1 - Manual Gestao Objectivos 2009

A I N OVA O N O S S E RV I O S AU T R Q U I C O S
M A NUAL D E AP O IO AO FO RM A N DO VO LUM E 1 OS SERV I O S PB LI CO S E OS N OVO S I M P ER AT IVOS
ACO DE FORMAO DESENVOLVIDA NO CONTEXTO DA FORMAO GESTO POR OBJECTIVOS PROMOVIDA PELA AMBAAL - BEJA
Hlder Guia Paulo

Beja, Maio 2009
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
NOTAS PRVIAS IMPORTANTES: 1. BIBLIOGRAFIA Para a realizao deste material de apoio pedaggico ao mdulo, seguiu-se a seguinte bibliografia: - Freitas do Amaral, Direito Administrativo - Direco Geral da Administrao e do Emprego Pblico: CAF - Modelo Comum de Avaliao (Common Assessment Framework), verso de 2003 CAF - Modelo Comum de Avaliao (Common Assessment Framework), verso de 2006 Manual para Aplicao da CAF - Estrutura Comum de Avaliao, verso de Maro 2005 - CAF - Um Modelo Integrado de Aplicao no Ministrio da Segurana Social e do Trabalho - APCER - Guia Interpretativo da NP EN ISO 9001:2000 na Administrao Pblica Local - Legislao diversa relativa ao Sistema Portugus de Qualidade
2. OBJECTIVOS DO MDULO No final do mdulo, os formandos que atingirem todos os seus objectivos devero estar aptos a: distinguir entre modernizao e reforma administrativa, entre administrao poder e administrao orientada para o cidado, enumerar os princpios do Sistema Portugus de Qualidade (SPQ) identificar os organismos Nacionais de Acreditao e de Normalizao do SPQ enumerar os valores fundamentais da Gesto pela Qualidade Total identificar alguns modelos de Gesto pela Qualidade Total conhecer, com maior profundidade, o modelo CAF perspectivar, para as suas organizaes, o potencial de implementao do modelo CAF, inclusive em associao a outros modelos (EFQM e ISO 9000) enumerar algumas vantagens de utilizao da CAF utilizar os recursos de Implementao da CAF disponibilizado pela DGAEP.
3. PARA MAIS INFORMAES E CONTEDOS Em http://www.helder-guia.com oferece-se uma actualizao regular de informao de interesse para o Sector Pblico Administrativo em Geral. SIMPLEX, SIADAP, PRACE, Materiais de Apoio Implementao da CAF, Bilbiografia de Apoio Implementao de QUAR, Modernizao Administrativa, bases de dados de legislao podem ali ser consultados ou obtidos por download.
http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos
-2-
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Curso Aperfeioamento Profissional Chefes de Seco

GESTO DA QUALIDADE
1. Modernizao Administrativa e Qualidade -----------------------------------------------------1.1. Administrao Poder vs Administrao orientada para o Cidado ----------------1.2. Qualidade ----------------------------------------------------------------------------------------4 4 7
2. Evoluo da qualidade ------------------------------------------------------------------------------8 2.1. O Sistema Portugus de Qualidade -------------------------------------------------------- 8 2.2. Siglas e conceitos associados Qualidade -------------------------------------------- 9 2.3. Histria da qualidade --------------------------------------------------------------------------- 10 3. Gesto pela Qualidade Total ----------------------------------------------------------------------3.1. conceitos fundamentais ----------------------------------------------------------------------3.2. Modelos (EFQM e famlia de normas ISO 9000) --------------------------------------4. CAF - A Gesto pela Qualidade na Administrao Pblica -------------------------------4.1. Origens e vantagens da CAF (Estrutura Comum de Avaliao) -------------------4.2. Estudo sobre a CAF em Portugal ----------------------------------------------------------4.3. A CAF e outros modelos ---------------------------------------------------------------------4.4. Critrios e sub-critrios da CAF ------------------------------------------------------------4.5. Sistemas de Pontuao da CAF -----------------------------------------------------------4.6. Principais Componentes da CAF ----------------------------------------------------------5. Do conceito de Benchmarking ao conceito de Bench learning ---------------------------5.1. Benchmarking -----------------------------------------------------------------------------------5.2. Bench learning ----------------------------------------------------------------------------------ANEXOS Anexo 1 ltimas reformas/medidas de modernizao na AP Nacional -----------------Anexo 2 Exemplificao de preenchimento de Grelhas CAF ------------------------------Anexo 3 Materiais (online) de apoio implementao da CAF ---------------------------Anexo 3 Reforma da Administrao Pblica 70 Perguntas e 70 Respostas --------11 11 11 15 16 17 21 22 26 27 31 31 32 33 36 40 42
Trabalho de Sntese e Pesquisa realizado por Hlder Guia Paulo. Outras informaes tambm disponveis em http://www.helder-guia.com.
-3-
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
1. Modernizao Administrativa e Qualidade 1.1. O paradigma Administrao Poder Vs Administrao Orientada para o Cidado Conceito de Administrao Pblica (de Freitas do Amaral, Direito Administrativo): todo o conjunto de necessidades colectivas cuja satisfao assumida pela colectividade atravs de servios por esta organizados e mantidos. Ou, dito de outra forma, actividade tpica dos organismos e indivduos que, sob a direco ou fiscalizao do poder poltico, desempenham em nome da colectividade a tarefa de prover satisfao regular e contnua das necessidades colectivas de segurana, cultura e bem-estar econmico e social, nos termos estabelecidos pela legislao aplicvel e sob o controle dos tribunais competentes. Quando estamos a falar de Administrao Pblica estamos a falar no apenas dos servios do Estado (Servio Centrais e Servios Locais) mas tambm de outros organismos que, embora no coincidentes com o Estado, compem igualmente a Administrao Pblica Portuguesa. Administrao Pblica inclui: organizao dos servios do Estado organizao de outras entidades polticas, jurdicas e socialmente distintas Servios centrais do Estado: Institutos, Cmaras Municipais, ministrios, Direces-Gerais, seces, ... Servios Locais do Estado: Governos Civis, finanas, direces escolares...
Para termos uma ideia mais do modo como foi evoluindo o conhecido paradigma Administrao Poder para Administrao Orientada para o Cidado, vamos, de seguida, analisar alguns dos principais marcos da evoluo histrica da Administrao Pblica Portuguesa a qual, de resto, seguiu um trajecto muito semelhante ao verificado no resto da Europa (dela tendo absorvido os fundamentos e filosofias de desenvolvimento): Estado Absoluto Centralizao completa do poder real, a vontade do rei era lei suprema (LEtat (meados sc. cest moi). O recrutamento e promoo do funcionalismo pblico faziam-se por XVII - fins sc. favoritismo e no por mrito sendo admitido como legtimo e normal a XVIII): transmisso de cargos pblicos atravs de venda ou por herana (sistema de venalidade dos ofcios). neste quadro de Monarquia Absoluta que rompe a revoluo Francesa e, com ela, o triunfo dos ideais da liberdade individual contra o autoritarismo tradicional da monarquia:

os cidados adquirem direitos que sero intocveis perante o estado a coroa perde os poderes legislativo (parlamento) e o poder judicial (tribunais) - princpio da separao de poderes princpio da legalidade: impede a administrao de invadir a esfera dos particulares ou prejudicar os seus direitos sem ser com base na lei emanada do poder legislativo princpio da licitude: permite ao cidado agir de acordo com os seus direitos, desde que no cometa actos ilcitos
-4-
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Com Napoleo:

o funcionalismo recrutado com base na competncia e submetido a um regime de estreita obedincia hierrquica ao poder poltico controle financeiro do estado passa para a Inspeco-Geral das Finanas e para um tribunal temido: Tribunal de Contas separao entre Administrao e justia
PORTUGAL A Constituio de 1822 o mais antigo texto constitucional portugus e, Constituio de tecnicamente, um dos mais bem elaborados. Para a generalidade dos autores, 1822: ela exerceu uma influncia profunda nas instituies e no direito poltico, iniciando em Portugal "a organizao jurdica da democracia". A Constituio de 1822 teve dois perodos de vigncia: o primeiro vai de 23 de Setembro de 1822 a 2 de Junho de 1823, data em que as Cortes fazem a declarao da sua impotncia que se seguiu ao golpe de D. Miguel que proclamou em Setembro, a queda da Constituio (29 de Maio de 1823). O segundo perodo comea com a chamada revoluo de Setembro que, pelo Decreto de 10 de Setembro de 1836, reps transitoriamente em vigor a Constituio de 1822, abolindo a Carta Constitucional at que se elaborasse uma nova Constituio que s veio a aparecer a 4 de Abril de 1838. Est dividida em seis ttulos: o Ttulo I contm uma autntica declarao de direitos. No Ttulo II aparece consignado o princpio de separao dos poderes. O Ttulo III, que trata do poder legislativo, faz a consagrao do princpio de uma nica cmara, eleita bienalmente por sufrgio directo e universal, com excluso das mulheres, dos analfabetos e dos frades. Os sucessivos textos constitucionais portugueses (1822, 1826, 1838, 1911, 1933, 1976) e, em particular, as diferenas que se possam notar nas sucessivas reformas administrativas nacionais tm, contudo, uma matriz comum e que as marcou a todas na reforma de um homem que ficou conhecido como o pai da Moderna Administrao pblica Portuguesa MOUZINHO DA SILVEIRA. No perodo 1826-1834, sob inspirao do modelo francs, nomeadamente o da Constituio Napolenica, implementou aces como a extino dos impostos das dzimas e a reorganizao das finanas pblicas, da justia e da reforma administrativa. A matriz da sua reforma perduraria at ao 25 de Abril de 1974 e, deste perodo, marcos fundamentais do chamado Estado de Direito se consagraram: o princpio da separao de poderes (legislativo, executivo e judicial) e o PRINCPIO DA LEGALIDADE (princpio segundo o qual a Administrao h-de actuar to s conforme estiver previsto na lei). Estado Liberal Reconhecimento dos direitos do homem, consolidao do "Estado de Direito" (sc. XIX - e, com este, a sistematizao da subordinao da Administrao Pblica primeira metade Lei sc. XX) :
-5-
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
ESTADO DE DIREITO O Sistema Administrativo da Monarquia Tradicional assentava na "NO EXISTNCIA DA SEPARAO DE PODERES: 1. Indiferenciao das funes administrativas e jurisdicional e, consequentemente, inexistncia de uma separao rigorosa entre os rgos do poder executivo e judicial 2. No subordinao da administrao pblica ao princpio da legalidade e, consequentemente, insuficincia do sistema de garantias dos particulares face administrao 3. os particulares no se podiam queixar da administrao pblica por ofensas cometidas aos seus direitos ou interesses legtimos pois no existiam normas que regulassem a administrao pblica
EXTRACTO DA CONSTITUIO PORTUGUESA DE 1822

TTULO I - DOS DIREITOS E DEVERES INDIVIDUAIS DOS PORTUGUESES A Constituio poltica da Nao Portuguesa tem por objecto manter a liberdade, segurana, e propriedade de todos os Portugueses. A liberdade consiste em no serem obrigados a fazer o que a lei no manda, nem a deixar de fazer o que ela no probe. A conservao desta liberdade depende da exacta observncia das leis. A propriedade um direito sagrado e inviolvel, que tem qualquer Portugus, de dispor sua vontade de todos os seus bens, segundo as leis. Quando por alguma razo de necessidade pblica e urgente, for preciso que ele seja privado deste direito, ser primeiramente indemnizado, na forma que as leis estabelecerem. A livre comunicao dos pensamentos um dos mais preciosos direitos do homem. Todo o Portugus pode, sem dependncia de censura prvia, manifestar as suas opinies em qualquer matria, contanto que haja de responder pelo abuso desta liberdade nos casos, e pela forma que a lei determinar. A lei igual para todos. No se devem portanto tolerar privilgios do foro nas causas cveis ou crimes, nem comisses especiais. Esta disposio no compreende as causas, que pela sua natureza pertencerem a juzos particulares, na conformidade das leis. Nenhuma lei, e muito menos a penal, ser estabelecida sem absoluta necessidade. Todos os Portugueses podem ser admitidos aos cargos pblicos, sem outra distino, que no seja a dos seus talentos e das suas virtudes. Os ofcios pblicos no so propriedade de pessoa alguma. O nmero deles ser rigorosamente restrito ao necessrio. As pessoas, que os houverem de servir, juraro primeiro observar a Constituio e as leis; ser fiis ao Governo; e bem cumprir suas obrigaes. Todos os empregados pblicos sero estritamente responsveis pelos erros de ofcio e abusos do poder, na conformidade da Constituio e da lei. Todo o Portugus poder apresentar por escrito s Cortes e ao poder executivo reclamaes, queixas, ou peties, que devero ser examinadas. Todo o Portugus tem igualmente o direito de expor qualquer infraco da Constituio, e de requerer perante a competente Autoridade a efectiva responsabilidade do infractor.
-6-
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
1.2. Qualidade Na Europa, at final do absolutismo, no vigorava um verdadeiro Estado de Direito, uma vez que no havia uma separao de poderes e, em consequncia, a Administrao detinha o Poder da o termo Administrao Poder. S quando se processa a separao de poderes e a Administrao se sujeita Lei, o que sucedeu, como vimos, primeiro com Mouzinho da Silveira e depois com o Estado Liberal, que o cidado passa a poder confrontar os seus interesses com a Administrao. Contudo, at se chegar ao pleno desenvolvimento do Estado Orientado para o Cidado ainda faltavam alguns passos, tendo tal sucedido (em Portugal) sobretudo no final do Sculo passado, momento histrico em que foram introduzidos na Administrao Pblica Portuguesa os primeiros princpios da Gesto pela Qualidade e, neste contexto, de procura de satisfazer os seus clientes, ou seja, os cidados.
A mudana de paradigma de "Administrao Poder" para "Administrao Prestadora de Servios", assentou em 4 pilares essenciais: At 1974, o "esprito de Administrao Poder" "pairou" sobre a administrao pblica portuguesa que permaneceu centrada nos aspectos organizativos e de gesto de pessoal, burocratizada, dirigida ao funcionamento da "mquina Estado" e assenta nos princpios do direito administrativo. A partir de 1980, d-se uma mudana de paradigma, que passa de "Administrao Poder" para "Administrao Servios", assente em 4 pilares essenciais: receptividade ao cliente, desburocratizao, Qualidade e eficcia da gesto: Receptividade (clientes):

Desburocratizao:
Qualidade:
Eficcia da gesto:
informao aos clientes auscultao de clientes acolhimento e atendimento do pblico transparncia de funcionamento dos servios simplificao de processos eliminao de formalidades descentralizao de servios e delegao de competncias sensibilizao para necessidade qualidade em servios pblicos liderana criao de indicadores e padres de qualidade criao de equipas de qualidade maior produtividade passou a privilegiar-se a introduo de novas formas de gesto as quais contemplavam a motivao dos funcionrios, a produtividade e a obteno de resultados, estratgia que deveria conduzir a benefcios tangveis para a sociedade.
DIPLOMA DA MODERNIZAO ADMINISTRATIVA O exposto anteriormente teve reflexo mximo no DL 135/99 de 22 de Abril, o qual veio
estabelecer medidas de modernizao administrativa, designadamente sobre acolhimento e atendimento dos cidados em geral e dos agentes econmicos em particular, comunicao administrativa, simplificao de procedimentos, audio dos utentes e sistema de informao para a gesto.
-7-
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
2. Evoluo da Qualidade 2.1. O Sistema Portugus de Qualidade O Sistema Portugus de Qualidade (SPQ) foi criado pelo DL 234/93 de 2 de Julho engloba 3 subsistemas: Metrologia: subsistema do SPQ que garante o rigor e a exactido das medies realizadas, assegurando a sua comparabilidade e rastreabilidade, a nvel nacional e internacional, e a realizao, manuteno e desenvolvimento dos padres das unidades de medida; Normalizao: subsistema do SPQ que enquadra as actividades de elaborao de normas e outros documentos de carcter normativo de mbito nacional, europeu e internacional; Qualificao: subsistema do SPQ que enquadra as actividades da acreditao, da certificao e outras de reconhecimento de competncias e de avaliao da conformidade. O Instituto Portugus da Qualidade (IPQ, DL 140/2004 de 8 de Junho) o organismo gestor e regulador do SPQ e exerce a sua actividade sob tutela do Ministro da Economia. No mbito das suas competncias este organismo pode delegar competncias noutras entidades para o efeito qualificadas cabendo-lhe ainda, nomeadamente, prestar servios de apoio ao Instituto Portugus de Acreditao (IPAC) o qual, por sua vez, tem como competncia, entre outras, a de reconhecer a competncia tcnica dos laboratrios de ensaio e calibrao, bem como dos organismos de inspeco e de certificao. O Sistema Portugus de Qualidade rege-se por um conjunto de princpios dos quais, o mais significativo, porventura, ser aquele segundo o qual cada entidade livre de aderir, ou no, ao Sistema, ou seja, todas as entidades participantes no mesmo aderiram de forma voluntria, por vontade prpria e no por imposio. So os seguintes os princpios por que se rege o SPQ: Princpios do Sistema Portugus de Qualidade: Credibilidade e Transparncia: baseia-se em regras e mtodos conhecidos e aceites nacional e internacionalmente e supervisionado por entidades representativas Horizontalidade: abrange todos os sectores de actividade econmica da sociedade Universalidade: abrange todo o tipo de actividade econmica, seus agentes e resultados em qualquer sector Co-existncia: podem aderir ao SPQ todos os sistemas ou entidades que demonstrem cumprir as exigncias e regras estabelecidas Descentralizao: assenta na autonomia de actuao das entidades que o compem e no respeito pela unidade de doutrina e aco do sistema no seu conjunto Adeso Livre e Voluntria: cada entidade decide sobre a sua adeso ao SPQ
-8-
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
2.2. Siglas e Conceitos associados Qualidade
CONCEITOS: Acreditao: procedimento atravs do qual o organismo internacional de acreditao (ONA) reconhece, formalmente, que uma entidade competente tecnicamente para efectuar uma determinada funo especfica, de acordo com normas internacionais, europeias ou nacionais, baseando-se, complementarmente, nas orientaes emitidas pelos organismos internacionais de acreditao de que Portugal faa parte. Agentes de Avaliao de Conformidade: todas as entidades que desenvolvem actividades de realizao de ensaios, calibraes, inspeces e certificaes Certificao: o procedimento atravs do qual uma terceira parte acreditada d uma garantia escrita de que um produto, processo, servio ou sistema est em conformidade com requisitos especificados. Organismo Nacional de Acreditao (ONA): entidade qual o estado portugus confere, por lei, as atribuies relativas ao desenvolvimento das actividades de acreditao, isto , de reconhecimento de competncia tcnica. O ONA o Instituto Portugus de Acreditao (IPAC) Organismo Nacional de Normalizao (ONN): entidade qual o Estado Portugus confere, por Lei, as atribuies relativas s actividades de normalizao tcnica. O ONN o IPQ Qualidade: conjunto de atributos e caractersticas de uma entidade ou produto/servio que determinam a sua aptido para satisfazer necessidades e expectativas da sociedade. Sistema Portugus de Qualidade (SPQ): a estrutura que engloba, de forma integrada, as entidades que congregam esforos de dinamizao da qualidade em Portugal e que assegura a coordenao dos trs subsistemas normalizao, qualificao e metrologia com vista ao desenvolvimento sustentado do pas e ao aumento da qualidade de vida da sociedade em geral SIGLAS: SPQ Sistema Portugus de Qualidade ONN Organismo Nacional de Normalizao ONA Organismo Nacional de Acreditao IPQ Instituto Portugus da Qualidade IPAC Instituto Portugus de Acreditao EFQM - European Foundation For Quality Management Eipa - European Institute for Public Administration CAF Estrutura Comum de Avaliao (Commom Assessment Framework) ISO - International Organization for Standartization (ISO) PEX- SPQ Prmio de Excelncia Sistema Portugus de Qualidade PEX-PME - Prmio Europeu de Excelncia
-9-
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
2.3. Histria da Qualidade Histria da Qualidade Pode considerar-se que a preocupao do homem com a qualidade sempre esteve presente ao longo da sua histria. Vamos, no entanto, concentrar-nos na sua evoluo mais recente, salientando como marcos mais significativos da evoluo do conceito qualidade, os verificados no Sc. XX. O esquema seguinte sintetiza esses marcos: Evoluo da Qualidade:
Superviso: a qualidade do produto depende do trabalhador (arteso) uma vez que ainda se sabe quem o produziu, mas existe um supervisor (mestre, capataz, encarregado) que tem a responsabilidade de manter activos os trabalhadores e, simultaneamente, de controlar a qualidade. Inspeco de qualidade: actividades associadas medio, comparao e, sobretudo, de verificao de conformidade dos produtos de acordo com as especificaes esperadas. A aco de inspeco de qualidade preocupava-se, sobretudo, com a identificao dos produtos defeituosos e no com o(s) motivo(s) que havia(m) estado na sua origem. Controlo estatstico da qualidade: utilizao de mtodos estatsticos que visavam, sobretudo, uma inspeco mais eficiente, relegando para segundo plano questes como diminuio do nmero de produtos defeituosos. A partir de uma amostra, previa o nmero de produtos defeituosos que estariam a ser fabricados, ou seja, eliminava a amostragem a 100%. Garantia da Qualidade: actividades planeadas e sistemticas que do garantias de que a qualidade desejada est a ser alcanada. Comea a dar-se importncia qualidade dos processos como fundamental para alcanar a qualidade no produto. Gesto da Qualidade: a gesto da qualidade passa a abranger os aspectos tcnicos, administrativos, organizacionais e a depender no s da engenharia e da estatstica mas tambm de cincias como a psicologia, sociologia, educao, economia, informtica, cincias jurdicas e outras. Gesto Pela Qualidade Total: A Gesto da Qualidade Total pode ser considerada uma filosofia de gesto focalizada na qualidade global dos produtos e servios, visando a SATISFAO DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS (clientes internos, clientes externos, sociedade, ambiente) na organizao. a base de muitos modelos de Gesto da Qualidade nomeadamente o modelo EFQM que estudaremos mais adiante. O ponto seguinte apresenta o conjunto de valores fundamentais da Gesto pela Qualidade Total.
- 10 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
3. Gesto pela Qualidade Total 3.1. Conceitos Fundamentais
Gesto pela Qualidade Total valores fundamentais Focalizao no cliente: conceito central segundo o qual toda a organizao deve estar orientada para as necessidades expressas e potenciais dos seus clientes (externos e internos). Liderana e envolvimento: a liderana dever ser forte e permitir um envolvimento de todos os colaboradores no processo de mudana. Os lderes devero estabelecer objectivos claros e possibilitar a todos os colaboradores oportunidades para darem contributos. O trabalho em equipa, a promoo da responsabilizao e a tomada de decises com base em factos so abordagens prprias de um lder. Orientao por processos: os produtos finais resultam de um nmero complexo de processos. importante identificar aqueles que so fundamentais na organizao, defini-los e document-los. Garantir a qualidade de um produto passa por garantir a eficincia e eficcia dos processos nele envolvidos. Medio: medir continuamente o desempenho da organizao atravs de indicadoreschave permite obter uma base comparativa da melhoria da qualidade. Como tal, determinar um conjunto de indicadores que permitam obter essa informao fundamental. Melhoria contnua: a permanente preocupao com a qualidade dos produtos e servios prestados pode ser mantida acesa pela pergunta: continuamos a satisfazer os nossos clientes? As necessidades mudam ao longo do tempo e uma ateno permanente a essas mudanas fundamental necessrio melhorar continuamente os processos e os produtos de forma a assegurar a satisfao da qualidade.
3.2. Modelos de Gesto pela Qualidade Total Ao longo dos tempos foram-se desenvolvendo diversos modelos de Gesto da Qualidade Total e mesmo, como hoje em dia se refere, de Busca da Excelncia. Gurus da Qualidade Existe um conjunto de tericos (denominados gurus da Qualidade) que estiveram na base dos actuais modelos em vigor destacando-se entre eles, nomes como Edwards Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shigeo Shingo, Philip Crosby, Tom Peters e Claus Moller. Cada um, sua maneira, deu o seu contributo para a evoluo do conceito de qualidade, tal como o conhecemos hoje, destacando-se aqui, pelo facto das suas teorias serem perceptveis na CAF (modelo que estudaremos ao longo do mdulo), o seguinte:
- 11 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Edwards Deming: colocou em causa a ideia de que a melhoria da qualidade significava aumento de custos. Colocou a nfase nos consumidores como ponto de partida para a melhoria da qualidade das organizaes. Ficou muito conhecido o ciclo de Deming: PDCA Plan-Do-Chec-Act ou seja, Planear, Executar, Verificar, Implementar. Esta metodologia ainda hoje pode ser reconhecida nos principais modelos de gesto de qualidade. Pelo reflexo que os seus pensamentos tiveram em modelos recentes de gesto da qualidade em Portugal (Cartas de Qualidade, entre outros), destaca-se ainda: Philip B. Crosby: est associado muito conhecida teoria dos Zero Defeitos e do fazer bem primeira. Os zero defeitos da qualidade so: zero atrasos, zero papis inteis, zero erros, zero omisses e zero incompreenses. Defendeu que as iniciativas da qualidade devem ter origem na gesto de topo.
Modelos Entre os vrios modelos que poderamos falar neste pequeno manual, destacam-se os seguintes: Balanced Score Card, Seis Sigma, Reengenharia (este ltimo no constitui propriamente um modelo). Pela sua importncia iremos destacar os seguintes: A famlia de Normas da ISO 9000 (International Organization for Standartization) A ISO - International Organization for Standardization, a entidade responsvel pelas ISO ISO 9000, ISO 14000, ISO 27000, ISO 22000 e outras normas internacionais de gesto. Em 1979 foi aprovada, pela ISO, a formao de um novo comit tcnico, o ISO/TC 176 (ISO Technical Committee 176) para abordar matrias relacionadas com a gesto e garantia da qualidade. Este novo comit desenvolveu as suas primeiras normas, que foram publicadas em 1987, com a designao de famlia ISO 9000. Desde ento vrias revises foram feitas a esta famlia de normas, a ltima das quais em 2000. Em Portugal o Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) o Organismo Nacional de Normalizao, sendo responsvel pela traduo e publicao de normas. A normalizao pode ser desenvolvida com a colaborao de Organismos de Normalizao Sectorial, reconhecidos pelo IPQ para o efeito. No domnio da gesto da qualidade, a Associao Portuguesa para a Qualidade (APQ) o Organismo de Normalizao Sectorial, constituindo a interface entre a Comisso Tcnica (CT) e o IPQ. A CT 80 (Gesto da qualidade e garantia da qualidade) responsvel pelo acompanhamento dos trabalhos do ISO/TC 176 Quality management and quality assurance e ISO/TC 69 Application of statistical methods, consistindo os seus trabalhos na elaborao de normas que possibilitem uma melhoria contnua da Qualidade das organizaes e dos respectivos produtos e servios. A maioria das normas ISO so especficas para um dado produto, material ou processo, no entanto a famlia ISO 9000, genrica para sistemas de gesto da qualidade, o que significa que as normas desta famlia so aplicveis a organizaes de todos os tipos e dimenses, quaisquer que sejam os sectores de actividade e os seus produtos e em qualquer ponto do globo.
http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos - 12 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
A famlia ISO 9000 constituda pelas seguintes normas, j publicadas em Portugal: NP EN ISO 9000:2005 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio; NP EN ISO 9001:2000 Sistemas de gesto da qualidade Requisitos; NP EN ISO 9004:2000 Sistemas de gesto da qualidade Linhas de orientao para a melhoria de desempenho. A NP EN ISO 9001:2000 especifica requisitos para a implementao de um sistema de gesto da qualidade. Constitui um referencial normativo internacional que orienta as organizaes na implementao de Sistemas de Gesto de Qualidade de acordo com oito princpios muito semelhantes aos encontrados em outros modelos, como o EFQM: focalizao no cliente, liderana, envolvimento das pessoas, abordagem por processos, abordagem da gesto como um sistema, melhoria contnua, decises baseadas em factos e estabelecimento de relaes mutuamente benficas com fornecedores. Estes requisitos so aplicveis a qualquer organizao que sinta necessidade de demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos/servios que cumpram os requisitos dos clientes e requisitos legais aplicveis, com o objectivo de aumentar a satisfao do cliente.
- 13 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Modelo EFQM European Foundation for Quality Management Organizao privada sem fins lucrativos que desenvolveu um modelo de gesto da qualidade baseado nos princpios fundamentais da gesto pela qualidade total. O Modelo de Excelncia da EFQM foi lanado em 1991, conjuntamente com o primeiro Prmio Europeu de Qualidade e preconiza que, indiferentemente do sector, tamanho, estrutura ou maturidade, para terem sucesso, as organizaes necessitam de estabelecer um sistema de gesto apropriado. Para promover a autoavaliao das organizaes, o modelo baseia-se na seguinte premissa resultados excelentes no que se refere ao Desempenho, Clientes, Pessoas e Sociedade so alcanados atravs da Liderana na conduo da Poltica e Estratgia, das Pessoas, das Parcerias e Recursos, e dos Processos. A figura seguinte esquematiza o conjunto de critrios considerados pelo modelo, bem como a sua ponderao na avaliao final do desempenho. Refira-se que alm dos 9 critrios identificados na figura, existem 32 sub-critrios que devero ser pontuados ao longo do processo de autoavaliao:
No mbito da promoo da qualidade e melhoria contnua das organizaes, a EFQM desenvolveu um esquema de reconhecimento em etapas que permite s organizaes optar pelo nvel mais adequado sua realidade e progredir para nveis mais exigentes. O esquema constitudo por cinco nveis - Nveis de Excelncia encontrando-se no topo o Prmio de Excelncia da EFQM (EEA Award Winner) e outros dois nveis atribudos igualmente em consequncia da candidatura das organizaes ao Prmio de Excelncia (EEA Prize Winner e EEA Finalist). Na base do esquema esto os outros dois nveis aos quais as organizaes se podem candidatar para obter o respectivo reconhecimento, o Committed to Excellence (1 nvel) e o Recognised for Excellence (2 nvel): Nveis do Prmio Europeu de Excelncia: Nvel I Committed to Excellence Nvel II Recognised for Excellence Nvel III European Quality Award Finalist Nvel IV European Quality Award Prize Winner Nvel V European Quality Award Winner A gesto nacional dos Nveis de Excelncia cabe Associao Portuguesa da Qualidade (APQ) que detm a responsabilidade gerir o reconhecimento para os nveis Committed to Excellence e Recognised for Excellence.
- 14 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
4. CAF - A Gesto pela Qualidade na Administrao Pblica Existe um enquadramento da Qualidade no mbito do sector pblico administrativo que foi conferido pelo Decreto-Lei n 166-A/99 de 13 de Maio. A justificao que foi dada para a criao deste novo sistema foi a de que, embora existindo o Sistema Portugus da Qualidade (SPQ), que est primacialmente orientado para o sector industrial produtivo, aquele no se coaduna com as particulares especificidades da estrutura jurdico-financeira dos servios pblicos. Todavia, tal razo no impede a interaco entre os dois sistemas, nomeadamente atravs da participao do SQSP no Conselho Nacional da Qualidade, rgo mximo do SPQ. Aquele diploma define qualidade como uma filosofia de gesto que permite alcanar uma maior eficcia e eficincia dos servios, a desburocratizao e simplificao de processos e procedimentos e a satisfao das necessidades explcitas e implcitas dos cidados. Refere ainda que a demonstrao de qualidade ser feita mediante a atribuio de certificados de qualidade, sendo que, para isso, o modelo a implementar ser o estabelecido pela Fundao Europeia de Gesto pela Qualidade, numa perspectiva de eficcia e eficincia da gesto, de simplificao e desburocratizao de procedimentos, da satisfao dos clientes, da optimizao dos recursos humanos, financeiros e materiais e da concretizao dos objectivos definidos por lei. NO OBSTANTE A EXISTNCIA DAQUELE DIPLOMA, DADO QUE O MESMO NUNCA CHEGOU A SER REGULAMENTADO, AS NOVAS ORIENTAES PARA A ADMINISTRAO PBLICA PORTUGUESA, LEVAM A CONSIDERAR QUE SER O MODELO CAF, AQUELE QUE MAIOR INTERESSE E, CONSEQUENTEMENTE, POSSIBILIDADES DE DESENVOLVIMENTO, PODER TER PARA OS MUNICPIOS PORTUGUESES. O modelo CAF integra-se no SIADAP Sistema Integrado de Avaliao da Administrao Pblica Portuguesa, o qual veio implementar no apenas a avaliao das pessoas (dos funcionrios), como das organizaes (da se chamar integrado ou seja, que integra essas duas dimenses). Como sabemos, o novo sistema de avaliao dos funcionrios pblicos, funcionar em cascata: primeiro sero fixados os objectivos da organizao (misso, viso, valores), depois os objectivos da unidade orgnica e s depois os objectivos dos funcionrios. Ora, para que sejam fixados os objectivos da organizao, recomendvel que a mesma se conhea bem, ou seja, se autoavalie: esse objectivo que possibilitado pela existncia da CAF.
CAF - O slide da pgina seguinte exemplifica o que se disse anteriormente
- 15 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
4.1. Origens e principais aspectos da CAF (Estrutura Comum de Avaliao) A Estrutura Comum de Avaliao Commom Assessment Framework (CAF) consiste numa ferramenta que foi construda para ajudar as organizaes pblicas da Unio Europeia a compreender as tcnicas de gesto da qualidade de modo a melhorarem o respectivo desempenho, sendo o resultado prtico da cooperao empreendida entre os Ministros e Directores-Gerais responsveis pelas administraes Pblicas de cada um dos pases envolvidos. A CAF foi desenhada para ser utilizada por todos os sectores da administrao pblica, independentemente do seu nvel (nacional, regional ou local). Pode ser utilizada em diferentes circunstncias, nomeadamente como ponto de partida para a implementao de um programa de qualidade e de melhoria contnua de uma organizao pblica. A utilizao da CAF pelos servios permite a realizao de diagnsticos e o desenho de Planos de Melhoria sustentados, numa lgica de melhoria contnua na prestao do servio a cidados e empresas. Os princpios da Qualidade, vertidos na filosofia da CAF, espelham alguns dos eixos das recentes reformas da Administrao Pblica, nomeadamente do SIAD Sistema de Avaliao do Desempenho, o qual, para alm do desempenho individual (dos funcionrios), considera a avaliao do desempenho das organizaes. Em Portugal, compete Direco-Geral da Administrao Pblica, servio transversal a toda a Administrao Pblica, a responsabilidade da coordenao, acompanhamento e avaliao das iniciativas de divulgao da CAF dispondo, no seu site, de um manual de implementao cuja consulta se recomenda a todas as entidades que desejem iniciar este processo voluntrio de autoavaliao.
- 16 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Em Junho de 2003 (aproximadamente 3 anos aps os seus primeiros passos) , cerca de 500 organizaes de 22 pases Europeus j haviam tomado contacto com o modelo, constituindo-se os organismos ligados Administrao Local como uns dos que mais haviam aderido ao processo. Pela mesma altura, estudos indicavam que a utilizao da CAF estava a crescer rapidamente e que, em mais de 50% dos casos, a aplicao da CAF correspondia primeira experincia na rea da Gesto da Qualidade dos organismos envolvidos.
VANTAGENS DE UTILIZAO DA CAF: A CAF gratuita um modelo adaptado s especificidades do sector pblico Permite realizar um processo de autoavaliao atravs de um conjunto de critrios aceites pelos pases europeus (ver ponto relativo ao benchmarking) Baseia a avaliao em evidncias Assenta numa abordagem TQM (Total Quality Management ou seja, Gesto Pela Qualidade Total) Cria indicadores de desempenho para a comparao saudvel entre departamentos de uma organizao e entre organizaes idnticas Permite conhecer a evoluo da organizao quando so realizados processos de autoavaliao de forma sistemtica Pode ser aplicado quer ao nvel da macro estrutura (toda a organizao) quer ao nvel de uma micro estrutura (departamento/unidade)
Por fim, refira-se que a CAF assenta sobre o modelo EFQM que se falou no ponto anterior.
4.2. Estudo sobre a CAF em Portugal De forma a melhor se conhecer o modo como a CAF aplicada em Portugal, foi desenvolvido pela DGAEP - Direco Geral da Administrao e do Emprego Pblico, em finais de 2006 e incio de 2007, o primeiro estudo sobre a aplicao da CAF em Portugal. Os resultados desse estudo no apenas permitiram apurar resultados sobre o modo como o modelo tem sido implementado, como tambm poder servir de referncia para futuras implementaes da mesma em questes to concretas como: quantos elementos envolver numa equipa CAF? Qual dever ser a sua abrangncia? Em quanto tempo dever estar o processo concludo? Entre muitas outras dvidas e questes que geralmente se colocam a todas as entidades que pretendam iniciar o processo e que, sobre o mesmo, disponham ainda de pouca experincia. Nas pginas seguintes so apresentadas algumas das principais concluses do estudo efectuado.
- 17 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Amplitude de aplicao da CAF no universo da Administrao Pblica: De um total de sessenta organizaes (60), de que a DGAEP teve conhecimento que aplicaram a CAF, trinta e nove (39) dizem respeito Administrao Central, o que corresponde a 65,0% do total das organizaes que aplicaram a CAF. Dentro da Administrao Central, sobressaem os Institutos Pblicos com 28,3%, seguido das Secretarias-Gerais, com 16,7%. Localizao das organizaes em estudo: 39 das 60 organizaes acima referidas situam-se na regio de Lisboa e Vale do Tejo (65,0% do total). Oito delas tm servios em todo o territrio, com maior ou menor grau de disperso geogrfica. Abrangncia de aplicao da CAF: Do conjunto de 60 servios e organismos mencionados, foram recebidos 57 questionrios, pelo que o estudo incide sobre este universo. Do conjunto de organizaes em anlise (57), 23 aplicaram a CAF em toda a organizao, representando 40% do total. Os restantes 34 (60%), respeitam a organizaes que optaram por uma aplicao da CAF em parte da organizao (adiante referida como sectorial). A principal razo, apontada pelos servios, para a ltima opo, tem a ver com a Necessidade de realizar um projectopiloto para aprendizagem, mencionada por 52,5% dos servios. Incremento na aplicao da CAF: No ano de 2004 verificaram-se 33 aplicaes da CAF e em 2005 apenas 26. Se tivermos em conta que 18 dos casos, no ano de 2004, se verificaram por determinao ministerial, teremos 15 aplicaes da CAF em 2004 e 26 aplicaes em 2005, por iniciativa dos servios. Repetio da auto-avaliao: A grande maioria das organizaes utilizou a CAF uma vez (52 dos casos). A repetio da autoavaliao, pela segunda vez, verificou-se em 4 servios, e foi aplicada pela terceira vez em apenas uma (1) organizao. Experincia prvia com outros instrumentos da Qualidade: Na maioria dos casos (em 56,1% dos servios), no existia qualquer experincia prvia com a utilizao de outros instrumentos da Qualidade. Nos casos em que este tipo de experincia foi referido, a maior incidncia verifica-se em relao Norma ISO 9000, correspondente a 41,7% dos casos de experincia. Estrutura de qualidade nos Organismos: A grande maioria das organizaes (72%) no possua uma "Estrutura ou Equipa de Qualidade", antes da aplicao da CAF. Razes para aplicao da CAF: A necessidade de sensibilizar as/os colaboradoras/es para as questes da Qualidade mencionada como sendo uma das principais razes que impulsionou a aplicao da CAF (em 32,7%).
- 18 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Durao do processo: A maior parte dos processos de AA (91.1%), decorreram num perodo no inferior a 30 dias, incidindo a mdia no perodo de 31 a 60 dias. N. de elementos das equipas: Verifica-se que, relativamente ao nmero de elementos das equipas, quer se trate de uma aplicao da CAF em toda ou em parte da organizao, o nmero mais comum situa-se no intervalo entre 4 a 7 elementos. Os grupos profissionais nas equipas: A carreira tcnica superior o grupo profissional mais representado dentro das equipas. Nos casos da aplicao da CAF em toda a organizao, 18 das 23 equipas integraram, pelo menos, um tcnico superior. No caso da aplicao sectorial, das 33 equipas, esta representao esteve presente em 30 delas. A percentagem de chefias maior, no caso da aplicao da CAF em toda a organizao, do que no que se refere aplicao sectorial da CAF. (12,6%, para 25,9%). A incluso de elementos externos organizao diminuiu, nos casos de aplicao CAF em toda a organizao. Os dirigentes nas equipas: Nos casos em que dirigentes integraram as equipas, esta representao, na maioria das vezes, diz respeito Chefia de Diviso. De uma maneira geral, esta representao no constituiu fonte de conflito, antes pelo contrrio, foi vista como uma relao de compromisso relativamente ao processo de AA. Apoio tcnico s equipas: A grande maioria das equipas (87,3%) recebeu apoio tcnico na fase de preparao. Este apoio proveio, essencialmente, de consultores internos do prprio servio, bem como, do Ministrio. Quantos receberam formao: Dos 51 processos de avaliao em anlise neste item (6 no responderam), na quase totalidade dos casos (48), pelo menos uma das pessoas da equipa recebeu formao para aplicao da CAF. Importncia da formao Quer a equipa tenha beneficiado ou no de formao, a avaliao da importncia desta no sucesso do processo, situa-se no grau de importncia correspondente categoria de "imprescindvel (1,4). Caracterizao da formao recebida: Na maior parte dos casos (41%), a formao foi ministrada por formadores de outros servios da Administrao Pblica. Esta formao caracterizou-se, essencialmente, por uma formao inicial de sensibilizao (35,3%). Principais obstculos/ dificuldades inerentes ao processo:
- 19 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
"Identificar, na organizao, iniciativas/prticas que se enquadrem nos exemplos apresentados na CAF". Dificuldade em identificar o mbito dos critrios". Insuficientes conhecimentos sobre a temtica da Qualidade. Difcil conjugao/conciliao das diferentes perspectivas". Dificuldades em encontrar evidncias".
Principais benefcios com a aplicao da CAF: A aquisio ou desenvolvimento da conscincia de que o conjunto de esforos e a partilha de informao so importantes no envolvimento com a organizao. Sistematizao e registo das aces realizadas e/ou planeadas. Uma clara identificao dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria. Conscincia de que existem necessidades, para as quais as boas prticas, indiciadas pela CAF, do resposta. Plano de melhorias e sua implementao: Foi elaborado um Plano de Melhorias, na maior parte dos casos (41), de um total de 49 processos de AA, em anlise neste item (8 no responderam). A maior incidncia das melhorias (76,3%) racaiu sobre aces e processos. Em 35,1% dos casos no foram implementadas aces de melhoria. As principais razes para tal esto relacionadas com outras prioridades. Nova aplicao da CAF: A maioria das organizaes respondentes (25) estabeleceu perodos de 2 em 2 anos, para a nova aplicao. No entanto, 50% das organizaes ainda no havia considerado as aplicaes subsequentes. O que se deseja mudar no futuro: Melhor preparao da equipa; Melhor seleco dos elementos da equipa; Mais tempo para o processo. Apoio prestado pela DGAP: Beneficiaram de apoio 32,8% dos servios. A mdia da avaliao dos apoios prestados situa-se no nvel de 2 (Bom).
- 20 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
4.3. A CAF e outros modelos Os modelos de Gesto da Qualidade Total que foram apresentados nas pginas anteriores podem ser aplicados em conjunto com a CAF, em particular o modelo de Reconhecimento de Excelncia da EFQM (European Foundation for Quality Management) e as Normas ISO 9000. A informao que se segue foi transcrita do site da DAGEP: 4.3.1. A CAF e o EFQM Protocolo DGAEP - APQ A Direco-Geral da Administrao e do Emprego Pblico e a Associao Portuguesa para a Qualidade (APQ) celebraram em Outubro de 2005 um Protocolo de Colaborao no domnio da divulgao e implementao da CAF e dos Nveis de Excelncia da EFQM nos servios da Administrao Pblica. Esta colaborao tem como principal objectivo possibilitar, aos servios utilizadores da CAF, a candidatura ao primeiro nvel - Committed to Excellence - sendo possvel, neste contexto, a utilizao da CAF como ferramenta de auto-avaliao. O reconhecimento permite demonstrar aos clientes das organizaes os patamares alcanados no caminho do servio pblico de Excelncia, constituindo tambm um estmulo para a continuao da promoo da Qualidade entre os colaboradores. O processo de candidatura para a obteno do reconhecimento tratado directamente entre as organizaes interessadas e a Associao Portuguesa para a Qualidade; para tal a APQ dever ser contactada durante o processo de auto-avaliao e antes de iniciar a elaborao do plano de melhorias. 4.3.2. A CAF e as Normas ISO Protocolo DGAEP e APCER A Direco-Geral da Administrao e do Emprego Pblico e a Associao Portuguesa de Certificao (APCER) celebraram em Abril de 2008 um Protocolo de Colaborao no mbito da promoo e divulgao de conhecimentos e prticas nos domnios da certificao de sistemas de gesto e da gesto da qualidade. Considerando que os processos de certificao se mostram crescentemente associados ao aumento da produtividade e modernizao das organizaes e servios, esta colaborao tem como principal objectivo o desenvolvimento de produtos de divulgao de referenciais e modelos de gesto pela qualidade, especialmente vocacionados para os Organismos e Servios Pblicos. Do protocolo resultar a elaborao de guias de interpretao da aplicao da norma NP EN ISO 9001:2000 na Administrao Pblica, semelhana do Guia Interpretativo da NP EN ISO 9001:2000 na Administrao Pblica Local editado pela APCER em Outubro de 2007 e ainda um guia de comparao entre o modelo CAF e a NP EN ISO 9001:2000. Constitui outro objectivo deste protocolo a possibilidade dos organismos e servios pblicos acederem, com condies vantajosas a estudar caso a caso, aos servios, aces de formao, seminrios e outros eventos relacionados com a Gesto e Certificao da Qualidade, promovidos pela APCER.
- 21 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
4.4. Critrios e sub-critrios da CAF Basicamente, a implementao da CAF consiste em analisar, para o organismo, um conjunto de 9 critrios (e 28 sub-critrios) que se vo pontuando. Para proceder a esta avaliao deve ser constituda uma equipa ad hoc que, por sua vez, implementa o processo.
Como se pode ver pelo esquema anterior, a CAF implementa uma anlise das organizaes, tanto do ponto de vista dos MEIOS, como do ponto de vista dos RESULTADOS. As pginas seguintes apresentam, muito sinteticamente, os critrios e sub-critrios CAF:
- 22 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Critrios dos Meios Liderana: como os dirigentes desenvolvem e prosseguem a misso, a viso e os valores necessrios para sustentar, a longo prazo, o sucesso da organizao e os implementam atravs de aces e comportamentos adequados e esto pessoalmente comprometidos em assegurar o desenvolvimento e implementao do sistema de gesto da organizao. Planeamento e Estratgia: como a organizao implementa a sua misso (segue uma estratgia clara orientada para todas as partes interessadas e suportada por polticas, planos, metas, objectivos e processos adequados?). Gesto das Pessoas: como a organizao gere, desenvolve e liberta o conhecimento e todo o potencial das pessoas que a compem (ao nvel individual, ao nvel de equipa, e ao nvel da organizao no seu conjunto) e como planeia essas actividades de forma a prosseguir a poltica e a estratgia definidas e a garantir a eficcia operacional do seu pessoal. Parcerias e Recursos: como a organizao planeia e gere as parcerias e os recursos internos de forma a garantir a prossecuo da poltica e da estratgia e o eficaz funcionamento dos processos. Gesto dos Processos e da Mudana: como a organizao concebe, gere e melhora os seus processos de modo a apoiar e inovar a poltica e a estratgia definidas, a garantir a plena satisfao e a gerar mais-valias para os seus clientes e outras partes interessadas.
Critrios dos Resultados Resultados Orientados para os Cidados/Clientes: que resultados a organizao atinge em relao satisfao dos seus clientes internos e externos. Resultados Relativos s Pessoas: que resultados a organizao atinge em relao satisfao das pessoas. Impacto na Sociedade: que resultados a organizao atinge na satisfao das necessidades e expectativas da comunidade local ou outra (conforme o apropriado). Este critrio inclui a percepo em relao a questes como a qualidade de vida, a preservao do meio ambiente e dos recursos globais e as medidas internas destinadas a avaliar a eficcia da organizao face comunidade em que se insere. Inclui tambm as relaes com as autoridades administrativas competentes ou reguladoras da sua rea de actividade. Resultados de Desempenho-Chave: que resultados a organizao atinge em relao ao desempenho planeado, quanto sua misso ou actividade principal, quanto a objectivos especficos e quanto satisfao das necessidades e expectativas de todos aqueles que tm interesse (financeiro ou outro) na organizao.
- 23 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Sub-critrios da CAF CRITRIO 1: LIDERANA mbito da avaliao - o que a liderana da organizao faz para Subcritrios (SC) 1.1 Dar uma orientao organizao desenvolvendo e comunicando a viso, misso e valores. 1.2 Desenvolver e implementar um sistema de gesto da organizao, do desempenho e da mudana. 1.3 Motivar e apoiar as pessoas da organizao e servir de modelo. 1.4 Gerir as relaes com os polticos e com as outras partes interessadas de forma a assegurar uma responsabilidade partilhada. CRITRIO 2: PLANEAMENTO E ESTRATGIA mbito da avaliao - o que a liderana da organizao faz para Subcritrios (SC) 2.1 Obter informao relacionada com as necessidades presentes e futuras das partes interessadas. 2.2. Desenvolver, rever e actualizar o planeamento e a estratgia tendo em conta as necessidades das partes interessadas e os recursos disponveis. 2.3. Implementar o planeamento e a estratgia em toda a organizao. 2.4. Planear, implementar e rever a modernizao e a inovao. CRITRIO 3: PESSOAS mbito da avaliao - o que a liderana da organizao faz para Subcritrios (SC) 3.1 Planear, gerir e melhorar os recursos humanos de forma transparente em sintonia com o planeamento e estratgia. 3.2. Identificar, desenvolver e usar as competncias das pessoas, articulando os objectivos individuais e organizacionais. 3.3. Envolver as pessoas atravs do dilogo e da delegao de responsabilidades.
CRITRIO 4: PARCERIAS E RECURSOS mbito da avaliao - o que a liderana da organizao faz para Subcritrios (SC) 4.1 Desenvolver e implementar relaes de parceria relevantes 4.2.Desenvolver e implementar parcerias com os cidados/clientes 4.3.Gerir recursos financeiros 4.4 Gerir o conhecimento e a informao 4.5 Gerir os recursos tecnolgicos 4.6 Gerir os recursos materiais
CRITRIO 5: PROCESSOS mbito da avaliao - o que a liderana da organizao faz para Subcritrios (SC) 5.1 Identificar, desenhar, gerir e melhorar os processos de forma sistemtica 5.2 Desenvolver e fornecer produtos e servios orientados para os cidados/clientes 5.3 Inovar os processos envolvendo os cidados/clientes
- 24 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
CRITRIO 6: RESULTADOS ORIENTADOS PARA OS CIDADOS/CLIENTES mbito da avaliao - os resultados que a organizao atingiu para satisfazer as necessidades e expectativas dos cidados/clientes atravs de Subcritrios (SC) 6.1 Resultados de avaliaes da satisfao dos cidados/clientes 6.2 Indicadores das medidas orientadas para os cidados/clientes
CRITRIO 7: RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS mbito da avaliao - os resultados que a organizao atingiu para satisfazer as necessidades e expectativas dos seus colaboradores atravs de Subcritrios (SC) 7.1 Resultados das medies da satisfao e motivao das pessoas. 7.2 Indicadores de resultados relativos s pessoas.
CRITRIO 8: IMPACTO NA SOCIEDADE mbito da avaliao - os resultados que a organizao atingiu no que respeita ao impacto na sociedade, com referncia a Subcritrios (SC) 8.1 Percepes das partes interessadas 8.2 Indicadores de desempenho social estabelecidos pela organizao.
CRITRIO 9: RESULTADOS DE DESEMPENHO-CHAVE mbito da avaliao - os resultados no cumprimento dos objectivos definidos pela organizao em relao a Subcritrios (SC) 9.1 Resultados externos 9.2 Resultados internos
- 25 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
4.5 Sistemas de Pontuao da CAF A descrio que se segue foi transcrita do Manual CAF 2006 editado pela DGAEP. Os contedos em si mesmo sero desenvolvidos no mbito de exerccios de aprendizagem a efectuar no decurso do mdulo. Porqu pontuar? Pontuar cada subcritrio e critrio do modelo CAF visa 4 grandes objectivos: 1. Fornecer informao e indicar o caminho a seguir para as aces de melhoria; 2. Medir o progresso da organizao, caso a CAF seja aplicada com regularidade, anualmente ou com intervalos de dois anos, o que constitui uma boa prtica de acordo com a maior parte das abordagens sobre qualidade; 3. Identificar boas prticas que resultem de pontuaes elevadas nos critrios de meios e resultados. Pontuaes elevadas nos critrios de resultados indiciam a existncia de boas prticas no contexto dos critrios de meios; 4. Ajudar a encontrar parceiros com os quais seja til aprender (Benchmarking como comparar e aprender Bench learning o que se aprende com os outros). Como pontuar? Na verso CAF 2006 foram introduzidas duas inovaes importantes relativamente verso CAF 2002: 1. passou a ser possvel optar por duas formas distintas de pontuar: Sistema de Pontuao Clssico (que j se fazia em 2002 e denominado agora Classical CAF scoring) e Sistema de Pontuao Avanado (denominado CAF fine-tuned scoring) 2. ao mesmo tempo, a pontuao deixou de ser num intervalo entre 0 e 5 pontos, tendo passado a um intervalo entre 0 e 100 pontos. A existncia de dois sistemas de pontuao permite s entidades menos experientes no modelo, familiarizarem-se com o mesmo (implementando ento o Sistema Clssico) ou, em alternativa, reflectir mais pormenorizadamente a anlise que h-de ser feita aos sub-critrios (implementando ento o Sistema Avanado).
- 26 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
4.6. Principais componentes da CAF A Direco-Geral da Administrao Pblica editou um Manual de Apoio Aplicao da CAF cujo download poder ser ali efectuado, ou directamente no programa on-line do mdulo Gesto da Qualidade. Sinteticamente, aquele manual apresenta o modelo CAF, como iniciar o processo, como o apresentar organizao e como preencher as grelhas de autoavaliao envolvidas. Enumera os factores crticos de sucesso de implementao da CAF, nomeadamente no que respeita ao papel do lder, comunicao e ao envolvimento. Disponibiliza diversos materiais de apoio, bem como Modelos de Questionrios e Entrevistas. Foca ainda os aspectos a ter em considerao nos passos que se hode seguir ao processo de autoavaliao, nomeadamente no que respeita ao benchmarking. Nas pginas do presente documento apresenta-se to-somente uma descrio muito abreviada do modelo CAF pelo que, quem quiser implementar o modelo na sua organizao ter, necessariamente, de estudar aquele documento. Complementarmente, para quem se vier a envolver numa equipa CAF, em http://www.helderguia.com ou no site oficial da DGAEP - Direco-Geral da Administrao e do Emprego Pblico, poder fazer download dos materiais de apoio da CAF em formato DOC (ou seja, trabalhveis). Nas pginas seguintes apresentam-se as componentes essncias da CAF.
- 27 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
4.6.1. 10 Passos para aplicar a CAF
Fonte: DGAEP (site oficial)
- 28 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
4.6.2. Estrutura do Relatrio Global
Estrutura do Relatrio Global Auto-Avaliao & Plano de Melhorias

PARTES ASSUNTOS CONTEDO
Objectivo do Relatrio Metodologia utilizada Resumo dos principais resultados alcanados Recomendaes Origem do projecto na organizao (deciso do gestor de topo, consulta s partes interessadas, designao do lder do projecto) mbito e objectivos da auto-avaliao (AA) Metodologia: etapas da auto-avaliao, sistema de pontuao adoptado Plano de comunicao Recursos utilizados (materiais e humanos) Equipa de auto-avaliao (composio e formao) Envolvimento e colaborao dos diversos intervenientes (colaboradores, gestores, partes interessadas) Pontos fortes e reas de melhoria por critrio (utilizar as grelhas resumo dos critrios). Pontuao. Partes interessadas identificadas Produtos/servios identificados Outros Sntese dos resultados da aplicao dos questionrios de satisfao aos colaboradores ou outros* Lista das sugestes de melhoria agregadas por temas. Lista de aces de melhoria (abrangentes e relevantes) Descrio dos critrios de prioritizao das aces de melhoria (AM) Tabela com o ranking das AM Viso geral do Plano de Melhorias Fichas das aces de melhoria Identificao dos principais resultados da AA Factores crticos de sucesso Constrangimentos (dificuldades sentidas durante a AA Lies aprendidas durante a AA
Sumrio executivo
Enquadramento
Preparao e conduo da autoavaliao
Resultados da autoavaliao
Aces de melhoria implementadas durante a AA
Plano de Melhorias**
Concluso
Grelha de auto-avaliao preenchida ndice de evidncias Cronograma de execuo da auto-avaliao 8 Anexos Modelo dos questionrios aplicados* Resultados quantitativos da aplicao dos questionrios de satisfao dos colaboradores ou outros* *Caso a organizao decida aplicar questionrios de satisfao. ** Muitas organizaes optam por concretizar o Plano de Melhorias como documento independente do Relatrio Global
- 29 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
4.6.3. Estrutura do Plano de Melhorias
PARTES
ASSUNTOS
CONTEDO
Objectivo do Relatrio Metodologia utilizada Resumo dos principais resultados alcanados Recomendaes Lista das sugestes de melhoria agregadas por temas. Lista de aces de melhoria (abrangentes e relevantes) Descrio dos critrios de prioritizao das AM Apresentao das AM por ordem de prioridade, de acordo com o(s) critrio(s) estabelecido(s). Quadro geral que permite visualizar todo o PM onde devem constar os seguintes elementos:
Sumrio executivo
2 3 4 5
Resultados da autoavaliao (AA) Identificao de aces de melhoria (AM) Prioritizao das AM Tabela com o ranking das AM
Viso geral do Plano de Melhorias (PM)
Identificao das AM; Posio na tabela de ranking Responsveis; Data prevista para o desenvolvimento completo da AM; Principais actividades/aces associadas; Revises
Fichas para cada aco de melhoria (AM) com os seguintes elementos:

Designao da AM; Dirigente responsvel; Coordenador da AM; Equipa operacional responsvel pela implementao da AM; Critrio dominante da CAF; Partes interessadas; Descrio da AM; Actividades para a implementao da AM; Resultados esperados; Factores crticos de sucesso; Constrangimentos; Data de incio; Data de concluso; Recursos humanos envolvidos; Custo; Reviso e avaliao da AM (mecanismos e datas).
Planeamento das Aces de Melhoria
- 30 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
5. Do conceito Benchmarking ao conceito Bench Learning 5.1. Benchmarking Conceito de Benchmarking: de uma maneira simples e clara pode dizer-se que se trata de um instrumento de diagnstico que permite organizao comparar-se com as restantes e tomar conhecimento das melhores prticas. A finalidade das aces de Benchmarking a de encontrar melhores formas de fazer as coisas, com base nos bons resultados alcanados por outras organizaes. Depois de aplicada a CAF, a organizao pode utilizar os resultados obtidos, com a aplicao do sistema de pontuao, para efectuar comparaes bsicas com os resultados de outras organizaes que tenham aplicado CAF, em termos globais e por critrio. Ou seja, cada critrio pode funcionar como benchmark indicador. Se a organizao tem uma pontuao fraca num determinado critrio poder ter interesse em conhecer como que organizaes similares tm uma boa pontuao no mesmo critrio. A CAF permite assim, atravs das pontuaes atribudas aos critrios num processo de autoavaliao, criar um quadro de comparao que serve de ponto de partida para o benchmarking. NOTA: em qualquer situao, o benchmarking depende sempre da existncia prvia de resultados de um processo de autoavaliao feito com base no modelo CAF. Para a realizao do Benchmarking a gesto de topo deve constituir um grupo de trabalho que se venha a constituir como responsvel pelo processo. Este grupo deve ser constitudo por elementos que tenham integrado a equipa que foi responsvel pela autoavaliao ou pode ainda ser criado um novo grupo. Contudo, importa seleccionar, pelo menos, um dos elementos oriundos da equipa de autoavaliao uma vez que o Benchmarking, sendo fundamentado na CAF, implica conhecimentos ao nvel do modelo e ao nvel do desempenho da organizao com base nos critrios e sub-critrios da CAF.
Tipos de Benchmarking referenciados na CAF 2002: Benchmarking Quando muitas reas de actividade demonstram boas prticas interno Quando desaconselhvel ou pouco vivel trocar informaes com o exterior Quando a organizao ainda se sente inexperiente na aplicao do benchmarking Quando o tempo e os recursos so limitados Benchmarking externo Quando os exemplos de melhores prticas so encontrados noutras organizaes Quando se procuram solues inovadoras e criativas Quando as melhores prticas se localizam noutro pas Quando h poucos parceiros no mesmo pas Quando se pretende medir o desempenho face aos parceiros globais
Benchmarking internacional
- 31 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Como encontrar potenciais parceiros Benchmarking (fontes de informao): A seleco de parceiros, muito naturalmente, no poder ser feita por mero acaso, ou meras circunstncias, e sim ter em considerao o sector de actividade, dimenso, localizao, experincia e predisposio dos potenciais parceiros para se sujeitarem a um processo de Benchmarking Aconselha-se a Base de dados EIPA: o site do Instituto Europeu de Administrao Pblica (EIPA) permite que uma organizao preencha um formulrio de avaliao disponvel on-line, depois de ter realizado a autoavaliao. Os resultados alcanados permanecero annimos, mas a organizao receber como retorno, o seu posicionamento em termos de perfil organizacional em comparao com a mdia de outras organizaes que tm usado CAF no mesmo pas ou mesmo sector de actividade. Os resultados da autoavaliao faro parte da base de dados europeia da CAF. Esta base de dados pode ajudar as organizaes do sector pblico a identificar os parceiros de Benchmarking mais adequados. Outras possibilidades de busca de informao (de potenciais parceiros), so as seguintes: Organismos premiados no mbito de concursos ou prmios de qualidade (europeu e nacional) Conferncias da Qualidade das Administraes Pblicas da UE Bases de dados de boas prticas EFQM DGAEP: http://www.caf.dgaep.gov.pt/index.cfm
5.2. Bench learning A CAF 2006 evoluiu do conceito de Benchmarking para o conceito de Bench learning: contrariamente ao benchmarking clssico o bench learning no inclui necessariamente a procura de organizaes comparveis e a utilizao de indicadores para estabelecer comparaes directas. A ideia encontrar organizaes com boas prticas (e no tanto organizaes com melhores pontuaes), verificar em que medida podero ser fontes de inspirao e, por via delas, implementar na nossa entidade boas prticas desenvolvidas de modo prprio. Portanto, as boas prticas no sero implementadas tal-qual foram apreendidas, mas sim depois de um resultado de interiorizao do modo como as mesmas sero vlidas e positivas para a realidade concreta da nossa entidade. O Bench learning atravs da CAF implica que uma organizao tenha avaliado o seu desempenho em pelo menos 4 reas-chave: As pessoas da organizao Os clientes O ambiente no qual a organizao actua O desempenho total da organizao Existindo ainda um ciclo de 5 passos a cumprir: 1. Planeamento 2. Recolha, medio e comparao 3. Anlise 4. Adaptao 5. Avaliao e repetio
- 32 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
ANEXO 1
ltimas reformas / Medidas de Modernizao da Administrao Pblica Nacional
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
As ultimas Reformas/Medidas de Modernizao Administrao Pblica Nacional

XV Governo Constitucional - reforma da Administrao Pblica conforme resoluo do Conselho de Ministros n 95/2003 de 30 de Julho 4 grandes Linhas Orientadoras da Reforma:
prestigiar a administrao pblica e os seus agentes racionalizar e modernizar as estruturas reavaliar as funes do estado promover uma cultura de avaliao e responsabilidade por mrito e excelncia
7 Grandes Eixos Prioritrios de Desenvolvimento da Reforma 1. organizao do estado (separao das funes essenciais das acessrias) 2. organizao da administrao (desburocratizao, melhoria dos processos, etc) 3. liderana e responsabilidade (novo estatuto do pessoal dirigente, gesto por objectivos) 4. mrito e qualificao (avaliao de desempenhos individuais e dos servios) 5. valorizao e formao (dinamizao da formao profissional dos funcionrios) 6. cultura de servio (promoo da qualidade e aproximao dos servios aos cidados) 7. governo electrnico (racional utilizao das TIC para melhorar os servios) Diplomas legais produzidos
Organizao (Lei quadro dos institutos pblicos); organizao da Administrao Directa do Estado Liderana e Responsabilidade (Estatuto do Pessoal Dirigente) Mrito e qualificao Sistema Integrado de Avaliao do Desempenho na Administrao Pblica
Algumas medidas estabelecidas
No mbito do Governo electrnico: "Portal do Cidado" e "Portal da Administrao Pblica" Criao da "Estrutura de Misso para o Acompanhamento da Reforma da Administrao Pblica (na dependncia da Ministra de Estado e Finanas) Criao do "Conselho Consultivo da Reforma", na dependncia do ento Primeiro Ministro criao, junto de cada ministrio de um "ncleo de acompanhamento da reforma
SIAD (Avaliao do desempenho)
pessoas: dirigentes e outros trabalhadores Organizaes: auto-avaliao (CAF); servios de controlo e auditoria; possbilidade de recurso a entidades externas
- 34 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
As ultimas Reformas/Medidas de Modernizao Administrao Pblica Nacional

XVII Governo Constitucional - Reestruturao da administrao central do Estado, conforme Resoluo do Conselho de Ministros 124/2005 de 8 de Julho Linhas Gerais (e medidas) de orientao da modernizao da administrao pblica 2. melhorar a qualidade do servios pela 1. facilitar a vida ao cidado e s empresas valorizao dos recursos humanos e das condies de trabalho 3. Tornar a administrao pblica amiga da economia
eliminao de procedimentos burocrticos ligados a licenas e autorizaes considerados desnecessrios criar o carto do cidado (identidade civil + contribuinte + utente de sade + segurana social + eleitor e outras informaes) criar uma nova gerao de lojas do cidado, pontos de atendimento e centros de formalidades de empresas zelar para que cada ministrio tenha a sua prpria pgina electrnica
reorganizar a Administrao central, com simplificao e racionalizao de estruturas recenseamento do pessoal generalizar a gesto por objectivos (GPO) rever e aperfeioar o SIAD favorecer a mobilidade dos funcionrios e a flexibilizao das condies de trabalho promover a qualificao dos recursos humanos
reduzir a dimenso da administrao central 1 entrada por cada 2 sadas (de funcionrios) alteraes do regime de aposentaes dos funcionrios pblicos simplificar as regras da administrao financeira planear estrategicamente a utilizao das TIC na administrao pblica
Diplomas legais produzidos e estruturas criadas
reestruturao da administrao central do estado, resoluo do conselho de ministros 124/2005 de 8 de Julho criao da Comisso Tcnica do Programa de Reestruturao da Administrao Central do Estado criao da Unidade de Coordenao da Modernizao Administrativa Reviso do sistema de carreiras e remuneraes alterao ao regime do quadro de supranumerrios reformulao do SIADAP alterao do regime de aposentaes
- 35 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
ANEXO 2
Prenchimento de Grelhas da CAF
Nas folhas seguintes apresentam-se um conjunto de imagens que, sinteticamente, exemplificam como se processa o preenchimento de cada uma das grelhas de autoavaliao CAF. Os exemplos foram retirados do Manual CAF 2006 publicado pela DGAEP, e dizem respeito aos sub-critrios 1.1. e 6.1. Depois de se ter preenchido uma grelha por cada sub-critrio de acordo com as tabelas de pontuao que tambm se anexam, h ainda lugar ao preenchimento de Grelhas de Apresentao de Resultados e Fichas das Aces de Melhoria. Durante a formao em sala ser promovido um exerccio prtico que facilitar aos formandos compreender melhor todo o processo.
- 36 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
CRITRIO 1 LIDERANA SUBCRITRIO 1.1 A avaliao deve procurar evidenciar o que a liderana da organizao faz para dar uma orientao organizao desenvolvendo e comunicando a viso, misso e valores. Exemplos:
a. Formular e desenvolver a misso (qual a nossa razo de ser) e a viso (para onde queremos ir) da
organizao envolvendo as partes interessadas relevantes e os colaboradores;
b. Transformar a viso e a misso em objectivos estratgicos (longo e mdio prazo) e objectivos e

aces operacionais (concretos e de curto prazo);
c. Estabelecer um quadro de valores, nele incluindo neste a transparncia, a tica, o princpio do

servio pblico, bem como, um cdigo de conduta da organizao, envolvendo as partes interessadas;
d. Reforar a confiana mtua e o respeito entre os lderes/gestores/colaboradores (ex. definindo

normas de boa liderana);
e. Criar condies para uma comunicao eficaz. Assegurar uma comunicao alargada da misso,
viso, valores, objectivos estratgicos e operacionais a todos os colaboradores da organizao bem como s outras partes interessadas;
f. Rever periodicamente a misso, viso e valores, ajustando-os s mudanas no ambiente externo; g. Gerir conflitos de interesse identificando as reas de conflito potenciais e transmitindo linhas de
orientao aos colaboradores. Presente Pontos fortes e evidncias Presente reas de melhoria e evidncias Futuro Tpicos/sugestes de melhoria
Pontuao do subcritrio e justificao
- 37 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
CRITRIO 6: RESULTADOS ORIENTADOS PARA OS CIDADOS/CLIENTES SUBCRITRIO 6.1 A avaliao deve considerar os resultados que a organizao atingiu para satisfazer as necessidades e expectativas dos cidados/clientes atravs de resultados de avaliaes da satisfao dos cidados/clientes. Exemplos:
a. Resultados relativos imagem global da organizao (ex. cortesia e igualdade no tratamento;

flexibilidade e autonomia para resolver problemas extraordinrios/ situaes invulgares);
b. Resultados relativos ao envolvimento e participao; c. Resultados relativos acessibilidade (ex. horrios de abertura e tempos de espera; quiosque nico); d. Resultados relativos aos produtos e servios (ex. qualidade, fiabilidade, conformidade com padres
de qualidade, tempo de resposta s solicitaes, qualidade dos esclarecimentos prestados aos cidados/clientes). Presente Pontos fortes e evidncias Presente reas de melhoria e evidncias Futuro Tpicos/sugestes de melhoria
Pontuao do subcritrio e justificao
- 38 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Sistema de pontuao clssico para os critrios de meios

Fase Quadro de pontuao dos Meios
No temos aces nesta rea. No temos informao ou esta no tem expresso. PLAN Planear DO Executar CHECK Rever ACT Ajustar Existem aces planeadas nesta rea. Existem aces em curso ou esto a ser implementadas. Revimos/avalimos se fizemos o acertado de forma correcta. Com base na reviso/avaliao fizemos os necessrios ajustamentos. Tudo o que fazemos nesta rea planeado, implementado, revisto e PDCA ajustado regularmente e aprendemos com outras organizaes. Estamos num ciclo de melhoria contnua nesta matria. 91-100 0-10
Pontuao
11-30 31-50 51-70 71-90
Sistema de pontuao clssico para os critrios de resultados

Quadro de pontuao dos Resultados
No h resultados avaliados e/ou no h informao disponvel. Os resultados esto avaliados e demonstram uma tendncia negativa e/ou no foram alcanadas metas relevantes. Os resultados demonstram uma tendncia estvel e/ou algumas metas relevantes foram alcanadas. Os resultados demonstram uma tendncia de melhoria e/ou a maior parte das metas relevantes foram alcanadas. Os resultados demonstram um progresso substancial e/ou todas as metas relevantes foram alcanadas. Foram alcanados resultados excelentes e sustentveis. Todas as metas relevantes foram alcanadas. Foram feitas comparaes sobre todos os resultados-chave com outras organizaes relevantes. 91-100 71-90 51-70 31-50 11-30
Pontuao
0-10
- 39 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
ANEXO 3
Materiais (on-line) de Apoio Implementao da CAF
De seguida enumera-se um conjunto de materiais que podero vir a ser utilizados pela Equipa CAF para a implementao da CAF na organizao. Os mesmos encontram-se disponveis on-line no site do formador - ou da DAGAEP - tendo sido produzidos por esta ultima entidade. TEXTOS DE APOIO Guio de Auto-avaliao Esquema 10 passos para a Auto-avaliao Apresentao da CAF Folheto da CAF2006 QUADROS PARA ORGANIZAO DO PROCESSO Plano de Comunicao Cronograma Programa de Formao Plano de Tarefas para a Equipa de Auto-Avaliao Agenda e Acta de Reunio Registo global das reunies ndice de evidncias Resultados Quantitativos Plano de Melhorias Ficha de Aco de Melhoria GRELHAS PARA DIAGNSTICO Grelha de auto-avaliao para sistema de pontuao clssico Grelha de auto-avaliao para sistema de pontuao avanado Grelha de resultados MODELOS DE QUESTIONRIOS Questionrio de satisfao para Colaboradores Questionrio de satisfao para Cidados/Clientes Questionrio de satisfao para Servios/clientes ESTRUTURAS DE RELATRIOS Relatrio de Auto-Avaliao Plano de Melhorias Relatrio Global
- 40 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Anexo IV
Os processos de Mudana e ltimas Reformas na Administrao Pblica Portuguesa 70 perguntas e 70 respostas
- 41 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Os processos de Mudana e ltimas Reformas na Administrao Pblica Portuguesa - 70 perguntas e 70 respostas

Nota: todo o texto que se segue foi publicado no Dirio Econmico de 19 Junho de 2008, sendo a autoria das mesmas da jornalista Denise Fernandes Para Consultar directamente a fonte aceder a: http://diarioeconomico.com/edicion/diarioeconomico/edicion_impresa/economia/pt/desarrollo/1136672 .html
---------------------------------------------------------------------------------------------------------1. Quando e como comeou a reforma do Estado? Foi h pouco mais de dois anos, em Maro de 2006, que foi dado o pontap de sada para a reforma da funo pblica, com a apresentao oficial e arranque do Programa de Reestruturao da Administrao Central do Estado (PRACE). 2. Qual era o objectivo do PRACE? Reduzir as estruturas fsicas do Estado em 187 organismos/servios (para um total de 331) e, como consequncia, encontrar os trabalhadores que supostamente estavam a mais nos servios e organismos pblicos e que iriam para a mobilidade especial (excedentrios). O PRACE permitiu ainda a reduo de direces-gerais e institutos pblicos em 26%, enquanto o nmero de direces e servios caiu 25%, assim com os cargos dirigentes. 3. Desde quando existe o quadro de excedentrios? Desde 2004 - foi criado pela ex-ministra das Finanas, Manuela Ferreira Leite - mas nunca funcionou e at h bem pouco tempo poucas dezenas de trabalhadores integravam o sistema. Com o PRACE em curso, o Governo reviu a lei e excedentrios tornou-se quase numa palavra proibida. Agora falase em mobilidade especial. Mas, na prtica, a mesma coisa. 4. Quantas pessoas esto em mobilidade especial? Depois da nova lei da mobilidade entrar em vigor, em Dezembro de 2006, o ritmo de pessoal excedentrio continuava lento. Os ltimos dados do Governo apontam agora para pouco mais de de 1.750 funcionrios pblicos na mobilidade especial, um nmero que tem sado a conta gotas. 5. O que a mobilidade especial? a situao em que podem ser colocados os funcionrios pblicos, em virtude da reorganizao de servios e racionalizao de efectivos, no mbito dos quais se conclua que os mesmos no so necessrios para o desenvolvimento da actividade desses servios. Na prtica, os funcionrios ficam inactivos, espera de nova colocao no Estado. Mas at agora apenas uma minoria conseguiu ser recolocado. 6. Quais as fases da mobilidade? A primeira fase (transio) dura dois meses e o trabalhador recebe o salrio por inteiro. A segunda fase (requalificao) dura dez meses e o funcionrio passa a receber cinco sextos da remunerao. Aps um ano de inactividade, o trabalhador entra na terceira fase (compensao) e ganha quatro sextos do salrio. Esta ltima fase por tempo indeterminado, o que quer dizer que se o trabalhador no for recolocado, vai at reforma.
- 42 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
7. O funcionrio pode ser colocado na mobilidade por vontade prpria? Pode. E ter vantagens: poder pedir quase de imediato a licena extraordinria e acumular o valor da mesma com um emprego fora do Estado. O valor da licena (ver nona pergunta) para estes casos 5% mais elevado do que para quem for para a mobilidade obrigado. 8. O que a licena extraordinria? uma licena que pode ser requerida pelo pessoal em situao de mobilidade especial que se encontre nas fases de requalificao ou de compensao. A sua durao no pode ser inferior a um ano e d direito a uma subveno mensal abonada 12 vezes por ano, permitindo exercer qualquer actividade profissional remunerada fora do Estado. 9. Quanto vale a licena? Nos primeiros cinco anos, vale 70% do salrio, do sexto ao dcimo ano vale 60% e a partir do dcimo ano vale 50%. Quem for para a mobilidade especial por vontade prpria ter mais 5% em casa fase. 10. Quais os deveres do pessoal colocado em mobilidade especial? O pessoal mantm os deveres inerentes ao funcionalismo pblico, com excepo dos que se relacionem directamente com o exerccio de funes. Nas fases de transio e requalificao, vedado o exerccio de qualquer actividade profissional remunerada, excepto quando se trate de reincio de funes ou quando tenha sido previamente autorizado. O pessoal tem igualmente o dever de comparecer aplicao de mtodos de seleco para que for convocado (excepto quando os funcionrios se encontrem na fase de compensao) e de frequentar as aces de formao profissional para que for indicado. 11. O pessoal em mobilidade especial tem direito a frias? Tem direito a frias bem como ao respectivo subsdio. Tambm recebe o subsdio de Natal e tem ainda direito ao subsistema de sade (ADSE) e servios sociais. 12. O tempo de permanncia na mobilidade especial conta para a aposentao? Sim. O tempo de permanncia na mobilidade especial considerado para efeitos de aposentao e de antiguidade na funo pblica , na carreira e na categoria. 13. O que acontece a quem recusar o reincio de funes? A recusa no fundamentada de reincio de funes por parte do funcionrio em mobilidade especial pode determinar redues na remunerao auferida pelo pessoal em mobilidade especial bem como a passagem situao de licena sem vencimento. 14. Existe algum valor mnimo de remunerao? Sim, a remunerao de um funcionrio em mobilidade especial no pode, em nenhuma circunstncia, ser inferior ao salrio mnimo nacional (actualmente de 426 euros). 15. A nova lei dos vnculos, carreiras e remuneraes j est em vigor? Na teoria, sim. Na prtica, no. Ou seja, o diploma - que na altura gerou dvidas ao Presidente da Repblica que o remeteu para o Tribunal Constitucional - entrou em vigor no incio do ano mas a maioria dos artigos s entrar em vigor com o novo contrato de trabalho em funes pblicas, que ainda no foi aprovado no Parlamento e que dever entrar em vigor em Janeiro de 2009. 16. Qual a grande mudana que ir acontecer com a lei dos vnculos? O objectivo limitar o vnculo de nomeao (o chamado emprego para a vida) aos trabalhadores do Estado com funes de soberania, que so uma minoria: so funes relativas a misses das Foras Armadas, representao externa do Estado, informaes de segurana, investigao criminal,
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
segurana pblica e inspeco. Todos os outros funcionrios passam a regime de contrato de trabalho, mas os actuais trabalhadores praticamente no perdem regalias - as novas regras vo valer basicamente para os novos trabalhadores do Estado. 17. As progresses mudam? A lei dos vnculos, carreiras e remuneraes acaba com as progresses automticas (em funo da antiguidade), passando estas a ocorrer em funo do mrito do trabalhador. As regras da avaliao de desempenho ditam como decorre todo o processo. As progresses estiveram congeladas durante anos mas a nova lei dos vnculos veio permitir novamente subidas na carreira, mas com regras mais apertadas. 18. Qual o grande objectivo do novo contrato de trabalho? O objectivo aproximar as regras do modelo laboral da funo pblica ao do sector privado (Cdigo do Trabalho), que tambm est a ser revisto no sentido de se transformar numa lei menos rgida. 19. Quando o novo contrato entrar em vigor, os horrios mudam? Em regra, no. Mantm-se o horrio das sete horas por dia (35 por semana) mas o novo contrato permite que, atravs de negociao colectiva, os funcionrios pblicos possam trabalhar at mais 15 horas por semana ou trs horas por dia (adaptabilidade). Porm, em mdia, o perodo normal de trabalho no poder exceder 45 horas semanais, num perodo de dois meses. 20. A hora de almoo mantm-se? Por acordo colectivo, pode ser estabelecida a prestao de trabalho durante seis horas consecutivas e o intervalo dirio de descanso (hora de almoo) ser reduzido ou mesmo excludo. Por outro lado, poder ficar acordado um perodo de descanso superior ao previsto na lei - no inferior a uma hora nem superior a duas horas. 21. Qual o limite para o trabalho extraordinrio? O trabalho extraordinrio fica sujeito, por trabalhador, ao limite de cem horas por ano. Mas os limites podem ser ultrapassados desde que no impliquem uma remunerao por trabalho extraordinrio superior a 60% da remunerao base do trabalhador ou quando se trate de trabalhadores que ocupem postos de trabalho de motoristas outelefonistas, entre outros. O limite mximo pode ser aumentado at duzentas horas anuais atravs de negociao colectiva. 22. Quantos dias de frias vo ter os funcionrios? O regime de frias da funo pblica mantm-se: so 25 dias teis que aumentam em funo da antiguidade e da idade. 23. O que o teletrabalho? Esta uma das novidades introduzida pelo contrato de trabalho para a funo pblica. Passa assim a ser admitido aos trabalhadores do Estado o trabalho a partir de casa ( distncia e atravs do recurso de tecnologias de informao). O contrato no pode exceder os trs anos, tendo o trabalhador os mesmo direitos e obrigaes dos restantes trabalhadores, nomeadamente em termos de horrio de trabalho, podendo, no entanto, ter iseno de horrio. 24. Como funciona o trabalho a tempo parcial? O trabalho a tempo parcial corresponde a um perodo normal de trabalho semanal igual ou inferior a 75% do praticado a tempo completo. O acordo colectivo deve dar preferncia na admisso ao trabalho a tempo parcial aos trabalhadores com responsabilidades familiares ou pessoas com deficincia ou doena crnica. O trabalhador a tempo parcial tem direito ao salrio base, suplementos e prmios de desempenho em proporo do respectivo perodo de trabalho. O
- 44 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
empregador deve tomar em considerao as medidas destinadas a facilitar o acesso ao trabalho parcial em todos os nveis, incluindo postos de trabalho qualificados. 25. Quais as alteraes nos contratos a termo? O contrato a termo certo passa a ter a durao mxima de trs anos, incluindo renovaes. Por outro lado, estabelece-se, transitoriamente, que para os contratos em vigor cuja renovao implique durao superior a cinco anos, em certas situaes, os servios so obrigados a abrirem concurso para recrutamento de trabalhadores com relao de emprego por tempo indeterminado. 26. O contrato a termo pode passar a contrato por tempo indeterminado? O contrato a termo no pode, em caso algum, converter-se em contrato por tempo indeterminado. Contudo, prev-se que o trabalhador contratado a termo que v a concurso de recrutamento tenha preferncia em caso de igualdade de classificao. 27. Vai haver despedimento por inadaptao no Estado? S para os futuros trabalhadores e para os actuais funcionrios que esto j a contrato individual de trabalho - para estes, aplicam-se as regras do Cdigo do Trabalho. Os actuais trabalhadores nomeados que, em Janeiro de 2009, passarem a regime de contrato de trabalho no sero abrangidos pelo despedimento por inadaptao - para estes aplica-se o estatuto disciplinar (duas avaliaes negativas de desempenho podem dar origem a despedimento). 28. Vai ser possvel a pr-reforma, tal como no privado? Sim. Esta uma das grandes alteraes. O Governo decidiu assim, com o novo contrato de trabalho em funes pblicas, abrir mais uma porta de sada para os funcionrios que assim o desejarem. 29. O que ento a pr-reforma? A pr-reforma no deve ser confundida com a reforma antecipada. A pr-reforma um acordo entre a entidade empregadora e o trabalhador, em que o funcionrio tem de ter, pelo menos, 55 anos de idade, podendo reduzir ou suspender o tempo de trabalho mediante o pagamento de uma prestao mensal. 30. Como paga a prestao da pr-reforma? No caso em que haja apenas reduo do tempo de trabalho, a prestao calculada com base no ltimo salrio recebido, em proporo dos dias de trabalho acordados. No caso de suspenso total do trabalho, a prestao fixada atravs dev portaria do Ministrio das Finanas. No caso de falta de pagamento pontual da prestao de pr-reforma por mais de 30 dias, o funcionrio tem direito a retomar o trabalho ou a resolver o contrato, com direito a indemnizao. 31. Quando termina a pr-reforma? A situao de pr-reforma extingue-se com a passagem situao de pensionista por limite de idade 32. O que o SIADAP e quando foi criado? o sistema de avaliao de desempenho da administrao pblica, seguindo a lgica da gesto por objectivos. Este sistema de avaliao j existe desde 2004 - foi criado por Manuela Ferreira Leite, quando era ministra das Finanas, mas as suas dificuldades de aplicao levaram a que o sistema fosse agora revisto. 33. Como vo ser avaliados os servios pblicos? Vo existir dois mecanismos para avaliar os servios: a auto-avaliao e a hetero-avaliao. O chefe do servio faz a auto-avaliao mas, se persistirem dvidas, o ministro de que depende o servio poder chamar uma entidade externa para fazer a hetero-avaliao. 34. Qual a escala de avaliao?
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
Os servios podem ter um desempenho bom (quando atingem todos os objectivos e superam alguns), satisfatrio (quando atingem todos os objectivos ou os mais relevantes) ou insuficiente (quando no alcanam os objectivos mais relevantes). Em cada ministrio, os servios que conseguirem um bom, podem ainda obter uma distino de mrito (desempenho excelente) que reconhece que os objectivos foram superados de forma global. Mas s 20% dos servios podem ter esta distino. 35. Como so avaliados os dirigentes superiores? A avaliao dos dirigentes superiores vai ter por base a carta de misso elaborada no momento da tomada de posse e feita pelo responsvel hierarquicamente superior (dirigente mximo ou membro do Governo). 36. Quais so os critrios? Os dirigentes superiores so avaliados consoante o grau de cumprimento dos compromissos assumidos na carta de misso e as suas competncias de liderana, viso estratgica representao externa e de gesto. Apenas 5% do total de dirigentes superiores pode obter desempenho excelente. 37. Como so avaliados os dirigentes intermdios? A sua nota final depende dos resultados obtidos (75%) e das suas competncias (definidas num mnimo de cinco, que contam 25%). No final, e consoante os pontos reunidos em cada parmetro, os dirigentes podem ter um desempenho relevante, adequado ou inadequado. Para j vo existir quotas (s 25% pode ter relevante e s 5% podem ter excelente), mas o secretrio de Estado da Administrao Pblica, Joo Figueiredo, afirmou em Outubro do ano passado que as quotas vo desaparecer quando a cultura de exigncia estiver suficientemente alargada. 38. E os funcionrios? So avaliados pelo seu chefe imediato, anualmente. A nota constituda em 60% pelos resultados obtidos e em 40% pelas competncias demonstradas. A avaliao dos resultados, a classificao do desempenho e os pontos obtidos tm as mesmas regras dos dirigentes intermdios. 39. E os corpos especiais? Para os corpos especiais do Estado (mdicos, enfermeiros, professores, autarquias, diplomatas, polcias e investigadores) o SIADAP dever ser adaptado at 2009, mas ainda no so conhecidas as regras. Quem no adaptar o SIADAP , ir seguir a regra geral. 40. De que valem aos dirigentes e funcionrios as boas notas? So atribudos prmios aos dirigentes superiores, de acordo com o Estatuto do Pessoal Dirigente. As chefias intermdias e os funcionrios tambm tm direito a prmios e a progresso na carreira, mas s depois de terem alcanado 10 pontos e esto dependentes da disponibilidade oramental. 41. Como se obtm os dez pontos? Cada nota mxima d direito a trs pontos, a nota intermdia d dois pontos e a nota mnima um ponto. Conta a avaliao de desempenho desde 2004, o que significa que s quem obteve nota mxima nos ltimos trs anos (o que d 9 pontos) poder progredir em 2008, tendo em conta a avaliao de 2007. Mas ainda no se conhece a avaliao de 2007. 42. E quem no foi avaliado? Para estes trabalhadores, a progresso ainda est bem longe. que quem no foi avaliado tem apenas um ponto por cada ano sem avaliao. 43. Vale a pena os servios lutarem pela distino de excelente? Sim. O servio que for distinguido v, durante um ano, a quota de notas relevantes a atribuir aos dirigentes intermdios e trabalhadores aumentada de 25% para 35%. A quota de excelente tambm
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
passa de 5% para 10%. Alm disso, o mrito permite tambm o reforo oramental para subir ordenados, atribuir prmios ou dinamizar projectos de melhoria. 44. O que acontece a quem obtiver ms notas? O funcionrio pblico que tiver dois anos seguidos classificao negativa sujeito a um processo disciplinar que pode levar ao despedimento. Os dirigentes com mau desempenho podem ver o seu contrato cessado. 45. E se o trabalhador considerar a nota injusta? Tem sete dias teis para reclamar junto de um rbitro, a Comisso Paritria. 46. Quantas carreiras vo desaparecer com a reforma do Estado? As mais de 1.700 carreiras que existem actualmente na funo pblica passam a estar enquadradas em apenas trs: carreira tcnico superior, assistente tcnico (integrando o coordenador tcnico e assistente tcnico) e assistente operacional (integrando o encarregado geral operacional, encarregado operacional e assistente operacional). S as carreiras com determinados 47. Como vai funcionar a estrutura salarial das novas carreiras? As carreiras gerais passam a estar integradas numa tabela remuneratria nica, colocando-se assim um ponto final s vrias tabelas remuneratrias existentes no Estado. Mas h excepes: os juzes e os militares mantm as suas actuais tabelas. 48. H perda de remunerao com a transio para a nova carreira? O Governo garante que ningum ir perder salrio com a transio. Segundo o diploma, a transio opera-se para a posio remuneratria a cujo montante pecunirio corresponda a remunerao que aufere. Na falta de identidade, criada uma posio remuneratria idntica sua remunerao. 49. Como se opera a transio? A transio faz-se por lista nominativa, notificada a cada trabalhador e tornada pblica por afixao e insero em pgina electrnica do servio. A transio produz efeitos desde a data da entrada em vigor do diploma que aprovar o Regime do Contrato de Trabalhado em Funes Pblicas, o que dever acontecer em Janeiro de 2009. 50. Quanto vale a primeira mudana de posio remuneratria? O Governo acordou com os sindicatos da UGT que a primeira mudana de posio remuneratria no poder ter impulso inferior a 28 euros, passando o funcionrio pblico, neste caso, para a posio seguinte. Este valor poder sernegociado anualmente com as estruturas sindicais. 51. Quem mais fica a ganhar com o novo sistema? O novo sistema de carreiras e a nova atbela salarial so mais vantajosos para a carreira tcnica superior, cujo leque salarial mais alargado, sendo criadas mais duas posies na carreira (ou seja, mais duas subidas at ao topo da carreira do que actualmente). Assim, o tcnico superior poder subir para um salrio de 3.119 euros e atingir o topo da carreira nos 3.269 euros. Quanto integrao dos licenciados, ela ser feita na segunda posio remuneratria, corespondente a 1.167 euros ou superior (norma acordada com os sindicatos e a consagrar no Oramento do Estado de 2009). 52. E a carreira de assistente tcnico? Na carreira de assistente tcnico, a categoria de coordenador tcnico ter tambm uma nova posio remuneratria complementar, com o valor de 1.618,02 euros. Tambm a categoria de assistente tcnico pode ir mais longe na tabela salarial, atingindo o topo nos 1.267 euros.
- 47 -
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
53. O trabalhador pode optar entre a progresso na tabela salarial e o prmio de desempenho? No. A lei afasta claramente essa hiptese ao excluir do universo dos prmios de desempenho os trabalhadores que, nesse ano, tenham alterado o seu posicionamento remuneratrio, ou seja, que tenham progredido. 54. Mantm-se os aumentos salariais anuais? Sim. Os aumentos salariais continuaro a ser negociados anualmente com as estruturas sindicais do sector. Reduo de penas a aplicar aos trabalhadores O novo estatuto disciplinar outro dos diplomas que integra a reforma da funo pblica. O documento recebeu o acordo das estruturas sindicais da UGT, apesar de o Governo ter mantido a opo mais contestada: a possibilidade de despedimento em caso de duas avaliaes de desempenho negativas consecutivas, com formao profissional pelo meio. O novo estatuto, que dever entrar em vigor em Janeiro de 2009, reduziu as penas aplicveis aos trabalhadores, tendo eliminado a perda de dias de frias, de inactividade ou de aposentao compulsiva. As penas passam assim a ser: repreenso escrita, multa (valor consoante o salrio), suspenso (mximo de 120 dias por ano para os nomeados e de 90 dias para os contratados), demisso ou despedimento por facto imputvel ao trabalhador. Aos dirigentes aplicvel a pena de cessao da comisso de servio. O diploma estabelece ainda um prazo mximo de 18 meses para a concluso do processo disciplinar. O novo estatuto consagra ainda o dever do funcionrio pblico de informar o cidado, por oposio ao tradicional dever de sigilo. Estabelece ainda a reduo do prazo de prescrio do direito de instaurar processo disciplinar, que passa a ser de um ano. 55. Quando entraram em vigor as novas regras da aposentao? As novas condies para os funcionrios pblicos acederem reforma entraram em vigor a 21 de Fevereiro deste ano, mas com retroactivos a Janeiro. 56. O que mudou com as novas regras? Os trabalhadores da Funo Pblica passaram a poder pedir a reforma antecipada com apenas 33 anos de servio em 2008 (e no 37). E, a partir de 2009, o requisito baixa para os 30 anos, mas necessrio que o trabalhador tenha pelo menos 55 de idade. O revs da medalha um corte na penso. 57. Qual o objectivo do Governo com esta medida? Facilitar as sadas do Estado atravs da aposentao para assim cumprir a meta de reduo de funcionrios pblicos, estabelecida desde o incio da legislatura em 75 mil trabalhadores. Como os despedimentos no Estado continuam praticamente vedados, esta uma das medidas mais importantes para cumprir a promessa - a par da passagem para o regime de mobilidade. O objectivo das novas regras , assim, facilitar o acesso reforma, sem pr em causa, no entanto, a sustentabilidade do sistema. Da que, ao mesmo tempo que se reduz o tempo mnimo de servio para pedir a penso, no so eliminadas as penalizaes. A meta continua a ser equiparar, progressivamente e at 2015, as condies dos funcionrios pblicos s dos trabalhadores do sector privado. 58. Na prtica, como vai ser? Este ano, um funcionrio pblico que tenha 33 anos de servio j pode pedir a reforma antecipada, sofrendo, no entanto, uma penalizao em funo dos anos que tem em falta para atingir a idade legal (61,5 anos). Por exemplo, um trabalhador do Estado que tenha 33 anos de servio e 59, 5 de idade ter uma penalizao de 9% no valor da penso: 4,5% por cada ano que lhe falta para atingir
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
os 61,5 anos estabelecidos como idade mnima para pedir a reforma normal. Se o funcionrio esperar mais um ano para ter uma penalizao mais baixa, dever ter em conta que a idade legal da reforma vai aumentando e poder asssim, em alguns casos, ser mais penalizadora. 59. O que vai acontecer at 2015? S em 2015 haver convergncia total com as regras do regime geral da Segurana Social (sector privado e novos trabalhadores do Estado). At l, o Governo decidiu que a idade legal da reforma sobe ao ritmo de seis meses por ano. O que significa que o mesmo trabalhador do exemplo anterior, em 2009, teria 34 anos de servio e 60,5 de idade, mas continuaria aqum da idade legal para a reforma, j que entretanto esta passou para os 62 anos. 60. E depois de 2015? Quem esperar muito mais para pedir a reforma deve ter em conta que a partir de 2015 as penalizaes por reforma antecipada sero agravadas, passando a 0,5% por cada ms em falta face idade legal para a reforma (num total de 6% ao ano). 61. E quais so as novidades para as penses no antecipadas? No caso das reformas ordinrias, isto , aquelas que so pedidas quando o trabalhador j atingiu a idade mnima legal, o requisito em relao ao tempo de servio necessrio baixa com as novas regras. Ou seja, preciso trabalhar menos anos. Mas a penso calculada tendo em conta os anos de servio, o que significa que menos anos de trabalho do menos penso. 62. O que muda ento nas penses normais? Se em 2007 eram precisos 61 anos de idade e 36 de servio, agora passam a ser necessrios mais seis meses na idade mas bastam 33 de servio. medida que a idade de acesso reforma vai aumentando (mais seis meses por ano at aos 65), o tempo de servio mnimo vai decrescendo (at aos 15). Mas no se esquea que a penso ser mais baixa quanto menos tempo de servio tiver. 63. E quem tiver mais tempo de servio que o necessrio mas faltar idade? H uma bonificao de um ano por cada perodo de trs, ou, em alternativa, de seis meses por cada ano a mais no tempo de servio, face carreira. 64. H alguma soluo para quem tem 65 anos e pouco tempo de servio? O Governo abriu uma excepo para as reformas normais, isto , aquelas em que o trabalhador j atingiu a idade mnima da reforma. A partir de 2008, quem tiver 65 anos e 15 de servio pode pedir para se reformar. Contudo, a penso calculada em funo de um perodo de contribuies mais curto do que o considerado para a carreira completa, pelo que o seu valor muito reduzido. Subsdio de desemprego acessvel a todos No dia em que o Governo aprovou as novas regras da aposentao, aprovou tambm o diploma referente ao subsdio de desemprego, que d direito a que todos os funcionrios pblicos tenham acesso a esta prestao social. Ora, como no comum haver despedimentos, este direito destinase basicamente aos cerca de 20 mil funcionrios com contrato administrativo 65. Quais as matrias que vo convergir com o regime da segurana social (sector privado)? As baixas por doena, o subsdio de maternidade e o desemprego (ver caixa na pgina anterior). O novo diploma da proteco social, que prev a convergncia, mereceu o acordo dos sindicatos da UGT e ser aprovado ainda este ms no Parlamento. 66. Quais as alteraes nas baixas? Para os actuais funcionrios, nada vai mudar e mantm assim o regime actual: 83,3% do salrio lquido no primeiro ms e 100% do salrio aps esse perodo. Porm, os novos funcionrios que
A INOVAO NOS
SERVIOS
AUTRQUICOS
entraram no Estado a partir de 2006 iro convergir de imediato com o regime geral da Segurana Social, que mais penalizador: 65% do salrio bruto nos primeiros 90 dias de baixa, subindo para 70% aps esse perodo e depois para 75% aps um ano de baixa. 67. At quando se iro manter os direitos dos trabalhadores mais antigos? No se sabe. O diploma do Governo omisso neste aspecto, apesar de falar numa convergncia gradual (como acontece com as penses) e atirando esse matria para posterior regulamentao. 68. Qual ento a grande mudana? A principal alterao que, a partir de 2009, os trabalhadores que entrarem para o Estado sero inscritos no regime geral da Segurana Social para todas as eventualidades (doena, desemprego, maternidade). At agora, os contratados do Estado (inscritos na Segurana Social) s eram abrangidos pelo regime de penses. 69. O que muda na ADSE? Todos os funcionrios pblicos, sejam nomeados ou contratados, vo passar a ter acesso a este subsistema de sade se optarem por descontar 1,5% do seu salrio. A grande maioria dos contratados actualmente no tem direito ADSE, um subsistema com um generoso apoio nos cuidados de sade. 70. A licena de maternidade vai ser mais generosa? Sim, graas convergncia com o privado. O diploma do Governo estabelece que em todas as prestaes sociais em que o regime da Segurana Social for menos favorvel ao trabalhador do Estado, os funcionrios sero compensados com benefcios pagos pela entidade patronal ( o que acontece nas baixas por doena). J quando as regras forem mais vantajosas, ento o trabalhador beneficiar delas na totalidade. Na Segurana Social, a licena por maternidade equivale a 100% do salrio bruto durante 4 meses, enquanto na funo pblica equivale remunerao lquida, sendo tanto menor quanto maior for o salrio da funcionria.
- 50 -

1 - Manual Gestao Objectivos 2009

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1 - Manual Gestao Objectivos 2009

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

A I N OVA O N O S S E RV I O S AU T R Q U I C O S

M A NUAL D E AP O IO AO FO RM A N DO VO LUM E 1 OS SERV I O S PB LI CO S E OS N OVO S I M P ER AT IVOS

Hlder Guia Paulo

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

Curso Aperfeioamento Profissional Chefes de Seco

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

EXTRACTO DA CONSTITUIO PORTUGUESA DE 1822

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

2.2. Siglas e Conceitos associados Qualidade

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

3. Gesto pela Qualidade Total 3.1. Conceitos Fundamentais

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

CAF - O slide da pgina seguinte exemplifica o que se disse anteriormente

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

4.6.1. 10 Passos para aplicar a CAF

Fonte: DGAEP (site oficial)

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

4.6.2. Estrutura do Relatrio Global

Estrutura do Relatrio Global Auto-Avaliao & Plano de Melhorias

Preparao e conduo da autoavaliao

Aces de melhoria implementadas durante a AA

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

4.6.3. Estrutura do Plano de Melhorias

Viso geral do Plano de Melhorias (PM)

Fichas para cada aco de melhoria (AM) com os seguintes elementos:

Planeamento das Aces de Melhoria

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

As ultimas Reformas/Medidas de Modernizao Administrao Pblica Nacional

Algumas medidas estabelecidas

SIAD (Avaliao do desempenho)

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

As ultimas Reformas/Medidas de Modernizao Administrao Pblica Nacional

Diplomas legais produzidos e estruturas criadas

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

b. Transformar a viso e a misso em objectivos estratgicos (longo e mdio prazo) e objectivos e

c. Estabelecer um quadro de valores, nele incluindo neste a transparncia, a tica, o princpio do

d. Reforar a confiana mtua e o respeito entre os lderes/gestores/colaboradores (ex. definindo

Pontuao do subcritrio e justificao

http://www.helder-guia.com, Gesto por Objectivos

a. Resultados relativos imagem global da organizao (ex. cortesia e igualdade no tratamento;

Pontuao do subcritrio e justificao