GESTION DE COMPRAS MDULO 1

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GESTION DE COMPRAS CONTENIDO La Cadena de Suministro y su Gestin.

Actividades de la Cadena de Suministro y flujo de materiales. Aprovisionamiento.

MDULO 1

Que se aprovisiona en la empresa. Que tiene en cuenta a la hora de decidir, el Responsable de Abastecimiento. Como coordina el Responsable de Abastecimiento con otros Departamentos. Concepto de aprovisionamiento y compras.

Funcin de compras. Importancia de las Compras , Justificacin. Principios bsicos de la gestin de compras. Objetivos de las compras. Actividades del Responsable de Compras. Formas de Comprar. Etapas en la Decisin de las Compras. Tcnicas de Compra. El Ciclo de las Compras.
Planificacin del proceso de compras. Operaciones previas, Preparacin. Pedido. Seguimiento. Operaciones derivadas, Logstica Inversa. Criterios de evaluacin. Evaluacin Proveedores. Solicitud de ofertas y presupuestos. Calculo del presupuesto.

Actividades a desarrollar en el proceso de compras.

Negociacin con Proveedores

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Cadena de Suministro y su Gestin (Supply Chain) La Cadena de Suministro incluye actividades que se
inician con las materias primas no procesadas y terminan con el consumidor final, cuando utiliza los productos terminados. Por lo tanto se incluyen actividades relacionadas con los inventarios, adquisicin de materiales, almacenamiento, produccin, trnsito y entrega a clientes. Cuando Gestionamos la Cadena de Suministro estamos haciendo un manejo eficiente (costo/servicio) de productos, servicios, e informacin entre proveedores, transformadores, distribuidores, y usuarios finales.

Proveedores Usuario

Procesadores

Distribuidores

Minoristas

Materiales, productos, servicios, medios de pago, e informacin

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Actividades de la Cadena de Prediccin de la demanda Suministro:

Seleccin de proveedores Pedido de materiales Gestin de inventarios Planificacin de la produccin Envo y entrega Organizacin del intercambio de informacin

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El Flujo de los materiales

Informacin

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El Flujo de los materiales

Como puede apreciarse, existen 3 niveles de gestin de los materiales: Gestin aprovisionamiento (materias primas y piezas del exterior).

Gestin fabricacin (materiales en curso de fabricacin y stocks intermedios). Gestin servicio a clientes (productos terminados). En funcin de la demanda prevista hay que establecer un sistema de aprovisionamiento de materias primas, que permita realizar los lanzamientos a fabricacin que garanticen un suministro regular a los clientes. El inventario total de materiales en los almacenes y en curso de fabricacin tienen que ser mnimos

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Aprovisionamiento
Aprovisionamiento: Conjunto de operaciones que realiza una empresa para gestionar de la mejor forma posible los materiales y artculos necesarios para su funcionamiento. Funciones del aprovisionamiento: Determinar o decidir cules son sus necesidades que vamos a tener en un futuro. Planificacin temporal de las necesidades Buscar en el mercado qu proveedores existen que nos pueden suministrar unos productos capaces de satisfacer las necesidades de las compras. Compra de los productos o servicios que necesitamos Comprobacin de que los productos recibidos se ajustan a las condiciones previamente pactadas. Pago de los productos que recibe.

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Que se aprovisiona en la empresa

Lo que se aprovisiona en la empresa depende si esta es Empresa comercial Empresa Industrial Empresa de servicios

En la mayor parte de las organizaciones, los aprovisionamientos consumen aproximadamente entre el 20% y 50% de los ingresos totales de la compaa en mercadera y servicios.

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Que tiene en cuenta a la hora de decidir, el Responsable de Aprovisionamiento

Emplear en la produccin materiales del entorno cercano a la empresa o importarlos del exterior. Nivel de almacenamiento. (Trabajar justo a tiempo JIT). Cuestiones financiera en el aprovisionamiento Aplicar un sistema de compra exclusivamente al contado o crdito La capacidad econmica o financiera de la empresa La mano de obra disponible y su cualificacin. El nivel de las instalaciones. (Tecnologa que tiene la empresa)

Esto implica una gran coordinacin entre el responsable de abastecimiento y el resto de departamentos de la empresa
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Como coordina el Responsable de Abastecimiento conAbastecimiento debe otros Para determinar las necesidades El R. coordinar con diferentes niveles, debido principalmente a Departamentos que esta necesidad tiene su origen en otras
dependencias de la empresa Produccin
Los productos que se van a requerir para las operaciones de produccin en el volumen previsto La periodicidad con que se requieren estos productos, a fin de poder determinar cundo colocar los pedidos La calidad y el tipo de cada artculo o material a adquirirse

Comercial

Proporcionar datos sobre planificacin de los artculos terminados Fechas necesarias de cada uno de ellos

Financiero / administracin

Los registros de inventarios que se realiza, para determinar los activos de la empresa. La conciliacin que se efecta en los inventarios Las facilidades que necesite cada vez que se realicen inventarios
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Concepto de Hay que distinguir entre aprovisionamientos y aprovisionamiento/compras compras.

La diferencia se encuentra en que las compras forman parte del aprovisionamiento

Aprovisionamiento=Compras + Almacenamiento + Gestin de Stock

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Aprovisionamientos

Compras

Gestin de stocks

Almacenamient o

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Funcin de Compras
Adquirir bienes y servicios que la empresa necesita, garantizando el abastecimiento de las cantidades necesarias en el momento preciso y en las mejores condiciones posibles de calidad y precio. Las compras comienzan cuando la empresa busca en el mercado los productos necesarios para satisfacer sus necesidades, y termina cuando cesan los derechos y obligaciones establecidos entre comprador y vendedor. La prctica de la estrategia de compra es asegurar que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores productos y servicios, al mejor valor total.

La compra es un elemento estratgico de la organizacin

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Importancia de las Compras

Las compras mantienen la actividad de la empresa. Influyen directamente en la estructura financiera de la empresa. Contribuyen a la obtencin de los objetivos planificados. Es un nexo de unin entre la empresa y el entorno. (Obtiene informacin de sus competidores). Mejorar la calidad de los productos Minimizar el costo total de las compras Reducir inventarios

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Compras = Complejo, Difcil

La gestin de las compras se hace cada vez ms compleja, debido a: La naturaleza y diversidad de los productos o servicios. Dinamismo del entorno econmico. Los cambios tecnolgicos y las crecientes exigencias de calidad. Volumen de compras y pedidos anuales Entorno en el que se desarrolla la funcin. Entorno industrial Entorno de servicios

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EL CICLO DE LAS COMPRAS

1.SECCION

2.ALMACEN

5.ALMACEN

3.COMPRAS

4. PROVEEDOR

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Beneficio de actuar sobre los costes totales de compra Disminuir un 5% el coste Ejemplo 16 7 ,0 % 7 , 5 %4 ,1 %9 , 2 %
B e n e f i c i o s a . iC o m p r a s . A m o rt iz a c io n en te re s e s Is

de las compras es equivalente a aumentar un 44.7% los beneficios de la empresa (*) 5% (reduccin) x 67% (coste actual de compras) = 3.35% (impacto en los resultados) 3.35% es el 44.7% de los beneficios actuales (7,5%)

1 2 ,2 %

M a n o d e o b ra

Es factible obtener el mismo resultado aumentando las ventas o realizando ventas de mayor margen?

Por tanto, disminuir un 5% el coste de las compras equivale a un beneficio 44.7% ms alto
(*) Datos: Informe AERCE sobre 138 empresas, publicado en Gestin de Compras, nm. 34.

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Cuenta de Resultad os en un Efecto ao X en

el resultado al reducir % el coste de las compras.

- Ejemplo 2-

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Caso MERCADONA.
LA FACTURACIN DE MERCADONA CRECE UN 6% Y ALCANZA LOS 16.485 MILLONES DE EUROS EN 2010
Tras adoptar decisiones para potenciar la productividad y la racionalizacin e innovacin de su surtido para adaptarse a las necesidades de los clientes La compaa crea 1.500 nuevos puestos de trabajo fijos directos, hasta elevar el total de la plantilla a 63.500 personas. La reduccin del 4% de los precios durante 2010 ha generado un ahorro de 980 euros por hogar al ao, que se traduce en un ahorro de 2.200 millones de euros para sus clientes y la economa del pas tras bajar los precios un 14% desde 2008. Con un beneficio neto de 398 millones de euros, un 2,6% de la cifra de ventas, recupera cifras de resultado similares a las logradas en 2008. Como consecuencia de tomar decisiones para potenciar la productividad y la racionalizacin e innovacin de su surtido para adaptarse a las necesidades de los clientes, Mercadona ha alcanzado en 2010 una facturacin de 16.485 millones de euros, lo que supone un incremento del 6% respecto al ao anterior. La compaa ha vendido en estos doce meses ms de 8.532 millones de kilos y litros (kilitros), un 7% ms que en 2009. El crecimiento sostenido experimentado ha permitido crear 1.500 nuevos puestos de trabajo, todos ellos fijos y directos, lo que eleva el total de la plantilla a 63.500 personas. Al cierre de 2010, el beneficio neto ha sido de 398 millones de euros, cifra que representa un 2,6% de su facturacin. Con un incremento del 47% sobre 2009, los beneficios alcanzados son similares a los que Mercadona alcanz al cierre de 2008. Estas cifras reflejan el esfuerzo realizado por los trabajadores, proveedores e interproveedores de Mercadona para adaptarse a las necesidades de los ms de 4,4 millones de hogares que confan en la compaa. 2.200 millones de euros de ahorro para los clientes

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Dentro del compromiso de optimizar costes y procesos para bajar precios manteniendo la seguridad alimentaria, la calidad de los productos y la apuesta por la innovacin que verdaderamente aporta valor a los clientes, Mercadona ha logrado en 2010 reducir el importe del "carro men" en
un 4%, cifra que se eleva a un 14% si tenemos en cuenta la bajada de precios del pasado ao. Esta reduccin se ha traducido en un ahorro para el presupuesto familiar en alimentacin de 980 euros al ao si se compara con el presupuesto de 2008, lo que significa un ahorro total de 2.200 millones de euros para los clientes de Mercadona y consecuentemente, para la economa del pas. Asimismo, la implicacin de las trabajadoras y trabajadores ha generado un incremento de la productividad del 5% respecto a 2009, lo que, sumado a la consecucin de los objetivos individuales y colectivos que la compaa haba marcado, ha

Caso MERCADONA.

propiciado el reparto de una prima variable de 210 millones de euros entre la plantilla, dentro de la poltica de la compaa de compartir los beneficios con sus empleados.
Juan Roig, presidente de Mercadona, ha subrayado que "estamos muy satisfechos de los resultados alcanzados por Mercadona en 2010. Estos resultados demuestran que, para asegurar el futuro de la compaa, es necesario tomar decisiones arriesgadas, aunque sean impopulares y molestas. Y, como consecuencia de ello, de trabajar mejor y ms, y de reintroducir la 'Cultura del Esfuerzo', hemos logrado incrementar el nmero de clientes y la facturacin, adems de recuperar la cifra de beneficios que alcanzamos en 2008". Juan Roig ha aadido que "la crisis an no ha acabado" y que "es posible avanzar y crecer, generando riqueza y creando empleo a pesar de los difciles momentos. El ejercicio 2008 supuso un punto de inflexin en la trayectoria de la compaa y el inicio de la estrategia cuyo balance hoy valoramos positivamente". Innovar: desarrollar iniciativas que aadan valor al cliente Durante 2010, Mercadona ha trabajado conjuntamente con sus proveedores e interproveedores para renovar su surtido eficiente, innovando slo en aquellas mejoras por las que el cliente est dispuesto a pagar, dejando a su vez de hacer todo lo que no aada valor.
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Ejemplos de innovacin y colaboracin han sido, entre otros, las iniciativas llevadas a cabo con los proveedores e interproveedores Bonnysa Agroalimentaria, Lacasa, Bodegas Ontan, L'Oral, RNB Cosmticos, Pescanova, Ubesol-Maverick, Chocolates Valor o Embutidos Monter. Las medidas adoptadas por todos ellos, que han ido desde el lanzamiento de nuevos

Caso MERCADONA.

productos a la optimizacin de envases o la racionalizacin del surtido, han logrado incrementar las ventas de estas referencias por encima de la media del mercado.
Igualmente, durante estos doce meses, Mercadona ha informado de las medidas que est adoptando para cumplir el Plan Nacional Integrado de Residuos y reducir el consumo de bolsas de un solo uso, informando a los clientes, introduciendo bolsas reutilizables y cobrndolas. Inversiones 2010

En 2010 Mercadona ha mantenido su ritmo inversor, con cifras similares a las de

ejercicios anteriores: 575 millones de euros que se han destinado a diferentes captulos. Concretamente, la compaa ha finalizado el ejercicio con 1.310 supermercados, 46 tiendas netas ms que en 2009, consecuencia de la apertura de 60 supermercados y del cierre de 14. Otra parte importante de la inversin se ha dedicado al equipamiento y reforma de 32 supermercados para adaptarlos a los estndares actuales de la empresa, as como a las obras de los bloques logsticos de Villadangos del Pramo (Len), Guadix (Granada), y Pla-za (Zaragoza). Previsiones 2011: "Cultura del Esfuerzo" y Liderazgo como factor de crecimiento Para 2011, Mercadona tiene previsto mantener una inversin cercana a los 600 millones de euros, que se destinarn, fundamentalmente, a la apertura de 60 nuevas tiendas, a la reforma de supermercados, a la finalizacin del bloque logstico de Villadangos del Pramo (Len) y a la construccin de los bloques logsticos de Guadix (Granada) y Abrera (Barcelona). Para su Presidente, Juan Roig, "2011 implica un nuevo reto para Mercadona. La crisis contina y nosotros nos vamos a esforzar en cumplir nuestros compromisos, entre los que se incluye transmitir a la Sociedad que la forma de salir de la crisis es apostar por la 'Cultura del Esfuerzo'. Igualmente, vamos a seguir fomentando entre nuestros trabajadores el liderazgo en la toma de decisiones, ya que es la nica forma de mejorar constantemente en nuestro trabajo diario y de conseguir ser una empresa de alto rendimiento."
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Caso MERCADONA.

* En millones de kilos/litros. ** En millones de euros.

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Principios bsicos de la gestin de compras

Organizacin
Organizar el servicio de compra con el fin de ejercer su funcin de una forma ms eficaz. Para ello, cada componente deber tener definidas sus misiones y tareas, as como sus objetivos y responsabilidades. (Procedimientos) Implica definir y desarrollar tcnicas de compras. Estudiar en el mercado qu proveedor existe, los precios de los productos que necesitamos y cul es su evolucin y los objetivos de ahorro Establecer un sistema de control sobre las actividades del servicio de compras que permita contrastar los logros con los objetivos establecidos. (Indicadores) Se construye un banco de datos sobre los productos y sus costes sobre los proveedores y los servicios prestados, cuantificando los niveles de calidad, de precio, servicio y entrega.
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Marco de Trabajo

Control

Objetivos de las compras

Mnimo coste de adquisicin, es adquirir los productos al proveedor que nos ofrezca el mnimo coste. La gestin de precios, para conseguir compras lo ms econmicas posibles, implica el pagar precios justos, pero razonablemente bajos por la calidad adecuada La gestin de plazos y condiciones de entregas, para conseguir mxima fiabilidad, flexibilidad y reduccin de los tiempos de entrega garantizando la continuidad en el abastecimiento Mejorar la competencia, es decir, que la empresa se haga mucho ms competitiva en el mercado o con sus competidores. Reciclaje y tratamiento adecuado de los embalajes y los residuos. Seleccin de proveedores efectuando el seguimiento y control de todas las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidos por el proveedor. (Logstica Inversa) Prevenir de las variaciones de precios en el mercado, as como de las coyunturas o las tendencias que sean del inters de la organizacin

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Objetivos de las compras

Control de las especificaciones de calidad requeridas, incluyendo empaquetado, presentacin, etc (gestin de la calidad de la compra).Estas especificaciones suelen estar dictaminadas o bien por un departamento tcnico (entorno industrial) o bien por el departamento de marketing (entorno comercial) La venta de los productos sobrantes y obsoletos, para evitar prdidas econmicas. Mantener existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa;- Evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc., buscando calidad adecuada Mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin Estudiar e investigar nuevos procedimientos continuamente; preocuparse por la permanente capacitacin del personal; y, mantener informado al gerente de logstica o gerente general acerca de la marcha del departamento

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Actividades del Responsable de

Compras Bsqueda y evaluacin de proveedores Constituye una de

las actividades ms importantes de la funcin de compras, tendente a tener una calificacin de los proveedores en funcin de su capacidad de respuesta frente a nuestra empresa, lo que constituye un punto de partida para las futuras relaciones comerciales con ellos. Mantenimiento de un archivo actualizado de productos , con sus caractersticas tcnicas , cdigos de identificacin , suministradores , precios y condiciones de entrega y pago. Negociacin permanente de precios, calidad, presentaciones y plazos de entrega, en funcin de las previsiones de compra y calificacin del proveedor.

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Actividades del Responsable de

Compras
Previsin de compras, en su aspecto tanto tcnico como econmico y financiero. Planificacin de pedidos por artculo y proveedor, determinando los volmenes de pedidos y fechas de lanzamiento previstas. Preparacin de rdenes de compras, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su recepcin y control de la calidad, en el caso que lo requiera. Solventar discrepancias en la recepcin del producto. Analizar variaciones en precios, plazos de entrega y calidad

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Formas de Comprar
En cualquier empresa, no todas las compras se llevan a cabo siguiendo idnticos procesos. Compras normales:

Se ubican dentro de esta forma de comprar, las materia primas a incorporar en un proceso productivo y en otros bienes de carcter general identificados con el rea de produccin, comercializacin o administracin. Habitualmente, se trata de elementos sobre los cuales se posee informacin relativa a la cantidad mxima, mnima y al punto de pedido. Son elementos de consumo repetitivo para el desenvolvimiento habitual de la empresa.

Adquisicin de elementos menores

Los elementos menores son aquellos que son necesarios para el desenvolvimiento de la empresa pero se precisan solo en un momento determinado, como por ejemplo una pieza de repuesto, un libro contable, etc.

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Formas de Comprar
Compras en el exterior
Existe una marcada diferencia en la forma de actuar entre una compra local y aquella efectuada en el exterior. Cuando se importan bienes deben contemplarse particularidades vinculadas con el vendedor, el flete, los seguros de cambio y transporte, entre otros. Se debe prestar especial atencin a la calidad de los bienes a comprar. Tambin es de tener en cuenta lo relativo a lo de la moneda empleada en la operacin, haciendo hincapi en el riesgo que surge desde que el producto se embarca o sale del depsito del proveedor hasta la llegada al pas del comprador. Las compras efectuadas en el exterior se realizan frecuentemente en un volumen ms considerable que para las compras locales, para abaratar los costes de mercadera, fletes, etc. Se caracteriza por tratarse de elementos que no requieren de una reposicin permanente. Incluye maquinarias, motores, herramientas, instalaciones, inmuebles, etc. En virtud de que el desembolso en estas operaciones es, en general, de importancia, se trata de una adquisicin de gran envergadura.

Compras de bienes del activo fijo

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Etapas en la Decisin de las Reconocimiento de Compras la necesidad. El proceso de compra nace cuando se reconoce la necesidad de adquirir un
producto o servicio.

Bsqueda de informacin.
Acopio de toda la informacin necesaria para fundamentar el anlisis y la toma de decision. Definicin de los proveedores posibles. informacin sobre los parmetros de las ofertas de cada proveedor. Caractersticas y exigencias de los consumidores de la empresa. Caractersticas del objeto de aprovisionamiento y otras informaciones relacionadas con el mercado y la empresa.

Formulacin de alternativas.

A partir de la informacin recopilada el comprador determinar las alternativas de compra ante las que se enfrenta, caracterizando a cada una de las alternativas con aquellos parmetros relevantes.

Evaluacin de alternativas.
En cada compra se determina cules son los principales criterios de seleccin. A partir de esta definicin se evala de acuerdo a dichos criterios para llegar a seleccionar la que es ms conveniente para la empresa.
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Etapas en la Decisin de las Decisin de compra y ejecucin de la misma Comprasevaluacin anterior se llega a la decisin de compra Considerando la
que contempla: el proveedor la cantidad a comprar el valor de la compra forma de pago lugar de entrega fecha de entrega caractersticas del producto envase y embalaje a utilizar y otros elementos.

Seguimiento y control.
Una vez ejecutada la compra, debe efectuarse un seguimiento y control de la misma, tanto antes de la llegada o utilizacin del bien o servicio, como durante el ciclo de consumo o uso con vista a detectar posibles fallos que puedan ser objeto de reclamacin, as como aumentar la informacin sobre la marca correspondiente, lo cual es de mucha utilidad en prximas compras.

Todo esto tiene que estar recogido en el procedimiento de

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Tcnicas dedecisin de compra se pueden utilizar diversas Compra Una vez tomada la
tcnicas para realizarlas: Pedidos abiertos:
Es un contrato de compra de ciertos artculos del proveedor. No es una autorizacin para enviar algo. El suministro slo se hace a partir de la recepcin de un documento acordado, que puede ser una peticin de suministro o un lanzamiento de suministro. (Papelera, se establece un catalogo y sobre el se hacen pedidos).

Pedidos electrnicos y transferencia de fondos:

Las rdenes electrnicas y las transferencias de fondos reducen las transacciones en papel. Los pedidos electrnicos no slo pueden reducir el papeleo, sino que tambin acelera el plazo de adquisicin. El intercambio electrnico de datos (EDI) es un formato estndar de transferencia de datos para la comunicacin informatizada entre las organizaciones. Por ejemplo, con EDI los datos para un pedido de compras (del pedido, fecha de entrega, cantidad, nmero de partes, nmero del pedido de compra, direccin) estn dispuestos en el formato estndar EDI. (Automocin)

Compra sin inventario:

El proveedor mantiene el inventario en lugar del comprador.

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El Ciclo de las Compras

Planificacin del proceso de compras Operaciones previas Preparacin Pedido Seguimiento Operaciones derivadas, Logistica Inversa

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 Emisin de la peticin de compra Anlisis de la peticin de compra

Planificacin del proceso de compras

Investigacin y eleccin del proveedor Emisin del pedido Seguimiento del pedido Recepcin e inspeccin de la mercanca Eventual devolucin de los productos no hallados conformes Verificacin y pago de la factura Elaboracin del informe

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Qu significa planificar las compras? Planificar las compras significa definir. y sus ventajas

Qu necesita la empresa. Cunto. Para cundo lo necesita. Identificar los proveedores potenciales de cada compra. Estimacin de sus principales parmetros, tales como precio, plazos de entrega, calidad, etc. Se programan con anticipacin las compras requeridas, lo que permite organizar de mejor manera el trabajo

Ventajas al Planificar las compras.

Precios ms competitivos y mejor calidad Posibilita el establecimiento de convenios de compras para os requerimientos futuros estimados Realizar una mejor definicin de las necesidades y de los plazos esto permite barajar un mayor nmero de proveedores potenciales y una mejor negociacin en el caso de un nico proveedor

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Operaciones previas; Preparacin Operaciones Previas.

Conocer cules son nuestras necesidades en torno a los productos que vamos a comprar. Determinar las condiciones en que se deben satisfacer esas necesidades de compra. Seleccionar el surtido de productos, que puedan satisfacer esas necesidades.

Preparacin.

Investigacin de mercados: buscar los proveedores. Realizamos una preseleccin de los posibles candidatos Nos ponemos en contacto con los proveedores y les pedimos que nos hagan una oferta.

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Pedido; Seguimiento
Pedido.
Analizar y comparar las ofertas para elegir el mejor o mejores proveedores segn nuestra necesidad. Negociacin con los oferentes en aquellos puntos en los que estemos disconformes Eleccin del proveedor o proveedores. Confeccionamos el pedido

Seguimiento.

Vigilancia y reclamacin de las entregas. Control cuantitativos (nmero de unidades que hemos pedido) y cualitativo (con la calidad exigida, en la fecha comprometida) de los productos recibidos. Los productos recibidos se ajustan a lo que viene en la factura. Proceder a la devolucin de aquellos productos con los que no estemos conformes.

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Operaciones derivadas, Logstica Inversa

Gestin de los stocks de los materiales y productos adquiridos. Gestin de los stocks de los materiales y productos enviados a produccin. Recuperacin y enajenacin de embalajes, desperdicios, sobrantes, etc. Gestin de los stocks de los materiales y productos devueltos por clientes. (Logstica Inversa)

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Actividades a desarrollar en el proceso de compras 1.

Seleccin de proveedores y criterios de evaluacin. Solicitud de ofertas y presupuestos. Calculo del presupuesto y criterios de evaluacin. Negociacin con proveedores.

2.

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INICIO
Aqu se crean
Necesidad 1 Seleccin Proveedores

Proceso de Compra

Criterios de evaluacin

2
Envo y recepcin de ofertas 3

Aqu se aplican

Evaluacin de ofertas

4
Adjudicacin Oferta a proveedor

5
Recibo de producto o servicio

6
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Control y Seguimiento de la compra 7

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Para poder iniciar el proceso de compra una vez detectada la necesidad, la empresas necesita efectuar una bsqueda y seleccin de posibles proveedores que puedan suministrarnos los productos y servicios (materias primas, componentes, seguros, servicios de comunicacin, etctera), que nos permitan satisfacer las necesidades de nuestros clientes tanto internos como externos. Antes de comenzar la bsqueda de proveedores se ha de tener muy claro:
Cules son los productos que se necesita adquirir. De qu calidad y en qu cantidad para que la seleccin se realice comparando productos de iguales o muy similares caractersticas.

Proceso de Compra, bsqueda de proveedores

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El proceso de bsqueda y seleccin tiene tres fases: Bsqueda de informacin. Solicitud de informacin.
1 Bsqueda de informacin
Internet Prensa, radio y televisin Publicaciones especializadas Ferias y exposiciones Asociaciones empresariales y profesionales Bases de datos pblicas y privadas Anuarios econmicos Otras fuentes

Proceso de bsqueda, fases

Evaluacin y seleccin de proveedores

2 Solicitud de informacin

Sobre: Condiciones econmicas Condiciones tcnicas Servicio postventa Por Medio: Carta Representante Visitas personales Realizacin de: Una ficha por proveedor Cuadro comparativo de las condiciones Criterios de seleccin: Econmicos De calidad

3 Evaluacin y seleccin del proveedor

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Solicitud de informacin y Elementos a tener de ofertas. en cuenta La fase bsqueda de proveedores y peticin
Dentro del proceso de compras, es una prctica que realizan las empresas en los casos siguientes.
Cuando inicia por primera vez la actividad. Cuando tiene que comprar un producto nuevo. Cuando no est satisfecha con los proveedores habituales. Para ampliar la cartera de proveedores. Para responder a la publicidad recibida.

Elementos a tener en cuenta. Dependiendo de la poltica de compras que adopte la empresa existen varios factores que influyen cuando se decide comprar.
El tipo de producto. La cantidad solicitada en cada periodo. La ubicacin de la tienda o almacn del proveedor. Los servicios ofrecidos por el proveedor.

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Algunas de las fuentes de informacin que se pueden utilizar para localizar proveedores son las siguientes:
Internet. Pginas amarillas. Prensa de informacin general. Radio y televisin. Publicaciones especializadas en la actividad de la empresa. Publicaciones e informes de bancos y cajas de ahorro. Ferias y exposiciones comerciales especializadas en el sector. Asociaciones empresariales y profesionales. Cmaras de comercio. Bases de datos de organismos pblicos (ministerios, comunidades autnomas, ayuntamientos, universidades, organismos oficiales, etc). Informacin obtenida de empresas especializadas en gestin de bases de datos. Fuentes internas de la propia empresa, como especialistas y tcnicos en los productos.

Bsqueda de informacin

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Informacin que debemos solicitar

Una vez confeccionado el listado de los posibles proveedores debemos contactar por carta, email, personalmente, etc, para solicitarles la informacin que necesitamos conocer. La informacin gira en torno a tres aspectos:
Condiciones econmicas. Condiciones tcnicas. Servicios postventa.

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Condiciones econmicas
Precio por unidad y por lote. Descuento comercial. Rappels y su aplicacin. Gastos de envases y embalajes. Gastos de transporte y seguro. Forma de pago. Recargo por aplazamiento del pago.
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Condiciones tcnicas.
Calidad. Embalajes especiales. Instalacin y montaje. Formacin de los usuarios. Caractersticas tcnicas. Repuestos y mantenimiento postventa.

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Servicios postventa.
Plazo de entrega. Tiempo de garanta. Devolucin de excedentes. Revisin de precios. Otros servicios.

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Una vez confeccionado un listado con los posibles proveedores, se inicia el contacto directo para solicitar la informacin que interesa recabar. Se ha de procurar que respondan claramente a los aspectos que ms interese conocer.

Solicitud de informacin

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Las formas ms frecuentes para solicitar informacin de los proveedores son: Visitas de representantes comerciales.
Las entrevistas con los vendedores y representantes de los fabricantes pueden constituir una de las fuentes ms valiosas de informacin. Es una fuente muy productiva, pues permite hablar directamente, escuchar, preguntar caractersticas como precio, calidad, a qu otras empresas surten, etc. Incluso podemos detectar problemas de nuestra competencia.

Formas de solicitar informacin

Visitas personales del responsable de la seleccin a la empresa del proveedor.

En algunos casos, un representante del departamento de compras podr visitar a un proveedor potencial con el fin de formarse una opinin mediante la observacin directa, respecto al equipo y al personal del proveedor.

Cartas solicitando el envo de catlogos, muestras, presupuestos, etc.

Es conveniente que en las cartas que se enven o en la negociacin los proveedores conozcan los criterios que se van a utilizar para evaluar sus ofertas.

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ESQUEMA PROCESO DE EVALUACIN

3
EVALUACIN ADMINISTRATIVA

2
EVALUACIN TCNICA REVISI N OFERTA S CUADRO RESUMEN OFERTAS PRESENTADA S CONCLUSIN Y ADJUDICACIN OFERTA

EVALUACIN ECONMICA

Aplicacin Criterios de Evaluacin

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Criterios de evaluacin
Criterios de Evaluacin.
Al inicio del proceso tenemos que tener definidos unos criterios de evaluacin, que mantendremos constantes en el tiempo. Nos servirn para comparar ofertas y proveedores. Posteriormente se confeccionarn los cuadros comparativos de las ofertas. Nos permite comparar y evaluar entre los proveedores la mejor oferta determinndonos a quien adjudicar la compra. Permite hacer un proceso uniforme y transparente. Combinacin ms ventajosa en relacin a los beneficios esperados. Considera todos los costos asociados, presentes y futuros. No permite establecer diferencias arbitrarias, ni considerar slo el precio de la oferta. Criterios objetivos. Naturaleza de los bienes y servicios. Idoneidad y calificacin de los Oferentes. Cualquier otro antecedente que sea relevante.

Objetivo.

Debemos tener en cuenta.

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Evaluacin y seleccin de los Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la proveedores seleccin de los ms adecuados; esto implica el estudio
exhaustivo de los posibles proveedores y su eliminacin sucesiva basndose en los criterios de seleccin que se hayan elegido, hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. Con la informacin que se recabe en el proceso de seleccin se realiza el siguiente trabajo:
Una ficha de cada proveedor para formar un fichero de proveedores en el que se reflejarn las caractersticas de los artculos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones comerciales

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Evaluacin y seleccin de los Un cuadro comparativo en el que se reflejen las proveedores condiciones ofrecidas por todos los proveedores en
cuanto a calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazo de entrega, etc., que sirva para realizar un estudio comparativo con toda la informacin recabada.

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Criterios de seleccin
Una vez elaborado un cuadro comparativo con las caractersticas de las ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se proceder a la eleccin del proveedor que ofrezca el producto y las condiciones ms adecuadas a las necesidades de la empresa. Para la seleccin de los proveedores se utilizan bsicamente criterios econmicos y de calidad, aunque se puede utilizar una combinacin de ambos. Criterios econmicos La seleccin se realiza teniendo en cuenta el precio de los artculos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rappels). Se elegir el proveedor cuyo precio final sea ms bajo. Lgicamente, cuando dos productos renan las mismas condiciones econmicas, se elegir el de mayor calidad.

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Criterios de seleccin
Criterios de calidad y plazos Cuando lo que prima en la empresa es conseguir un producto de una determinada calidad, que no tiene que ser necesariamente la mejor, sino la que interese al comprador en ese momento. Cuando el producto ha de responder a unas caractersticas tcnicas determinadas. Cuando los artculos sean de la misma calidad se elegir el que resulte ms econmico. No siempre la oferta ms barata es la ms conveniente, puesto que tambin se pueden considerar como parmetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de garanta, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atencin al cliente, etc.

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Criterios de seleccin
Si atendemos solo a la calidad y plazo de entrega tendramos:

Cada empresa atribuir su propia escala de valores a los diversos aspectos de la valoracin de sus proveedores.

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Evaluacin de proveedores y de la empresaentrega: Eficiencia de

Nmero de ordenes de compra de un determinado proveedor para un determinado periodo, cuyos plazos de entrega fueron cumplidos / Nmero total de ordenes de compra colocadas en el periodo considerado Ejemplo: Si solicitamos 20 pedidos de un determinado producto durante un determinado mes a un proveedor y encontramos que de ese total de pedidos, 15 fueron atendidos en su tiempo normal y 5 se entregaron en forma retrasada, la eficiencia de entrega del proveedor sera de 75%. 15/20 x 100 = 75%. Tambin podramos haber tomado las 5 ordenes que sufrieron retraso y por diferencia encontrar la eficiencia de entrega. (20 5 = 15; 15/20 x 100 = 75%).

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Posibles criterios de evaluacin

El precio no es el nico criterio de evaluacin existente. Tambin podemos encontrar otros tales como:
EXPERIENCIA (Ej: Aos de la empresa, experiencia de los profesionales, etc). CARACTERSTICAS TCNICAS (Ej: Capacidad de producin, tiempo de vida til, uso de energa, etc). DISPONIBILIDAD DE SERVICIO TCNICO (Ej: cercana, cantidad, horarios, etc). COSTO DE REPUESTOS E INSUMOS (Ej: Costo de la energa consumida, costo de manutencin, etc). GARANTA EN CASO DE FALLAS (Ej: meses de garanta, servicio tcnico, etc.) TIEMPO DE RESPUESTA O ENTREGA (Ej: Tiempo de despacho, tiempo de respuesta del servicio tcnico, etc).

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CALIDAD (Ej: Certificaciones, ttulos, consistencia de materiales, etc)

Ejemplo Criterios de seleccin

En una empresa desean renovar 150 sillas de su oficina. Despus de un proceso de seleccin han llegado a una etapa final en la que se han considerado como ms interesantes las ofertas que aparecen en esta tabla:

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Los criterios de seleccin son por orden prioritario: 1) Precio final ms bajo. 2) Calidad. 3) Facilidades de pago. 4) Plazo de entrega.

Ejemplo Criterios de seleccin

Se elegir al fabricante que responda a estos criterios de seleccin, siempre que los productos sean de una calidad aceptable, den unas buenas facilidades de pago y condiciones de entrega adecuadas. Si un producto cumple con las condiciones de calidad y tiene el precio final ms bajo, ser el elegido, salvo que el siguiente tenga mejores condiciones de calidad y el importe del producto no sea superior al del precio ms bajo en un 8 %.
Fabricante A Precio: 60 x 150 = 9 000 Descuento: 5% = 450 Total= 8 550 Fabricante B Precio: 80 x 150 = 12 000,00 Descuento: 15% = 1 800,00 Total = 10 200,00 Rappels: 10 % = Total

(No se aplican rappels puesto que no llega a 9000) Transporte: 1,70 x 150 = 255,00 Precio total: = 8 805,00

1 020,00 = 9 180,00

Transporte: 1,75 x 150 = 262,50 Precio total: = 9 442,50

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Ejemplo Criterios de seleccin

Fabricante C Precio: 75 x 150 = Descuento: 10% = Total= Rappels: 8% = Total=

Conclusin y Seleccin

11 250,00 1 125,00 10 125,00 810,00 9 315,00

El fabricante A es el que ofrece un producto ms barato. No obstante, tiene en su contra que la entrega se aplaza 30 das y que el pago es a 30 das. El segundo precio total ms bajo es el del fabricante B. Ofrece muy buena calidad, excelentes condiciones de pago y un plazo de entrega muy corto. Como la calidad del segundo (B) es muy buena, aplicamos la condicin del 8 %. Tenemos, por tanto, lo siguiente: Fabricante A: 8 805 x 1,08 = 9 509,40 Esto supone que el fabricante elegido ser el B, puesto que con el incremento del 8%, el precio final del fabricante B (9 442,50 ) resulta inferior en 66,90 al precio final del Producto A, incrementado en el 8 %.
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Transporte: 1,60 x 150 = 240,00 Seguros: 0,75 x 150 = 112,50 Precio total: = 9 667,50

Calculo del presupuesto

Para conocer el coste unitario de los materiales que figuran en la oferta o presupuesto enviado por el proveedor, la mayora de las veces es preciso hacer unos clculos previos respecto a elementos como rappels, embalajes, portes que aparecen reflejados en la misma oferta o factura y que son comunes a todos los artculos en ella incluidos. Este proceso se conoce como

Prorrateo de gastos comunes Repartir proporcionalmente descuentos, embalajes, portes, etc entre los distintos artculos.

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Prorrateo
Una forma de reducir el clculo consiste en realizar el reparto con la denominada constante de proporcionalidad (K), que se aplica as: K = Coste neto / Importe bruto
Importe bruto = C1 x P1 + C2 x P2 + + Cn x Pn C1 = Cantidad del artculo uno P1 = Precio del artculo uno C2 = Cantidad del artculo dos P2 = Precio del artculo dos

Coste neto = Importe bruto - descuentos + gastos (portes, seguros, embalajes )

Una vez conocido el valor de K, el coste unitario de cada artculo ser igual a K por el precio de cada unidad; sin embargo, cuando en la oferta se incluye un solo tipo de producto es suficiente con dividir el importe de cada elemento por el nmero de unidades.

Coste Unitario prorrateado = K x Precio de cada unidad

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Ejemplo de criterios valoracin en la adquisicin sistema Necesidad informtico Adquisicin de una aplicacin informtica
Disponer de una solucin operativa a corto plazo Minimizar los riesgos de la implantacin Maximizar el valor del presupuesto (Ms que la solucin ms barata, se busca comprar la mejor solucin posible por el presupuesto disponible) Dejar que el proveedor proponga una aplicacin acorde a nuestras necesidades

Nuestros intereses

Comit de evaluacin

Usuarios Especialista externo (consultor) Especialista tcnico (Departamento interno de informtica) Asesor jurdico

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Criterios de evaluacin

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Evaluacin tcnica

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Experiencia

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Calidad de la Aplicacin

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Referencias de clientes

Encuesta clientes
Que otros clientes nos describan como fue la implantacin de su proyecto. Evaluaciones (nota de 1 a 7,) Cumplimiento de objetivos Cumplimiento de plazos Cumplimiento del presupuesto Calidad de los consultores Percepcin general del proveedor Otras preguntas Consultores recomendados u objetados Fortalezas y debilidades de la empresa

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Ejemplo de una Seleccion de Seleccionar los proveedores para un restaurante no es cosa sencilla. Proveedores para Restaurante Tenemos al cliente directamente en contacto con nosotros, estamos
tratando con materias primas muy sensibles y afortunadamente contamos con una legislacin en cuestiones de alimentacin muy dura. Todo ello hace que tengamos que seleccionar a los proveedores y sus productos con mucho tiento y mimo, ya que representan un punto crtico y de gran importancia para el negocio. Para iniciar el proceso deberamos en primer lugar identificar las necesidades que tenemos. Identificar los detalles supone establecer previamente las producciones es decir, los platos que vamos a dispensar y las materias primas que vamos a usar. Tenemos que conocer todos los detalles de los productos que precisamos. Cantidades por plato, calidades necesarias, si son frescos o pueden ser congelados, etc. Podramos segmentar por grupos las materias primas del restaurante, por ejemplo, frutas y legumbres, por el tiempo de vida que tienen, otras serian carnes y pescados, mariscos, frutas y legumbres, desechables, enlatados, vinos y licores, jugos, refrescos, etc, los que se pueden refrigerar y obtener un mejor precio por compras mayoristas. Podramos dividir por el tiempo de caducidad ya que muchos estarn enlatados, etc. Una vez tengamos el escandallo de los platos, as como las caractersticas necesarias de las materias primas que los componen, tomaremos la decisin de cmo efectuaremos las compras, por da, semanalmente, los volmenes, etc. M.Reyes

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Ejemplo de una Seleccion de Proveedores para Restaurante

Algunos proveedores tienen de los mismos artculos varias calidades por ejemplo los tomates, existen varias calidades y en funcin del uso que le demos se puede utilizar una calidad para preparar salsas, otra para presentacin de ensaladas y una diferente para guarniciones. Tenemos que hacernos una idea ms clara de que es lo que le vas a pedir a tu proveedor. Vale la pena invertir este tiempo en hacer este listado y anlisis, as ser mas fcil tener acuerdos con los proveedores. Este ser el primer trabajo que realizaremos para comenzar a seleccionar los proveedores, con este trabajo veremos que algunos productos de varios grupos podrn ser suministrados por un mismo proveedor. Cuando tenemos bien definidos los puntos anteriores buscamos a los posibles candidatos a proveedores para nuestro restaurante. Los localizaremos y le solicitaremos nos enven o se citen con nosotros para que nos den informacin detallada sobre los productos que le solicitamos. Debemos manifestarle que independientemente de un buen precio en nuestra valoracin pesarn otros aspectos tales como: Honestidad, responsabilidad, puntualidad, que tengan siempre existencia del producto, que exista la posibilidad de financiamiento, que nos puedan llevar el producto a nuestro restaurante que puedan preparar los pedidos para que los recojamos cuando sea necesario, que exista manera de tener una comunicacin con ellos, bsicamente estas caractersticas son las que se deben de tener con un proveedor. M.Reyes 72

Ejemplo de una Seleccion de Esto lo exigiremos independientemente del tamao de nuestro restaurante, Proveedores para Restaurante en verdad si eres importante para tu proveedor encontraras facilidades,
obviamente a ellos les interesa vender y lo lograran dndote el servicio que requieres, por otro lado debers se realista lo que pides tiene un costo y que cuando exigimos mas servicio tambin representa ms costo, sobre todo cuando no consumimos cantidades elevadas. Uno de los valores ms importantes es el tiempo, y a veces perdemos mucho tiempo haciendo las compras, por creer que los proveedores nos hacen un cargo extra por algo que obtenemos gratis, como ir a escoger nuestra propia mercanca. Al inicio puede ser bueno hacer las compras por nuestra cuenta, esto nos permitir conocer el mercado, pero una vez establecido el hecho de que tenemos ms tiempo para administrar y planificar desde el propio restaurante, puede ser una cuestin a valorar el pagar el costo que te carga el proveedor en su caso por llevrtelo. Una vez tengamos seleccionados los proveedores para cada producto, entonces corresponde darles prioridades a cada uno segn los servicios que te dan, por ejemplo puntualidad, crdito, calidad en los productos, etc. Lo que tu sientas que te este dando exactamente lo mejor por lo que estas pagando, pero siempre debers tener un respaldo, en caso de que por alguna razn algn da te falle el proveedor principal.
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Ejemplo de una Seleccin de Establece una lista de precios depara pdele a tus proveedores que te y Proveedores compra en Restaurante avisen cuando los precios varen, ya que algunos productos como frutas,
verduras, mariscos, cambian segn las temporadas y si no te avisan con tiempo podras estar comprando productos a precios que no estn considerados en tus recetas, debemos implicar al proveedor hacindole ver que esto ayudar a evitar inconformidades. Mantener una buena relacin con los proveedores es casi tan importante como la que tenemos con nuestros clientes, ya que son el inicio de la cadena de suministro y te servir mucho tener confianza en ellos una vez que el tiempo lo vaya indicando. Los grandes almacenes y cadenas de distribucin podrn tener los mejores precios, por lo tanto si lo banalizamos desde el punto solo precio, entonces el primer impulso es comprar todo con ellos, no es malo para nuestra economa. Parece que es un ahorro, solo te recuerdo el factor tiempo, tienes que ir a hacer las compras o tener que pagar a quien las hace, y si consigues tener un proveedor que te puede surtir tus pedidos con un margen aceptable de aumento, estaremos en primer lugar contribuyendo con la economa local y en segundo lugar tendrs un proveedor en quien confiar que te dar el trato que tu requieres y necesitas.

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Artculo sobre G.C En la Empresa Gastronmica La Gestin de Compras en la empresa gastronmica: cmo administrar eficazmente las compras
Por Jorge Ramallo Consultor Gastronmico Artculo publicado enhttp://www.gestionrestaurantes.com

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En cualquier emprendimiento gastronmico, el sector de compras es una de las reas ms importantes, estratgicamente hablando. Dentro de un circuito organizado como esquema de control de costos, Compras se presenta como un punto dbil que es necesario organizar para que cumpla con su cometido. En una definicin formal, compras es el sector de la empresa que tiene como objetivo mantener el proceso productivo de la misma, adquiriendo las materias primas y productos de la mejor calidad y con las mejores condiciones de precio. En este sentido, el Departamento de compras tiene como objetivos: -Surtir los almacenes de Alimentos y Bebidas. - Comprar a los precios ms bajos sin afectar la calidad los mejores productos del mercado. - Mantener los inventarios al nivel mas bajo posible, sin obstruir las necesidades de produccin. - Localizar y elegir los proveedores que suministren la mercadera. - Mantener una buena comunicacin con el departamento de Costos de Alimentos y Bebidas para estar al tanto de los resultados diarios de costos. - Si bien parece algo sencillo, comprar no es pedir y por lo tanto requiere de un trabajo continuo para evitar caer en los errores ms comunes. Si analizamos el proceso diario y continuo podemos observar algunos de estos: -Comprar de ms: partamos de la base de una economa estable para nuestro anlisis, porque de la otra tambin puedo hablarles y con experiencia, pero estara refirindome a una parcialidad. Como les deca, acumular mercadera por el solo hecho de ver mis depsitos llenos genera costos ocultos que a la larga terminan perjudicando nuestra rentabilidad, a saber: M.Reyes 76

Mal uso: al existir en nuestros inventarios gran cantidad de productos hay una tendencia natural a su mal manejo. Total hay mucho Costo de necesidad de espacio: si acumulo mercadera voy a necesitar de ms espacio, de ms fro, etc. En una ocasin me encontr con un cliente que alardeaba de su habilidad para comprar vinos, de sus grandes negocios al comprar en grandes cantidades a las bodegas por las condiciones de pago que le otorgaban. Efectivamente en algunas ocasiones esto suceda, pero sigui comprando y naturalmente no tuvo ms espacio para guardar sus vinos, por lo cual alquilo otro espacio para generar otro deposito. Al tiempo se percat que para mantenerlos adecuadamente necesitaba de una temperatura especial por lo cual lo refriger, y al tiempo tambin tubo que contratar a una persona para mantener el orden de estos depsitos. Resultado, el costo de mantenimiento del stock superaba ampliamente la ganancia por algunas compras acertadas. Costo de personal: del ejemplo anterior surge que mantener un gran stock requiere de personal adicional. Costo financiero: no debemos olvidar que la mercadera es dinero inmovilizado, por lo mismo debe tenerse en cuenta su costo financiero. Compra de emergencia: si no tenemos desarrollado un stock que nos permita desenvolvernos en la operacin diaria, se generaran pedidos de urgencia que terminaran por destruir el principio de control de costos, debido a que estas compras urgentes nunca cumplirn con las condiciones que hemos establecido en nuestras recetas. En resumen si realizamos compras de emergencia por haber pedido menos, terminaremos comprando a precios y calidades que no son las planificadas.
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Prdida de clientes: cunto cuesta un cliente? La respuesta es sin nmero Arriesgarnos a perder un cliente puede resultar sumamente costoso. Todos sabemos el efecto multiplicador que tiene un cliente disconforme, no podemos correr el riesgo de tener que decir a un cliente que de eso NO HAY Cuando establecimos el men de nuestro . negocio generamos un compromiso con nuestro cliente, le hicimos una promesa. Promesa que no cumplimos. Por esto es que debemos desarrollar un proceso que permita cumplir con el objetivo propuesto. Es de gran importancia contar con un departamento de compras debidamente preparado, es decir que el personal, conozca las tcnicas modernas de compra y se haga responsable de llevarlos a cabo. Debe tenerse en cuenta que cuando compras logra reducir 1. en el precio de algn producto, produce una utilidad directa de 1. Solamente un programa de compras organizado de la mejor manera posible puede ayudar a lograr los mejores resultados econmicos posibles. Veamos entonces como desarrollar este proceso: Requerimiento de mercaderas. El pedido de mercaderas le corresponde a jefe de cada sector, segn el caso ser el jefe de cocina, el jefe de barras, etc. Este pedido debe estar realizado con la mayor responsabilidad posible y por lo mismo es recomendable que se realice en una Orden de Pedido Interna o similar, con la firma del responsable. Siempre suele suceder que cuando preguntamos quien fue el que pidi tal o cual cosa, o quien se olvid de algo, nunca aparece el responsable. La Orden de Pedido Interna de mercaderas debe ser realizado de forma que tengamos en cuenta algunas cuestiones:
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Stock permanente: recomiendo ampliamente el mantener un inventario permanente, al menos del sector de elaboracin. Es decir, un conteo fsico diario de las existencias disponibles en el sector. Se que para algunos sonar como demasiado complicado, pero los resultados son excelentes. Si por la ndole de la empresa esto fuera muy engorroso, les sugiero usar el mtodo de toma de inventario ABC, donde ordenaremos los productos por su valor unitario. Es decir, dentro de los productos A tendremos 20 o 30 artculos de alto valor individual. En el grupo B, los de valor intermedio y los C los de bajo valor individual. Con lo cual, diariamente podremos controlar los productos A, semanalmente los B y mensualmente los C. Es un mtodo prctico que ayuda a nuestro cometido. Men/Receta Standard: naturalmente para realizar el requerimiento, deberemos tener en cuenta el men de nuestro establecimiento y las recetas de cada uno de los platos con su correspondiente factor de correccin. Parece ser obvio, pero si hay algo que he aprendido estos aos en la actividad es que no hay nada obvio. Los pedidos de mercadera deben tener en cuenta lo programado y no los deseos y hasta caprichos de quien lo solicita. Pronstico de ventas: siempre recomiendo el generar una historia del negocio, es decir, guardar las estadsticas de movimiento, para visualizar, platos ms vendidos, salida de productos por temporada, etc. Esto nos permitir realizar una proyeccin de nuestras ventas futuras. Una vez realizada la Orden de Pedido Interna de mercaderas, la misma ser derivada al depsito para que sea enviada la mercadera solicitada. En este punto debe aclararse que en el depsito es recomendable que se maneje un Stock de seguridad o stock mnimo. Lo cual significa el mantener una cantidad mnima de materia prima que permita el normal desarrollo de las actividades. Esto naturalmente depender de varios factores, como capacidad de abastecimiento, zona geogrfica.
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proceso de compras ya que solo habr que mantener estables los niveles establecidos y no habr sobresaltos salvo para situaciones especiales. El depsito entregar, entonces, la mercadera solicitada por produccin y disparar el pedido a compras cuando sus niveles as lo requieran. Por su lado, compras deber cumplir con algunos requisitos importantes a los efectos de seguir con el proceso de control y hacer ms eficiente la gestin: Ficha estndar de producto: esta ficha debe ser realizada en conjunto con la cocina y establecida de acuerdo a la materia prima que se use en la confeccin de las recetas. En ella se establecer el tipo de producto que debemos comprar normalmente codificado a los efectos de asegurarnos la estandarizacin del plato y los costos determinados. Caractersticas tales como clase, calidad, tipo, peso promedio, dimetro, color, presentacin, etc. Nos aseguraran que las recetas no tendrn variacin. Como ejemplo, simplemente pregntense que recibiran si solo levantaran el telfono para hablar con el proveedor y le pidieran un cajn de tomates para maana. Cuantas variedades existen y son comercializadas habitualmente. Estudio de mercado de proveedores: en varios libros que he consultado me encontr con la aseveracin de lo necesario que era el tener para la compra seleccionada, ms de dos o tres proveedores por producto. De tal manera que todos ellos sepan que estn compitiendo para la venta, mejorando entonces: - La calidad. - El precio. - Las condiciones de pago. - El abastecimiento. M.Reyes - La cantidad.

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Notas de pedido u Orden de compra: documento indispensable para el control, asegura que lo que se solicit y acord se cumpla en el momento de la recepcin de la mercadera. En este documento emitido por duplicado o triplicado se establecer el producto, cantidad, precio, la calidad, presentacin, condiciones de entrega, embalaje, condiciones de pago, etc. Si entonces, siguiendo los procedimientos administrativos, el que compra no es el mismo que recibe (esto nos ayudar a asegurarnos que el encargado de compras no sea el que tiene el mejor coche..). Como deca quien recibe la mercadera con la nota de pedido en la mano corrobora que lo recibido coincida en un todo con lo solicitado. Recepcin de mercaderia: generalmente dependiendo del area de compras, recepcin de mercaderias deber cumplir con ciertos controles para asegurarse de las condiciones pactadas:Control fsco del producto, corroborando cantidad, calidad, precio, temperatura, peso, fecha de vencimiento y para los productos elaborados inscripciones en los organismos de control. Control administrativo: como lo mencione comparacin entre el remito o factura contra la orden de compra y adems si el proceso no termina volcando la misma en un sistema de software, control algebraico de la factura revisando todas las cuentas matemticas de la misma. Registracin: todo lo recibido debe registrarse en la Planilla de recepcin de mercadera. Una vez cumplido con este proceso se proceder al estibamiento del producto de manera tal de cumplir con el axioma de primero entradoprimero salido, para evitar perdidas por almacenamiento inadecuado. Adems, claro est, el mantener en todo momento la cadena de fro para los alimentos que as lo requieran. M.Reyes

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En este sentido debemos pensar en los almacenes como verdaderos bancos y en la mercadera como dinero en efectivo. Entonces, si posee una habitacin llena de dinero, cmo har para cuidarla? La respuesta le indicar como debe controlarse el depsito. Reglas para la recepcin: 1. Preprese para recibir adecuadamente. 2. Verifique toda la mercadera recibida. 3. Pese los artculos por separado. 4. Chequee el pedido. 5. Compruebe las etiquetas. 6. Verifique la calidad. 7. Almacene rpidamente. El proceso de compras es contnuo, estratgico y apasionante si se realiza profesionalmente. Se requiere de personas honestas y con normas ticas para evitar situaciones no deseadas. En todo momento deben seguirse los procedimientos y los controles establecidos para evitar incurrir en costos. Finalmente para reducir los costos del inventario: - Mantenga una cantidad pequea en el inventario, esto se logra pidiendo ms seguido, intente trasladar el costo del mantenimiento del stock a su proveedor. - Asegurese que los niveles de stock mnimo sean los correctos; peridicamente revise estos niveles. - Reduzca la variedad del inventario. En mis clases, siempre repito la importancia de tratar de manejarse con la menor cantidad de productos y la habilidad del jefe de cocina que logra platos con poca variedad. - No acepte ofrecimientos de compras especiales de sus proveedores, M.Reyes sea usted quien maneje su inventario.

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CASO DE ESTUDIO: RACIONALIZACION DEL PROCESO DE COMPRAS

En 2002 una de las principales compaas qumicas de Amrica haba completado una ao de reingeniera de su cadena de suministro, y ha decidido implementar un conjunto de mejores prcticas. Uno de los cambios a desarrollar por la reingeniera de la cadena de suministro, fue que ellos decidieron la creacin de una rea de servicios compartidos en la cual la cual se va a racionalizar el proceso de compras de siete las siete lneas de negocio, el cual estara ubicado en un solo sitio. Se estimo que con la creacin de la funcin de servicios compartidos se iban a ahorra alrededor del 10% de su presupuesto de compra cada ao. El problema que ellos encontraron fue abrumador, en las lneas de negocio haban una superposicin de proveedores, tems, y un gran nmero de contratos con el mismo proveedor pero con precios diferentes y formas de pagos distintas, para cada lnea de negocio. Identificacin del problema Cuando las reas de compras de las siete lneas de negocio fueron ubicadas en un solo sitio. Se encontrar con un gran problema, que cada una haba implementado su propia estrategia de tecnologa; sistemas, hardware y proveedores. Y debido a que la rea de servicios compartidos usara el nuevo ERP de la compaa, se tendra que hacer una limpieza de datos y de conversin de informacin para los siete negocios. Al recibir los datos de cada negocio y se hizo evidente que haban un nivel significativo de duplicacin de la informacin dentro y atreves de los negocios. Los negocios tenan siete contratos de telefona con el operador local, tres de los cuales seguan siendo validos. Adems tambin se encontr que las compaas tena 60 contratos con FedEx y 43 con UPS.

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Implementacin del plan Despus de la revisin de los datos de los negocios, se decidi que se conformaran unos equipos para realizar las siguientes tareas: -Racionalizacin de los proveedores atreves de los negocios. -Actualizar los datos. -Negociacin de nuevos contratos y el precio con proveedores existentes

CASO DE ESTUDIO: RACIONALIZACION DEL PROCESO DE COMPRAS

El equipo encontr que hubo una significativa superposicin de los tems que fueron comprados atreves de los negocios y que la compaa no estaba usando el poder de compra para poder obtener mejores precios con los proveedores. Investigaciones adicionales fueron hechas dentro de los tems comunes que son comprados atreves de las lneas de negocio, esto permiti encontrar que grandes ahorros sobre todo para un especifico grupo de tems, como son los equipos de laboratorio y de computadores, los ahorros solamente para este tipo de tems podran ser hasta de un 60%

Los resulta dos La rea servicios compartidos fue colocada en vivo con el sistema ERP despus de 19 meses de arduo trabajo. La combinacin de los siete negocios ha reducido los proveedores de 34.000 a 900, el numero de tems que ellos compraban se redujo de 110.000 a 15.000 y un equipo fue colocado para monitorear y aprobar nuevos tems y nuevos proveedores a la medida que ellos fueran requeridos. Aunque la compaa estimo que ellos ahorraran el 10% en los primeros aos, la estimacin creci al 23% para el primer ao y 15% para los siguientes.

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Negociacin con proveedores

Como hemos visto, la eleccin de los proveedores es un aspecto fundamental para el xito del negocio. Negociar con ellos para alcanzar mejores precios, condiciones de pago, exclusividades, etc., es siempre una garanta de mejora. Existen una serie de factores que no se pueden olvidar durante la negociacin con un proveedor.

No siempre es fcil saber elegir qu proveedor es el ms indicado para un negocio. Tampoco resulta muy sencillo negociar con ellos y conseguir las mejores condiciones para nuestra empresa: mejores precios, condiciones de pago, exclusividades, etc. Lo que es seguro es que nadie nace siendo un negociador nato. El secreto, como siempre, puede estar en la prctica! No obstante ante una negociacin con un proveedor se pueden resumir los siguientes consejos:
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Negociacin con proveedores

Estar informado: Al comenzar una negociacin debemos informarnos de los diferentes proveedores que hay, los tipos de productos que ofertan, precios, servicios que facilitan a los clientes, etc. Preparar la negociacin: Adems de informarnos sobre la competencia, debemos tener claros los objetivos que queremos alcanzar y determinar qu queremos y qu podemos asumir. Deja que el proveedor conozca la empresa: Normalmente el proveedor no sabe nada de tu compaa, as que es importante que le expliques en qu consiste tu negocio. Es fundamental tambin que siempre cuentes la verdad, ya que a veces la mentira es difcil de mantener. Esto no significa que tengas que contar todo lo que sabes. Menciona a la competencia del proveedor : Nunca esta mencin tiene que ser en tono amenazante, ya que ste debe ser siempre nuestro aliado, pero no tengas miedo a hablar de la competencia, menciona si en un aspecto determinado la competencia presenta mejores beneficios.

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Negociacin con proveedores

Menciona a la competencia del proveedor : Nunca esta mencin tiene que ser en tono amenazante, ya que ste debe ser siempre nuestro aliado, pero no tengas miedo a hablar de la competencia, menciona si en un aspecto determinado la competencia presenta mejores beneficios. Toma el tiempo que sea necesario: Nunca debemos apresurarnos, nunca debemos tomar una decisin apresurada. Piensa bien las condiciones antes de llegar a un acuerdo. Si algo no te convence, sigue buscando. La estrategia del proveedor es meterte prisa ante las decisiones. Encuentra el acuerdo que ms se adapte a tus necesidades y asegrate que todas estas condiciones quedan registradas por escrito.
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Negociacin con proveedores

Adems de estos consejos, es muy importante poder jugar y negociar sobre los siguientes parmetros:

Precios: el objetivo ser siempre conseguir los mejores precios. Por lo general, los proveedores trabajan con precios al por mayor que son estndar. La mayora de los proveedores trabajan con un pedido y un importe mnimo para asegurarse el pago de los portes. Pero siempre hay posibilidades de mejorar esos precios, por ejemplo, pregunta cul es el importe mnimo para que sea el propio proveedor quien corra a cargo de los costes del transporte, as te ahorrars costes adicionales que tendrs que recuperar en las ventas o si vas a comprar grandes cantidades de un producto, vale la pena preguntar por descuentos. Otra opcin sera a travs de la fijacin de un importe de venta anual con descuentos en el caso de superar tales importes. Pregunta tambin por stocks excedentes o por productos de colecciones anteriores donde te puedan reducir los precios.
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Negociacin con proveedores

Exclusividad: No slo son importante los precios, sino que tambin es fundamental poder negociar sobre concesiones de exclusividad de la marca o de una lnea de productos para la zona donde opera tu negocio. As, no tendrs competencia y te aseguras que sers el nico en distribuir ese producto en tu zona. Condiciones de pago: Para poder vender un producto, tienes t primero que comprarlo, es aconsejable acordar un plazo de pago, por ejemplo 30 o 60 das. De esta manera, ya habrs vendido una parte de los productos y no necesitars financiar tanto. Publicidad: No seria mala opcin intenta que el proveedor tambin haga publicidad para tu comercio, por ejemplo mencionando tu negocio en su web.

EL PROVEEDOR NO ES NUESTRO ENEMIGO ES NUESTRO ALIADO

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