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ADMINISTRAO RECURSOS HUMANOS

NDICE
RELAES HUMANAS ..................................................................................................................................... 3 CONCEITO ........................................................................................................................................................ 3 IMPORTNCIA PARA AS EMPRESAS ......................................................................................................... 3 INFLUNCIA NA PRODUTIVIDADE ............................................................................................................ 3 AS PESSOAS E AS ORGANIZAES.............................................................................................................. 3 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS X INDIVIDUAIS ................................................................................... 4 RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO....................................................................... 4 ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................................... 5 A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAES ........................................................................................ 5 A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS ...................................................................................................... 5 ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS ............................................................................................. 7 MOTIVAO ....................................................................................................................................................... 8 CONCEITO ........................................................................................................................................................ 8 CICLO MOTIVACIONAL ................................................................................................................................ 8 NECESSIDADE HUMANA .............................................................................................................................. 9 MOTIVAO E A TEORIA ADMINISTRATIVA........................................................................................ 10 MOTIVAO E TRABALHO........................................................................................................................ 10 LIDERANA E PRINCPIOS DE MOTIVAO NO TRABALHO ............................................................ 11 COMUNICAO ............................................................................................................................................... 12 IMPORTNCIA DA COMUNICAO......................................................................................................... 12 PROCESSO DE COMUNICAO................................................................................................................. 12 BARREIRAS COMUNICAO ................................................................................................................. 13 EMPOWERMENT ............................................................................................................................................. 14 MUDANA DO ESTILO DE GERENCIAMENTO....................................................................................... 14 CONDIES PARA O EMPOWERMENT.................................................................................................... 14 NUNCA INVISTA DE EMPOWERMENT PESSOAS QUE: ........................................................................ 15 QUANDO ERROS SO PERMITIDOS ......................................................................................................... 15 DESENVOLVENDO A CONFIANA ........................................................................................................... 15 LIDERANA SITUACIONAL.......................................................................................................................... 15 DEFINIO..................................................................................................................................................... 15 LIDERANA SITUACIONAL ....................................................................................................................... 16 ESTILOS DE LIDERANA ............................................................................................................................ 16 EFICCIA DOS ESTILOS .............................................................................................................................. 17 CONCEITO DE MATURIDADE .................................................................................................................... 17

RELAES HUMANAS CONCEITO


So as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro dos grupos sociais da organizao mantm-se numa constante interao social. Esta interao define o comportamento do indivduo dentro da organizao.

IMPORTNCIA PARA AS EMPRESAS


Os indivduos, com suas personalidades diferenciadas dentro das organizaes influenciam suas aes e atitudes mutuamente. H uma tendncia natural de tentar ajustar-se aos grupos com a inteno de ser aceito, compreendido e participar para satisfazer suas necessidades sociais. Devido ao grande nmero de grupos e a necessidade de interaes, nas organizaes surgem muitas oportunidades de Relaes Humanas. Compreender estas Relaes Humanas permite, ao administrador, melhores resultados criando um ambiente onde o indivduo encorajado a participar e produzir.

INFLUNCIA NA PRODUTIVIDADE
O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado e sim por normas sociais e expectativas que o envolvem. A capacidade social do trabalhador estabelece seu nvel de competncia e eficincia e no sua capacidade de executar movimentos certos dentro do tempo estabelecido. Quanto mais integrado socialmente estiver o indivduo no grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio de produzir. AS PESSOAS E AS ORGANIZAES A integrao entre o indivduo e a organizao no um problema desde os antigos filsofos gregos at os dias de hoje. Weber: Levantou a hiptese de que a organizao poderia destruir a personalidade individual com a imposio de regras e procedimentos. Mayo e Roethlisberger: o Analisam o impacto causado pela organizao industrial e pelo sistema de autoridade unilateral sobre o indivduo. 3

o Criticaram, sobretudo a abordagem molecular e desumana imposta pela Administrao Cientfica de Taylor e seguidores. o A abordagem clssica centrada na tarefa e no mtodo cedeu lugar abordagem humanstica centrada no homem e no grupo social. o A nfase tecnologia deu lugar nfase dada s relaes humanas. o Essa tentativa de mudana deu-se por volta da dcada de 1930. o De l para c, percebeu-se a existncia de interesses antagnicos entre o trabalhador e organizao e a necessidade de buscar harmonia com uma mentalidade voltada para as relaes humanas. Porm, muita coisa foi escrita e quase nada foi feito.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS X INDIVIDUAIS


Tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos. As organizaes recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcanaram objetivos organizacionais. Todavia, os indivduos tambm tm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organizao para consegui-los. O modelo mais adequado para evitar possveis conflitos de interesses a empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro. Quando ocorrem divergncias entre estes objetivos a conseqncia direta o fim do elo entre a empresa e o funcionrio. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Sobrevivncia Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos / Servios Reduo de Custos Participao no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado Melhores Salrios Melhores Benefcios Estabilidade no Emprego Segurana no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfao no Trabalho Considerao e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderana Liberal Orgulho da Organizao

RECIPROCIDADE ENTRE INDIVDUO E ORGANIZAO


A integrao entre empregado e organizao basicamente um processo de reciprocidade: o A organizao d benefcios ao participante, remunerado, dando segurana e status, e o participante responde trabalhando. o A organizao espera respeito sua autoridade, e o empregado espera que a empresa se comporte corretamente e com justia.

o A organizao refora sua expectao por meio do uso da autoridade e do poder, e o empregado por meio de tentativas de influir na organizao ou de limitar sua participao. o Ambas as partes da interao esto orientadas por diretrizes que definem o que correto e eqitativo e o que no . o Alguns socilogos referem-se a uma norma de reciprocidade, enquanto alguns psiclogos chamam a isto contrato psicolgico. Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais: o O contrato formal e escrito um acordo assinado com relao ao cargo a ser ocupado, ao contedo do trabalho, ao horrio, ao salrio etc.; e o O contrato psicolgico uma expectativa que a organizao e o indivduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento. O contrato psicolgico vai alm do contrato formal de emprego, pois, um entendimento tcito de que direitos, privilgios e obrigaes, consagrados pelo uso (e no por papel assinado), sero respeitados. O contrato psicolgico um elemento importante em qualquer relao de trabalho e que influencia o comportamento das partes. ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS Surgiu dos primeiros estudos das relaes industriais no inicio do sculo XX. Estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizaes. Foram sendo elaborados. Nos Estados Unidos surgiu a ARH no perodo da 2 Grande Guerra Mundial e no Brasil a partir do final da dcada de 70.

A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAES


A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. Podem estar voltadas tanto para a produo de bens ou produtos, como para prestao de servios. Sucesso leva ao crescimento que a torna: o Mais complexa em termos organizacionais e fsicos; o Maior demanda de recursos humanos; o Dificuldades de comunicao; o Falta de flexibilidade; Sofrem influncias externas da concorrncia, do governo, dos fornecedores e da comunidade, bem como internas dos grupos formais e informais.

A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS


Organizaes so compostas de pessoas, portanto o estudo das pessoas de importncia fundamental para as empresas. 5

O dilema da ARH Tratar pessoas como: o Pessoas: dotadas de caractersticas prprias de personalidade, motivaes, valores pessoais, etc; o Recursos: dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos etc. As pessoas tambm so altamente complexas devido a diferenciais, como:
PESSOA = GENS + EDUCAO FAMILIAR (VALORES) ------------------------------------------------------------------------EDUCAO ESCOLAR + EDUCAO CONTNUA

Alm dos fatores acima o ser humano ainda sofre influncias dirias de seu ciclo rtmico tornando-as ainda mais complexas. O Ciclo Rtmico faz com que as pessoas tenham constantes instabilidades emocionais, podendo encontrar-se em fases diferentes como: o Normalidade; o Fundo do poo ou; o Eufricas. Muitas organizaes esto levando em considerao o Ciclo Rtmico dos seus recursos humanos. o A primeira empresa a levar em considerao este ciclo foi a INEPAR em Curitiba-PR. o Algumas aes foram: Eliminao do relgio e o carto de ponto. Disponibilizou trs tipos de botons, (verde, amarelo e vermelho). As pessoas que utilizam boton vermelho recebem, naquele dia, atividades que no precisem manter contato com clientes e fornecedores, no exijam raciocino, clculos e criatividade e o chefe e os colegas evitam brincadeiras com ela. O ciclo rtmico sofre tambm influncias externas de todos os grupos que a pessoa participa, como: famlia, escola, poltica, filantropia, religio, etc. O desafio da ARH administrar pessoas Complexas em Organizaes Complexas. Portanto um campo experimental que pode dar resultados satisfatrios ou desastrosos.

RENEGOCIAO PLANEJADA

ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS

INQUIETAES

RELACIONAMENTO ESTVEL (ESTABILIDADE E PRODUTIVIDADE) PAPIS DEFINIDOS COMPROMISSOS ASSUMIDOS VOLTA SITUAO ANTERIOR

COMPARTILHAR INFORMAES E NEGOCIAR AS EXPECTATIVAS

RUPTURA DAS EXPECTATIVAS PARTILHADAS ANSIEDADE E INCERTEZA

RENEGOCIAO

TRMINO DO RELACIONAMENTO

MOTIVAO

CONCEITO
o comportamento causado por necessidades do indivduo dirigindo-o aos objetivos que podem satisfaz-las. Necessidades ou motivos so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a um determinado comportamento. As necessidades motivam o comportamento humano dando-lhe direo e contedo. As necessidades do homem se alteram ou se sucedem, ao satisfazer uma surge outra a ser atingida (insustentvel leveza do ser).

CICLO MOTIVACIONAL
O estudo da motivao humana constatou que: o Todo comportamento humano motivado por algum estmulo. o A motivao uma tenso persistente que leva o indivduo a um determinado comportamento para satisfazer esta necessidade. o Portanto toda satisfao uma liberao de tenso. Graficamente podemos explicar o ciclo motivacional da seguinte maneira:

NECESSIDADE HUMANA
As necessidades humanas so as geradoras do comportamento humano. Hierarquia das necessidades de Maslow:

NECESSIDADE DE AUTO-REALIZAO
CRESCIMENTO, DESENVOLVIMENTO PESSOAL, SUCESSO PROFISSIONAL

NVEL DE PRIORIDADE

NECESSIDADE DE ESTIMA
STATUS, PRESTGIO, AUTO-RESPEITO, AUTO-CONFIANA, RECONHECIMENTO

NECESSIDADE SOCIAIS
AMIZADE, AMOR, PERTENCER AO GRUPO, ATIVIDADES SOCIAIS

NECESSIDADE DE SEGURANA
PROTEO, ABRIGO, INEXISTNCIA DE PERIGO

NECESSIDADES FISIOLGICAS
FOME, SEDE, SONO, SEXO, MORADIA, AR, ETC

Resumidamente podemos ainda classific-las em 3 grandes grupos que so: o Necessidades Fisiolgicas; o Necessidades Psicolgicas; o Necessidades de auto-realizao. NECESSIDADES FISIOLGICAS: o So necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia; o Inatas ou instintivas, exigem satisfao peridica e cclica; o Esto no nvel mais baixo da hierarquia (sono, alimentao, sexual, abrigo e segurana); 9

o Podem ser satisfeitas por antecipao, sem mesmo atuar sobre o comportamento do indivduo. o Se no satisfeitas influenciam fortemente no comportamento do indivduo; o Quando plenamente satisfeitas o comportamento passa a ser motivado por necessidades mais complexas. NECESSIDADES PSICOLGICAS: o So necessidades exclusivas do homem, aprendidas e adquiridas; o Padro mais elevado e complexo de necessidade; o Raramente satisfeitas na sua plenitude, se desenvolvem e sofisticam gradativamente; o Necessidade de segurana ntima: proteo contra perigo, ameaas e privaes; o Necessidade de participao: fazer parte, ter contato e participar de grupos sociais; o Necessidade de autoconfiana: Maneira que cada pessoa se v e se avalia, auto-respeito; o Necessidade de afeio: Dar e receber carinho e amor. NECESSIDADE DE AUTOREALIZAO: o So necessidades psicolgicas; o Produto da educao e cultura; o Raramente satisfeita plenamente, indivduo gradativamente estabelece metas mais sofisticadas; o a sntese das outras necessidades; impulso de cada um realizar seu potencial.

MOTIVAO E A TEORIA ADMINISTRATIVA


Taylor: concepo do homo economicus ou seja comportamento guiado apenas por estmulos econmicos. Porm existiam reaes de trabalhadores em empresas que se aplicavam tcnicas de estudo de tempos e movimentos. Elton Mayo (experincia de Hawthorne Detroyte) Gera teoria antagnica onde defende que o homem tambm motivado por recompensas sociais e simblicas e no s materiais.

MOTIVAO E TRABALHO
Fatores de Higiene X Fatores de Motivao
FATORES DE HIGIENE FATORES DE MOTIVAO

Polticas da Empresa Polticas administrativas

Realizao Reconhecimento

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Estilos de chefia Salrios Condies de trabalho Relaes interpessoais

Contedo do trabalho Responsabilidades Promoo

Fatores de higiene: o So ligados ao ambiente e s condies de trabalho; o No tem fora como motivador; o Impedem a insatisfao, mas no provocam crescimento na produtividade. Fatores de Motivao: o Envolvem a realizao, crescimento profissional e reconhecimento com a atividade profissional.

LIDERANA E PRINCPIOS DE MOTIVAO NO TRABALHO


Liderar baseia-se em quanto mais forte as expectativas de sucesso, maiores os esforos. Os princpios de motivao no trabalho esto relacionados com: o Desencadeamento e direcionamento da energia humana dos liderados; o Incutir o senso de poder; o Reforar a convico em sua auto-eficcia. PRINCPIOS DE MOTIVAO NO TRABALHO: o Empoderamento dos colaboradores: Transferncia, de forma planejada, de autoridade para tomar decises para quem realiza o trabalho. o Desenvolvimento da responsabilidade das pessoas: Estimular comportamentos independentes nas tarefas individuais, com total responsabilidade sobre o trabalho que executam; Aplicar controle situacional: Saber o que acontece definir rumos tomar decises estratgicas dar suporte avaliar desempenho. o Valorizao das pessoas: Incentivar pessoas a resolver problemas, propor solues e ter iniciativas; Demonstrar a importncia do trabalho delas para o sucesso da empresa. o Reconhecimento s pessoas: Estimular as pessoas atravs de feedback constantes sobre o desempenho obtido pela empresa; Dividir os resultados com colaboradores de todos os nveis. o Desenvolvimento pessoal: 11

Criar oportunidades de atualizao, ampliando conhecimentos e aptides; Preparar pessoas para novos desafios e responsabilidades que lhes abram novas perspectivas. o Participao no estabelecimento e realizao de metas: Negociar estabelecimento de metas conseguir comprometimento para sua realizao. o Desafio de superar amanh os resultados de hoje: As pessoas so movidas a desafios que as leve ao crescimento pessoal e profissional. COMUNICAO

IMPORTNCIA DA COMUNICAO
Apesar da capacidade natural de aprender a se comunicar, constatamos que nas empresas a grande maioria das pessoas apresenta dificuldade em se comunicar. Para entender o problema importante em primeiro lugar saber diferenciar Informar de Comunicar: o Informar - Ato unilateral, a pessoa tem uma informao a dar; o Comunicar - Tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reaes. Portanto para se comunicar preciso estar preparado para falar e ouvir.

PROCESSO DE COMUNICAO
As situaes que envolvem comunicao so aparentemente diferentes entre si, porm os elementos e as inter-relaes que se processam so comuns: Existem vrios modelos que explicam o mecanismo da comunicao, em nosso caso vamos usar o modelo de Berlo (1963). ELEMENTOS CENTRAIS: o Emissor Tem alguma idia ou sentimento que deseja comunicar; o Codificador Mecanismo que exterioriza a mensagem; o Mensagem Expresso formal da idia do emissor; o Canal Meio pelo qual conduzida a mensagem; o Decodificador Mecanismo que decifra a mensagem; o Receptor Alvo da mensagem. ELEMENTOS COMPLEMENTARES: o Significado Corresponde idia; o Compreenso Entendimento da mensagem pelo receptor; o Realimentao Confirmao da recepo pelo receptor. PROCESSO DE COMUNICAO: 12

EMISSOR
SIGNIFICADO CODIFICADOR

MENSAGEM
CANAL

RECEPTOR
DECODIFICADOR COMPREENSO

REALIMENTAO

A anlise o esquema mostra que comunicar vai alm de apenas informar pois requer sintonia e esclarecimento. Portanto a comunicao s eficaz quando a compreenso do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor.

BARREIRAS COMUNICAO
A compreenso do receptor pode no coincidir com o significado pretendido pelo emissor. Nestes casos ns temos rudos na comunicao. Entende-se por rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deformao da fidelidade da comunicao de uma mensagem. A origem deste rudo pode ser devida: o Ao emissor ou seu codificador; o Ao receptor ou seu decodificador o transmisso. RUDOS DECORRENTES DO EMISSOR: o Falta de clareza na idias o emissor no tem a idia do que quer comunicar bem definida em sua mente, mas mesmo assim transmite deixando por conta de seu interlocutor o aperfeioamento. o Comunicao mltipla apesar de estar interessada em se comunicar apenas com a voz pessoa, contudo acaba usando as mos, face, corpo, etc... (O corpo fala de Pierre Weille, Ronaldo Tompakou (1992)). o Problemas de codificao Transmitir uma idia evitando rudos envolve no s a ordenao verbal, mas outros fatores como : tonalidade, altura, timbre e velocidade da voz. o Bloqueio emocional o assunto pode provocar emoes a ponto de impedir a comunicao. o Timidez o receio e o medo de falar errado ou ser mal interpretado. o Suposies a cerca do receptor inicia-se a comunicao a partir de um ponto, supondo que a outra pessoa esteja ciente do assunto. RUDOS DECORRENTES DO RECEPTOR: o Desinteresse as pessoas vem ou ouvem melhor aquilo que querem ouvir. Quando no existe interesse mesmo ouvindo palavra por palavra a mensagem no assimilada. o Avaliao prematura A pessoa ouve atentamente o incio da mensagem e acredita estar ciente do que se trata, deixando o resto

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da mensagem passar sem apreenso mesmo quando o sentido desta muda no decorrer. o Preocupao com a resposta A pessoa enquanto ouve prepara a resposta se concentrando mais nesta do que na mensagem. o Experincias anteriores podem levar o receptor a filtragem ou distores. o Preconceitos e estereotipo A aparncia, profisso, origem ou at mesmo o modo de falar podem fazer com que o receptor crie barreiras. o Comportamento defensivo o receptor encara a mensagem como uma acusao e assume postura de autodefesa. o Atribuio de intenes o receptor se mostra mais preocupado em ler nas entrelinhas correndo o risco de atribuir intenes falsas ao emissor. EMPOWERMENT

MUDANA DO ESTILO DE GERENCIAMENTO


TRADICIONAL NOVO

AUTOCRTICO PARTICIPATIVO EMPOWERMENT


Organizar Delegar Supervisionar Fixar metas Investir de empowerment Avaliar

Observaes:

no confunda com participao; jamais conceda sem metas; jamais conceda sem avaliao.

CONDIES PARA O EMPOWERMENT


Competncia e experincia; Disponibilidade das informaes necessrias; Recompensa adequada (gerenciamento de conseqncias); Conhecimento da misso; Tolerncia a erros.

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NUNCA INVISTA DE EMPOWERMENT PESSOAS QUE:


No conhecem nem assumem a misso; No tem as informaes necessrias; No tem a competncia necessria; Tem medo de agir.

QUANDO ERROS SO PERMITIDOS


Quando no parte de um padro; Quando resultado de comportamento compatvel com as crenas e valores da empresa na busca das metas definidas; Quando os procedimentos adequados forem utilizados; Quando as conseqncias do erro puderem ser gerenciadas.

DESENVOLVENDO A CONFIANA
Previsibilidade: - contato pessoal; - coerncia; - sucesso no que faz. - cumprimento das promessas; - deixe as pessoas cientes das suas posies/opinies; - apoio mtuo. - reserve tempo para as pessoas; - transmita o mximo de segurana.

Confiabilidade:

Mutualidade:

LIDERANA SITUACIONAL

DEFINIO
Processo de exercer influncia sobre um indivduo ou grupo para consecuo de um objetivo, numa dada situao. Portanto o processo de liderana uma funo do lder, do liderado e de variveis situacionais. No devemos ligar a esta definio relaes hierrquicas do tipo chefesubordinado (o subordinado pode influenciar o chefe, o filho o pai, etc...). Esta definio se aplica todas as relaes interpessoais que envolvem tentativas de exercer influncia.

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De acordo com o conceito de liderana situacional o papel de lder nem sempre exercido continuamente pelo mesmo indivduo, podendo ser em funo da situao se assumido por outro.

LIDERANA SITUACIONAL
O pressuposto bsico da liderana situacional considera que no existe um estilo de liderana que possa ser usado em todos os casos. Para definir qual estilo de liderana usar e qual situao utiliza-lo deve-se avaliar na relao entre: o Grau de diretividade (comportamento de tarefa) - Aes voltadas para a tarefa. Os indicadores so: definir objetivos, planejar, orientar, acompanhar execuo e fixar prazos. o Grau de apoio scio-emocional (comportamento de relacionamento) - Aes voltadas para a pessoa. Os indicadores so: apoiar e acreditar, ouvir, reconhecer aptides, solicitar sugestes, elogiar e reforas aspectos positivos e oferecer desafios. o Maturidade dos subordinados para desempenho de cada funo - que pode ser dividida em maturidade tcnica e maturidade psicolgica.

ESTILOS DE LIDERANA
Combinando as dimenses de comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento obtemos os quatro estilos possveis de liderana:

ALTA
NFASE NO RELACIONAMENTO

tR
Estilo 3 Estilo 2

TR PERSUADIR
Estilo 1

COMPARTILHAR
Estilo 4

DELEGAR tr

DETERMINAR Tr
ALTA

BAIXA

NFASE NA TAREFA

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Estilo 1 - DETERMINAR: o Estilo centrado na tarefa; o Aes do lder voltadas para tarefa e pouco para o relacionamento; o Lder determina para o subordinado o que, como, quando e onde realizar a tarefa. Estilo 2 - PERSUADIR: o Estilo diretivo-apoiador; o Aes do lder voltadas para tarefa mas tambm para relacionamento. o Ainda centrado na tarefa mas procura convencer o subordinado porqu fazer a tarefa de determinada forma. Estilo 3 - COMPARTILHAR: o Enfatiza conduta e apoio e minimiza direo; o Aes muito voltadas para relacionamento e pouco para tarefa; o Lder ouve sugestes e compartilha decises. Estilo 4 - DELEGAR: o Aes pouco voltadas para tarefa e relacionamento; o Lder d autonomia, passa a tarefa e cobra resultados.

EFICCIA DOS ESTILOS


No existe um s estilo eficaz para todos os casos. A liderana eficaz funo da situao sofrendo influncia de variveis como: o Prazo; o Natureza da tarefa; o Cultura da empresa; o Maturidade, etc... A varivel concedera determinante e muito importe a maturidade do liderado; Portanto, a liderana eficaz consiste em diagnosticar o nvel de maturidade em que se encontra o subordinado e usar com ele um estilo condizente.

CONCEITO DE MATURIDADE
Maturidade a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento; Inclui duas dimenses: o Maturidade tcnica CAPACIDADE : Saber fazer. Conhecimento, habilidade e experincia de um individuo para executar uma tarefa. o Maturidade psicolgica DISPOSIO : querer fazer. Entusiasmo, envolvimento, motivao e autoconfiana para realizar uma tarefa.

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importante esclarecer que a maturidade que estamos falando no est relacionada com a idade cronolgica. A teoria da liderana situacional apresenta 4 nveis de maturidade do subordinado: o Maturidade M1 : No tem capacidade e vontade de assumir responsabilidade da tarefa por falta de conhecimento ou insegurana. o Maturidade M2 : Pessoa tende a estar motivada para realizar a tarefa, porm, no possui a habilidade necessria. o Maturidade M3 : Apresenta capacidade para realizar a tarefa mas no tem autoconfiana para assumir a responsabilidade. o Maturidade M4 : Tem completa competncia e confiana para realizar a tarefa. O estilo apropriado de liderana inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e relacionamento (apoio). Podemos demonstrar a relao entre Maturidade do subordinado e o estilo de liderana adequado assim:
tR TR

ALTA

NFASE NO RELACIONAMENTO

tr
BAIXA

Tr
NFASE NA TAREFA
ALTA

ALTA M4

MODERADA M3 M2
MATURIDADE DOS SUBORDINADOS

BAIXA M1

Tiramos ento as seguintes concluses: o Estilo DETERMINAR para M1. o Estilo PERSUADIR para M2. o Estilo COMPARTILHAR para M3. o Estilo DELEGAR para M4. O principal papel do lder ajudar o liderado a amadurecer at o ponto que seja capaz e disposto. Porm em situaes onde existe queda de desempenho pode acontecer que o lder faa uma interveno regressiva. 18

importante que tanto no ciclo progressivo quanto no regressivo seja dado um passo de cada vez (no saltar quadrantes).

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