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Universidade Federal de Pelotas Ncleo de Pesquisa, Ensino e Extenso em Pecuria PEC Gesto de Pessoas

Aplicando Pessoas

Andressa Curtinaz Liziane Vianna Andressa Maffi

Orientao de Pessoas

Organizao
Constituda por pessoas
Exercem seus papis

Controladas, gerenciadas Por determinadas pessoas

Produto Final
RECRUTAMENTO PROBLEMA BSICO

Processo de aplicar pessoas

Abordagem Tradicional

Abordagem Moderna

MODELO MECNICO

MODELO ORGNICO PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

nfase na Eficincia Fatores higinicos Estabilidade Conservantismo Permanente e definitivo

nfase na Eficcia Fatores motivacionais Instabilidade e mudana Inovao e criatividade Provisrio e utvel

Orientao de Pessoas
Primeiro passo para adequao do funcionrio

dentro da organizao...
Posicionamento nas atividades da empresa
Esclarecer o papel Objetivos

Apenas possuir recursos no o bastante , pois necessrio saber us-los adequada e produtivamente

Competncia organizacional

O que cultura organizacional?


Conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao.

Modo institucional de pensar e agir...


Que pode ser expresso: Maneira de fazer seus negcios Tratar seus clientes e funcionrios Grau de autonomia das unidades Lealdade dos funcionrios com a empresa

Aspectos da cultura organizacional


ASPECTO FORMAIS E ABERTOS CULTURAS BEM SECEDIDAS Polticas Diretrizes Mtodos e procedimentos Objetivos Estrutura Organizacional ASPECTO INFORMAIS E OCULTOS Percepes Entendimentos Atitudes Valores Padres de interao informais Relaes Afetivas

Componentes visveis e publicamente observveis, orientas para aspectos operacionais e de tarefas

Componentes invisveis e cobertos, afetivos e emocionais , orientados para aspectos sociais psicolgicos.

Componentes da cultura organizacional


Os diferentes nveis:
ARTEFATOS: Coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao.
Ex: Produtos, servios e padres de comportamento do membro de uma organizao;

VALORES COMPARTILHADOS Valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas as quais elas fazem o que fazem. PRESSUPOSIES BSICAS Crenas inconscientes, percepes, sentimento e pensamentos.

Tipos de Cultura
CULTURAS ADAPTATIVAS Administradores se preocupam com todos aspectos : principalmente os ligados aos clientes, e mudam mesmo que isso traga riscos Cuidado com os clientes, investidores e empregados; Valor: FATOR VALOR S PESSOAS Aceitam idias para mudanas, tanto de cargos a abaixo ou acima. CULTURAS CONSERVADORAS Administradores no mudam suas estratgias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com mudanas no seu trabalho

Administradores, cuidam principalmente de si mesmos e do seu grupo de trabalho. Valor: ORDEM E REDUO DE RISCOS

Exemplos do tipo de cultura...


Cultura tipo EQUIPE DE FUTEBOL... Valoriza o talento, a ao empreendedora e o comprometimento: DANDO RECOMPENSAS FINANCEIRAS E RECONHECIMENTO INDIVIDUAL Cultura tipo CLUBE... Enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o bem das pessoas: ACREDITAM NO PROCESSO DEGRAU A DEGRAU DA CARREIRA PROFISSIONAL

Exemplos do tipo de cultura...


Cultura Tipo FORTALEZA... Pouca segurana no emprego, mentalidade de sobrevivncia: OPORTUNIDADE DE FAZER REVIRAVOLTAS Cultura Tipo ACADEMIA... Valoriza as relaes a longo prazo: CRESCIMENTO SISTEMTICO DA CARREIRA Devido ganho de experincia e habilidades TREINAMENTO REGULAR

QUAL TIPO DE CULTURA MAIS ADEQUADA PARA VOCS????

Socializao da Organizao
Maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra aos costumes e funcionalidades da empresa.

ADAPTAO ENTRE EMPREGADO E EMPRESA: SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL PERSONALIZAO

A empresa adapta as pessoas s suas convenincias

As pessoas adaptam a empresa s suas convenincias

MTODO DE SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL

Processo Seletivo

Contedo do cargo

Supervisor como tutor

Grupo de trabalho

Programa de integrao

Principais itens de um programa de socializao...


Misso e objetivos globais da organizao; As polticas e diretrizes da organizao; A estrutura da organizao e as suas unidades; Produtos e servios oferecidos; Regras e procedimentos; Procedimentos de segurana no trabalho; Arranjo fsico e instalaes que o novo membro ira utilizar;

Assuntos Organizacionais

Relacionamentos

Apresentao aos superiores e aos colegas de trabalho

Principais itens de um programa de socializao...


Benefcios Oferecidos

Horrio de trabalho, de descanso e de refeio; Dias de pagamento; Programa de benefcios sociais oferecidos;

Deveres do novo participante

Responsabilidades bsicas confiadas ao novo funcionrio Viso geral do cargo Tarefas Objetivos do cargo Metas e resultados a alcanar

Modelagem do Trabalho

Cargo
O que ?
o conjunto de atividades desempenhadas por uma pessoa.

Define nveis hierrquicos

Cargo X

Como desenhar um cargo?


Tipos de atribuies e tarefas

Como as tarefas devero ser desempenhadas


A quem o ocupante do cargo deve se reportar Quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir

MODELOS DE DESENHO DE CARGOS Clssico Humanstico Contingencial

Modelo Clssico ou Tradicional


Separao entre o pensar e o executar.

A pessoa como apndice da mquina

Caracterstcas

Fragmentao do trabalho nfase na eficincia


Permanncia

Modelo Clssico ou Tradicional


Desvantagens
Cargos simples e repetitivos tornaram-se montinos Desmotivao pelo trabalho

Trabalho individualizado e isolado


Monoplio da chefia Era da informao Resumindo. O Modelo Clssico utiliza apenas as abilidades manuais e fsicas, desprezando maior bem......A INTELIGNCIA

Modelo Humanstico
Incrementar a interao entre as pessoas
Grupos de trabalho integrado e cooperativista Visando a satisfao individual Sem afetar o cumprimento das tarefas e o fluxo do trabalho

Primeiros conceitos de liderana, motivao e comunicao

Resumindo. O Modelo Humanstico substituiu a nfase nas tarefas pela nfase nas pessoas e nos grupos sociais

Modelo Contingencial de Cargos


Caracterstcas
Utiliza trs variveis:
AS PESSOAS A TAREFA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PESSOAS, TAREFAS E ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No fixo e padronizado

Visa produtividade e qualidade Objetivos definidos em conjunto


Enriquecimento dos cargos

Modelo Contingencial de cargos

Variedade Caractersticas de TODOS os cargos:


Autonomia Significado das tarefas Identidade com as tarefas

Retroao

Modelo Contingencial de cargos


Fatores motivacionais
Enriquecimento dos cargos Vertical

Horizontal
Elevada motivao no trabalho

Vantagens

Desempenho com qualidade


Satisfao Reduo de faltas e de desligamentos

Modelo Contingencial de cargos


Fatores motivacionais Percepo do significado o trabalho Percepo da responsabilidade pelos resultados Conhecimentos dos resultados do trabalho

Como descrever um cargo?


O que o ocupante faz?
Como faz? Sob quais condies faz?

Por que faz?

Descrio do cargo

Ttulo do cargo Sumrio das atividades Principais responsabilidades

Como analisar um cargo?


Exigncias do cargo

Capacidade Habilidade

DESCREVER

ANALISAR

O que avaliao do desempenho???


Avaliao do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, dos resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento.
Avalia qual o valor a excelncia e as qualidades de uma pessoa e sobretudo, qual sua contribuio para o negcio da organizao.

Atravs dessa avaliao consegue-se resolver problemas de desempenho, melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.

Avaliao do desempenho....
necessrio em empresas para avaliar: Financeiro; Operacional; Tcnico; Vendas e marketing; Qualidade dos produtos, produtividade da empresa, atendimento ao cliente;

Desempenho Humano

.....do vida a organizao

Por que avaliar as pessoas???


Razes pelas quais as empresas avaliam seus funcionrios: Promoes Transferncias Demies Sugestes ao funcionrio.

Pontos negativos....
-O avaliado entende sua avaliao como uma recompensa ou punio. D-se mais nfase ao preenchimento de formulrios do que a avaliao crtica e objetiva do desempenho. Quando quem avaliado entende o processo como sendo injusto ou tendenciosa. Comentrios negativos do avaliador levam a uma reao negativa do avaliado.

Avaliaes que no levam a nada, no agregam valor a ningum

Quem deve avaliar o desempenho??

Auto avaliao

Avaliao de 360

O gerente

Avaliao para cima


Individuo e o Gerente

Equipe de trabalho

rgo Rh

Mtodos tradicionais de avaliao do desempenho

Industria

mtodo mais adequado

Perfil dos Funcionrios

Escalas grficas Escolha forada Pesquisa de campo Incidentes crticos Lista de verificao

Escalas grficas

Tabela de dupla entrada


Linhas
empresa.

fatores de avaliao

*Os fatores de avaliao e o nmero de fatores a serem avaliados depende de cada

Colunas

graus de avaliao

*Os graus variam numa escala de 1-5 (timo, bom,regular,sofrvel e fraco)

Fatores
PRODUCO (Quantidade de trabalho realizado)

timo

Bom

Regular

Sofrvel

Fraco

Qualidade (Esmero no trabalho)


Conhecimento do trabalho (Pericia no trabalho) Compensao de situaes(capacid ade de resolver os problemas)

Criatividade (capacidade de inovar)


Compreenso de situaes
(capacidade de resolver problemas)

Realizao

Desempenho por escalas grficas


CONTRAS -Superficialidade e subjetividade na

PRS

-Facilidade do planejamento e de construo do instrumento de avaliao. -Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao. -Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos. -Facilidade na comparao de resultados de vrios funcionrios. -Fcil retroao de dados ao avaliado.

avaliao do desempenho -Produz efeito de generalizao. -Peca pela categorizao e homogeinizao das caractersticas individuais. -Limitao dos fatores de avaliao:funciona como um sistema fechado -Rigidez e reducionismo no processo de avaliao. -Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado. -Avalia apenas o desempenho passado.

Escolha forada

Para eliminar a superficialidade do mtodo de escala grfica.


Blocos com frases....
Avaliador obrigado a escolher a frase que mais se aplique ao funcionrio.

Ou ento...
escolher a que mais representa o desempenho do funcionrio e a que mais se distncia dele.

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome:______________Cargo:______________ Departamento:

Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel

Dificuldade em lidar com pessoas n Tem bastante iniciativa Gosta de reclamar Tem medo de pedir ajuda

+ -

Tem esprito de equipe Gosta de ordem No suporta presso Aceita criticas construtivas

Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrios lento e democrtico Conhece o seu trabalho

Tem boa aparncia pessoal Comete muitos erros Oferece boas sugestes Decide com dificuldade

Nunca se mostra desagradvel Produo razovel Tem boa memria Expressa-se com dificuldade

Escolha forada

PRS - Evita o efeito de generalizao;

-Tira a influncia pessoal do avaliador;


-No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao;

CONTRAS -Complexidade no planejamento e na construo do instrumento; -No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao; -No provoca retroao de dados, nem permite comparaes; -Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados; -Nenhuma participao ativa do avaliado;

Pesquisa de campo

um dos mtodos tradicionais mais completos..... Especialista em avaliao + gerente


Entrevistam o funcionrio Quatro etapas...
Entrevista de avaliao inicial Entrevista de anlise complementar

Anlise complementas

Planejar providncias e acompanhar resultados posteriores.

AVALIAO DO DESEMPENHO Nome__________________Cargo_______________________Departamento_________


1-O que voc poderia dizer a respeito do desempenho do funcionrio? 2- O desempenho foi: . Mais do que satisfatrio? .Satisfatrio? .Insatisfatrio?
3-Porque o desempenho foi satisfatrio/insatisfatrio? 4-Que motivos podem justificar esse desempenho? 5-Foram atribudas responsabilidades ao funcionrio? 6-Porque o funcionrio teve de assumir essas responsabilidades? 7-Ele possui qualidades e deficincias?

Avaliao inicial

Anlise complementar

8-Que tipo de ajuda o funcionrio recebeu? 9-Quais foram os resultados? 10-Ele possui qualidades e deficincias
11-Que outros aspectos de desempenho so notveis? 12-Que plano de ao futura recomenda ao funcionrio? 13-Indique, ordem prioritria, dois subttulos para o funcionrio? 14-Houve mudanas de substituio em relao a avaliao anterior?

Planejamento

Acompanhamento

15-Que avaliao voc d a este funcionrio?Acima ou abaixo do padro 16-Este desempenho caracterstico do funcionrio? 17-O funcionrio foi avisado de suas deficincias? 18- O funcionrio recebeu novas oportunidades para melhorar?

Pesquisa de campo

PRS -Envolve a responsabilidade de linha

CONTRAS -Custo operacional elevado por exigir

e funo de staff(o DRH acessria) na avaliao do desempenho;

acessria de especialistas;

- Processo de avaliao lento e -Permite planejamento de aes para demorado; o futuro(como programas de - Pouca participao do avaliado, tanto treinamento, orientao, na avaliao como nas providncias; aconselhamentos;
-Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance de resultados;

Incidentes crticos

Utiliza Extremos
PRS

Desempenho altamente Positivo

Desempenho altamente negativo

*pontos extremos de cada funcionrio

CONTRAS *No se preocupa com aspectos normais do desempenho.


*Fixa-se em poucos pontos do desempenho

*Avalia o desempenho excepcionalmente bom e o excepcionalmente ruim. *Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho.Excessos positivas devem ser ressaltadas e melhor aplicadas e as negativas eliminadas ou corrigidas. *Mtodo de fcil montagem e fcil aplicao

Lista de verificao

Relao de fatores a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada fator recebe uma avaliao quantitativa.

....forma de escalas grficas simplificado.

Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho

So... Burocratizados, rotineiros e repetidos.


Tratam as pessoas como homogneas, padronizadas.

Mtodos Modernos de avaliao do desempenho

Caracteriza-se por...
Auto-avaliao e auto-direo das pessoas; Participao do funcionrio em seu prprio planejamento pessoal; Foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho;

Avaliao participativa por objetivos (APPO)


democrtica, participativa,envolvente e motivadora
SEIS ETAPAS!!!

Formulao de objetivos consensuais

Comprometimento no cumprimento do objetivos

Negociao com o chefe do recursos necessrios

Desempenho

Monitorao do desempenho, comparando com os objetivos

Retroao intensiva e continua avaliao conjunta

Aplicaes da avaliao do Desempenho


Processo de recompensar pessoas

Processo de agregar pessoas

Processo de aplicar pessoas

Processo de manter pessoas

Processo de desenvolver pessoas

Processo de monitorar pessoas

OBRIGADA PELA ATENO DE TODOS!!!