O processo de comunicao passa a ser um intercmbio de idias pelo qual o lder cria uma viso e os colaboradores desenvolvem e compartilham idias sobre a melhor forma de efetiv-la. A comunicao uma funo gerencial de importncia capital nos dias atuais, pois medida que se acelera a velocidade das mudanas no mundo dos negcios a informao passa a ser transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanas e turbulncias no ambiente empresarial exigem mais comunicao e, conseqentemente, maior habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade da tecnologia ajudam a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a maneira como as pessoas se relacionam fator indispensvel para que haja convivncia interpessoal. A comunicao interpessoal depende da atuao direta das pessoas com as pessoas. Por isso os lderes precisam fomentar a volta dos colaboradores satisfeitos, inspirando ao pessoal confiana, respeito e esprito de equipe, sendo receptivos e levando adiante as melhores idias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos. Para ser um lder, necessrio desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na conduo de um grupo de pessoas, buscando tomar decises e aes acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligncia privilegiada no basta. necessria a combinao com outras qualidades pessoais, como esprito democrtico, entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiana, competncia tcnica, habilidade de delegao, controle emocional, autenticidade, compreenso da natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular idias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos.

3 Liderana situacional
O lder deve ter presente a integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento situao em que se encontra para que possa adotar solues adequadas.
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Desse desenvolvimento de atitudes e habilidades surge a concepo de Liderana Situacional, em que o papel do lder se baseia em avaliar cada indivduo separadamente, analisar sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades. Essa liderana est baseada em algumas estratgias para manter a equipe motivada, entusiasmada, responsvel e integrada aos objetivos e metas individuais e organizacionais. A Liderana Situacional varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa especfica. Trata-se da adoo de vrios estilos de liderana conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderana adequado para um funcionrio novo e inexperiente provavelmente no dar certo com uma pessoa experiente. Trs fatores interagem para produzir resultados: a intensidade da superviso do lder em relao aos funcionrios; a intensidade do apoio que o lder proporciona aos funcionrios; a habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funes e atingir objetivos. A Liderana Situacional divide-se em quatro estilos, especificados no quadro a seguir:

O lder precisa atuar com estilo de Direo quando h a entrada de novos colaboradores na empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuio. Nesses casos, necessrio que haja muita superviso e pouco apoio por parte do lder no desempenho das atividades dos colaboradores. Estes precisam ser dirigidos at atingir os objetivos traados, pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas at adquirirem segurana. Cabe ao lder dar direo e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos prprios que precisam ser direcionados para a socializao com a cultura da organizao.

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O estilo de liderana situacional baseado em Orientao exige muita superviso e apoio. Pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam de orientao para a aprendizagem das tarefas, mas tambm de apoio e estmulos crescentes. O lder enquanto orientador deve fazer o acompanhamento freqente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu papel orient-los mediante o estmulo e percepo de novas necessidades, promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produo de novas idias. A aplicao do estilo de liderana baseado no Apoio apropriada quando os colaboradores j desempenham suas atividades mas ainda mostram insegurana, necessitando de apoio constante para dar continuidade s suas tarefas. A necessidade de superviso muito pouca. Percebe-se, ento, que o papel do lder proporcionar o estmulo aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de segurana com relao a suas habilidades e capacidades, tornando-as autoconfiantes. O Apoio consiste na demonstrao de um comportamento de pouca superviso por parte do lder, em detrimento da obteno do conhecimento necessrio dos colaboradores para realizar suas funes. No estilo de Delegao, o lder proporciona pouca superviso e pouco apoio aos colaboradores. Este estilo mais adequado quando os colaboradores j demonstram habilidade e segurana na execuo de suas atribuies, tornando-se independentes e possuindo autonomia de deciso, conforme o seu nvel hierrquico. O lder por excelncia o profissional do empowerment, pois o que lhe compete dar poder para que as pessoas efetivem mudanas necessrias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decises pertinentes ao seu nvel hierrquico. Alguns princpios so necessrios para proporcionar empowerment: deixar claro s pessoas quais so suas responsabilidades; dar-lhes autoridade correspondente s suas responsabilidades; estabelecer padres de excelncia no resultado do trabalho; identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessrios para a satisfao dos padres estabelecidos; fornecer informaes e conhecimentos; oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa; reconhecer as pessoas por suas realizaes; confiar na equipe de trabalho; dar permisso para errar, analisando os erros como referncia para os futuros acertos; tratar as pessoas com dignidade e respeito.
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Lderes eficazes devem ter fortes valores e f na capacidade de crescimento das pessoas

O lder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois os colaboradores apreciam o aumento de liberdade mas ao mesmo tempo temem o aumento da responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, importante comear com pequenos passos e gradualmente ir aumentando o empowerment, pois medida que a habilidade das pessoas aumenta e elas desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem no resultado geral, tero que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e informaes para tomar decises eficazes que atendam s metas da organizao. preciso haver clareza na orientao bsica e nas metas da empresa, informaes completas e uma estrutura que proporcione liberdade de ao, para que os colaboradores possam utilizar seu poder na tomada de decises que determinam a realizao das tarefas.

4 Equipes autogerenciadas
O lder deve transferir a coordenao e o controle das atividades para os membros da equipe, promovendo ajustes para manter o equilbrio, estimulando e oferecendo acesso a novas lideranas, desprendendo-se continuamente de seu poder nico para a tomada de todas as decises. Esse estilo de liderana traz um novo conceito de conduo das equipes de trabalho, em que o lder reconhece e admite que as pessoas so capazes e tm competncias, possuem um potencial criativo e esto envolvidas com a organizao e seus objetivos, alm de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais equipes so denominadas de equipes autogerenciadas. Uma equipe autogerenciada constituda de um grupo ntegro de colaboradores responsveis por todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou servio a um cliente interno ou externo. Em nveis diferentes, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar suas atividades. Em outras palavras, eles so responsveis no apenas pela execuo do trabalho, mas tambm por gerenciar a si prprios. H duas caractersticas marcantes que um lder deve promover na formao de uma equipe autogerenciada. A primeira que as pessoas trabalhem

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em conjunto de forma contnua e diria. preciso que haja comprometimento com os resultados individuais e organizacionais e que seja instaurado um clima de confiana entre os membros, favorecendo a troca de feedback constante para o desenvolvimento contnuo da equipe. A segunda caracterstica o envolvimento de todos no processo, dando a sensao de propriedade do produto ou servio, provocando uma identidade com a qualidade e a produtividade oferecidas. A evoluo do processo de equipes autogerenciadas e a participao do lder podem ser representadas por meio das seguintes fases: 1. fase: estrutura tradicional O ambiente desprovido de energizao (empowerment). O lder situase acima do grupo de trabalho e separadamente dele.

2. fase: o lder no centro As informaes passam pelo lder, que tambm serve de canal de comunicao entre a alta direo e o grupo. Existe ainda uma clara distino entre o que o lder faz e o que as outras pessoas fazem.

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3. fase: transio O lder delega autoridade para a tomada de deciso sobre atividades bsicas. Alguns membros do grupo passam a assumir responsabilidades que tradicionalmente eram do lder.

4. fase: parceria O lder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como executar seu trabalho e a assumir responsabilidades e decises que tradicionalmente eram do lder, aumentando a energizao do grupo.

No momento em que a empresa decide adotar as equipes autogerenciadas, torna-se necessrio rever a maneira como o trabalho realizado e modificar diversos sistemas organizacionais para servirem de suporte a essa definio. Todos os colaboradores so importantes para o

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sucesso da implementao desse modelo. Cada membro da equipe deve ser capaz de compreender e desempenhar todas as tarefas dentro desta, especialmente os lderes. Um dos principais papis do lder fomentar a solidariedade da equipe, estimular a reformulao de processos, no esconder os problemas e, por conseguinte, aumentar a produtividade como um todo. Uma questo crtica a ser considerada no processo de implementao a transferncia da liderana formal para a liderana informal, aquela que surge naturalmente. Porm, essa transformao no ocorre do dia para a noite. preciso dar tempo para que as habilidades necessrias sejam desenvolvidas e descobertas entre as pessoas que compem as equipes. O lder de uma equipe autogerenciada aquele que, em primeiro lugar, troca o eu individual pelo ns corporativo, energizando toda a fora de trabalho, aumentando a confiana das pessoas e preparando-as para serem bem-sucedidas.

Consideraes finais
Os lderes precisam comear a pensar como agente de mudanas. A questo no est somente em como adquirir novos conceitos e habilidades, mas tambm em como desaprender o que no mais til organizao, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva e resistncia a mudanas. preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em algumas organizaes, que no permitem a implementao dos conceitos de liderana por manterem uma cultura mecanicista, em que predomina o papel do chefe ou do gerente voltado apenas para o acompanhamento dos processos e obteno dos resultados. A mudana dever comear pelo comportamento do lder e pela incorporao de novas definies nos processos e rotinas organizacionais. Como agente de mudanas, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com concepes ultrapassadas de cultura organizacional e dar incio a um novo processo de construo cultural, mediante novos procedimentos. Surge, assim, a importncia do lder transformacional caracterizado pela capacidade de realizar mudanas, inovaes e redes de relacionamentos. Ele incentiva seguidores no apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para acreditarem na viso da transformao organizacional, dedicarem-se nova viso e auxiliarem a institucionalizar um novo processo, comprometendo-se com os resultados alcanados. O lder transformacional deve ser persistente para conduzir a organizao em direo a uma nova maneira de fazer as coisas e de pensar. Os lderes eficazes dos prximos anos devero ter fortes valores e f na capacidade de crescimento das pessoas. Sero capazes de construir uma imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizaes e eles mesmos vivessem.
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Sero visionrios, acreditaro que podem e devem mudar o futuro e influenciaro nossas crenas com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz.

Bibliografia recomendada
NELSON, Bob; ECONOMY, Peter. Gesto empresarial: novos conceitos e as mais avanadas ferramentas para gerenciar pessoas e projetos. Rio de Janeiro: Campus, 1998. PERKINS, Dennis N. T. Liderana no limite. So Paulo: Makron Books, 2002. HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshal; BECKHARD, Richard. In: Peter Drucker Foundation. O lder do futuro. So Paulo: Futura, 1996. TRACY, Diane. 10 passos para o empowerment: um guia sensato para a Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

Resumo
A transformao das organizaes de trabalho centra-se no desempenho das pessoas por meio do compartilhamento dos resultados. Para tanto, o papel do Lder, antes voltado simplesmente para a execuo das tarefas, passa a exigir competncias que estimulem o autogerenciamento e, por conseguinte, tornem as equipes autnomas e empreendedoras. importante que as culturas organizacionais tambm busquem uma mudana que permita a prtica dessas competncias, pois preciso que haja um ambiente favorvel para que o Lder possa conduzir as pessoas, desenvolvendo suas aes como um coach.

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