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LLLLLideranÁa

LLLLL ideranÁa 3 Andrea Regina H. Cunha Levek Nancy Malschitzky IntroduÁ„o As organizaÁıes tÍm sido inundadas

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Andrea Regina H. Cunha Levek Nancy Malschitzky

IntroduÁ„o

As organizaÁıes tÍm sido inundadas por uma onda de mudanÁas inimagin·veis. Empresas antes invencÌveis, com modelos inquestion·veis de excelÍncia, atravessam graves dificuldades e, em muitos casos, repentinas mudanÁas na c˙pula. Ao mesmo tempo, setores inteiros de mercado vÍem-se apanhados em fusıes frenÈticas, enquanto outras empresas separam-se. No setor p˙blico n„o È diferente: instituiÁıes outrora veneradas tiveram sua prÛpria existÍncia questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram, enxugaram e privatizaram suas operaÁıes e serviÁos. Nos ˙ltimos anos, poucas organizaÁıes evitaram alguns dos principais programas de mudanÁas, tais como qualidade total, reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia, rightsizing ou a reduÁ„o de nÌveis hier·rquicos. Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado origem a histÛrias de sucesso, em boa parte dos casos o retorno n„o correspondeu aos investimentos . E o que È ainda mais desapontador, mesmo quando alguns ganhos tangÌveis foram obtidos, percebe-se que a capacidade de muitas organizaÁıes em lidar com as mudanÁas aceleradas n„o foi fortalecida. Assim, pode-se ver centenas de empresas se tornarem vÌtimas desses programas. Esses esforÁos de mudanÁa n„o alcanÁaram sucesso talvez pelo fato de alguns lÌderes terem dificuldade de livrar-se do ìvelho traje organizacionalî e realmente vestir um novo. Para manter o processo de mudanÁas nas organizaÁıes È preciso, tambÈm, uma mudanÁa no modelo mental de seus dirigentes e gestores. A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relaÁ„o ao acompanhament o e ‡ orientaÁ„o de sua equipe de trabalho È fundamental para a conduÁ„o das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus ìchefesî, j· que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas tambÈm mudaram.

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O gerente, como alguÈm que d· ordens, est· sendo substituÌdo pelo lÌder professor, facilitador e mentor. O que d· ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas de quem melhor as conhece ñ as pessoas que est„o desenvolvendo o seu trabalho. Ainda que haja a necessidade de transformaÁ„o constante do estilo de lideranÁa, depara-se freq¸entemente, em muitas empresas, com gerentes que se limitam a dar ordens e n„o acompanham o desempenho de sua equipe, atuando com um discurso de modernidade camuflado, muitas vezes diferente de sua aÁ„o.

O gerente, como alguÈm que d· ordens, est· sendo substituÌdo pelo lÌder professor, facilitador e mentor

H· casos interessantes de depoimentos de pessoas que trabalham em empresas cujos lÌderes se dizem preocupados com o envolvimento de todos mas confessam n„o participarem de nenhum processo de mudanÁa, n„o ter informaÁıes necess·rias para o andamento do seu trabalho, e afirmam que o feedback sÛ acontece quando È negativo. Empresas que se deixam levar por modismos implantando modelos de gest„o sem critÈrios, sem conhecimento ou sem noÁ„o da realidade s„o, na maioria das vezes, aquelas que possuem

sistemas gerenciais falidos, pois n„o sustentam a qualificaÁ„o de seus lÌderes para conduzir uma equipe de trabalho coesa e com objetivos definidos. Ser· que ainda se ouvem frases como estas em algumas organizaÁıes?

ï N„o temos autoridade para tomar esta decis„o.

ï N„o posso passar por cima do regulamento.

ï Desculpe, mas essas s„o as regras.

ï Infelizmente o gerente n„o est·, e n„o posso resolver o seu caso.

ï Nadamos, nadamos e morremos na praia.

ï Esses funcion·rios s„o um bando de incompetentes.

ï Manda quem pode, obedece quem tem juÌzo.

ï Chefe È chefe!

ï Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem o que dizemos?

ï L· vem de novo mais um diagnÛstico!

ï Para que serve este formul·rio? - ìSei l·, nunca me disseramî.

Se coment·rios como esses continuam ocorrendo nos corredores de algumas empresas, È prov·vel que o modelo de gest„o esteja t„o ultrapassado que seria importante, o mais breve possÌvel, mudar do modelo mecanicista para o modelo em que predomina a participaÁ„o e o comprometimento da equipe pelos resultados.

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Uma empresa campe„ conta com vencedores. Seus lÌderes desempenham um papel chave, porque cabe a eles a criaÁ„o da competÍncia em suas equipes. Eles tÍm pouco a ver com chefes do passado. LÌderes criam novos lÌderes; chefes criam subordinados. LÌderes trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus prÛprios interesses. LÌderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da puniÁ„o.

Uma empresa campe„ conta com vencedores; seus lÌderes desenvolvem competÍncias em sua equipe

seus lÌderes desenvolvem competÍncias em sua equipe Muitos empres·rios afirmam que a lideranÁa despreparada È

Muitos empres·rios afirmam que a lideranÁa despreparada È o verdadeiro ponto fraco de uma organizaÁ„o; todas as outras dificuldades derivam dela. … o lÌder que contrata e demite, determina o padr„o dos projetos que ser„o

implantados, delega ou centraliza, alÈm de determinar os crÈditos de promoÁ„o.

A lideranÁa despreparada cria conflitos desnecess·rios, estimula jogos de

poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os lÌderes n„o tiverem

consciÍncia do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo. Por isso, algumas questıes ficam pendentes: Por que algumas organizaÁıes ainda fingem ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito

de lideranÁa, quando na verdade permanecem com o modelo mecanicista e

autocr·tico? Qual o papel do lÌder como coach? Quais os princÌpios b·sicos

do novo modelo de lideranÁa?

Quando o tema lideranÁa È debatido sob as v·rias Ûticas, de v·rios autores, percebe-se que existem algumas semelhanÁas com relaÁ„o aos

requisitos necess·rios para o desenvolvimento do papel do lÌder em sua funÁ„o.

O primeiro elemento que È preciso levar em consideraÁ„o È que o

desempenho das atividades do lÌder depende do compartilhamento dos

resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho. … preciso um envolvimento com a equipe, no sentido de impulsionar os esforÁos em uma mesma direÁ„o, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo. Mas como fazer isso?

O mundo vive a era da informaÁ„o e do conhecimento. Portanto, o foco

principal para a obtenÁ„o dos resultados organizacionais n„o È mais a tecnologia, mas sim as pessoas .

O foco principal da lideranÁa est· em respeitar as pessoas, estimular o

autogerenciamento, as equipes autÙnomas e as unidades empreendedoras. Os lÌderes pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relaÁıes que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovaÁ„o, tÍm

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habilidades polÌticas, provocam mudanÁas, afirmam valores e conseguem unidades. O lÌder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas .

O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez

que ele deve servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de atividades tÈcnicas passa a assumir um papel de

lideranÁa, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratÈgias adequadas para conduzir as aÁıes em direÁ„o aos resultados organizacionais. Entretanto,

È importante ressaltar que a conduÁ„o das aÁıes passa primeiro pela conduÁ„o

das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa È um ser humano ˙nico, sistÍmico, com personalidade, caracterÌsticas, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, È preciso conhecer as ferramentas de Gest„o de Pessoas que poder„o auxiliar na tomada de decisıes em relaÁ„o ao aproveitamento e valorizaÁ„o dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da Gest„o de Pessoas È o aprendizado contÌnuo, que direciona o lÌder para o aprendizado

organizacional, ou seja, È preciso que ele desenvolva a capacidade de promover educaÁ„o/desenvolvimento com serviÁo de alta qualidade e dar abertura para

a transmiss„o de informaÁıes, tanto no ambiente interno quanto no ambiente

externo, de maneira a permitir a participaÁ„o dos colaboradores na tomada de

decisıes, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.

1 O lÌder como coach

O lÌder deve observar freq¸entemente o comportamento pessoal e

profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivÌduo, direcionando para a busca de melhorias contÌnuas, tanto no aspecto tÈcnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz·-las para que faÁam mudanÁas, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. Surge, ent„o, a figura do coach, que se torna respons·vel pela identificaÁ„o e pelo apoio das necessidades encontradas em cada

colaborador. Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no ‚mbito de uma organizaÁ„o, a apoiar as pessoas que visam alcanÁar determinado resultado. Algumas habilidades precisam estar presentes no lÌder quando desenvolve o coaching - este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaboraÁ„o de um auto-diagnÛstico

e aprimoramento de capacidades de raciocÌnio e an·lise, visandotorn·-las capazes

de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluÁıes

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para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter paciÍncia, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente. O papel do coach È:

ï Liberar opotencialdecadaindivÌduo -asmudanÁasconstantesexigem

o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de

novos mÈtodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.

ï Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento - s„o elas as principais respons·veis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A seguranÁa pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse

e aptid„o, cabendo ao coach direcionar o indivÌduo ‡ realizaÁ„o

de atividades que lhe tragam satisfaÁ„o e que possam atingir seus objetivos.

ï Ouvir e ensinar - a atenÁ„o e percepÁ„o sobre as necessidades das pessoas s„o fatores fundamentais para o coach . Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com atenÁ„o. AlÈm de estar atento ao conjunto de palavras, È necess·rio perceber os pedidos de ajuda, explÌcitos ou n„o. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opini„o for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da ìsombraî, ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaÁa para si prÛprio. Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas informaÁıes aos demais.

ï Compartilhar responsabilidades - o coach deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situaÁıes inesperadas, e ent„o redirecionar os planos de aÁ„o sempre que for preciso. A responsabilidade pela obtenÁ„o dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso m˙tuo. O comprometimento com as realizaÁıes deve ser compartilhado entre o coach e o indivÌduo, uma vez que È imprescindÌvel uma conduÁ„o adequada nos projetos, bem como uma definiÁ„o clara daquilo que È possÌvel fazer.

ï Orientar as pessoas - o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situaÁıes que interferem na conduÁ„o dos projetos e redireciona os planos de aÁ„o sempre que necess·rio. O direcionamento das estratÈgias para a obtenÁ„o dos objetivos estabelecidos faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com

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relaÁ„o ao desenvolvimento tÈcnico necess·rio para o desempenho das atividades, quanto com relaÁ„o ao comportamento eficaz para atender ‡s necessidades do projeto. Nesse caso, ter· que desenvolver algumas habilidades prÛprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como determinaÁ„o, paciÍncia e persuas„o. As pessoas, quando passam por um processo de mudanÁa, naturalmente tendem a resistir a um novo paradigma, por in˙meros motivos. O principal dele s È o desconhecido, que afeta a rotina j· estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poder· interferir em sua ìzona de confortoî e na acomodaÁ„o a uma situaÁ„o j· conhecida. O coach precisa ter argumentaÁıes persuasivas que direcionem para a aceitaÁ„o de novos paradigmas, diminuindo resistÍncias e conduzindo esforÁos para que um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traÁados.

ï Saber reter talentos - o maior desafio das organizaÁıes È gerir seu capital intelectual, criando condiÁıes para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obtenÁ„o de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no mercado. O coach pode estimular a trajetÛria do profissional, reforÁando positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.

2 Habilidades do lÌder

O trabalho do lÌder envolve mais do que determinaÁ„o. … preciso ter vis„o, comprometimento, comunicaÁ„o, integridade, realidade e intuiÁ„o. O lÌder È antes de tudo um vision·rio , pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realiz·-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e confianÁa, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Outro fator importante na lideranÁa È a comunicaÁ„o , que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisıes e polÌticas com franqueza e transparÍncia. O lÌder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma clara as crenÁas e os valores do ambiente em que atua. … preciso que transmita uma direÁ„o firme, envolvendo a todos numa causa ˙nica e criando um clima

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de confianÁa que permita a troca de feedback , promovendo um clima de cooperaÁ„o em que a crÌtica È encarada como uma forma de crescimento interpessoal. A boa comunicaÁ„o transmite mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreensıes e interpretaÁıes equivocadas. Por isso, È preciso que o lÌder saiba lidar com situaÁıes em que È necess·rio o levantamento de informaÁıes adequadas e fidedignas para que possa tomar decisıes acertadas.

O processo de comunicaÁ„o passa a ser um interc‚mbio de idÈias pelo

qual o lÌder cria uma vis„o e os colaboradores desenvolvem e compartilham idÈias sobre a melhor forma de efetiv·-la. A comunicaÁ„o È uma funÁ„o gerencial de import‚ncia capital nos dias atuais, pois ‡ medida que se acelera a velocidade das mudanÁas no mundo dos negÛcios a informaÁ„o passa a ser transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanÁas e turbulÍncias no ambiente empresarial exigem mais comunicaÁ„o e, conseq¸entemente, maior

habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade da tecnologia ajudam a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a maneira como as pessoas se relacionam È fator indispens·vel para que haja convivÍncia interpessoal.

A comunicaÁ„o interpessoal depende da atuaÁ„o direta das pessoas

com as pessoas. Por isso os lÌderes precisam fomentar a volta dos colaboradores

satisfeitos, inspirando ao pessoal confianÁa, respeito e espÌrito de equipe, sendo receptivos e levando adiante as melhores idÈias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos. Para ser um lÌder, È necess·rio desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na conduÁ„o de um grupo de pessoas, buscando tomar decisıes e aÁıes acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligÍncia privilegiada n„o basta. … necess·ria a combinaÁ„o com outras qualidades pessoais, como espÌrito democr·tico, entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confianÁa, competÍncia tÈcnica, habilidade de delegaÁ„o, controle emocional, autenticidade, compreens„o da natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular idÈias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos.

3 LideranÁa situacional

O lÌder deve ter presente a integridade pessoal que vem do envolvimento

com a verdade e a disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento ‡ situaÁ„o em que se encontra para que possa adotar soluÁıes adequadas.

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Desse desenvolvimento de atitudes e habilidades surge a concepÁ„o

de LideranÁa Situacional, em que o papel do lÌder se baseia em avaliar cada indivÌduo separadamente, analisar sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades. Essa lideranÁa est· baseada em algumas estratÈgias para manter a equipe motivada, entusiasmada, respons·vel e integrada aos objetivos e metas individuais e organizacionais.

A LideranÁa Situacional varia de acordo com o momento, devendo os

gerentes adaptarem seu estilo de lideranÁa ao nÌvel de desenvolvimento dos

colaboradores em cada tarefa especÌfica. Trata-se da adoÁ„o de v·rios estilos de lideranÁa conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de lideranÁa adequado para um funcion·rio novo e inexperiente provavelmente n„o dar· certo com uma pessoa experiente. TrÍs fatores interagem para produzir resultados:

ï intensidade da supervis„o do lÌder em relaÁ„o aos funcion·rios;

a

ï intensidade do apoio que o lÌder proporciona aos funcion·rios;

ï habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funÁıes

a

a

e atingir objetivos.

A LideranÁa Situacional divide-se em quatro estilos, especificados no

quadro a seguir:

em quatro estilos, especificados no quadro a seguir: O lÌder precisa atuar com estilo de DireÁ„o

O lÌder precisa atuar com estilo de DireÁ„o quando h· a entrada de

novos colaboradores na empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuiÁ„o. Nesses casos, È necess·rio que haja muita supervis„o e pouco apoio por parte do lÌder no desempenho das atividades dos colaboradores. Estes precisam ser dirigidos atÈ atingir os objetivos traÁados, pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas atÈ adquirirem seguranÁa. Cabe ao lÌder dar direÁ„o e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos prÛprios que precisam ser direcionados para a socializaÁ„o com a cultura da organizaÁ„o.

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O estilo de lideranÁa situacional baseado em OrientaÁ„o exige muita

supervis„o e apoio. Pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam

de orientaÁ„o para a aprendizagem das tarefas, mas tambÈm de apoio e estÌmulos crescentes. O lÌder enquanto orientador deve fazer o acompanhamento freq¸ente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu papel È orient·-los mediante o estÌmulo e percepÁ„o de novas necessidades, promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produÁ„o de novas idÈias.

A aplicaÁ„o do estilo de lideranÁa baseado no Apoio È apropriada

quando os colaboradores j· desempenham suas atividades mas ainda mostram inseguranÁa, necessitando de apoio constante para dar continuidade ‡s suas tarefas. A necessidade de supervis„o È muito pouca. Percebe-se, ent„o, que o papel do lÌder È proporcionar o estÌmulo ‡ aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de seguranÁa com relaÁ„o a suas habilidades e capacidades, tornando-as autoconfiantes. O Apoio consiste na demonstraÁ„o de um comportamento de pouca supervis„o por parte do lÌder, em detrimento da obtenÁ„o do conhecimento necess·rio dos colaboradores para realizar suas funÁıes.

No estilo de DelegaÁ„o , o lÌder proporciona pouca supervis„o e pouco apoio aos colaboradores. Este estilo È mais adequado quando os colaboradores j· demonstram habilidade e seguranÁa na execuÁ„o de suas atribuiÁıes, tornando-se independentes e possuindo autonomia de decis„o, conforme o seu nÌvel hier·rquico. O lÌder È por excelÍncia o profissional do empowerment, pois o que lhe compete È dar poder para que as pessoas efetivem mudanÁas necess·rias em seu ambiente de trabalh o e a tomada de decisıes pertinentes ao seu nÌvel hier·rquico.

Alguns princÌpios s„o necess·rios para proporcionar empowerment:

ï deixar claro ‡s pessoas quais s„o suas responsabilidades;

ï dar-lhes autoridade correspondente ‡s suas responsabilidades;

ï estabelecer padrıes de excelÍncia no resultado do trabalho;

ï identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necess·rios para a satisfaÁ„o dos padrıes estabelecidos;

ï fornecer informaÁıes e conhecimentos;

ï oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;

ï reconhecer as pessoas por suas realizaÁıes;

ï confiar na equipe de trabalho;

ï dar permiss„o para errar, analisando os erros como referÍncia para os futuros acertos;

ï tratar as pessoas com dignidade e respeito.

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LÌderes eficazes devem ter fortes valores e fÈ

na capacidade de crescimento das pessoas

O lÌder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois

os colaboradores apreciam o aumento de liberdade mas ao mesmo tempo temem o aumento da responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, È importante comeÁar com pequenos passos e gradualmente ir aumentando o empowerment , pois ‡ medida que a habilidade das pessoas aumenta e elas desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem no resultado geral, ter„o que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e informaÁıes para tomar decisıes eficazes que atendam ‡s metas da organizaÁ„o. … preciso haver clareza na orientaÁ„o b·sica e nas metas da empresa, informaÁıes completas e uma estrutura que proporcione liberdade de aÁ„o, para que os colaboradores possam utilizar seu poder na tomada de decisıes que determinam a realizaÁ„o das tarefas.

4 Equipes autogerenciadas

O lÌder deve transferir a coordenaÁ„o e o controle das atividades para os

membros da equipe, promovendo ajustes para manter o equilÌbrio, estimulando e oferecendo acesso a novas lideranÁas, desprendendo-se continuamente de seu poder ˙nico para a tomada de todas as decisıes. Esse estilo de lideranÁa traz um novo conceito de conduÁ„o das equipes de trabalho, em que o lÌder reconhece e admite que as pessoas s„o capazes e tÍm competÍncias, possuem um potencial criativo e est„o envolvidas com a organizaÁ„o e seus objetivos, alÈm de estarem buscando sempre mais responsabilidades. Tais equipes s„o denominadas de equipes autogerenciadas. Uma equipe autogerenciada È constituÌda de um grupo Ìntegro de colaboradores respons·veis por todo um processo ou segmento de trabalho que oferece um produto ou serviÁo a um cliente interno ou externo. Em nÌveis diferentes, os membros da equipe trabalham em conjunto para melhorar as suas operaÁıes, lidar com os problemas do dia-a-dia, planejar e controlar suas atividades. Em outras palavras, eles s„o respons·veis n„o apenas pela execuÁ„o do trabalho, mas tambÈm por gerenciar a si prÛprios. H· duas caracterÌsticas marcantes que um lÌder deve promover na formaÁ„o de uma equipe autogerenciada. A primeira È que as pessoas trabalhem

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em conjunto de forma contÌnua e di·ria. … preciso que haja comprometimento com os resultados individuais e organizacionais e que seja instaurado um clima de confianÁa entre os membros, favorecendo a troca de feedback constante para o desenvolvimento contÌnuo da equipe. A segunda caracterÌstica È o envolvimento de todos no processo, dando a sensaÁ„o de ìpropriedadeî do produto ou serviÁo, provocando uma identidade com a qualidade e a produtividade oferecidas.

A evoluÁ„o do processo de equipes autogerenciadas e a participaÁ„o

do lÌder podem ser representadas por meio das seguintes fases:

1.™ fase: estrutura tradicional

O ambiente È desprovido de energizaÁ„o (empowerment). O lÌder situa-

se acima do grupo de trabalho e separadamente dele.

situa- se acima do grupo de trabalho e separadamente dele. 2.™ fase: o lÌder no centro

2.™ fase: o lÌder no centro

As informaÁıes passam pelo lÌder, que tambÈm serve de canal de comunicaÁ„o entre a alta direÁ„o e o grupo. Existe ainda uma clara distinÁ„o entre o que o lÌder fa z e o que as outras pessoas fazem.

uma clara distinÁ„o entre o que o lÌder fa z e o que as outras pessoas

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3.™ fase: transiÁ„o

O lÌder delega autoridade para a tomada de decis„o sobre atividades

b·sicas. Alguns membros do grupo passam a assumir responsabilidades que tradicionalmente eram do lÌder.

responsabilidades que tradicionalmente eram do lÌder. 4.™ fase: parceria O lÌder torna-se um parceiro do grupo,

4.™ fase: parceria

O lÌder torna-se um parceiro do grupo, que passa a decidir sobre como

executar seu trabalh o e a assumir responsabilidades e decisıes que tradicionalmente eram do lÌder, aumentando a energizaÁ„o do grupo.

eram do lÌder, aumentando a energizaÁ„o do grupo. No momento em que a empresa decide adotar

No momento em que a empresa decide adotar as equipes autogerenciadas, torna-se necess·rio rever a maneira como o trabalho È realizado e modificar diversos sistemas organizacionais para servirem de suporte a essa definiÁ„o. Todos os colaboradores s„o importantes para o

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sucesso da implementaÁ„o desse modelo. Cada membro da equipe deve ser capaz de compreender e desempenhar todas as tarefas dentro desta, especialmente os lÌderes. Um dos principais papÈis do lÌder È fomentar a solidariedade da equipe, estimular a reformulaÁ„o de processos, n„o esconder os problemas e, por conseguinte, aumentar a produtividade como um todo. Uma quest„o crÌtica a ser considerada no processo de implementaÁ„o

È a transferÍncia da lideranÁa formal para a lideranÁa informal, aquela que

surge naturalmente. PorÈm, essa transformaÁ„o n„o ocorre do dia para a noite.

preciso dar tempo para que as habilidades necess·rias sejam desenvolvidas

e

descobertas entre as pessoas que compıem as equipes. O lÌder de uma

equipe autogerenciada È aquele que, em primeiro lugar, troca o eu individual

pelo nÛs corporativo, energizando toda a forÁa de trabalho, aumentando a confianÁa das pessoas e preparando-as para serem bem-sucedidas.

ConsideraÁıes finais

Os lÌderes precisam comeÁar a pensar como agente de mudanÁas. A quest„o n„o est· somente em como adquirir novos conceitos e habilidades,

mas tambÈm em como desaprender o que n„o È mais ˙til ‡ organizaÁ„o, e isto envolve ansiedade, atitude defensiva e resistÍncia a mudanÁas.

… preciso refletir sobre os modelos administrativos existentes em

algumas organizaÁıes, que n„o permitem a implementaÁ„o dos conceitos de lideranÁa por manterem uma cultura mecanicista, em que predomina o papel do chefe ou do gerente voltado apenas para o acompanhamento dos processos

e obtenÁ„o dos resultados.

A mudanÁa dever· comeÁar pelo comportamento do lÌder e pela

incorporaÁ„o de novas definiÁıes nos processos e rotinas organizacionais. Como agente de mudanÁas, precisa aceitar, de forma corajosa, romper com concepÁıes ultrapassadas de cultura organizacional e dar inÌcio a um novo processo de construÁ„o cultural, mediante novos procedimentos. Surge, assim, a import‚ncia do lÌder transformacional caracterizado pela capacidade de realizar mudanÁas, inovaÁıes e redes de relacionamentos. Ele incentiva seguidores n„o apenas para guiar-se por ele de modo pessoal, mas para

acreditarem na vis„o da transformaÁ„o organizacional, dedicarem-se ‡ nova vis„o

e auxiliarem a institucionalizar um novo processo, comprometendo-se com os

resultados alcanÁados. O lÌder transformacional deve ser persistente para conduzir

a organizaÁ„o em direÁ„o a uma nova maneira de fazer as coisas e de pensar.

Os lÌderes eficazes dos prÛximos anos dever„o ter fortes valores e fÈ na

capacidade de crescimento das pessoas. Ser„o capazes de construir uma imagem da sociedade na qual gostariam que suas organizaÁıes e eles mesmos vivessem.

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Ser„o vision·rios, acreditar„o que podem e devem mudar o futuro e influenciar„o nossas crenÁas com base no seu comportamento, como um eterno aprendiz.

Bibliografia recomendada

NELSON, Bob; ECONOMY, Peter. Gest„o empresarial: novos conceitos e as mais avanÁadas ferramentas para gerenciar pessoas e projetos. Rio de Janeiro:

Campus, 1998.

PERKINS, Dennis N. T. LideranÁa no limite. S„o Paulo: Makron Books, 2002.

HESSELBEIN, Frances; GOLDSMITH, Marshal; BECKHARD, Richard. In:

Peter Drucker Foundation. O lÌder do futuro . S„o Paulo: Futura, 1996.

TRACY, Diane. 10 passos para o empowerment: um guia sensato para a Gest„o

de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

Resumo

A transformaÁ„o das organizaÁıes de trabalho centra-se no desempenho das

pessoas por meio do compartilhamento dos resultados. Para tanto, o papel do LÌder, antes voltado simplesmente para a execuÁ„o das tarefas, passa a exigir competÍncias que estimulem o autogerenciamento e, por conseguinte, tornem as equipes autÙnomas e empreendedoras. … importante que as culturas organizacionais tambÈm busquem uma mudanÁa que permita a pr·tica dessas competÍncias, pois È preciso que haja um ambiente favor·vel para que o LÌder possa conduzir as pessoas, desenvolvendo suas aÁıes como um coach .

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