Você está na página 1de 18

1 INTRODUO

As pessoas so os elementos mais importantes dentro da organizao, sem elas, sem o corpo funcional, a organizao jamais existiria. So as pessoas e seus dotes intelectuais e criativos que movimentam as empresas e garantem sua sobrevivncia. A temtica que abordaremos deste trabalho revela-se como recente e revolucionria disposio dos gestores organizacionais, quando da procura por um modelo mais adequado gesto de pessoas.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 CONCEITO

O empowerment um inovador estilo de gesto de pessoas que dever acompanhar qualquer que seja a tecnologia a ser emprega da organizao. Esse estilo constitui um dos pilares fundamentais na gesto das organizaes. De forma simplria empowerment poderia ser conceituado como a criao ou o fortalecimento do poder decisrio nas mos das pessoas da organizao. Pretende-se com essa tecnologia, conceder s pessoas oportunidades de participar ativamente do processo de tomada de deciso. As pessoas que participam da organizao querem tornar-se parte integrante e integradora da vida da organizao. Elas querer ser instrumento do processo de mudana. Castro (1994) afirma que o termo empowerment sintetiza uma abordagem de transformao em que energizao palavra de ordem, ou seja, o principal objetivo da empresa. Power (poder) fora e, quando a tecnologia aplicada, minimiza-se a hierarquia ou a distncia entre as unidades organizacionais, valorizando-se quem est em contato direto com o cliente na base da pirmide organizacional. Assim, promove-se, inclusive, a inverso da pirmide organizacional. Para Rothstein (1995) empowerment constitui um ato de construo, de desenvolvimento e incremento do poder entre as pessoas. Isso ocorreria por intermdio da cooperao, do compartilhamento e do trabalho em conjunto. Segundo Dorsey Rocha (2000), existem trs pilares sobre os quais se deve assentar o conceito: 1. Viso do futuro: desejar, imaginar o amanh ideal e lutar por isso; 2. Assumir o poder: acreditar que todos podem contribuir para a melhoria, que todos podem ajudar na construo desse futuro;

3. Apropriar-se: no sentindo de sentir-se responsvel por tudo que diga respeito s metas traadas. Outra perspectiva vlida de que a centralizao de tarefas nas mos de uma nica pessoa conduz, inevitavelmente, desmotivao das pessoas que entendem que jamais tero suas habilidades e capacidades reconhecidas, gerandose, assim, um grande entrave expresso criativa. A tecnologia busca a parceria entre chefes e subordinados em contraposio ao modelo antigo, visando o crescimento das pessoas e por consequncia da organizao. O empowerment uma forte ferramenta de gesto a ser instituda na empresa. As organizaes que entenderem que seus colaboradores so a principal arma geradora de competitividade sobrevivero. No apenas a empresa ganha, mas tambm o corpo funcional, pois todos crescem profissionalmente medida que se aceitam os novos desafios e sente-se livre para expor suas ideias, opinies e sugestes.

2.2 POR QUE AS ORGANIZAES DEVEM PROMOVER O EMPOWERMENTE?

necessrio que as empresas entendam que o mundo mudou e todos procuram instrumento para sobreviverem nessa imensa esfera de competitividade. Assim sendo, o empowerment constitui um desses instrumentos, pois nos dias de hoje, o valor maior est no talento das pessoas, e pessoas talentosas, segundo Marins Filho (2000), no ficaro em empresas que no lhes fornecem autonomia e chances de crescimento. Para Mills (1996) utilizar ou no a tecnologia uma questo de opo da organizao, opo essa alicerada ou proveniente de duas posturas possveis e completamente distintas na gesto de pessoas. A primeira a postura do cumprimento de ordens e a segunda, diferente da primeira, a postura do uso do prprio discernimento:

a) Certeza de que somente a empresa est certa: ou seja, acreditar que a


organizao sempre acerta. Isso no possvel, pois se uma organizao soubesse que decises tomar, no passaria por crises que desafiam sua sobrevivncia;

b) A empresa conhece melhor do que ningum o que o cliente deseja:


uma organizao no pode imaginar que conhea seus clientes com extrema preciso sem considerar as opinies, sugestes e observaes daqueles que trabalham diretamente com eles. Esse gnero de empresa arrisca o sucesso de seu negcio.

c) As pessoas da organizao fazem parte de um plano: ou seja, j existe


um projeto organizacional estabelecendo-se cargos, funes, atividades, responsabilidades, imaginando que com isso todos os problemas presentes e futuros esto resolvidos. Engana-se quem acha que isto baste, pois eventualidade e fatalidade no esto estabelecidas e acreditar que delinear um plano e colocar as pessoas dentro dele sem que as mesmas opinem dar sinais de pouca seriedade com as coisas da organizao.

d) Cumprir ordens o que a empresa espera do corpo funcional: desta


forma a empresa limita o potencial de seus colaboradores deixando de aproveitar expressivas possibilidades de utilizao de capital intelectual que se encontra a disposio da organizao.

e) Proteo da posio funcional: o comportamento da administrao


superior das organizaes, de acordo com o perfil aqui descrito, leva as pessoas ao receio da exposio, fragilidade de suas aes, ao recuo no encaminhamento de sugestes e necessidade de protegerem suas posies funcionais. Essa proteo feita por intermdio da mais completa ausncia de qualquer relacionamento que ultrapasse, ainda que levemente, os limites de ao do cargo. A postura do uso prprio discernimento e defendida por estudiosos composta dos seguintes itens:

a) Melhor forma de se realizar a misso: as pessoas avaliam as


situaes vivenciadas pela organizao juntamente com suas experincias e conhecimentos, em busca de melhores oportunidades e caminhos para a realizao da misso da empresa.

b) Melhor informao: quando h abertura para exposio de ideias e


comunicao dentro da empresa, o nvel de qualidade das informaes

circulantes

aumente

consideravelmente.

Consequentemente

as

pessoas interagem de melhor forma e conseguem agir mais facilmente os objetivos organizacionais.

c) Isso realmente o que a empresa espera de seu quadro funcional:


a empresa espera pessoas dedicadas e comprometidas com suas metas. Pessoas que contribuam com suas sugestes e propostas de inovao. A empresa quer cabeas livres e pensantes e no robs.

2.3 REQUISITOS

Para a instituio da ferramenta na empresa no necessrio uma abordagem estruturada e muito criteriosa. Porm, necessrio que se atenda a uma sria de condies ou requisitos que, presentes, viabilizaro sua implementao. Segundo Mills (1996) existem cinco condies comuns aos procedimentos de abordagem da tecnologia em anlise que caracterizam as empresas comprometidas com o empoderamento, energizao de seu pessoal:

1. Competncia

experincia:

se

uma

empresa

quer

pessoas

responsveis por suas aes e decises e comprometidas com os objetivos que traa, deve estar atenta para o fato de que apenas pessoas competentes, habilidosas e experientes podem oferecer contribuies valiosas.

2. Informaes necessrias: no concebvel implementar a tecnologia em


ambientes nos quais a circulao da informao seja restrita a alguns poucos nveis da empresa. dar autoridade e responsabilidade s pessoas, de sorte que a empresa possa aproveitar melhor o potencial de cada um desses colaboradores.

3. Recompensa adequada: necessrio reconhecer os esforos desse


contingente. Caso contrrio, haver frustrao e desnimo. Uma empresa que no reconhece o esforo de seu corpo social despreza o tempo e o trabalho que foram dedicados organizao.

4. Conhecimento da misso: os colaboradores da empresa necessitam


saber qual a misso da empresa, pois para eles alcanarem as metas da organizao, necessrio que saibam onde, como, quando e porque suas decises e aes podem impactar positivamente a realidade organizacional.

5. Tolerncia a erros: onde o empowerment institudo tolera-se erros.


Onde se aceitam vrias sugestes necessrio aceitar algumas falhas. Se os colaboradores forem fortemente reprimidos e punidos, incitar o medo. A tentativa de sua implementao no resultar em sucesso, pois as pessoas se sentiro receosas quando a agir por conta prpria. Para Blanchard (1996) fundamental:

a) Um sistema de crenas da alta administrao alicerado na ideia da


energizao das pessoas: necessrio que a cpula superior realmente acredite no potencial dos colaboradores e no sucesso da ferramenta. A organizao no disponibilizar o instrumental de que precisam os indivduos para agirem com responsabilidade e com capacidade decisria, se a administrao superior no acreditar mesmo em seus benefcios.

b) Garantia de que as pessoas entendem o que empowerment: caso


contrrio, jamais podero ter responsabilidade e assumir decises.

c) Generalizar o compartilhamento de informaes: necessria a


disseminao das informaes a cerca da empresa, ou seja, a restrio de informaes apenas a gerncia no combina com o empowerment. A divulgao das informaes gera identidade ao redor dos objetivos da empresa.

d) Autonomia com limites: absolutamente normal que, em um primeiro


momento, as pessoas pensem que quanto mais se sentirem livres, isto , com o mnimo aprisionamento no cargo, melhor. Por isso necessrio que se mostre aos colaboradores como trabalhar da nova maneira. Ela no se utiliza de limites da tradicional estrutura hierrquica. Ela no restringe o potencial criativo e decisrio dos indivduos.

e) Equipes autogerenciadas: Blanchard afirma que h uma necessidade


absoluta de se substituir a hierarquia pelas chamadas equipe

autogerenciadas, isto , equipes dotadas de forte dose de autonomia e raro poder decisrio. Por fim, o xito ou fracasso de uma empresa encontram-se diretamente ligado ao fator comunicao. Se a organizao no garantir a comunicao dentro ou entre as equipes ou ainda entre os indivduos haver enorme dificuldade em alcanar metas que objetivem melhor competitividade.

2.4 EMPOWERMENT E NO ...

uma tecnologia revolucionria disposio das empresas, no tocante melhor gesto de recursos humanos. Entretanto, poder ser confundida com outras tendncias de gesto. Portanto, veremos serem necessrias trs distines para que no se confunda seu verdadeiro sentindo. Segundo Mills (1996) o empowerment se contrape a um estilo tradicional, denominado ODS (Organizar, Delegar, Supervisionar). No ODS, prega-se que um gestor deve, primeiramente, decidir qual ser o trabalho a ser desenvolvido pela organizao. O segundo passo seria estabelecer que pessoas sero as responsveis pela realizao de determinadas atividades ou funes. E por fim, o terceiro passo, onde ele deve averiguar o desempenho de cada individuo, para assegurar que todos estejam realizando suas tarefas adequadamente e no tempo correto. Desta forma, conclui-se, que o sistema ODS constitui uma metodologia de gesto bastante objetiva, no qual uma pessoa d as ordens em relao a como tudo transcorrer e aquelas a quem cabe obedecer. Essa sistemtica, entretanto, como ensina Mills, comporta uma graduao:

a) ODS-A (de autocrtico): aqui a gesto feita autocraticamente, ou seja,


apenas o gestor toma as decises. Os subordinados so apenas informados sobre as decises.

b) ODS-P (de participativo): aqui permitido ao subordinado emitir opinies


sobre os assuntos que devero ser resolvidos, ou seja, permitida a participao. Porm, apesar de poderem participarem, os subordinados

continuam

recebendo

instrues

para

cumprirem.

permitida

participao, no o envolvimento. Empowerment no s participao: empowerment muita mais que participao, uma opo radical em gesto de pessoas que envolve a criao de vnculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos indivduos, mesclando o desejo de crescimento organizacional com os desejos individuais. Formar uma equipe no implementar empowerment em uma organizao: as equipes constituem um dos pontos forte da equipe, porm no resumem por si ss a prpria tecnologia. Apesar da equipe ser um bom ponto de partida, no encerra em si o significado do proposto pela tecnologia. Empowerment comprometimento, integrao absoluta, espirito colaborativo, disposio para perseguir algo que agregue valor para a organizao e para cada um dos indivduos envolvidos, responsabilizao, capacidade decisria e criativa direcionadas a construo de uma empresa melhor. Empowerment no se traduz em trajetria anrquica: empowerment cercada de princpios, procedimentos e regras para que seja bem-sucedida. A delegao feita de forma inadequada conduzir qualquer organizao falncia.

2.5 EQUIPES ENERGIZADAS

A equipe um elemento importante dentro do empowerment, apesar de no ser a essncia, uma boa equipe permitir resultados de excelncia. Morris e Haigh (1997) so os autores que traam uma anlise do uso de equipes energizadas. Para eles, a tecnologia, precisa ser avaliada a partir de determinados parmetros de poder para esclarecer os aspectos fundamentais que levam efetividade das equipes. Parmetros do poder: esse quadro compe-se de quatro fases, mas sempre considerando que as equipes superem cada fase, prosseguindo em sua trajetria e alcanando, na etapa seguinte, maior poder de influncia na organizao. FASE 1 Fonte

Aqui o gestor institui equipe uma capacidade de ao e deciso. A formao de uma equipe destinada a detectar e solucionar problemas comea com a delegao. FASE 2 Instrumentos Uma equipe capaz de resolver problemas deve apresentar algumas caractersticas importantes: a) Capacidade anlise dos sintomas de falhas organizacionais; b) Capacidade de estabelecer as causas dessas falhas; c) Capacidade para gerar solues para essas falhas; d) Capacidade para testar a soluo escolhida em condies operacionais. e) Capacidade para monitorar a soluo escolhida f) Capacidade para relatar os ganhos e eventuais perdas obtidas com todo o processo. Contudo, a equipe necessita de treinamento e de meios que lhe garantam o desenvolvimento de habilidades. FASE 3 Volume Nesta fase verifica-se se a equipe possui poder decisrio, ou seja, uma equipe empoderada, ou, se constitui apenas uma agregao de indivduos trabalhando, sem qualquer objetivo significativo em comum. Morris e Haigh distinguem as seguintes possibilidades de classificao de uma equipe nessa etapa em funo do volume do poder adquirido: a) Equipe que relata; b) Equipe que aconselha; c) Equipe que recomenda; d) Equipe que decide; e) Equipe que implanta. As trs primeiras classificaes retratam equipes cujas existncias servem a propsitos menores e limitados na empresa. As duas ltimas, em especial a ltima etapa, revelam equipes dotadas de energizao e, portanto, decisivas no encaminhamento e resoluo de problemas organizacionais.

10

FASE 4 Raio de ao Essa fase o resultado de todo o processo de formao e desenvolvimento da equipe. Quanto maior o nvel de poder decisrio que ela conseguir maior ser o seu raio de ao dentro da empresa 2.6 ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DE UMA EQUIPE

So trs os elementos para uma equipe aturar com 100% de eficcia:

2.6.1 Motivao

Existem dois tipos de motivao: motivao extrnseca e motivao intrnseca. A primeira ocorre quando a empresa permite que a equipe tenha influncia apenas sobre um determinado processo, por exemplo, processo de entrega de produtos e servios ao cliente. J a segunda ocorre quando a empresa deixa que a equipe perceba com clareza que possui total autonomia e poder de deciso sobre todo o processo organizacional e, portanto, esteja realmente motivada. Motivao intrnseca empowerment. A motivao intrnseca resultado de uma liderana eficaz e uma liderana eficaz resultado da gesto de trs conjuntos de fatores:

a) Caractersticas do gestor ou lder: que compreendem antecedentes,


conhecimento, valores e experincia;

b) Caractersticas dos subordinados: que compreendem autonomia,


responsabilidade pela tomada de deciso, conhecimento e experincia.

c) Caractersticas situacionais: que compreendem clima organizacional,


natureza do grupo de trabalho, natureza da tarefa e presso do tempo. Os gestores somente podero gerar motivao intrnseca se administrarem muito bem todas essas caractersticas.

11

2.6.2 Percepo

Significa que as equipes tm de saber o porqu da sua existncia, ou seja, a importncia que possuem para a organizao. Elas devem ter e compreender a viso sobre o todo organizacional e de que forma se encaixaro no planejamento e na ao estratgica.

2.6.3 Capacidade

essencial que a equipe tenha determinadas qualificaes para o desenvolvimento com qualidade de seu trabalho, o que, como tambm j colocamos, depende de educao contnua e focada em suas demandas.

2.7 IMPLANTAO DO EMPOWERMENT

Para Mills (1996) existe uma sequncia esclarecedora as etapas ou passos constituintes de um bom programa de empowerment. PASSO 1 Tolerncia a erros Tolerar os erros imprescindvel, pois ao repreender e punir seus colaboradores a organizao poder estar incitando o medo e muitas vezes a ocultao de ideia e sugestes para a organizao. Entretanto, isto no significa que toda e qualquer espcie de erro deve ser tolerada. Mills enumera alguns exemplos de ocasies nas quais as falha pode ser tranquilamente permitida pela organizao:

a) Quando o erro no faz parte de um padro: ou seja, quando se erra


pela primeira vez. Afinal, as pessoas estaro desempenhando suas tarefas de modo nunca antes realizado;

12

b) Quando se aprende com o erro: ao se errar, de forma indita,


necessrio que se aprenda com o erro, com sorte que a experincia enriquea a capacidade de anlise das pessoas em futuras decises.

c) Quando ocorre na busca das metas: aceitvel que se erre enquanto


se tenta alcanar os objetivos, ainda mais, quando se est relacionado a algo novo.

d) Quando o erro estiver dentro do escopo de autoridade: a organizao


institui autoridade e responsabilidade a parte das pessoas e espera que elas, confiantes, ajam com segurana. Entretanto, durante est implementao de atividade, podem surgir determinaes, ordens desconexas em relao aos objetivos fixados, no por incompetncia ou ignorncia, mas simplesmente por falha ocorrida nos momentos iniciais da implementao.

e) Quando o erro no contraria leis e princpios organizacionais: ou seja,


quando a pessoa erra perseguindo metas, sem afrontar com suas decises as normas escritas e no escritas e valores que regem o cotidiano da empresa. PASSO 2 Desenvolver confiana Empowerment uma questo de confiana. necessrio que se criem ciclos de confiana, em que cada pessoa da organizao estabelea uma relao natural, confiante e segura no profissional que se somou a ela num determinado esforo. Para Mills, existem trs nveis de confiana:

a) Previsibilidade: o grau de confiana menos intenso. O individuo, em


muitas ocasies, no compartilha ou concorda com os interesses da empresa, contudo, pode prever que situaes ocorrero, o que garante alguma margem de estabilidade;

b) Confiabilidade: o grau de confiana intermedirio. Aqui, temos uma


empresa que faz e cumpre suas promessas. Por consequncia, seu pessoal acredita que ela confivel e no somente previsvel.

c) Mutualidade: o grau de confiana mais intenso. Pode-se caracterizar o


relacionamento da empresa com o seu quadro de colaboradores. Na mutualidade as partes importam-se umas com as outras. Mutualidade

13

implica convergncia de interesses, cumplicidade, compromisso. Esse o nvel de confiana tpico de empowerment. Estabelecer confiana em qualquer nvel, no constitui uma tarefa simples, por isso necessrio tomar alguns cuidados fundamentais: a) Para estabelecer e manter a previsibilidade: No abra mo dos contratos pessoais; Seja coerente; Seja bem-sucedido. Cumpra sempre o prometido; Deixe as pessoas cientes de sua posio e opinio. Promova o apoio mtuo; Reserve algum tempo para cuidas das pessoas; Fornea o mximo de segurana possvel.

b) Para estabelecer confiabilidade:

c) Para se estabelecer mutualidade:

Mills aborda, ainda, o que ele denomina de armadilhas da confiana, ou seja, situaes nas quais a administrao da construo do relacionamento de confiana entre empresa e individuo alvo de golpes. O autor exemplifica:

a) A no-correspondncia da confiana: Muitas so as ocasies


nas quais as informaes disponibilizadas dentro da empresa, para todos, so usadas por grupos ambiciosos, voltados para o interesse pessoal e, por vezes, pouco tico;

b) No confiar o bastante: acreditar ser possvel ou benfico confiar


em parte. A empresa que adotar esta postura sempre ter pessoas desconfiadas e nunca empoderada;

c) Fingir confiana: essa desmoraliza a organizao que passa a ser


vista com desconfiana por seu pessoal. A pessoas no mais acreditaro em qualquer discurso pregado pela organizao. PASSO 3 Viso

14

Viso algo que alinha, motiva, une, compele todos na mesma direo. Assim, nada mais razovel do que pautar-se por uma viso. PASSO 4 Fixao de metas As metas devem ser estabelecidas, pois so elas que concentram os objetivos idealizados rumo misso. Para Mills, metas bem definidas so guiadas pelos seguintes fatores: Clientes; Pessoas da organizao; Investidores; Comunidades.

PASSO 5 Avaliao Toda proposta, entretanto, precisa medir a distncia entre o que foi imaginado e o que realmente se conseguiu, ou seja, implica avaliao. O autor ainda considera que a avaliao relativa a um esforo deve incluir:

a) Avaliaes financeiras: que digam respeito a aspectos de lucratividade,


vendas, investimentos e despesas;

b) Avaliaes voltadas para o mercado: referentes ao ndice de satisfao


dos clientes, tambm potenciais, externos organizao;

c) Avaliaes operacionais: so as relativas produtividade, eficincia


organizacional, qualidade de produo, respeito a cronogramas e oramentos com sintonia fina;

d) Avaliaes organizacionais: isto , as que digam respeito estrutura,


funcionamento, performance e valores de trabalho. PASSO 6 Motivao A motivao consequncia do reconhecimento da organizao em relao aos esforos dos colaboradores. Existem maneires de se motivar e reconhecer o trabalho de uma empresa. O autor aponta alguns exemplos: Manter bons salrios; Dispensar um tratamento adequado; Dar oportunidades de crescimento profissional;

15

Oferecer atribuies interessantes que promovam o aprendizado no emprego No deixar de fornecer segurana no emprego Promover sensao de realizao entre as pessoas, isto , demonstrar o quanto o esforo de cada um foi determinante para o sucesso organizacional.

Para Miller (1997) o humor pode se transformar numa poderosa ferramenta a servio do clima organizacional benfico, produtivo, amigvel e facilitador. Um bom ambiente de trabalho implica pessoas bem-humoradas, que no considerem o fato de trabalhar como um fardo a ser carregado por toda a vida.

2.8 MOMENTOS EM QUE O EMPOWERMENT FALHA

O empowerment uma arma poderosa, mas no imune a desvios ou falhas. Argyris (1998) detalha algumas razes que transformam a implementao da tecnologia em fracasso;

Incompreenso: todos querem empregados que estejam motivados,


mas poucos so aqueles que se do ao trabalho de entender corretamente suas propostas. Esse um mal que aflige no somente est ferramenta, mas tambm vrias outras;

Propostas mal-elaboradas: como consequncia da incompreenso,


temos a formulao de propostas e programas orientados repletos de contradio e inconsistncias;

Sabotagem:

Executivos-gestores,

com

frequncia,

ainda

que

inconscientemente, sabotam os trabalhos. Ao serem apresentados aos postulados, eles adotam a ideia de tornarem as pessoas munidas de autoridade e responsabilidade, mas, na prtica, algo diferente acontece;

16

Dvidas e insegurana: as pessoas, quando so energizadas pela


administrao superior, veem-se diante de muitas dvidas, que na maioria das vezes no so abordadas e esclarecidas. E, pessoa com dvida igual a pessoa insegura. Stone (2000) aponta a dificuldade dos gestores de abdicarem do poder que detm em favor dos indivduos, coloca o despreparo destes ltimos como mais um fator capaz de influenciar negativamente todo o processo. Por isso, necessrio que os executivos/gestores verifiquem se a organizao est realmente preparada para instituir a tecnologia.

17

3 CONCLUSO O empowerment traz a libertao da capacidade decisria das pessoas. Ele busca mostrar para a organizao como o capital intelectual dos colaboradores necessrio para a organizao atingir o sucesso. Praticar o empowerment no significa abdicar metas, misses ou regras. E, sim, envolve o estabelecimento de critrios que viabilizem sua eficcia.

18

REFERNCIAS

ARAUJO, LUS CSAR G de. Organizao, Sistemas e Mtodos e as Tecnologias de Gesto Organizacional. 2 Ed. 2 Reimpr. So Paulo: Atlas, 2007.

Você também pode gostar