18/04/2011

Partie 1 : Des stratgies dinternationalisation

La stratgie dinternationalisation se dcline en plusieurs lments : Pourquoi ?
Chapitre 1 : Le choix de linternationalisation

Chapitre 1 : Le choix de linternationalisation

Pourquoi les firmes sinternationalisent-elles? Deux approches complmentaires :
Une approche par les motivations des dcideurs Une analyse plus distancie de lintrt de linternationalisation et des conditions de sa russite

Comment ?
Chapitre 2 : Le choix du mode dinternationalisation

O ? Quels marchs ? Quels produits ?

Chapitre 3 : Le choix des cibles commerciales
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I/ Des motivations stratgiques multiples II/ Une thorisation difficile

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I/ Des motivations stratgiques multiples

Une stratgie est larticulation dobjectifs et de moyens Linternationalisation, changement stratgique, suppose aussi lexistence dun stimulus qui justifie ce changement Linternationalisation est coteuse et prsente des risques :
Lourdeurs des investissements, des adaptations Risques gopolitiques Distance physique et culturelle avec le nouveau march ou la nouvelle unit : Cots de coordination Mauvaise lecture des spcificits locales : besoins des clients, marchs du travail, rgles administratives.
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I/ Des motivations stratgiques multiples

Diffrents types de stratgies : offensive, dfensive, adaptative, opportuniste. Deux types essentiels de stimuli : problmes actuels ou prvisibles (facteurs push) et/ou opportunits positives (facteurs pull). Des objectifs de nature diffrente :
Des objectifs factoriels : lamlioration de la situation conomique de lentreprise joue sur des facteurs clairement identifis : La croissance de lentreprise par la recherche dune demande supplmentaire La performance de lentreprise en jouant sur des facteurs doffre Des objectifs non factoriels qui prennent en compte lincertitude stratgique sur des marchs oligopolistiques : En limitant ou grant les risques stratgiques En tenant compte de ses concurrents et de leur propre autonomie stratgique 4

I/ Des motivations stratgiques multiples

A/ Conqurir de nouveaux marchs B/ Amliorer sa comptitivit C/ Grer les risques D/ Tenir compte de la concurrence

A/ Conqurir de nouveaux marchs

Facteurs push :
troitesse du march intrieur Blocage concurrentiel Saturation progressive de la demande dun produit

Facteurs pull :
Ouverture de nouveaux marchs Croissance des marchs, hausse du niveau de vie Homognisation relative des modes de vie Vrai aussi pour le commerce B2B : opportunits et contraintes (follow sourcing)

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B/ Amliorer sa comptitivit
La comptitivit bnficie des exportations (croissance des volumes => conomies dchelle) mais surtout de la production et de lachat ltranger. Rduction des cots de main d'uvre
Industries ou segments intenses en main duvre peu qualifie. Tenir compte du diffrentiel de productivit (cot salarial unitaire). Cots indirects : rigidit/flexibilit du contrat de travail, conflits sociaux. Cots indirects : qualification et capacits d volution des salaris.
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B/ Amliorer sa comptitivit
Disponibilits de ressources :
Matire premires (+ rduction des cots dapprovisionnement) Main duvre qualifie => amlioration de la qualit du produit et du process Comptences, fournisseurs, services aux entreprises.

Contraintes rglementaires (sociales, financires, environnementales, etc.) Pression fiscale relative nette (Fiscalit subventions) Contourner barrires protectionnistes et cots de change Faire pression sur les salaris et les pouvoirs publics (dlocalisations)
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C/ Grer les risques

Prvenir les risques daugmentation des cots domestiques Anticiper une aggravation des mesures protectionnistes (/X) Contourner les risques lis la phase de fin de vie du produit. Contrler ses sources dapprovisionnement en matires premires stratgiques. Diversifier ses approvisionnements (risque de dpendance) Diversifier ses dbouchs, profiter des carts conjoncturels entre zones.
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C/ Grer les risques

Dplacer le risque de concurrence. Les produits de lentreprise peuvent tre fortement concurrencs sur son march domestique, mais bnficier dune position plus favorable sur les marchs extrieurs. Prvenir les risques de conflits sociaux lors de ladoption de nouvelles mthodes dorganisation
Ex : japonisation mexicaine des constructeurs automobiles amricains dans les 80s

Tester les nouveaux produits sur les marchs extrieurs ou par les filiales trangres.
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(Thorie des jeux) D/ Tenir compte de la concurrence

Se librer de la concurrence domestique. La rivalit oligopolistique produit des stratgies de raction :
Reprsailles oligopolistiques : Michelin / Firestone Rplique concurrentielle : Peugeot en Chine la fin des annes 80 (/VW) Mimtisme, suivisme (grappes).

Le duopole symtrique de Cournot, justification des investissements stratgiques

Matrice des choix A investit A ninvestit pas

B investit (-5 ; -5) (0 ; +10)

B ninvestit pas (+10 ; 0) (0 ; 0)

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Knickerbocker (1973) : Modle de raction oligopolistique (Follow the leader !) M. Porter : Globalisation et interdpendance des positions concurrentielles sur les marchs. Pratique des investissements stratgiques
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II/ Une thorisation difficile

Multiplicit des motivations. Convergence ou incompatibilit ? Questionnement des conomistes dans les annes 60 (Hymer, Kindleberger) : dsavantage a priori de la firme trangre A/ Efficacit suprieure de la grande entreprise
Economies dchelle et dexprience, organisation rationnelle des ressources. Cots de transaction.

B/ Avantage monopolistique
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II/ Une thorisation difficile II/ Une thorisation difficile

A/ Efficacit suprieure de la gde entreprise B/ Avantage monopolistique Spcifique , transfrable, li limperfection des marchs :
du march des produits : diffrenciation, image de marque, technique mercatique du march des facteurs : accs privilgi aux marchs de capitaux, brevets licences. conomies d'chelle appui des gouvernements
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C/ Lavantage technologique Lchange international dcoule de la diffrence de matrise des technologies (courant no-ricardien).
1. La thorie du vol doies sauvages

(Kaname Akamatsu)
2. Le cycle de vie du produit (Raymond

Vernon)
3. Le modle Nord-sud de Paul Krugman

D/ Lanalyse clectique de J. Dunning 16

II/ D/ Lanalyse clectique de J. Dunning

Le paradigme OLI : un avantage particulier (O) combin ou non avec 2 autres avantages (L et I) qui dtermineront son mode dinternationalisation. Ownership advantage Avantage spcifique technologique, mercatique et/ou organisationnel, de gestion, etc. Ncessaire la russite de linternationalisation. Location advantage Avantage produire l'tranger (accs ressources, cots salariaux, cots de transport, barrires protectionnistes) Internalization advantage Avantage internaliser, garder le contrle de 17 linternationalisation

II/ D/ Lanalyse clectique de J. Dunning

Ownership advantage Location advantage Internalization advantage

Dtermination de la modalit dinternationalisation :

Si O+L+I Investissement direct ltranger (IDE) Si O+L production sous licence Si O+I exportation
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Partie 1 : Des stratgies dinternationalisation

Pourquoi ?
Chapitre 1 : Le choix de linternationalisation

Chapitre 2 : Le choix du mode dinternationalisation Trois aspects :

I/ Les modalits de linternationalisation II/ Les configurations spatiales de la firme internationalise III/ Le processus dinternationalisation

Comment ?
Chapitre 2 : Le choix du mode dinternationalisation

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I/ Les modalits de linternationalisation

Vendre = A/ Les stratgies dexportation Sinstaller =B/ Les stratgies dimplantation Sassocier = C/ Les stratgies dimpartition

A/ Stratgies dexportation

1. Trois formes
Lexportation simple Lexportation indirecte Lexportation concerte (portage ou piggy back ).

2. Avantages 3. Inconvnients et limites

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A/ Stratgies dexportation

A/ Stratgies dexportation

1. Trois formes 2. Avantages

Pas besoin de prsence locale Cot et dlai rduit pour la mise en place Exploitation immdiate des conomies dchelle Moyen privilgi pour les PME voire les TPE 23

1. Trois formes 2. Avantages 3. Inconvnients et limites

Dpendance Cots de transport Exposition aux barrires commerciales Apprentissage limit
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B/ Stratgies dimplantation (IDE)

1. Avantages
a)

B/ Stratgies dimplantation (IDE) 1. Avantages

a) Lintrt de la proximit : b) Lintrt de linternalisation :

Lintrt de la proximit :
Contourner les barrires douanires (double avantage) Bnficier du soutien financier des autorits locales Mieux connatre la demande locale Amliorer limage locale de la marque et de lentreprise (nationale) Bnficier de possibles effets dagglomration (externalits pcuniaires et spillovers technologiques)

b)

Lintrt de linternalisation :
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Contrle des ressources (technologiques et organisationnelles) et des comptences Contrle de limage de marque, de la relation client Limitation de lopportunisme (alea moral moral hazard) Intgration de lunit la culture 26 dentreprise

B/ Stratgies dimplantation (IDE)

2. Formes
a) tablissement dune succursale

B/ Stratgies dimplantation (IDE)

2. Formes
a) tablissement dune succursale b) Cration de filiale c) Rachat dune entreprise locale

tablissement sans personnalit juridique propre b) Cration de filiale (investissement greenfield) Scurit, matrise (croissance interne) Implantations modernes Intgration facilite de lunit. Unicit de la culture dentreprise 27 c) Rachat dune entreprise locale

Reprise de parts de march, dune structure oprationnelle, dune image Obtention immdiate dune taille optimale Rapidit de la rponse une opportunit Synergies ? Risque dchec du mariage 28

C/ Stratgies dimpartition
1. Typologie
a) La dlgation amont

C/ Stratgies dimpartition

sous-traitance internationale, dlocalisation Avantages : faible engagement, gestion locale de la main duvre (moindre risque dinflation salariale), adaptation plus facile aux conditions locales Inconvnients : faible contrle sur la 29 technologie (risque dimitation).

1. Typologie a) La dlgation amont b) La dlgation aval

production sous licence (marque originelle ou non), cession de brevets Avantage : cots et risques pris en charge par le licenci. Inconvnient : faible contrle sur limage. Problme des adaptations locales et rigidits.
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C/ Stratgies dimpartition 1.Typologie

a) La dlgation amont b) La dlgation aval c) Le partenariat stratgique

C/ Stratgies dimpartition 1.Typologie

a) La dlgation amont b) La dlgation aval c) Le partenariat stratgique

association avec un concurrent, un client ou un fournisseur de taille comparable Avantages gnriques : partage des cots et des risques de linnovation (R&D, imposition dune norme) 31

association avec un concurrent Avantages gnriques Avantages spcifiques linternationalisation : portage , conqute commune dun nouveau march, atteinte de la taille critique (TPCA Kolin).
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C/ Stratgies dimpartition
1.

Chapitre 2 : Le choix du mode dinternationalisation

Trois aspects :
I/ Les modalits de linternationalisation II/ Les configurations spatiales de la firme internationalise

Formes
a)

Cration de structures communes :

filiales partages de type co-entreprise ou joint venture GIE ou GIEE (groupement dintrt conomique europen). Avantage : maintien dun certain contrle, effets de synergie, partage de connaissances et de savoir-faire Obligation dassociation avec firme ou investisseurs locaux (Chine, Iran)

b)

La relation contractuelle :
Dlgation amont ou aval Contrats dachat ou de vente de produits ou de prestations Avantage : relative indpendance, limitation des risques

Internationalisation ?
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II/ Les configurations spatiales de la firme internationalise

Diffrentes typologies : A/ La typologie de M.Porter B/ La typologie de H. Perlmutter C/ La matrice de Hagedoom Schakenraad

A/ La typologie de Porter
Deux axes :
1er axe : La coordination des activits 2 axe : La dispersion des activits

Quatre configurations :
Internationale Multinationale Transnationale
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Globale

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B/ La typologie de H. Perlmutter
Typologie trinaire des relations socitmre/filiale
ethnocentrique ; polycentrique ; gocentrique.

C/ La matrice de Hagedoom Schakenraad

Croisement : Marchs : national, continental ou mondial Espace de production : idem Sept stratgies possibles : 1 domestique 3 internationalises

+ rgiocentrique
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3 mondialises (dont une globale)

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Matrice de Hagedoom Schakenraad

March Production Nationale Continentale Mondiale Mononationale Semiinternationale Internationale National Continental Mondial

Les dterminants du choix de la configuration spatiale

Le type de produit : demande mondiale ? Production mondialisable ? Centralisable ? Fragmentable ? Nationalit de lentreprise : taille du pays, contraintes nationales. Interdpendances des choix stratgiques Degr de concentration du secteur ( dpendance oligopolistique) Position concurrentielle : leaders / suiveurs (capacits) Anciennet de linternationalisation, processus cumulatif -> volution de la configuration
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Multiterritoriale Multinationale Transnationale Mondiale (globale)

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Chapitre 2 : Le choix du mode dinternationalisation

Trois aspects :
I/ Les modalits de linternationalisation II/ Les configurations spatiales de la firme internationalise III/ Le processus dinternationalisation

III/ Le processus dinternationalisation

A/ La thse de linternationalisation incrmentale
La vision autonome : exportation filiale commerciale (succursale, reprsentation) filiale atelier filiale intgre La vision ouverte : dveloppement commercial , contractuel , participatif , intgr , autonome (PME)
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III/ Le processus dinternationalisation

A/ La thse de linternationalisation incrmentale
La vision autonome : exportation filiale commerciale (succursale, reprsentation) filiale atelier filiale intgre La vision ouverte : dveloppement commercial , contractuel , participatif , intgr , autonome (PME) La vision stratgique reprenant la typologie des configurations de Porter : firme internationale puis multinationale puis transnationale puis globale Justifications : Taille, capacits incertitude 43 apprentissage

III/ Le processus dinternationalisation

B/ Dautres processus possibles
1. Critiques :
Sparation tanche entre formes dinternationalisation Dterminisme, linarit Quasi-automacit.

2. Des globalisations rapides :

De grandes entreprises : pays mergents, drglementations De PME nes globales ou soumises au follow sourcing

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Partie 1 : Des stratgies dinternationalisation

La stratgie dinternationalisation se dcline en plusieurs lments : Pourquoi ?
Chapitre 1 : Le choix de linternationalisation

Chapitre 3 : Le choix des cibles commerciales

Quels produits ? Quels segments de march ? Quelle stratgie marketing ? A/ Standardisation ou adaptation ? B/ La ncessaire prise en compte de la diffrence

Comment ?
Chapitre 2 : Le choix du mode dinternationalisation

Quels marchs ? Quels produits ?

Chapitre 3 : Le choix des cibles commerciales
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A/ Standardisation ou adaptation ?
1. Le choix de la standardisation a) Les avantages
stratgie + facile mettre en place cots de production et de commercialisation rduits conomies dchelle statiques et dynamiques (apprentissage). Transfert de lavantage spcifique Cohrence de limage
b) Lhypothse de lhomognisation de

1. Le choix de la standardisation
a) Lhypothse de lhomognisation de

la demande
Une hypothse crdible Une segmentation unique de la demande l'chelle internationale Des degrs divers dans la standardisation du produit et de la politique marketing. Ambigit du concept de marketing global
b) Un choix dtermin

la demande
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1. Le choix de la standardisation
a) Lhypothse de lhomognisation de

2. Le choix de ladaptation
Une stratgie centre sur les spcificits des marchs locaux. Un avantage essentiel : mieux rpondre aux besoins des consommateurs. Ncessit ou choix ? Des adaptations obligatoires : normes techniques, contraintes productives, rachat dune entreprise. Entreprises concernes : GE mais aussi PME
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la demande b) Un choix dtermin

Stratgie adapte des produits globaux Obligatoire dans le cas dune stratgie "made in" Russite remarquable de certaines grandes marques Une stratgie plus accessible aux petites et moyennes entreprises.
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3. La standardisation adapte
Glocalisation : combine les avantages de la standardisation (cot) et d'une certaine adaptation (demande) Stratgie contradictoire Services : standardisation du back office, package Produits industriels : conception modulaire, diffrenciation retarde, etc. Produits globaux + adaptation du marketing. Exemple : positionnement 51 diffrenci.

Chapitre 3 : Le choix des cibles commerciales

A/ Standardisation ou adaptation ? B/ La ncessaire prise en compte de la diffrence

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B/ La ncessaire prise en compte de la diffrence

1. La barrire de la langue 2. Des modes de vie diffrencis 3. Des cultures nationales toujours vivantes

1. La barrire de la langue
Lvidence du problme : traductions, incomprhensions, etc.
Problme du nom du produit ou de la socit:
Exemples caricaturaux Le cas Fiat Stilo Le cas Kunnan/Kennex

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2. Des modes de vie diffrencis

Une convergence trs ingale vers un mode de vie mondialis unique Le maintien de modes de consommation particuliers :
Des demandes diffrentes (alimentation, hygine) Des utilisations diffrentes des produits Des critres de choix diffrents
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3. Des cultures nationales toujours vivantes

Systmes sociaux (normes, institutions, organisation sociale) et systmes culturels (valeurs, reprsentations) nationaux
Une comparaison Europe-Chine
Exposition Ost trifft West de la graphiste Yang Liu Berlin

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3. Des cultures nationales toujours vivantes

Systmes sociaux (normes, institutions, organisation sociale) et systmes culturels (valeurs, reprsentations) nationaux :
Une comparaison Europe-Chine Un exemple dadaptation : le Bibendum Michelin

3. Des cultures nationales toujours vivantes

Systmes sociaux (normes, institutions, organisation sociale) et systmes culturels (valeurs, reprsentations) nationaux
Une comparaison Europe-Chine Un exemple dadaptation : le Bibendum Michelin

Edward Hall (1959): cultures contexte fort ou contexte faible Geert Hofstede (1984) : 4 dimensions culturelles
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Les quatre dimensions de la culture nationale (Hofstede)

Distance hirarchique Contrle de l'incertitude Individualisme Eleve hirarchie accepte ingalits tolres

La mesure des diffrences (Hofstede)

Faible ingalits justifier idal d'galit

Pays Distance hirarchique Contrle de l'incertitude Individualisme Masculinit

tats-Unis 40 46 91 62

Mexique 81 82 30 69

codes rigides

pragmatisme (pratique > principe)

responsabilit individuelle le je est trs important

Attente de prise en charge par le groupe Importance du nous

Masculinit

Diffrenciation sexuelle forte socit axe sur le rendement

partage des rles et des dcisions par les deux sexes socit axe sur le bientre

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3. Des cultures nationales toujours vivantes

Systmes sociaux (normes, institutions, organisation sociale) et systmes culturels (valeurs, reprsentations) nationaux
Une comparaison Europe-Chine Un exemple dadaptation : le Bibendum Michelin

3. Des cultures nationales toujours vivantes

Geert Hofstede (1984) : 4 dimensions culturelles Philippe dIribarne (La logique de lhonneur, 1989) : les rgles de gestion ne peuvent tre universelles : traditions culturelles, conduites-types, partage du sens. Problme du changement

Edward Hall (1959): cultures contexte fort ou contexte faible

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Des cultures nationales en volution

Stabilit relative lments essentiels dune culture longue priode (autorenforcement du systme). Mais des volutions :
influences trangres (adoption, crispation ou hybridation) changement technique, croissance conomique, etc

Chapitre 4 : Le choix des cibles territoriales

A/ Une certaine prfrence pour la proximit B/ La spcificit de la dcision d'implantation

Exemples :
Lindividualisme, la distance hirarchique sont sensibles la croissance conomique Augmentation de la fminit avec le vieillissement de la population

Faible convergence constate sur la masculinit 63 et lindividualisme.

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A/ Une certaine prfrence pour la proximit

Les avantages de la proximit :
Rduction du risque (meilleure connaissance) Rduction du cot de ladaptation

B/ La spcificit de la dcision d'implantation

1. La prise en compte de la complexit a) Des facteurs multiples jouant diffremment selon les chelles

Pour Linder (1961) elle explique limportance des flux commerciaux croiss (changes internationaux de produits similaires entre pays semblables) Explique aussi la prfrence pour la proximit en matire de dlocalisations (52% dans les pays dvelopps pour la France)
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B/ La spcificit de la dcision d'implantation

b) Des facteurs spcifiques prendre en compte : le risque pays laccessibilit physique aux marchs, aux autres units du groupe, aux fournisseurs. Ex : cot des
ruptures de charge, du dcalage horaire, etc..

B/ La spcificit de la dcision d'implantation

c) Rationalit limite et subjectivit des reprsentations Rationalit limite et procdurale (Herbert Simon) Subjectivit des reprsentations spatiales et simplification du rel (Antoine Bailly)

la proximit de concurrents (effet ambigu) la qualit du cadre de vie pour les expatris (amnits)

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B/ La spcificit de la dcision d'implantation

1.

Typologie des firmes internationalises de Michael Porter

Configuration gographique disperse

Le caractre procdural de la prise de dcision

Dfinition du projet
Coordination internationale
leve

concentre

Slection des solutions possibles tude approfondie Dcision

TRANSNATIONALE

GLOBALE

MULTINATIONALE
faible (multidomestique)

INTERNATIONALE
(exportations)

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J-B Layan 2011

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